4.

AUDITORÍAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

4.1. Qué es una auditoría de gestión de mantenimiento
El objetivo que se persigue al realizar una auditoría no es juzgar al responsable de
mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qué situación se
encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar
puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados.

Un departamento modélico de mantenimiento persigue un objetivo: máxima

disponibilidad al mínimo coste.

 Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización

necesario.
 Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas que
sea necesario llevar a cabo.
 Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible
 Disponer de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay
que atender
 Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos
necesarios
 Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible
 Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las tareas
de mantenimiento
 Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo
 Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías
o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción
 Disponer de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que
permita a los responsables tomar decisiones.

4.2. Para qué sirve una auditoría de mantenimiento

 Determina si la gestión de los principales aspectos relacionados con el
mantenimiento es la adecuada
 Puede utilizarse para una negociación con los principales seguros, sobre todo si el
estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio
 Es una herramienta de mejora
  Determina si un contratista de mantenimiento está realizando un trabajo adecuado
en las instalaciones

4.3. Empresas y sectores interesados en la realización de auditorías de gestión

Las empresas que requieren auditorias de mantenimiento son las que deseen ver
la calidad de mantenimiento, las empresas con grandes contratos con personal de
mantenimiento, empresas deficiencias en el diseño o a una gestión inadecuada de la
producción o el mantenimiento, empresas que la seguridad es muy importante debido a
la peligrosidad de las instalaciones.

4.4. Problemas habituales que suelen detectarse en una auditoría de gestión

 Estructura de personal poco adecuada
 Falta o exceso de personal
 Mala estructuración
 Falta de formación del personal
 Fallos en el almacén de repuesto
 Desorden y falta de inventarios
 Almacén mal dimensionado
 Falta de herramienta clave
 Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento
 No se realiza mantenimiento preventivo
 El plan de mantenimiento no es adecuado
 Problemas diversos de seguridad
 Fallos en los permisos de trabajo
 Fallos en la descarga de equipos
 Falta de mentalización en el uso de Equipos de protección individual

4.5. El informe y el plan de acción tras una auditoría de gestión

El objetivo principal de una auditoría de gestión de mantenimiento es identificar todos
aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y de
gestión Por tanto, el informe de la Auditoría debe describir la situación en que se
encuentra cada uno de los aspectos analizados. Además, el informe debe proponer los
cambios es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones Es importante
que el plan de acción contemple, además de las recomendaciones o propuestas, un
responsable para su realización y una fecha máxima en la que deberá llevarse a cabo cada
una de las acciones propuestas.
4.6. La contratación de auditorías de gestión
Es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada al trabajo habitual de
mantenimiento en la planta.
Las características más importantes que debe tener la empresa auditora son las
siguientes:
 Debe tener crédito y prestigio industrial
 Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda.
 Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento.
 Debe tener experiencia en la realización de este tipo de trabajos, y haber
desarrollado la metodología necesaria para llevarlos a cabo.

En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca
bien el entorno de mantenimiento.
 Debe ser minucioso y observador
 Es conveniente, aunque no imprescindible, que no esté involucrada en el día a
día del departamento.
 Debe ser constructivo en sus apreciaciones
 Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su
informe sea fácilmente entendible por cualquier persona

5. IMPLANTACIÓN DE RCM
5.1. Que es RCM

RCM (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más

dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y
que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas.

RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación,
sus consecuencias y la forma de evitarlos. Sin embargo el uso extendido del nombre
“RCM” ha llevado a que surjan un gran número de metodologías de análisis de fallos que
difieren significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”.

Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos
criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM”
surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012.

5.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone.

Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y disminuir
costes de mantenimiento.
 Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas
 Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos
que tratan de evitarlos
 Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad
de la planta
Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:
 Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de
una planta industrial o una instalación.
 Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento
 Modificaciones o mejoras posibles.
 Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables para
la empresa.
 Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta
para afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.
5.3. El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el RCM
El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos: Durante
el proceso de análisis debe contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que
compone la planta.

1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema?

2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?

3. ¿Cuál es la causa de cada fallo?

4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?

5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo?

6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para
cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que

componen el sistema que se está estudiando

Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema

Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos

Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior

Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo

Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los
fallos.

Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías.

Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas

5.4. La contratación externa de la implantación de RCM y el proceso de

implantación
Es más habitual contratar el servicio con una consultoría especializada en la
implantación de RCM o con una empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este
servicio

 Cursos o sesiones de formación para las personas directamente involucradas en

el proceso de implantación
 Selección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de
que no se vaya a implantar en toda la planta.
 Planificación del proceso
 Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que
participan todos los técnicos designados de las diferentes áreas.
 Aplicación de las medidas preventivas
 Análisis de los resultados obtenidos
 Selección de un nuevo equipo o área en el que realizar la implantación de RCM

6. IMPLANTACIÓN DE TPM
6.1. Que es TPM
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es una filosofía de mantenimiento cuyo
objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos. Esto
supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
  Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los
equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al

proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de
mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la
disponibilidad se basa en cinco principios fundamentales:

 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

TPM identifica seis fuentes de pérdidas que reducen la efectividad por interferir con la
producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas
de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella.

3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la

operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.

4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que

produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes
de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a

estudiar propuestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el análisis sea
realizado en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben
ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

6.2. La implantación de TPM

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa
que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción.

Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy

sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de
pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más
calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano,
no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está
descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que
requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que
impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.

Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para
desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial.

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.

Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

Fase 4. Inspecciones generales.

Fase 5. Inspecciones autónomas.

Fase 6. Orden y Armonía en la distribución.

Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad.

6.3. Tiempo necesario

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele
desarrollarse de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica

TPM
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los
niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los
conceptos de TPM.
3. Se crean organizaciones para promover TPM.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa
TPM.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa
de todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da al programa TPM con
una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la
empresa.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la
planta.
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente después de la partida oficial.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la efectividad
de la implantación.
6.4 La contratación externa de la implantación de TPM
Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un
servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el
mantenimiento productivo total.