Fase 3 207115 18

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería

FASE 3
DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT Y LOGÍSTICA
DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y

LOGISTICA
FASE 3
CONFIGURAR LA RED PARA UNA EMPRESA Y DESCRIBIR PROCESOS SEGÚN

GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TEGNOLOGIA E INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
UDR BARRANCABERMEJA
SEPTIEMBRE 07 DE 2018
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 2
OBJETIVOS ................................................................................................................................... 4
OBJETIVO GENERAL.............................................................................................................. 4
OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................................... 4
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ZARA .................................................................................. 6
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD ........................................................................................ 17
1. CONFIGURAR LA RED ESTRUCTURAL PARA LA EMPRESA ZARA. ..................... 17
 IDENTIFICAR LOS MIEMBROS DE LA RED DE ZARA ........................................ 17
 LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA RED DE ZARA .......................... 18
 EJEMPLO DE TIPOS DE VÍNCULOS DE PROCESOS (ADMINISTRADO,
MONITOREADO, NO ADMINISTRADO Y NO PARTICIPANTE), PARA LA RED
ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA ZARA (ADEMÁS DE SEÑALIZARLOS EN EL
DIAGRAMA SE DEBEN EXPLICAR) .............................................................................. 27
FASE 3
2. EXPLICAR CÓMO SE APLICAN O APLICARÍAN LOS 8 PROCESOS

ESTRATÉGICOS (SEGÚN LAMBERT) EN LA EMPRESA ZARA. .................................. 30
3. CUADRO COMPARATIVO DONDE SE PRESENTEN LOS PRINCIPALES
ENFOQUES EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ASÍ: ................................................... 38
4. SEGÚN LA LECTURA “CONFIGURACIONES GENÉRICAS”, IDENTIFICAR Y
EXPLICAR LA ESTRUCTURA GENÉRICA QUE SEGÚN EL GRUPO DE TRABAJO
COLABORATIVO, MÁS IDENTIFICA EL SUPPLY CHAIN O RED DE VALOR DE LA
EMPRESA ZARA. ................................................................................................................... 42
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 44
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................................... 45
INTRODUCCIÓN
En este trabajo correspondiente a la Fase 3 del curso de Profundización Supply Chain Management
y Logística, se toma como referencia a la empresa ZARA, la cual es objeto de estudio, se realiza
la identificación de los miembros y la configuración de la red estructural (Supply Chain)
identificando los proveedores de primer nivel primarios y proveedores de primer nivel
secundarios, proveedores de segundo y tercer nivel, los clientes de primer nivel, segundo nivel,
etc. Hasta llegar al consumidor o usuario final.
Los nuevos conceptos de gestión de la cadena logística como el Supply Chain Management
(SCM), han aparecido estos últimos años. Son un conjunto de prácticas de la cadena logística y
apunta al despliegue de procesos de la empresa según una nueva lógica. Inscribe a la empresa en
FASE 3
el centro de un conjunto de flujos de compra, ventas, producción, que van desde el proveedor del
proveedor al cliente del cliente.
El Supply Chain Management hace referencia a las herramientas y métodos cuyo propósito es
mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de
entrega, el término producción "Justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las
existencias a lo largo de toda la cadena de producción.
Una de las áreas donde empresas y organizaciones tienen margen para crecer es la gestión
logística, del transporte y de la cadena de suministro, hablar hoy en día de logística, transporte y
cadena de suministro implica necesariamente hablar de organizaciones globales, de gestión del
cambio y de adaptación a los avances tecnológicos, posibilidades y necesidades de relación y
operación en un contexto internacional.
Para atender el reto de comienzos del Siglo XXI, los ejecutivos están descubriendo y aplicando
como alternativa el paradigma emergente de la competencia entre redes y que la integración y
administración exitosa de los procesos clave de negocio a través de los miembros del Supply Chain
de la empresa ZARA, determinará el éxito de la compañía individual. Dentro de las actividades
programadas en esta materia se implementa la estrategia de aprendizaje colaborativo aplicando
la práctica e investigación, fundamentado en la confianza mutua de cada uno de los miembros del
grupo para alcanzar las metas.
Este trabajo se realiza con el propósito de dar cumplimiento a los requerimientos dados para dar
cumplimiento al avance del proceso final. El enfoque de este trabajo consiste en aplicar los
principios encontrados en las referencias bibliográficas de la unidad 1 a la empresa ZARA.
Cuando se logra dar un buen apoyo a las redes del Supply Chain, las empresas alcanzan beneficios
que jamás pudieron esperar. Pequeñas estrategias y tácticas representan para la compañía
disminución significativa en costos y un paso a paso en la construcción de una política de
integración y creación de procesos eficientes.
Por tanto vemos que el SCM, implementa ocho procesos para que tanto la gestión estratégica y
operacional de una empresa, pueda tener el máximo provecho en el desarrollo de sus procesos
productivos e impacte de manera positiva su negocio, es por ello que aplicamos dichos procesos
del SCM a la empresa ZARA.
FASE 3
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar la configuración estructural de procesos y supply chain para la empresa ZARA miembro
del grupo empresarial.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Establecer los miembros del supply chain de la empresa zara (clientes y proveedores)
 Identificar las dimensiones estructurales de la red del supply chain (estructura horizontal)
 Identificar y explicar la estructura genérica que según el grupo de trabajo colaborativo más
identifican el supply chain o red de valor de la empresa ZARA
FASE 3
 Indicar como se llevaría a cabo un vínculo de procesos: administrativo, monitoreado. no

administrado y no participante para la red estructural de empresa zara.
 Identificar los principales conceptos y características del enfoque transaccional de APICS
SCOR MODEL
 Identificar y explicar la Estructura genérica, más identifica el Supply Chain o Red de Valor
de la empresa ZARA Según la lectura “Configuraciones Genéricas”
FASE 3
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ZARA
Zara es del sector textil, es una de las principales empresas de moda internacional que ofrece sus
productos de moda y de calidad donde abarca estilos muy diferentes y únicos, desde la ropa casual,
informal, hasta la formal, pasando por vestidos y trajes de fiesta para eventos, la cual pertenece al
FASE 3
Grupo Inditex “Industria de Diseño Textil”, es un grupo multinacional de fabricación y

distribución textil, también es uno de los mayores grupos de distribución de moda en el mundo.
El Grupo Inditex lo conforman 8 empresas entre ellas son: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe, donde Zara es la marca principal de esta
cadena.
RESEÑA DE LA EMPRESA
A continuación se dará un repaso de la trayectoria de Zara desde el inicio de la actividad textil de

la compañía en 1963 hasta la actualidad.
- 1963: El Grupo Inditex nació y fue fundada por Amancio Ortega Gaona una empresa dedicada
a la fabricación de prendas de vestir.
- 1975: Zara abre la primera tienda en España.
- 1976-1984: La visión de la moda de Zara es bien recibida por sus consumidores, lo que permite
su expansión con nuevas tiendas en las principales ciudades españolas.
- 1985-1987: Creación de Inditex como cabecera del grupo de empresas. Los fabricantes del Grupo
centran toda su producción en Zara y crea las bases de un sistema de distribución que pueda
cumplir con las necesidades del mercado a un ritmo de crecimiento muy rápido.
- 1988: En diciembre Zara abre su primera tienda fuera de España en Portugal.
- 2007: Zara abre establecimientos en cuatro mercados nuevos: Croacia, Colombia, Guatemala y
Asia.
FASE 3
- 2010: Inditex abre sus primeras tiendas en Bulgaria, India, Kazajstán, ampliando su presencia a
77 mercados.
- 2011: El Grupo presenta el nuevo Plan Estratégico Medioambiental: «Inditex Sostenible 2011-
2015", con el fin de conciliar el crecimiento económico del Grupo con el cuidado del entorno
social y la protección del medioambiente.
- 2012: La compañía lanza tiendas online de todas sus marcas y abre Zara online en Estados Unidos
y Japón.
- 2013: Inditex implanta la nueva imagen de sus marcas en tiendas más grandes.
Zara ha ido evolucionando con el paso del tiempo hasta ser una empresa de moda internacional,
se muestra una línea de tiempo.
Misión:
El grupo empresarial INDITEX a través de su empresa ZARA desarrolla prendas de ropa fashion
de una calidad media cumpliendo las expectativas del cliente y aún excelente precio para los
jóvenes y adultos. Nuestras tiendas se encuentran en las principales ciudades del mundo. Con una
FASE 3
colección nueva cada dos semanas por nuestro excelente manejo en la parte logística de nuestra
cadena de almacenes para así mantener a nuestros.
Visión
Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas de vestir que
puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los
diferentes diseños y modas.
Valores:
- Compromiso
- Confianza
- Creatividad
- Ética profesional
- Confianza
- Lealtad
Clientes externos
Zara busca una total satisfacción con sus clientes, la cual, el diseño de sus productos están
estrechamente relacionado con sus clientes. Con la ayuda de sus equipos especializados que
reciben de forma constante la información acerca de las decisiones de los clientes en cada una de
las tiendas que ayuda a dar forma a sus ideas, tendencias y gustos, es decir, que los clientes son el
impulso que pone en marcha el proceso de creación de nuevas prendas.
Zara comparte la pasión responsable por la moda entre un amplio grupo de personas, culturas y
generaciones. Entre sus principales clientes es para el público al general tanto a hombres, mujeres
y niños. Ya que cuentan con una división de esta tienda es Zara Kids, línea dirigida al público
infantil, de 0 a 14 años.
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Clientes internos
- Inditex diseña sus modelos a partir de la información obtenida por dos vías:
1. 1.200 diseñadores que visitan los lugares frecuentados por su público objetivo, para
desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo.
2. El personal de las tiendas informa sobre el grado de aceptación de cada mercancía y
demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes.
- La retroalimentación a través de las tiendas.
- Los trabajadores reciben una formación específica para el trabajo que desempeñan.
Catálogo de Productos
FASE 3
Zara es del sector textil la cual entre sus principales productos son todo tipo de variedad de ropa
de acuerdo a la tendencia y a la temporada ya que siempre adapta la moda al gusto del cliente, ya
que Zara saben dos cosas muy bien: captar tendencias y producir rápido. A continuación se
presentan algunos productos principales de acuerdo a sus clientes.
FASE 3
FASE 3
Guía de tallas para la mujer
- Sistema de producción es Fast Fashion ya que Zara investiga nuevas tendencias, diseña, compra
materias primas y produce prendas de ropa propias y las distribuye a sus tiendas. De ese modo,
Zara consigue tener respuestas rápidas a las tendencias de moda y preferencias de los
consumidores y así consigue anticiparse a las acciones de competencia.
- Zara tiene un sistema Flexibilidad en acordar los plazos de cada fase funcional, reduce al mínimo
el stock de los almacenes, evita roturas de stock en cualquier fase de producción, consigue
economías de escala y aumenta la rotación de productos.
- Las colecciones se renuevan cada 2 veces a la semana y han sido diseñados por los fabricantes
tradicionales, la cual, el valor del producto es diseñado y siempre están a la moda con modelos
únicos.
- La ropa es de calidad media, pensada para una duración determinada, ya que la moda es efímera.
- El precio de sus productos son accesibles.
FASE 3
Lema de Zara Es: “Un producto seguro comienza con un diseño responsable y culmina con un
correcto procedimiento de comercialización”.
-En la actualidad la moda de Zara tiende a generar un modelo de responsabilidad con el
medioambiente, el cual infiere que el sector se oriente al diseño y producción de colecciones
ecológicas fabricadas con algodón orgánico, así como calzado.
Además el enfoque moderno está proyectado para la construcción de “eco tiendas” que permitan
reducir el consumo energético.
El compromiso de Zara por un diseño de prendas responsable, que potencia el uso de materias
primas y fibras textiles obtenidas a partir de sistemas de producción tradicional y fibras
sostenibles, que evitan la contaminación de suelos y aguas.
Presencia mundial de Zara
En la actualidad el Grupo Inditex ha continuado su expansión comercial, afianzando su presencia

global de tal modo este grupo está presente en 88 mercados de los cinco continentes con más de
6700 tiendas en el mundo donde Zara representa 2100 tiendas en el mundo. A continuación se
muestra una tabla y un mapa donde se describe y se ubican las tiendas en el los 88 mercados.
Presencia mundial de Zara
Tabla N° 1. ´PLANTAS DE PRODUCCION Y CENTROS DE DISTRIBUCION
Ventas en
Continente Tiendas Mercado tiendas
Europa 1349 45 51%
América 258 18 20%
Asia y el resto
del mundo 493 25 28%
Total 2100 88 100%
FASE 3
Decisiones de localización
Decisiones de localización
Las tiendas de Zara son clave para el Grupo de Inditex como punto de contacto directo con el
cliente, a la vez que son fuente de inspiración para equipos comerciales y diseñadores del grupo.
Es por ello que la ubicación de sus tiendas es clave, llegando incluso a esperar años antes de entrar
en un nuevo país hasta encontrar el local más adecuado.
Busca ubicaciones muy transitadas, en zonas privilegiadas de las ciudades, muchas de ellas con
un altísimo costo por m2. Asimismo en Inditex se intenta que los locales sean lo más diáfanos
(Que tenga una gran cantidad de luz) posible, con una gran planta para evitar subir escaleras o
ascensores que desanimen a los clientes a recorrer las plantas superiores de la tienda.
También la mejor forma que tiene de promocionar sus productos es el diseño de su establecimiento.
Por ello, uno de los puntos que más cuidan en su estrategia es la decisión de la ubicación de las
tiendas. Un ambiente cuidado, elegante, agradable, lujoso son algunas características que ofrece
Zara a su consumido.
FASE 3
Centro Logísticos de Zara

La sede del Inditex se encuentra, desde su origen, en la localidad de Arteixo, próxima a Coruña
(Galicia). Allí se ubican, además de la sede corporativa, la sede de Zara y varias fábricas textiles
propiedad del Grupo y una de sus plataformas logísticas. Todas ellas cuentan con instalaciones
específicas de diseño y sus propios centros logísticos, desde los que se distribuye simultáneamente
a todas las tiendas del mundo dos veces por semana.
Inditex cuenta con nueve centros logísticos en funcionamiento en España y un décimo en
construcción en la localidad de Cabanillas del Campo, en Guadalajara.
Donde cada una de las marcas del Grupo tiene en sus propias sedes, Inditex cuenta con otras dos
grandes plataformas logísticas en Zaragoza y Madrid, desde donde distribuye a las tiendas de Zara.
FASE 3
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
1. CONFIGURAR LA RED ESTRUCTURAL PARA LA EMPRESA ZARA.
 IDENTIFICAR LOS MIEMBROS DE LA RED DE ZARA
ESTRUCTURA DE RED DE LA EMPRESA ZARA EN COLOMBIA
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR
2N 1N 1N 2N
Internacionales
Procesos no Almacenes de
Sedatex: Telas:
administrados Superficies grandes
-Tejeduría,
Productores de Velos de seda Almacenes
Telas de Hong de Cadena
Kong Nacionales
Reparación de Almacenes de grandes
Procesos
urdimbre y encollado superficies
integrados
Administrados D
Productores de Proceso de Corabastos y I
P seda Tintado Plazas S
R Mayorista T
O R
V Estampación en I
E rotativa y rotativa Distribuidores mayoristas B
Dawana:
E Acabados, botones, U
Bisutería, ZARA S.A de productos
D agujas, Empresas de I
Accesorios
O transportes D
R Tráetelas: - Mercería: Fluvial O
Ribes & Botones, Elásticos, cierres. terrestre y R
I Casals:Telas, Empresas Transportadoras Aeronáutica
hilos,
N Seda, Flamenca. Nacionales F
Telas del Pozo:
I I
Productores de Telas, Estampados y
C Empresas que N
Algodon algodon
I ofrecen al A
A consumidor L
Miss Costuras: Lanas y telas
L final
Productores de
cuero sintetico Calzado en Guanajuato:
Zapatos para hombre y mujer
Empresas Fuerzas Armadas
productoras de de Colombia
Empresa Retales Puntos de ventas propia
cuerode ganado
Seda y Algodón marca y Distribuidores
Empresas de
Empaques metálicos
y plásticos Procesos
Velos de ceda integrados
Monitoreados
Acabados
FASE 3
Con base en las mejores prácticas internacionales y nacionales, ZARA S.A logró la implantación
y lanzamiento de la herramienta informática conocida como CRM (Customer Relationship
Management), que busca mejorar las interacciones con clientes, administrar todos los puntos de
contacto y ofrecerles canales de comunicación ágiles y de fácil acceso.
La herramienta permite administrar integralmente los procesos de atención de quejas y reclamos,
toma de pedidos, consultas de estados de cuenta, registro de interacciones con clientes y planes de
mercadeo.
Con el fin de ofrecer un mejor servicio de atención a sus grupos de interés, ZARA S.A introdujo
mejoras en su servicio de Call center. El actual Centro de Atención a Clientes brinda un mejor y
mayor servicio debido al incremento del número de asesores. Además, el sistema permite registrar
el número de llamadas que ingresan y conocer el total de llamadas recibidas y las no atendidas
para medir el nivel de servicios prestados.
La cadena Zara mantiene un enfoque centrado en el cliente, monitoreando constantemente sus

gustos y necesidades.
Estrategias:
Personal especializado en street visión en diferentes lugares en todo el mundo, Evalúan la

tendencia de la alta costura asistiendo a las pasarelas y revisando los catálogos de las marcas
lujosas, se envían reportes diarios de ventas de las colecciones en las tiendas y reporte de productos
que los clientes solicitan y no están ese momento en la colección.
 LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA RED DE ZARA
Estructura Vertical:
Indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. La estructura de
ZARA S.A es ancha debido a que posee muchos proveedores y/o clientes y por lo anterior brinda
una excelente estabilidad en lo relacionado con el abastecimiento como en la distribución del
producto.
Posición Horizontal de la Compañía Objetivo:
Para ZARA S.A y sus productos de consumo alimenticio, concluimos que es fuerte en los
extremos, es decir en la parte inicial (abastecimiento, producción) y al final (comercialización y
consumidor), en pocas palabras podemos definir qué ZARA S.A, se encuentra en un punto de
equilibrio entre los proveedores y los clientes, permitiendo de esta manera el posicionamiento de
su producto en el mercado nacional y generando utilidades para la compañía las cuales se han visto
reflejadas no solo por la comercialización de Prendas de vestir para hombres y mujeres, los cuales
se hacen indispensables en el día a día de los consumidores y o empresas para realizar y generar
sus diferentes actividades.
FASE 3
Descripción de procesos estratégicos

Uno de los aspectos que se deben tener en cuenta al establecer procesos estratégicos dentro de la
organización es el conocimiento de sí mismo, de sus debilidades, su entorno, su potencial y de la
competencia, de allí que para el establecimiento de Acuerdos de Productos de Servicios (APS)
que nos permitan ofrecer un producto diferenciado a nuestros clientes, dentro de la cadena de
suministro del Supply Chain, debemos realizar un análisis DOFA, para poder definir en forma
exacta las estrategias de la empresa y de sus operaciones.
Para definir un programa estratégico a largo plazo, deben determinarse bajo los siguientes
aspectos:
Recursos
Objetivos a Líneas de acción necesarios para
cumplir a seguir el desarrollo de
dichas acciones
Los objetivos se han priorizado de acuerdo a su importancia

Para definir la Estrategia de la Empresa, en el entendido que la Estrategia de la Empresa ZARA
S.A, es la sumatoria de todas las estrategias de los subsistemas estratégicos y de la relación entre
cada uno de ellos, la Alta Dirección ha suministrado las directrices o requerimientos
fundamentales que permitan establecer un plan estratégico general:
 Analizar el entorno en que se mueve la empresa ahora, visualizando también su actuación

futura, para detectar posibles oportunidades de negocio y posibles amenazas en su ámbito de
desarrollo.
 Analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.
 Establecer las líneas de actuación de la empresa y la manera en que se transmiten a los demás
subsistemas.
 Implementar sistemas de carácter preventivo y correctivo a nivel corporativo, y que sean
aceptados por los miembros de la organización que se hallen involucrados.
 Definir las prioridades competitivas dentro del sector.
 Definir niveles de calidad meta, tanto de la organización, como los acordados con los clientes.
 Identificar alternativas de productos, servicios y procesos de negocio.
 Definir cuáles son los clientes reales y potenciales estratégicos, cómo lograr atraerlos y lograr
su vinculación.
 Identificar los volúmenes de demanda y los niveles de satisfacción de la misma.
FASE 3
MIEMBROS DEL SUPPLY CHAIN
Los Integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones con las que la
compañía objetivo, interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores y clientes,
desde el punto de Origen al punto de destino final.
ZARA S.A cuenta con una amplia gama de clientes nacionales e internacionales para la colocación
de sus productos. Por segmentos, estos son sus clientes:
Internacionales:
A los distribuidores mayoristas que operan en Colombia, quienes a su vez comercializan estos
productos a la red minorista (JUMBO, MAKRO). En la actualidad los distribuidores mayoristas
nacionales son Los Almacenes de Superficies grandes Internacionales y Nacionales: Compuesto
por 30 clientes en el país caracterizados por su rol de mayoristas, a quienes ZARA S.A entrega el
producto para su distribución en los canales minoristas principalmente para uso doméstico.
PROCESO DE COMPRAS
Extranet privada, en la cual cada proveedor tiene una clave de acceso para consultar cómo
empacar, etiquetar y cuál es el reglamento que rige la negociación.
Centros de compras principales en Barcelona y Hong Kong.
El 50% de la tela que compran es en crudo, lo que permite adaptar esta materia prima para
diferentes colecciones.
El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos
los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el máximo poder
de negociación posible.
PROVEEDORES
La cadena de suministro de Inditex se caracteriza porque más de un 50% de la producción se

realiza en áreas próximas a las sedes y centros logísticos en España.
Los más de 1.500 proveedores que forman la cadena de producción de Inditex se encuentran en
diferentes países, lo que permite asegurar una amplia gama de productos al cliente. Todos ellos
están obligados por los valores de responsabilidad social y medioambiental que definen a Inditex,
recogidos en su Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores.
En la actualidad, Inditex cuenta con diez clústers de proveedores en aquellas áreas geográficas
donde su presencia es mayor y más significativa, esto es, España, Portugal, Marruecos, Turquía,
India, Sudeste Asiático, Bangladés, China, Brasil y Argentina. Estos clústers agrupan el 87% de
la producción total de Inditex.
FASE 3
 Argentina
Inditex desarrolla actividades de RSC de forma especialmente activa en este país desde 2011.
Para esta tarea Inditex mantiene colaboraciones con organismos públicos de verificación, así como
con IndustriALL y otras empresas privadas de auditoría especializadas en estas actividades.
En colaboración con el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), se ha realizado un
proyecto piloto analizando a varios proveedores para evaluar indicadores específicos referentes a
la capacidad de producción de las fábricas.
 Bangladés
La salud y seguridad de los trabajadores es una prioridad para el clúster de Bangladés. En

particular, y en el marco del Acuerdo sobre Prevención de Incendios y Seguridad en Bangladés
(Accord) se ha intensificado la actividad dirigida a la prevención de incendios y a la estabilidad
de los edificios. Para unificar criterios y trabajar de manera conjunta para mejorar las condiciones
de seguridad de las fábricas y velar por los derechos de los trabajadores en Bangladés se ha
participado activamente en distintas plataformas como Buyers Forum Bangladesh e ILO/BETTER
WORK, sindicatos locales y Bangladesh Garments Manufacturers and Exporters Association
(BGMEA).
Además se está llevando a cabo una colaboración con AWAJ Foundation, una reconocida entidad
bangladesí dedicada a la protección de los trabajadores en el sector textil, a través del Programa
From Production Back to Education de desarrollo del Plan de Prevención y Remediación del
Trabajo Infantil.
Dentro del compromiso para el Vertido Cero de sustancias químicas peligrosas, Inditex participa
junto con otras ocho marcas textiles en el proyecto Bangladesh Water PaCT. Esta iniciativa busca
promover un cambio en el sector textil en Bangladés.
Durante cuatro años, Inditex participará en distintas actividades que conllevan una mejora
ambiental y social en los llamados procesos húmedos, es decir, en los procesos de tintado, lavado,
estampado y otros acabados.
En el marco de este proyecto, durante 2013 Inditex seleccionó diez plantas para participar en varios
talleres de sensibilización y reducción del consumo de agua y energía. El asesoramiento que
recibirán estas plantas les permitirá, entre otras cosas, rebajar sus vertidos de aguas residuales y
emisiones, y disminuir sus costes generales entre un 30 y un 50%.
 Brasil
A raíz del acuerdo firmado en 2011 por Inditex con el Ministerio Público de Trabajo y el Ministerio
de Trabajo y Empleo para la consolidación de las condiciones socio- laborales en la cadena de
FASE 3
proveedores de Zara Brasil, en el clúster de Brasil se desarrollan diferentes líneas de actuación

establecidas en la estrategia que desarrolla dicho acuerdo, en colaboración con Uniethos, el Centro
de Apoyo al Migrante (CAMI) y la Missão Paz y el Centro de Direitos Humanos e Cidadania do
Imigrante (CDHIC).
Además se ha formado a proveedores a través de múltiples cursos. Destacan los de moda y gestión
de negocios, impartidos por Uniethos, asesoría a fabricantes, impartida por SENAI (Servicio
Nacional de la Indústria).
 China
El clúster se encuentra adherido a China Corporate Caucus de Ethical Trading Initiative, lo que le
permite compartir buenas prácticas e identificar intereses comunes y prioridades colectivas con
otras empresas y organizaciones internacionales presentes en China, con el objetivo común de
fortalecer el sector textil en el país.
Además, el clúster coordina, junto con el departamento de Medioambiente de Inditex, la
implantación del programa Vertido Cero en China.
De forma adicional Inditex mantiene relaciones con diferentes universidades del país en materia
de formación técnica al equipo local de RSC.
Además Inditex lleva a cabo una colaboración con la universidad tecnológica Zhejiang Sci-Tech.
 España
Inditex tiene su origen en España, y por ello, mantiene estrechas relaciones de colaboración con
sus distintos grupos de interés en el país. El clúster de España supone un impulso formal a la
interacción de la compañía con los distintos actores implicados en la cadena de producción en un
país tan relevante para Inditex.
 India
Entre los distintos proyectos puestos en marcha por el clúster de India con el objeto de fortalecer
la cadena de producción de Inditex en la región cabe destacar su participación, como miembro
fundador, en el Tirupur Stakeholder Forum.
Como continuación del proyecto Sumangali, se inició el proyecto Sowbhagyam, junto con una
ONG especializada, para continuar los esfuerzos de sensibilización sobre derechos de los
trabajadores en comunidades del sur de India. Este programa beneficia a más de 10.000 familias.
Además, gracias a la activa participación en el National Home Working Group de Ethical Trading
Initiative (ETI), se imparte formación a proveedores en sostenibilidad de la cadena de producción
y, particularmente, en buenas prácticas en materia de condiciones laborales de las bordadoras a
mano.
En 2013 se inicia un proyecto para mejorar las condiciones de los trabajadores domésticos,
proporcionando formación en derechos laborales a 23 proveedores y más de 350 agentes.
FASE 3
Además, está en marcha el Proyecto Sakhi –que significa amiga en hindi- en colaboración con St.
Johns Medical College de Bangalore por el que se realizan formaciones sobre la salud de las
mujeres en la industria textil, que han beneficiado a más de 350 trabajadoras.
 Marruecos
Asimismo, en el marco del Acuerdo con IndustriALL, Inditex colabora, a través de sus equipos
locales de RSC en el país, con representantes de sindicatos internacionales y locales, así como con
diversos fabricantes para realizar programas de formación y capacitación a las fábricas del país, y
mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores.
Inditex comenzó en 2013 a cooperar con la Asociación de la Industria Textil de Marruecos
(AMITH).
También se está llevando a cabo una colaboración con Medicus Mundi con el objetivo de mejorar
la salud y el bienestar de los trabajadores de la cadena de producción.
 Portugal
Inditex mantiene también una estrecha colaboración con la Universidad Católica Portuguesa
(Oporto) en materia de identificación y formación de auditores sociales.
Asimismo, en el ámbito del Acuerdo Marco de IndustriALL, se estrechó la colaboración con el
sindicato textil portugués (FESETE).
 Sudeste Asiático
Este clúster tiene como objetivo el fortalecimiento de la cadena de suministro en el sudeste

asiático. Para ello, se han establecido programas y acciones de colaboración directa con
proveedores y fabricantes, así como con distintos grupos de interés locales e internacionales. El
clúster tiene sede en Vietnam y cubre países como Camboya, Indonesia, Tailandia y Filipinas.
 Turquía
La representación de los trabajadores es uno de los ejes de trabajo del clúster de Turquía,
materializados en el desarrollo de sendos proyectos en colaboración con IndustriALL y la
Association for the Support of Contemporary Living (CYDD, en sus siglas en turco).
Inditex e IndustriALL han desarrollado una guía para elegir libremente representantes de los
trabajadores así como distintos seminarios formativos en derechos sindicales.
Proveedores:
 Primer Nivel (1N):

En este primer nivel, se encuentran todos aquellos proveedores de materias primas, con las
cuales se procesan las diferentes gamas de telas, confecciones, zapatos y accesorios que
van directamente hacia los distribuidores y almacenes de cadena.
FASE 3
PAIS PROVEEDOR MATERIA PRIMA

Tela:
-Preparación de urdimbre y encolado
España, Turquía, -Tejeduría
Rumania, Sedatex -Proceso de Tintado
Canadá, etc. -Velos de seda
- Estampación en rotativa
- Estampación digital
-Acabados
Mercería:
-Botones, cierres, elásticos, hilo,
agujas,
alfileres, tijeras, otros accesorios de
Barcelona Tráetelas costura, marcadores, patronaje,
marcadores, etiquetas y lazos,
plastificar
telas y cuellos de guipur
Lanas y telas:
-Telas estampadas
-Patchwork,
-Algodón,
Madrid Miss Costuras -Voile, etc.
-Las lanas, son increíbles, de todos
los
Colores a la última moda.
Madrid, Telas:
Barcelona, - Lanas, Sedas, Estampados,
Sevilla, Málaga, RIBES & CASALS Flamenca,
etc. Algodón y Fantasías.
España RETALES Tela:

Seda y Algodón
Tela:
Madrid TEJIDOS - Algodón, lino, Chanel, Piel de
PAREDES ángel,
Estampado
TELAS DEL Telas:
España POZO -Estampado y algodón
Bisutería
España DAWANDA Accesorios
FASE 3
Bolsos
Mercería:
- Botones, snaps, cintas decorativas,
tijeras, marcadores, accesorios de
Europa TELARIA bolsos,
hilos, tijeras, agujas y alfileres, útiles
de
Patronaje.
La Industria del
Guanajuato Calzado en Zapatos tanto de hombre como
México Guanajuato mujer.
 Segundo Nivel (2N):
En este nivel, se ubican aquellos proveedores que se encargan de redistribuir los materiales o
intermediar para la adquisición de los mismos, en este nivel caben los proveedores importadores
o subcontratistas de un proveedor contratado por la empresa para ofrecer bienes y/o servicios.
Se agrupan en las familias de algodón, polyester, cueros, lino y otras plantas y los cuales no
cuentan con intermediarios.
- Proveedores de Fibras animales como la lana de cría de ovejas y la seda.

- Proveedor de Fibras vegetales como el algodón, el lino y otras plantas
- Proveedor de Fibras químicas: Artificiales y sintéticas
- Proveedores de Cuero de animal para Zapatos
- Transporte Terrestre de Carga
- Cartón para empaque.
- Empresas de empaques metálicos y plásticos
 Tercer Nivel (3N):
En este nivel, es posible identificar a aquellos proveedores que brindan un producto el cual ya
presenta alguna modificación o intervención o algún servicio y permiten un acercamiento con el
cliente.
- Agencias Comerciales y de Ventas.
 Participantes Secundarios o de Soporte:
Estos participantes son compañías que proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los
miembros principales de la red, como son las empresas transportadoras, las entidades financieras,
las litografías, etc.
FASE 3
Clientes y Consumidor Final:
 Primer Nivel (1N):
Como clientes de primer nivel, se encuentran todas aquellas empresas que utilizan los productos
suministrados por ZARA, para producir otros derivados, como son cafeterías, restaurantes, etc.
En la actualidad el Grupo Inditex ha continuado su expansión comercial, afianzando su presencia

global de tal modo este grupo está presente en 88 mercados de los cinco continentes con más de
6700 tiendas en el mundo donde Zara representa 2100 tiendas en el mundo. A continuación se
muestra una tabla y un mapa donde se describe y se ubican las tiendas en el los 88 mercados.
Continente Tiendas Mercado Ventas en Tienda

Europa 1.349 45 51%
Asia 258 18 20%
El Resto Del Mundo 493 25 28%
Total 2.100 88 100%
(Información tomada de Administracion de la cadena de Suministros MTO. Antonio Perez

Camacho; Integranes Delgado rodriguez Jennifer, Flores Plama, Juarez Rivera, Yahuitl
rodriguezhttps://www.inditex.com/es/quienes-somos/nuestra-historia.)
- Internacionales (almacenes de cadena de superficies grandes).

- Nacionales (almacenes de cadena y de superficies grandes).
- Distribuidores mayoristas de productos y centros
- Empresas transportadoras nacionales
- Supermercado minoristas, tiendas, almacenes, estaciones de servicio, instituciones.
 Segundo Nivel (2N):
En este nivel se encuentran aquellos clientes que adquieren los productos a los del primer nivel,
con el fin de realizar una distribución o venta para llevarlo al cliente final, como son las tiendas.
- Almacenes de cadena
- Empresa de transporte fluvial
- Empresas que ofrecen al consumidor final
FASE 3
 Tercer Nivel (3N):
En este nivel se encuentran los clientes que de alguna manera necesitan de la adquisición del
producto, con el fin de desarrollar alguna actividad, en la cual se ve involucrada la utilización de
los mismos.
 Consumidor Final:
Como consumidor final se tiene al usuario que obtiene un producto después de la unificación de
departamentos involucrados en las diferentes etapas por las cuales atraviesa el mismo, como son
(compras, producción, almacenaje y distribución).
 EJEMPLO DE TIPOS DE VÍNCULOS DE PROCESOS (ADMINISTRADO,

MONITOREADO, NO ADMINISTRADO Y NO PARTICIPANTE), PARA LA RED
ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA ZARA (ADEMÁS DE SEÑALIZARLOS EN
EL DIAGRAMA SE DEBEN EXPLICAR)
Tipos de vínculos de procesos Administrativo empresa Zara:
Todas las decisiones de compra de productos a proveedores por parte de Zara están sujetas a
criterios de sostenibilidad: equipos de compra no pueden realizar un pedido al proveedor que
deseen hasta que no haya superado una auditoría inicial, Auditorías pre-assessment: antes de
que un proveedor pueda trabajar con nosotros, le auditamos sin previo aviso para garantizar
que tanto él como todas las instalaciones que tenga previsto utilizar cumplen con los
requisitos de nuestro Código de Conducta. En caso de superar este filtro, firma los Requisitos
Mínimos de Inditex –que incluyen compromisos sociales, medioambientales y de salud y
seguridad del producto– y a partir de ahí comienza nuestra relación comercial. También
realizamos auditorías pre-assessment a todas las fábricas nuevas que nuestros proveedores
proponen incorporar a nuestra cadena de suministro.
Cifras en apoyo constante para los proveedores.
- Realizamos 11.427 auditorías en el último ejercicio.

- Llevamos a cabo 4.215 auditorías sociales.
FASE 3
- 1.122 proveedores recibieron formación en sostenibilidad el año pasado.

- El 95% de nuestra producción es realizada por proveedores con nuestro máximo nivel
de calificación de cumplimiento, A o B.
- Los proveedores y fabricantes cuentan con el pleno apoyo de nuestros equipos de
sostenibilidad, pero si no manifiestan disposición de mejorar –o cumplir con las
medidas requeridas en los plazos establecidos– no pueden continuar produciendo para
Inditex.
Tipos de vínculos de procesos no Administrado:
Son aquellos en los que la compañía objetivo no esta involucrada activamente, ni tampoco son
tan críticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos.
Tipos de vínculos de procesos integrados Monitoreados empresa Zara:
A Zara le costó más tiempo que al resto de las empresas de su entorno adentrarse en el
canal online. Sin embargo, una vez superada esta barrera, ha diseñado un modelo que no encuentra
competidor. Para la firma de Inditex, Internet no es un canal diferente al de la tienda física. Tiene
la misma importancia. A través tanto del comercio electrónico como del establecimiento
tradicional, los servicios que ofrece al cliente son los mismos, como, por ejemplo, si una prenda
no está disponible, dejarla comprada y decidir si quiere recogerla en la tienda o recibirla en el
domicilio. Otras firmas han intentado copiar este modelo omnicanal, pero no les termina de
funcionar con el mismo éxito.
Uno de los grandes retos del futuro que tendrá que afrontar Zara, aparte de competir con más
empresas de comercio electrónico, es el de la sostenibilidad energética. Las cifras dejan claro que
la textil es la segunda industria más contaminante. La tecnología y el big data también se han
convertido en aliados, puesto que gracias a ellos conoce dónde puede ahorrar energía con más
facilidad o cuáles son los materiales reciclados que le ofrecen las mismas características que los
nuevos. En este empeño, está invirtiendo gran cantidad de recursos. Trabaja con universidades de
FASE 3
Galicia y empresas suizas para mejorar su implicación con el medioambiente, un elemento con el
que le tocará lidiar en los próximos años.
Tipos de vínculos de procesos integrados No participante empresa Zara:
Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencias de que sus Supply Chains
están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas vinculadas.
Tenemos enlaces separados que pueden afectar y que no se toman como participantes como lo es
medio ambiente, terceros con afectación a la red, tasas de cambio, divisas, seguridad física, la
competencia vigente y con expectativas de mejoras y replicas.
FASE 3
2. EXPLICAR CÓMO SE APLICAN O APLICARÍAN LOS 8 PROCESOS

ESTRATÉGICOS (SEGÚN LAMBERT) EN LA EMPRESA ZARA.
1. Administración de relaciones con el cliente:
Las prendas de vestir de ZARA se orientan a desarrollar relaciones con los clientes, generando
confiabilidad y satisfacción con los productos comercializados y que cumplan con las exigencias
de calidad y respaldo para así crear un buen vínculo entre las partes. En este proceso la compañía
deberá identificar clientes claves, y grupos de clientes para mejorar los procesos y eliminar la
variabilidad de la demanda y de las actividades, inicialmente se debe revisar las estrategias
corporativas y de mercadeo para identificar los segmentos de clientes con respecto a la variedad
de productos producidos, después de esta clasificación se deben agrupar los clientes claves para
ofrecerles los productos de forma personalizada o de forma estandarizada y así volver efectiva la
distribución de los beneficios de mejora de los procesos con los clientes.
 La cadena de almacenes ZARA, mantiene un enfoque centrado en el cliente, monitoreando

constantemente sus gustos y necesidades.
 El cosido (mucha mano de obra y poco sensible a las economías de escala) se realiza en
pequeños talleres especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen
relaciones a largo plazo y se asegura la calidad mediante inspecciones in situ.
 Innovación, capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en pocas
semanas.
 Precios asequibles y respaldo de confiabilidad.
 Cumplimiento en fecha y horario de entrega de los productos
 Mejora continua en la producción almacenamiento y distribución.
 Zara utiliza a modelos anónimas para publicitar sus prendas.
 Zara confía en el talento de diseñadores (mayoritariamente mujeres) jóvenes y
desconocidos.
 Personal especializado en street visión en diferentes lugares en todo el mundo
 Evalúan la tendencia de la alta costura asistiendo a las pasarelas y revisando los catálogos
de las marcas lujosas
 Se envían reportes diarios de ventas de las colecciones en las tiendas y reporte de productos
que los clientes solicitan y no están ese momento en la colección.
Diferenciando a los clientes:
 Analizando las ganancias de nuestros clientes y evaluando su potencial de crecimiento.

Para esto la compañía debe conocer bien el sector de actividad y mercado.
Preparando el equipo de administración:

FASE 3
 Identificando el personal de ventas. Para esto la compañía debe hallar un equipo de ventas
de superestrellas logrando identificar perfiles de personalidad, fuerzas y debilidades.
Requiere identificar a personas que tienen las siguientes habilidades y capacidades que los
hace únicos en el campo de ventas.
Identificando oportunidades con las cuentas:
 Identificando oportunidades de venta: Conocer lo que quieren los clientes para lograr
satisfacer sus necesidades teniendo un panorama más amplio sobre los accesorios o
prendas de vestir adicionales que se podría comercializar.
 Identificando oportunidades de reducción de costos
 Identificando las oportunidades de mejora en servicios (entrega a tiempos, mejora en las
comunicaciones).
Desarrollando productos y servicios acordados:
 Cumplimiento de lo acordado con los clientes en cuanto a nuevas colecciones de prendas

de vestir que salgan al mercado. Para esto la compañía debe verificar a través de un
cronograma trazado de objetivos y metas si se está cumpliendo con el indicador proyectado
en busca de planes de mejora.
Implementando servicios y productos acordados:
 Seguimiento del plan de productos (accesorios y prendas de vestir) logrando ayudar a

organizar quién, cuándo y cómo deben medirse los indicadores para garantizar la
consecución de los objetivos de la compañía.
Midiendo el rendimiento y mejorando reporte de utilidades:
 Medir para el cliente y por el cliente, ingresos, ganancias, costos, otros. Para esto la
compañía incorporará el indicador de la rentabilidad del cliente a su Balanced Scorecard.
Aplicando los principios de costeo basado en actividad, y en función del tiempo, logramos
identificar las relaciones con el cliente que no son rentables.
 Mejora en la calidad de los productos comercializado a partir desde la recepción de las

materias primas que cuenten con su registro y control de calidad correspondientes, que
sean productos que satisfagan las necesidades del consumidor, con excelentes materias
primas y de máxima calidad, y que se distribuyan en empaques que se puedan reciclar y
contribuir en el cuidado del medio ambiente.
 Innovación en la presentación de sus productos

FASE 3
 Precios económicos y respaldo de confiabilidad.

 Cumplimiento en fecha y horario de entrega de los productos
 Mejora continúa en la producción almacenamiento y distribución.
Revisando interiormente las cuentas:
 Revisando productos almacenados

 Revisando el crecimiento en la distribución
 Identificando oportunidades de reducción de costos
 Identificando las oportunidades de mejora en servicios (entrega a tiempos, mejora en las
comunicaciones).
2) Administración del servicio al cliente
La Administración del Servicio al Cliente es determinante dentro de una empresa, ya que es el

inicio de todo vínculo entre el cliente y la empresa, en el cual se da apertura a la cadena de
actividades y procesos que se requiere para la producción o prestación de un servicio. Este provee
el recurso de información para el cliente, como disponibilidad de productos, fechas de embarque,
y status de las ordenes, esta es la encargada de administrar los productos y servicios acordados.
ZARA deberá proporcionar la información necesaria para tener al tanto a los clientes sobre la
disponibilidad del producto, fechas de envío y estado de las órdenes. Deberá desarrollar estrategias
de servicio al cliente involucrando cada uno de los productos y el comportamiento de los
despachos y el estado de estos a lo largo del proceso de suministro y mejorar la infraestructura
para coordinar e implementar los procedimientos de respuesta para tener satisfecho a los clientes.
 Identificación de las necesidades del cliente

 Optimizar los canales de comunicación entre la compañía y los clientes.
 Dar una idea clara del producto ofrecido y que cumpla con lo establecido en calidad y
confiabilidad.
Desarrollar estrategias de servicio al cliente:
 Definir las necesidades del personal

 Definiendo entregables
Desarrollar procedimientos de respuesta:
 Operacionalizar la puesta en marcha y señales

 Determinar eventos que requieren respuesta, determinando la respuesta apropiada y el
procedimiento para cada tipo de evento
 Definir la coordinación interna y externa
FASE 3
Desarrollando infraestructura para implementar procedimientos de respuestas
 Determinar las necesidades de sistemas de información

 Determinar las necesidades de comunicación
3. Administración de la demanda
Este necesita balancear los requerimientos del cliente con la capacidad de suministros de la de la
empresa, esto incluye el pronóstico de la demanda y la sincronización de este pronóstico con
producción, compras y distribución. Coordina todas las actividades de negocios que tienen que
ver con la demanda en la capacidad de manufactura, y tiene que ver con el desarrollo y ejecución
de planes de contingencia cuando las operaciones son interrumpidas. El proceso de administración
de la demanda deberá equilibrar las necesidades de los clientes con la capacidad de suministro de
la empresa. Esto incluye la demanda pronosticada y la sincronización de esta con la producción,
obtención y distribución, para esto ZARA desarrollará y ejecutará planes de contingencia cuando
se interrumpen las operaciones.
 Revisando estrategias de producción, estudiando la estructura de red de Supply Chain y

los cuellos de botella dentro de la organización.
 Diseñar planes de contingencia para posibles eventos que interfieran en el desarrollo

normal de la producción y distribución de los productos.
 Planificar los recursos tecnológicos, administrativos y operativos para garantizar un buen

funcionamiento y cumplimiento de los objetivos.
Determinando metas y estrategias de la administración de la demanda:
 Revisando estrategias de producción, estudiando la estructura de red de Supply Chain y

los cuellos de botella dentro de la organización.
Determinando procedimientos para pronósticos:
 Determinando los niveles para el pronóstico

 Determinando los recursos de información escogiendo el método más apropiado y planear
el proceso de pronóstico.
Planeando el flujo de información:
 Determinando los requerimientos de información

FASE 3
 Determinando los recursos de información y su valor

 Determinando los pronósticos de información compartida, considerando que las entradas
y salidas pueden ser usadas para dar forma a la estrategia del negocio.
Determinar y sincronizar los procedimientos:
 Determinar el plan de requerimientos a largo plazo, examinando las capacidades de

productos y fabricantes.
Desarrollando un plan de contingencia:
 Desarrollando un listado de potenciales interrupciones en el suministro.

 Determinar los procedimientos de respuesta en cada evento.
4) Gestión de la orden (Order fullfillment)
Es un proceso crucial en las redes de suministro. De cara al cliente, la buena gestión de estas redes
influye en que se cumplan los tiempos de entrega comprometidos y que, además, éstos sean los
más bajos posible.
 Gestión de pedidos, que abarca la recepción de pedidos por parte de los clientes y
la realización de pedidos a los proveedores.
 Fabricación, la cual incluye programación de la producción, planificación de

materiales, planificación de capacidad y control en planta.
 Distribución, la cual considera la logística en relación al inventario y al transporte.
 Desarrollar estrategias de mercadeo con la finalidad de dar cumplimientos a las

requisiciones de los clientes.
 Debe determinar si la red corriente puede soportar los requerimientos con las
restricciones financieras, además de determinar los modos de transporte, ubicación
de bodegas plantas y proveedores.
 Entrega de productos de calidad que satisfagan los pedidos del cliente en el instante
y lugar adecuados.
Revisar estrategias de marketing del SC metas de servicio al cliente:
 Revisar estrategias de la firma, entender requerimientos del cliente.

FASE 3
Definir requerimientos para órdenes perfectas:
 Revisar el ciclo de órdenes de pago y capacidades de suministro
 Definir tiempos y requerimientos de servicio al cliente para cada segmento de

clientes
 Definir los requerimientos operacionales y evaluar sus competencias esenciales
Evaluar la red logística:
 Se debe determinar si la red corriente puede soportar los requerimientos con las
restricciones financieras, además de determinar los modos de transporte, ubicación
de almacenes, plantas y proveedores.
5. Administración del flujo de manufactura
Este proceso tiene que ver con la fabricación de los productos y el establecimiento de la
flexibilidad de fabricación necesaria para servir al mercado objetivo. El proceso incluye todas las
actividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de las instalaciones de
fabricación, y para la obtener, implementar y administrar la flexibilidad.
 Determinar la infraestructura de manufactura necesaria para suplir las necesidades y

requerimientos de los clientes.
 Iidentificar las restricciones y los requerimientos de producción para ayudar a determinar

las capacidades de la cadena. Posteriormente, el equipo determina las capacidades de
manufactura.
 Determinar el ruteo y la velocidad a través del flujo de manufactura.
 Se debe determinar los tiempos de espera del cliente, también planear la capacidad de
crecimiento, establecer la política y controles de calidad pertinentes, y definir el tamaño
mínimo del lote y el tiempo de ciclo.
6. Administración de las relaciones con el proveedor
El propósito de la SRM es permitir que la empresa mejore la comunicación con sus distintos
proveedores, comparta con ellos una metodología, términos comerciales e información y mejore
la familiaridad entre ellos con el fin de optimizar el proceso de suministro. A su vez, la SRM está
destinada también a que los proveedores se familiaricen con el negocio central de la empresa y
con sus distintos productos para asegurar un proceso de suministro personalizado.
FASE 3
 Revisar las estrategias corporativas, de manufactura y de compras, e identifica los

productos y componentes que son clave para el desarrollo de la organización.
 Identifican los criterios para categorizar los proveedores. Posteriormente, se desarrolla un

marco de indicadores para medir la productividad.
 Revisión de las estrategias corporativas de marketing, manufactura y aprovisionamiento.
 Identificar los componentes de productos y servicios que son claves para los objetivos de
la organización en el presente y futuro.
7. Desarrollo y comercialización de productos.
El desarrollo de nuevos productos es crítico para el éxito continuo de la compañía desarrollando

nuevos productos rápidamente, permite tenerlos rápido en el mercado en una forma eficiente ya
que este es el mejor componente para el éxito corporativo.
 Analizar las estrategias de aprovisionamiento, producción y marketing permitiendo revisar

la segmentación de clientes claves, también permite determinar el rol de los nuevos
productos en la estrategia de la firma ya que esto permite entender las restricciones y
capacidades del Supply Chain.
 Revisar las estrategias de compras, manufactura, y mercadeo. Posteriormente, se

desarrollan los procesos de generación de ideas y de selección. Seguidamente se
desarrollan las directrices para conformar los equipos multidisciplinares para el desarrollo
del producto.
 Definen los factores de desarrollo del producto y las restricciones que se pueden encontrar
durante el proceso. Adicionalmente se definen nuevos proyectos para el desarrollo de
nuevos productos.
 Determinar retos y restricciones del lanzamiento del producto. Se deben considerar los
planes de marketing, el entrenamiento de la fuerza de ventas, planes de promoción,
despliegue de inventarios y planes de transporte.
8. Administración del retorno
Una efectiva administración del retorno es una parte crítica del Supply Chain, muchas firmas son
negligentes en el proceso de retorno porque la administración no cree que sea importante. Ya que
este proceso puede llevar a la compañía a tener una sustentable ventaja comparativa, permite
identificar oportunidades de mejoramiento, en productividad y abrirse paso a nuevos proyectos.
FASE 3
 Determinando el rol de los retornos en la estrategia de la compañía la mejor manera de

volver a recuperar el valor y ganar capital, revisando los factores medioambientales y
legales, así como las capacidades y restricciones del Supply Chain.
 Se debe determinar los tipos de retorno que la empresa podría enfrentar, y establecer una
estructura para identificar oportunidades para evitar este, además de desarrollar políticas
de retornó y mecanismos de defensa.
 Se deben examinar potenciales mercados secundarios y las reglas para su utilización, y

desarrollar estrategias de manufactura.
FASE 3
3. CUADRO COMPARATIVO DONDE SE PRESENTEN LOS PRINCIPALES

ENFOQUES EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ASÍ:
a. El enfoque estratégico del GSCF,

b. El enfoque transaccional de APICS SCOR MODEL,
c. El enfoque de John Gattorna (Dynamic Supply Chain).
SUPPLY CHAIN COUNCIL SCOR MODEL

Es una herramienta estratégica para tener una visión global de toda
la CS y específica de cada uno de sus procesos y elementos, analizar,
DEFINICION medir, establecer objetivos de rendimiento, determinar
oportunidades de mejoras, identificar las mejores prácticas y
sistemas, y priorizar proyectos
Nivel superior (tipos de procesos): define el contenido y alcance de

la aplicación de scor-bases competitivas de los objetivos
nivel de configuración (categoría de procesos): configuración
personalizada
NIVELES DE DETALLE DE nivel de elementos de procesos (descomposición de los procesos):
PROCESOS define la habilidad de la compañía para competir exitosamente
dentro del mercado elegido: el nivel consiste en: definición de
elementos de proceso, información de i/o de elementos de proceso,
las mejores prácticas si son aplicables, la habilidad del sistema para
soportar las mejores practicas
PROCESOS PRINCIPALES
DE GESTION
Planificación (plan): planeación de la cadena de suministro
manufactura (make): diseño de pedidos, fabricación bajo pedidos,
fabricación contra almacén
devolución (return): devolución de inventario defectuoso
distribucion (deliver): distribución de productos almacenados
aprovisionamiento (source): recursos para el almacenamiento de
productoos, recursos para la fabricación bajo pedidos
satisfaccion demanda del cliente en Bogotá, Cali, Manizales,
Medellín de la compañía la colina
normalizar, controlar, servicio, eficiencia, calidad, aumentar
competitividad, estandarizar procesos
FASE 3
Todas las interacciones con los Clientes (desde la entrada de órdenes

hasta el pago de las facturas)
Clientes de la colina: Supermercados, tiendas, almacenes de cadena,
distribuidores, mini mercados, mayoristas para un total de 7000
clientes en el país manejando 950 referencias
Todas las transacciones físicas de materiales (desde los Proveedores
EL MODELO SCOR ABARCA
de los Proveedores –Suppliers- hasta los Clientes de los Clientes –
Customers-, incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos
a granel, software, etc.)
Bodegas con las siguientes características para la compañía la
Colina: costo de apertura, costo de operación, costo de mano de obra,
rotación de inventario, capacidad
Soporte del negocio –Enable- con las actividades de gestión de

Reglas del Negocio, Rendimiento de la SC, Recolección de datos,
EL MODELO SE SOPORTA
Inventario, Activos, Transporte, Configuración del Planeamiento,
EN LOS PROCESOS DE:
Riesgos, Finanzas, Ciclo de vida de productos e Importación y
Exportaciones.
El Modelo proporciona un marco único que reúne los Procesos de

Negocio, los Indicadores de Gestión, las Mejores Prácticas y las
Tecnologías en una estructura unificada para apoyar la
comunicación entre los Socios de la Supply Chain y mejorar la
eficiencia de la Gestión de la Supply Chain (GSC) y la mejora de las
actividades relacionadas de la Supply Chain (SC).
CUALIDADES El Modelo ha sido capaz proporcionar una base para la mejora de la
SC en proyectos globales así como en proyectos localizados
específicos, tomando inclusive un conjunto homogéneo de procesos
relacionados. El SCOR es un Modelo de Referencia que estandariza
la terminología y los procesos de una SC para modelar, usando KPI´s
(Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento),
para comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las
entidades de la SC y de toda la SC.
FASE 3
CONFIGURACION
CARACTERISTICAS Énfasis Capacidad Propuesta de
Servicio al cliente Liderazgo
cultural valor
Administración El personal que allí Se debe estar en la Hay que tomar Mantener un liderazgo por
por labora debe estar en capacidad de decisiones prontas intermedio de objetivos,
responsabilidade constante disponer de una y tener de manera analizando y realizando
s, reacción motivación y excelente respuesta constante revisar negocios con base en la base
Productor rápida. posicionamiento comercial. y dar respuesta a de datos de la compañía.
El comprador frente a las las condiciones no
busca en la diferentes tareas predecibles.
Compañía un asignadas.
surgimiento y
crecimiento de
patrones.
Se tiene muy en Se debe tener Hay que tener Bajos costos en Utilizando la información
cuenta los presente las prelación con la distribución y como mecanismos de control,
precios bajos políticas sobre coherencia, no hay producción de los se debe buscar la estabilidad
para los compras y el que tomar decisiones diferentes para poder evitar el riesgo
Administrador proveedores y se entrenamiento y apresuradas y sobre productos que tanto para el personal de
busca que los desarrollo del todo velar por la hace la empresa trabajadores como de los
compradores personal reclutando satisfacción y ZARA clientes.
sean constantes personal con fuertes necesidad del cliente.
y permanentes al habilidades
adquirir analíticas.
cualquier
FASE 3
producto
ofrecido.
Se realiza Utilizar todas las La palabra clave es la Satisfacer la Se debe contar con mucha
énfasis en el aplicaciones de sorpresa, entregar demanda planeada prudencia respecto al
equilibrio del sistemas que sean respuestas de una y no planeada pensamiento de las demás
riesgo y el necesarias manera innovadora y poniendo al personas sin importar el
despliegue de enfatizando en la creativa despertando servicio los puesto donde labora ni mucho
recursos creación de en el cliente la mejores menos su razón social o
Desarrollador obteniendo soluciones necesidad de seguir empleados con un creencia religiosa. Para la
nuevos creativas para los con nuestro producto bagaje extenso en compañía se maneja la
productos y problemas que se sin importar otros conocimiento y igualdad en todos los aspectos
posibles mejoras puedan presentar en productos o servicios propiedad sobre el y se respetan los valores
en cuanto a cualquier área o que le ofrezca otra producto individuales.
tecnología. sector de la empresa. elaborado y
compañía. posteriormente
ofrecido.
Lo más Se debe reclutar Para tener una buena Las alianzas En la compañía debe existir
importante para personal de la comunicación y estratégicas con personal que sirvan como
ésta compañía para que empatía con el otras compañías ejemplo para los demás
configuración hagan parte de los cliente se debe partir de insumos o de trabajadores debido a sus
es hacer énfasis equipos de trabajo con el compromiso proveedores son buenos actos, comprometido
en la calidad, con un perfil de de comprender su muy importantes con los compañeros y sobre
Integrador trabajo en liderazgo y forma de pensar y la para reducir todo que vele por el bienestar
equipo y lograr comprometimiento realidad de lo que él costos y y un buen ambiente laboral.
una buena con los demás espera de la garantizando la
comunicación y compañeros y de compañía y los estabilidad
consenso en lo lógica con el área beneficios esperados. económica a largo
que se produce donde se trabaja. plazo.
en la empresa
ZARA
FASE 3
4. SEGÚN LA LECTURA “CONFIGURACIONES GENÉRICAS”, IDENTIFICAR Y

EXPLICAR LA ESTRUCTURA GENÉRICA QUE SEGÚN EL GRUPO DE TRABAJO
COLABORATIVO, MÁS IDENTIFICA EL SUPPLY CHAIN O RED DE VALOR DE LA
EMPRESA ZARA.
Revisando las diferentes configuraciones genéricas vemos como la estructura de FULLY

FLECIBLE SUPPLY CHAIN (S) (FFSC) (CADENA DE SUMINISTRO COMPLETAMENTE
FLEXIBLE) es la que más se adecúa para la empresa ZARA el cual tiene un sistema de
flexibilidad en acortar los plazos en cada fase funcional reduce al mínimo el stock de los
almacenes.
Evitar rotura de stock en cual quiere fase de producción consigue economías de escala y aumenta
la rotación de productos las colecciones se renuevan cada dos veces a la semana y asido diseñado
por los fabricantes tradicionales el cual el valor del producto la cual el valor del producto es
diseñado y siempre están a la moda con modelos únicos.
Esta configuración hace énfasis en el equilibrio del riesgo y el despliegue de recursos, la fuerza
del comportamiento del comprador hacia la creatividad, el cambio y la flexibilidad el cual les ha
permitido gracias a la variedad de los productos exclusivos.
La lógica primaria de los clientes se orienta hacia el mercado incipiente y joven el cual promueve
a que el cliente compre sus productos de manera rápida aprovechándose de la exclusividad de los
mismos.
Son la forma de abastecer de manera rápida en el menor tiempo posible las necesidades de los
clientes, el cual se ayudan de terceros o sus propios sistemas de abastecimiento de una manera
creativa e innovadora.
Con respecto al liderazgo promueve la inspiración, autenticidad, decisión, la prudencia respecto a

las ideas e inspiración en valores, valora el conocimiento y espera que los subordinados asuman
su responsabilidad, esta propuesta de valor satisface la demanda planeada y no planeada y
soluciona de manera innovadora.
La empresa ZARA maneja de manera asertiva todos estos procesos y actualmente es una de las
empresas de ejemplo para las demás cadenas.
Al igual esta configuración hace énfasis en la administración por responsabilidades, reacción

rápida, y Make to Order (MTO). La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la
acción enérgica y los resultados. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento,
crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas,
promociones y distribución, fuerte actitud comercial, anti-relaciones, sensible a los precios,
opuesto a la lealtad, síndrome de Hollywood, diferenciación de productos.
FASE 3
Servicio al cliente Capacidad de respuesta comercial. ¡RESPONDA!
Propuesta de valor. Toma de decisiones rápidas, rápida distribución, programación flexible,

rápida respuesta en condiciones no predecibles, y capacidad disponible.
Liderazgo. Las siguientes son las características del liderazgo que gira en torno al Supply Chain:
el magnate de la empresa. Liderazgo por intermedio de objetivos. Acoge el cambio y es
progresista. Se centra en lo importante. Analítico, y realiza negocios con base en datos.
(Soluciones factual).
FASE 3
CONCLUSIONES
Supply Chain Management es un concepto estratégico e implica comprender y administrar una

serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y consumidores, que agregan valor
a la línea de abastecimiento del producto. Es el marco conceptual básico para desagrupar a toda la
empresa con sus socios comerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor
los costos totales y las fuentes de diferenciación para fines estratégicos.
La capacidad de las empresas radica en la excelencia de sus servicios y en la garantía de los

procesos. Es importante contar con un sistema de gestión documentado para lograr ser más
competente en el mercado laborar. El mejoramiento en los métodos de producción habilita al
ingeniero para facilitar y perfeccionar los procesos y procedimientos haciendo más eficiente la
aplicación de los recursos.
Con esta fase de configurar la red para una empresa y describir procesos según global supply
chain forum, logramos entender, conocer y practicar los conceptos generales, procesos, enfoques
del SCM, para así entender lo importante que puede ser la aplicación de valor en los negocios.
Para lograr la satisfacción del cliente final, es necesario obtener calidad en productos y servicios
a lo largo de la cadena de suministros, que va desde el proveedor que entrega una materia prima
hasta la empresa que entrega el producto o servicio al consumidor final, cadena a través de la cual
deben fluir y transformarse los productos.
El SCM es un factor muy importante en las empresas que pueden aplicar este concepto debido al
vínculo que se crea Proveedor – cliente, donde podemos obtener resultados mucho más rápidos y
eficientes, debido a que se manejan stocks de una mejor manera y rotación, que ayudan a que las
empresas sean más competitivas en cualquier sector que se desempeñe.
FASE 3
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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de septiembre de 2018 de la página web: http://hdl.handle.net/10596/5581
 Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Recuperado el 09 de septiembre de 2018

de la página web: http://hdl.handle.net/10596/5646
 Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Conocimiento Útil II.
Recuperado el 09 de septiembre de 2018 de la página web:
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Recuperado el 12 de septiembre de 2017 de la página web:
http://www.apics.org/docs/default-source/scc-non-
research/apicsscc_scor_quick_reference_guid

Fase 3 207115 18

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Fase 3 207115 18

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería

DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y

CONFIGURAR LA RED PARA UNA EMPRESA Y DESCRIBIR PROCESOS SEGÚN

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

2. EXPLICAR CÓMO SE APLICAN O APLICARÍAN LOS 8 PROCESOS

 Indicar como se llevaría a cabo un vínculo de procesos: administrativo, monitoreado. no

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ZARA

Grupo Inditex “Industria de Diseño Textil”, es un grupo multinacional de fabricación y

A continuación se dará un repaso de la trayectoria de Zara desde el inicio de la actividad textil de

Guía de tallas para la mujer

Presencia mundial de Zara

En la actualidad el Grupo Inditex ha continuado su expansión comercial, afianzando su presencia

Presencia mundial de Zara

Tabla N° 1. ´PLANTAS DE PRODUCCION Y CENTROS DE DISTRIBUCION

Centro Logísticos de Zara

1. CONFIGURAR LA RED ESTRUCTURAL PARA LA EMPRESA ZARA.

 IDENTIFICAR LOS MIEMBROS DE LA RED DE ZARA

ESTRUCTURA DE RED DE LA EMPRESA ZARA EN COLOMBIA

PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR

La cadena Zara mantiene un enfoque centrado en el cliente, monitoreando constantemente sus

Personal especializado en street visión en diferentes lugares en todo el mundo, Evalúan la

 LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA RED DE ZARA

Posición Horizontal de la Compañía Objetivo:

Descripción de procesos estratégicos

Los objetivos se han priorizado de acuerdo a su importancia

 Analizar el entorno en que se mueve la empresa ahora, visualizando también su actuación

MIEMBROS DEL SUPPLY CHAIN

Centros de compras principales en Barcelona y Hong Kong.

La cadena de suministro de Inditex se caracteriza porque más de un 50% de la producción se

La salud y seguridad de los trabajadores es una prioridad para el clúster de Bangladés. En

proveedores de Zara Brasil, en el clúster de Brasil se desarrollan diferentes líneas de actuación

Este clúster tiene como objetivo el fortalecimiento de la cadena de suministro en el sudeste

 Primer Nivel (1N):

PAIS PROVEEDOR MATERIA PRIMA

España RETALES Tela:

 Segundo Nivel (2N):

- Proveedores de Fibras animales como la lana de cría de ovejas y la seda.

 Tercer Nivel (3N):

- Agencias Comerciales y de Ventas.

 Participantes Secundarios o de Soporte:

Clientes y Consumidor Final:

 Primer Nivel (1N):

En la actualidad el Grupo Inditex ha continuado su expansión comercial, afianzando su presencia

Continente Tiendas Mercado Ventas en Tienda

(Información tomada de Administracion de la cadena de Suministros MTO. Antonio Perez

- Internacionales (almacenes de cadena de superficies grandes).

 Segundo Nivel (2N):

 Tercer Nivel (3N):

 EJEMPLO DE TIPOS DE VÍNCULOS DE PROCESOS (ADMINISTRADO,

Tipos de vínculos de procesos Administrativo empresa Zara:

Cifras en apoyo constante para los proveedores.

- Realizamos 11.427 auditorías en el último ejercicio.

- 1.122 proveedores recibieron formación en sostenibilidad el año pasado.

Tipos de vínculos de procesos no Administrado:

Tipos de vínculos de procesos integrados Monitoreados empresa Zara:

Tipos de vínculos de procesos integrados No participante empresa Zara:

2. EXPLICAR CÓMO SE APLICAN O APLICARÍAN LOS 8 PROCESOS

1. Administración de relaciones con el cliente:

 La cadena de almacenes ZARA, mantiene un enfoque centrado en el cliente, monitoreando

Diferenciando a los clientes:

 Analizando las ganancias de nuestros clientes y evaluando su potencial de crecimiento.