Necesidades Urgentes de Facultativos Especialistas en El Hospital Obispo Polanco de Teruel 2019

2019
SECCIÓN DE HOSPITALES
Jesús Angel Martínez Burgui
[NECESIDADES DE
PERSONAL FACULTATIVO
HOSPITAL OBISPO
POLANCO]
ACTUACIONES DE CARÁCTER URGENTE: antecedentes, justificación e informe por
especialidades con plantillas deficitarias: Radiodiagnóstico, Urgencias, Traumatología,
Anestesia, Farmacia, Neurología, Oftalmología.
1.- ANTECECEDENTES.
CESMARAGON lleva más de 10 años reclamando a los diferentes Gobiernos

de Aragón plantillas suficientes para el Hospital Obispo Polanco. Estas reclamaciones
históricas están basadas en la observación y en el estudio de las condiciones laborales de
los médicos, y por ende, en mejorar las posibilidades de una atención de máxima
calidad a la población que está asignada a este Sector Sanitario.
En estos momentos, la situación es crítica puesto que tanto el Servicio Aragonés

de Salud (SALUD), como la población turolense está padeciendo las consecuencias de
no poder atraer profesionales a pesar de los recientes procesos selectivos que han dado
la oportunidad de obtener un puesto de trabajo como propietario. Tampoco las políticas
del SALUD en cuanto a las vinculaciones temporales están dando los resultados
deseados, es decir, aunque el profesional del ámbito de las bolsas de contratación de los
Hospitales aragoneses no pueda elegir el Sector Sanitario en el que desean prestar sus
servicios como ocurre con los profesionales de Atención Primaria, no se está
consiguiendo el objetivo de fidelizar FEAS en las plantilla del Obispo Polanco.
2.- JUSTIFICACIÓN.
Desde CESMARAGON consideramos que las políticas expansivas de personal

no solo son imprescindibles en los centros de “difícil cobertura”, son imprescindibles en
todos aquellos Centros con plantillas excesivamente ajustadas y envejecidas.
En este sentido somos parte firmante del pacto en materia de incentivos para los
profesionales sanitarios en centros del Servicio Aragonés de Salud de difícil cobertura
Ajustándonos al Acuerdo, publicado en el BOA como RESOLUCIÓN de 10 de

julio de 2017, de la Dirección Gerencia del Servicio Aragonés de Salud, por la que
se resuelve la publicación del pacto de la Mesa Sectorial de Sanidad en materia de
incentivos para los profesionales sanitarios en centros del Servicio Aragonés de
Salud de difícil cobertura, y centrándonos en las medidas que contemplan los
siguientes apartados:
3.1.2.- Medidas dependientes del Gobierno de Aragón:
 Abordar la identificación de las necesidades reales de la población aragonesa…

 Establecer los mecanismos precisos para garantizar la cobertura definitiva de
todas las plazas estructura…
 Dimensionar adecuadamente las plantillas sanitarias existentes, creando como
puestos estructurales aquellos que, por el transcurso del tiempo, se hayan
consolidado como necesarios.
3.2.5.- Colaboración entre los servicios de los hospitales periféricos y los hospitales de
referencia:
 Facilitar la formación de los profesionales de hospitales
periféricos:……………………….
NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 2

 Asegurar la cobertura asistencial en los centros periféricos…
3.2.6.- Flexibilización de jornadas
En CESMARAGON, como medida previa a las anteriormente descritas, nos oponemos

a la amortización de plazas de FEAS como ya ha ocurrido en los Servicios de
Traumatología y Anestesia. Los problemas para conseguir facultativos en los Hospitales
de difícil cobertura, no justifican en ningún caso la amortización de plazas de las
plantillas orgánicas.
A partir de aquí y en aplicación de la previsión recogida en el apartado 3.1.2 del

Acuerdo en materia de incentivos dimensionar adecuadamente las plantillas sanitarias
existentes, creando como puestos estructurales aquellos que, por el transcurso del
tiempo, se hayan consolidado como necesarios hemos realizado el siguiente informe-
propuesta.
3.- INFORME POR ESPECIALIDADES.
3.1.- RADIODIAGNÓSTICO. Solicitamos un incremento de plantilla estructural de 4

radiólogos, actualmente constan 10 en plantilla orgánica. El horizonte sería alcanzar 14
FEAS de Radiodiagnóstico.
La plantilla orgánica del Servicio de Radiología se compone actualmente de 10

facultativos: 1 Jefe de Servicio, 1 Jefe de Sección y 8 FEAS.
Por otra parte, el equipamiento para las diferentes modalidades diagnósticas con las
que cuenta incluye:
1 TC helicoidal
1 Resonancia Magnética
3 Ecógrafos
1 Mamógrafo digital
1 Telemando Digital
3 Equipos de radiología convencional, uno de los cuales se dedica
exclusivamente a los estudios urgentes y pacientes ingresados.
1 equipo de radiología convencional en el Servicio de Radiología del Hospital S.
José, donde se realizan estudios que posteriormente se informan en nuestro
servicio.
Todos los equipos funcionan en un único turno de mañana, excepto el equipo de
Resonancia Magnética que puntualmente y de manera muy reducida, lo hace en turno de
mañana y tarde.
En los últimos años, al incremento en el número de equipos disponibles, se ha añadido

la incorporación de nuevas técnicas y procedimientos, principalmente técnicas
intervencionistas y nuevas aplicaciones de TC, que implican por su complejidad un
mayor tiempo médico.

Por otra parte, la aparición de estas nuevas aplicaciones, no ha reducido la realización
de otras pruebas y técnicas que se realizan habitualmente, de manera que el incremento
de la demanda ha sido constante e imparable.
Actividad Asistencial. Esta ha sido la actividad de los últimos tres años.
TC ECO MAMO RX RM INTERV. TOTAL

2015 5939 7362 2101 52979 3150 452 71983

2016 5744 8082 1979 52608 2164 467 71044

2017 5527 9128 2148 50623 2344 521 71581
Como se puede observar en estas tablas, la actividad se ha mantenido a lo largo de este

tiempo, en cuanto a número se refiere, incluyendo el aumento progresivo de las técnicas
intervencionistas.
Hay que resaltar, además, el elevado número de estudios de Resonancia Magnética que
especialmente en los dos últimos años, se han derivado a un centro concertado, por una
parte para poder asumir la elevada demanda y por otra, para realizar determinados tipos
de estudios que, por las características del equipo de RM disponible en nuestro servicio,
no ha sido posible asumir.
Durante el año 2017 se derivaron 1290 estudios de RM y durante 2018 unos 1400.
Demora asistencial.
Actualmente, se cuenta con una demora de 6 meses para realizar un estudio ecográfico,
con cifras cercanas a 1300 estudios pendientes de realizar.
Por otra parte, la próxima instalación de un nuevo equipo de RM implicará la necesidad

de asumir la realización de todos los estudios que hasta ahora se han derivado (cerca de
1400), lo que conllevaría trabajar en turno de tarde de forma permanente.
Justificación del incremento de plantilla. Estos son los aspectos fundamentales que
justificarían el incremento en la plantilla de facultativos del Servicio de Radiología:
1. La distribución del trabajo se realiza básicamente por técnicas, según las salas en
funcionamiento, sin posibilidad de establecer una orientación basada en órganos-
sistemas, que conlleva la necesidad de una plantilla más numerosa.
Esta distribución, implica un radiólogo para cada uno de los puestos disponibles cada
día, en los que se incluye: Resonancia, TC, Ecografía, Mamografía, Informes RX,
Urgencias. Esto implica un mínimo de 6 radiólogos diarios en un único turno de
mañana, aunque con escaso aprovechamiento de los equipos, que durante la tarde y
parte de los turnos de mañana se encuentran parados.
Teniendo en cuenta las demoras y números de estudios pendientes, la distribución diaria

óptima de los puestos de trabajo sería la siguiente:
- Dos radiólogos para RM.

- Dos radiólogos para TC.
- Dos/tres radiólogos para ecografía/ intervencionismo (1 por equipo).
- Un radiólogo para Mamografía.
- Un radiólogo para Informes de Radiología.
- Un radiólogo para urgencias y RM.
Esta organización permitiría realizar un mayor número de estudios, principalmente un

aprovechamiento de los equipos de TC y RM en turnos de mañana y tarde y una mayor
actividad en ecografía.
Esto supone un total de al menos 9 radiólogos trabajando cada día, una vez descontados
los facultativos de descanso de la guardia de presencia física, uno cada día y lunes y
martes dos.
Existe además un puesto de Jefe de Servicio y un Jefe de Sección, que también realiza
la función de Jefe de Estudios, por lo que en ambos casos es necesario considerar el
necesario tiempo para desarrollar sus funciones de gestión, por lo que la plantilla
necesaria, durante al menos el 50% de los días se incrementaría en un facultativo más.
En estos momentos el elevado incremento en la demanda de pruebas diagnósticas hace

imposible mantener una demora adecuada que permita cumplir los acuerdos de gestión
anualmente pactados. Actualmente la demora en ecografía es de casi 6 meses y en esta
situación no es tampoco posible asumir la puesta en marcha, de forma correcta, el nuevo
equipo de RM así como la previsible demanda de estudios de mayor complejidad y que
ahora se realizan en el centro concertado.
El contar con el número adecuado de radiólogos para cubrir todos los posibles puestos
de trabajo, hasta 9/día, permitiría aumentar el número de estudios realizados, disminuir
las listas de espera y las demoras.
Como dato, durante el año 2018, el promedio de radiólogos disponibles en el turno

habitual de mañanas ha sido de 5,3 radiólogos, incluyendo todos los periodos
vacacionales y días libres, así como las correspondientes libranzas.
2. En el Servicio de Radiología se realizan guardias de presencia física. Actualmente, 5

de los facultativos cuentan, por edad, con la exención de guardias, lo que implica que
aún con la plantilla completa, el número de guardias seria de un mínimo de 6 al mes,
número que se incrementa de forma significativa durante el periodo vacacional.

3. La antigüedad de gran parte de la plantilla supone la disposición de un mayor
número de días de vacaciones disponibles al año (entre vacaciones y días de libre
disposición), de forma que al menos 5 de los radiólogos cuentan con 7 semanas totales
de vacaciones. Es decir con el número de plantilla orgánica actual (10), cada mes
faltaría casi 1,5 facultativo por encontrarse con días libres.
4. Por otra parte, la situación personal y familiar de parte de la plantilla ha

condicionado de forma casi continua, la necesidad de acogerse a condiciones especiales
de contrato, excedencia por cuidado de hijo y media jornada, que no ha sido posible
cubrir y que previsiblemente se mantendrá durante largo periodo de tiempo.
5. La precariedad de la plantilla ha puesto en riesgo en estos dos últimos años la

Acreditación Docente para la formación en la especialidad de Radiodiagnóstico, con
la que el servicio cuenta desde el año 2008, viéndonos obligados a renunciar
temporalmente a ella, ya que no puede asegurarse una formación de calidad.
6. La atención sanitaria incluye además, aspectos en el ámbito organizativo, formación

y calidad, que van más allá de la labor asistencial directa con el paciente, pero que sin
lugar a dudas repercuten en el proceso asistencial de manera clara.
La puesta de en marcha de un equipamiento de alta tecnología, como el que representa

el nuevo equipo de RM, la formación, elaboración de protocolos e incorporación de
nuevas aplicaciones, etc. requiere un mínimo espacio de tiempo que es necesario
contemplar para dar una adecuada asistencia con la imprescindible calidad.
Creemos desde este sindicato que está más que sobrada la justificación de todos los
puestos de trabajo que se solicitan para poder realizar una atención adecuada y de
calidad.
3.2.- URGENCIAS HOSPITALARIAS. Solicitamos un incremento de plantilla

estructural de 5 FEAS de Urgencias, actualmente constan 12 en plantilla orgánica. El
horizonte sería alcanzar 17 FEAS de Urgencias.
Para la elaboración de este documento se han tenido en cuenta las siguientes premisas:
1.- La asistencia urgente es una actividad creciente en nuestro país, con más de 27
millones de actuaciones urgentes al año, según datos del MSC-INE 2016. Este
incremento numérico se acompaña de un importante incremento en la complejidad,
tanto por el envejecimiento de la población atendida como por la pluripatología de los
pacientes.
En nuestro hospital, en los últimos 6 años la frecuentación de Urgencias ha crecido de
forma notable (4.000 urgencias más, lo que supone un incremento del 13%). Gráfico 1

Gráfico 1: Datos de PCH Aragón.
Este incremento no ha sido uniforme en todos los hospitales de Aragón, siendo

el Hospital Obispo Polanco uno de los que más ha incrementado su demanda urgente en
los últimos años. (Ver tablas 1 y 2 con datos de 2015 y 2016 del informe de PCH-
Aragón)

2.- Recursos Humanos. La última remodelación de los Servicios de Urgencias de
Aragón se realizó en 2006 para facultativos y 2008 para enfermeras y TCAEs con la
introducción del triaje y los datos de entonces. Como se ha comentado anteriormente en
relación a la frecuentación de Urgencias en los últimos 10 años, esta plantilla actual se
ha quedado totalmente insuficiente para asumir la demanda actual.
En la misma línea está el informe del Defensor del Pueblo1 de 2015 titulado “Las
Urgencias Hospitalarias en el Sistema Nacional de Salud: derechos y garantías de los
pacientes”, en dicho informe se destaca lo siguiente:
- La presencia suficiente de profesionales especializados y con experiencia en la

atención urgente no está garantizada en todas las franjas horarias y todos los días
de la semana. Además, los SUH son ámbito de riesgo por estrés laboral.
- Las repetidas situaciones de saturación de los SUH dan lugar a un menoscabo de
la dignidad de los pacientes en ellos atendidos y puede vulnerar el derecho a la
intimidad y la confidencialidad de sus datos de salud.
3.- Recursos Físicos. Es de todos conocido que los S. de Urgencias se han quedado
pequeños para atender la demanda creciente actual. El nuestro tiene más de 28 años, sin
ninguna ampliación posterior. Se ha remitido durante el año en curso, a la dirección del
centro y la Gerencia del Sector, la propuesta de ampliación de espacios en nuestro
Servicio, que pensamos es factible y necesaria. Con esta ampliación ganaríamos 3 boxes
para atención/información (1 polivalente-Box6 (pediatría, psiquiatría, aislamiento, etc),
remodelación de una sala para información y entrevistas (ya existente), y una sala para
patología banal/oftalmología.)
Esta ampliación de espacios y nuevas áreas diferenciadas de atención deben dotarse de
los recursos humanos necesarios, tal y como se refiere en el documento anterior del
Defensor del pueblo: “Las medidas de ampliación o renovación de los espacios físicos
dedicados a la atención de urgencias en los hospitales no resuelven los problemas de
presión asistencial y de saturación de los servicios, si no se introducen cambios en la
organización y gestión de la realidad hospitalaria”

4.- Centro periférico de difícil cobertura: En los últimos años estamos sufriendo el
déficit de personal facultativo en diferentes especialidades de nuestro Hospital. El
Servicio de Urgencias no ha sido ajeno a dicha circunstancia, ya que en los últimos 3
años la plantilla de facultativos no ha estado completa al no poder encontrar sustitutos
para bajas, contratos de medias jornadas, vacaciones u otros permisos especiales.
La mejora de las condiciones de trabajo, con plantillas más adecuadas, que repartan esta
carga y permitan el crecimiento del profesional, evitando el burnout, es una condición
necesaria e imprescindible para la supervivencia de estos Servicios.
5.- Excelencia. En la excelencia de la atención urgente debe primar la calidad y la

seguridad. Esta excelencia sólo es alcanzable con recursos materiales y humano
estables, implicados profundamente con una forma de trabajo, con guías y protocolos
actualizados, y programas de formación continua. La evolución de los Servicios de
Urgencias apunta hacia áreas cada vez más polivalentes y más resolutivas permitiendo
establecer asimismo itinerarios para sus profesionales (sala de observación, triaje, área
de críticos, consulta de patología banal, etc…)
Los programas de calidad son una exigencia legal y una garantía para el adecuado
funcionamiento de los SUH. Los Servicios de Urgencias están diseñados para prestar
una asistencia inicial a una patología tiempo dependiente. Las esperas no justificadas,
periodos de tiempo que no dan valor añadido a la atención al paciente urgente tan solo
paraliza el drenaje adecuado de los pacientes en el SUH y en ocasiones ensombrecen el
pronóstico de dichas patologías.
En relación con la Seguridad, esta se ve muchas veces comprometida por la sobrecarga

asistencial. La supervisión de los MIR en muchas ocasiones es inadecuada, debido al
volumen de pacientes que debe asumir el médico adjunto, agravándose esta situación
durante el fin de semana y festivos, donde el ratio adjunto/residente disminuye
sensiblemente.
Por otra parte, la experiencia de los profesionales y los actuales métodos de gestión
permiten prever el nivel de demanda asistencia a lo largo de todo el año, incluidos los
periodos estivales o vacacionales. La disponibilidad de recursos, camas y personal debe
ajustarse a esas previsiones. En nuestro centro dichos patrones son los siguientes:
- La demanda es prácticamente similar todos los días de la semana, incluidos

sábados, domingos y festivos.
- En el día hay una tendencia creciente a partir de las 10 de la mañana, con un pico
de saturación entre las 12-18h, y un posterior descenso a partir de las 23h.
(gráfico 2)
- Hay una mayor afluencia de pacientes en temporada de invierno y durante el
verano.
- Los días de saturación al año de nuestro centro en 2017 fueron:

Gráfico 2: Fuente: BDU Aragón. Distribución típica horaria en un día seleccionado al azar.
Justificación del incremento de plantilla. Actualmente los recursos humanos constan

de 12 Facultativos (1 Jefe de Unidad y 11 F.E.A) Los médicos internos Residentes
(MIR) aunque no pertenecen a la plantilla estructural del Servicio, sí que dependen
funcionalmente de Urgencias en cuanto a la realización de gran parte de su actividad
asistencial, cuando la desarrollan en Urgencias. Solicitamos un incremento de 5 FEAS

Para el cálculo de los recursos humanos hemos tenido en cuenta la guía del Ministerio
de Sanidad de 2010 titulada “Urgencias Hospitalarias. Estándares y recomendaciones”2.
En dicho documento no solamente se tiene en cuenta el número de urgencias, sino

también el consumo de tiempo según la complejidad de los pacientes por su nivel de
triaje o prioridad. Por tanto, el cálculo de los recursos humanos debe ajustarse a la
huella digital del Servicio (anexo I).
Hd + DA= La jornada ordinaria de trabajo del personal estatutario en Aragón es de

1631 horas. Las recomendaciones sobre los tiempos medios asistenciales para cada
nivel de prioridad se muestran en el anexo II)
Tomando los datos de 2017 (los de 2018 serán bastante similares), y al aplicar la
fórmula mencionada anteriormente obtenemos los siguientes resultados:
F= 1244100/78288
F= 15,9 facultativos.
En el documento del Ministerio recomienda que el número de facultativos asignados

a la Urgencia debe incrementarse si esta unidad debe atender a los pacientes que
permanecen en unidades de observación específicas o pacientes pendientes de
ingreso. La recomendación de SEMES para la sala de observación de Urgencias es de
un facultativo por cada 8 pacientes, por turno o por la siguiente fórmula:
[0.75 x total de asistencias en sala de observación*año/nº de horas anuales

contratadas por facultativo].
Las asistencias en la sala de observación en 2017 de nuestro servicio fueron 3459

pacientes. Por tanto:
0.75x3459 / 1631= 1,6 facultativos.
En relación a los médicos residentes que hacen guardia en Urgencias. Los

estándares de acreditación de la SEMES recomiendan no considerar para el cálculo al
residente de primer año y considerar como la mitad de un equivalente a tiempo
completo al residente de años superiores. En nuestro Servicio habitualmente se

encuentran de guardia un MIR de primer año y otro de años superiores. Por tanto, habría
que restar 0.5 al cómputo calculado.
F total: 15,9 + 1,6 – 0,5 = 17 facultativos
La actual distribución de turnos con la plantilla de 12 facultativos es la siguiente:
 2 facultativos con guardia de atención continuada de lunes a domingo.

 2 facultativos en turno de tarde y 3-4 de mañanas en horarios de lunes a viernes.
A esto hay que añadir el tiempo no asistencial: 3 facultativos son tutores de residentes
de familia, dedicándose a la tutorización 2 días al mes. 1 facultativa es tutora de
Urgencias dedicando un día mensual.
La actividad no asistencial del Jefe de Servicio debería ser entorno al 40-50%. La del
resto del personal debería ser del 20%.
Clases de enfermería (1 hora diaria en el segundo semestre). Permisos sindicales.
Con la solicitud de aumento de plantilla plantearíamos las siguientes mejoras:
- 3 Facultativos de guardia durante los sábados, domingos y festivos (son los días
de mayor sobrecarga paciente/adjunto), además permitiría una mejor supervisión
de los MIR, sobre todo los de primer año.
- Puesta en marcha de consulta rápida o de patología banal, dedicando un
facultativo en horario de mañanas y tarde que permita descongestionar el
Servicio y disminuir las esperas.
- Destinar un facultativo de forma continua en la sala de Observación que
supondrá una mejora en la atención de estos pacientes y la adecuación de ingreso
de los mismos.
- Permitir una mejor formación en técnicas de reciente introducción en la
Urgencia, preparación de protocolos y vías clínicas y por ende la calidad técnico
asistencial de los pacientes.
- Es importante la implicación del personal sanitario en funciones de calidad y
seguridad dentro del Servicio de Urgencias. Es necesario contar con tiempo
dentro del turno de trabajo para realizar auditorías internas de los distintos
procesos, realización de planes de seguridad, simulacros, etc.
- En definitiva, repartir y aliviar la carga de trabajo del médico de urgencias, lo
cual repercutirá de forma directa en la atención de los pacientes, la seguridad
clínica, docencia MIR y por ende en la calidad asistencial. Hacer atractivo el
Servicio a los profesionales que acaban y no perder a los que ya tenemos.
BIBLIOGRAFÍA
1.-Unidad de urgencias hospitalaria. Estándares y recomendaciones. Madrid. Ministerios de
Sanidad y política Social. Informes, estudios e investigación, 2010
2.-“Las Urgencias Hospitalarias en el Sistema Nacional de Salud: derechos y garantías de los
pacientes”, informe del Defensor del Pueblo de 2015

3.-Criterios de Homogenización de los Servicios de Urgencias Hospitalarias. SEMES Galicia.
2018.
3.3.- TRAUMATOLOGÍA. Solicitamos un incremento de plantilla estructural hasta

los 12 TRAUMATOLOGOS, actualmente 9 en platilla estructural. Se necesitarían 3
traumatólogos más.
Justificación. Durante los últimos 2 años se ha venido sufriendo un incremento en las

labores asistenciales de los facultativos del Servicio de Cirugía ortopédica y
traumatología, en buena parte relacionada con los problemas de personal propios y de
los Servicios centrales del Hospital Obispo Polanco. Este deterioro ha sido determinado
por la difícil cobertura de las plazas ofertadas por parte de los diferentes Servicios
implicados, así como la amortización de una plaza del Servicio de Traumatología en
favor del Servicio de Rehabilitación del hospital (por otra parte, realmente
infradotado).
Actividad asistencial pasado presente y futuro. El trabajo ordinario que se realizaba

en el servicio de traumatología ha pasado de tener prácticamente 9 quirófanos
semanales para este Servicio hace 2 años, a una media de 4 quirófanos semanales,
situación realmente insuficiente para atender la demanda de cirugía programada
teniendo en cuenta que la presión asistencial de Urgencias se ha mantenido constante o
incluso haya incrementado, debido a ser Teruel una región con población cada vez más
envejecida (en especial nos referimos a la patología traumática de cadera o fémur
proximal que llega a ocupar el 70% de los ingresos urgentes). Para que esta situación
sea comprensible, se han reducido al 50% la capacidad de atención del Servicio, siendo
además objeto de suspensiones de cirugía programada en detrimento de los pacientes
urgentes, ya que como es lógico en estos casos, la prioridad de la atención de procesos
agudos obliga reiteradamente a realizar suspensiones de pacientes de lista de espera para
poder optimizar las escasas jornadas quirúrgicas insuficientes de la especialidad.
Este problema endémico de los hospitales periféricos de Aragón la falta de valoración

de necesidades en los recursos humanos en Traumatología (póngase de manifiesto el
caso de las 18 plazas de Traumatología del H. San Jorge de Huesca, frente a las 9 del H.
Obispo Polanco de Teruel, siendo ambos Hospitales Generales similares).Obviamente
tal mella en los recursos quirúrgicos de este hospital reducidos a la mitad desde los
últimos 2 años, ha supuesto un incremento en la lista de espera de los pacientes,
superando con creces el límite de los 6 meses de espera. Por otra parte, los intentos de
derivación de estos pacientes a auto-concertación externa en Zaragoza no han generado
más que auténticos problemas, en especial en cirugía protésica, donde se han detectado
problemas graves en el seguimiento de estos pacientes ante complicaciones tales como
infecciones protésicas (puesto de manifiesto ante la dirección del hospital), ya que sus
cirujanos no están obligados a tratar sus complicaciones y demoran la atención hasta
que el seguimiento es trasferido de nuevo a facultativos del SALUD. Este problema
podría desaparecer si estuviésemos ante plantillas equilibradas.
Actividad asistencial en Hospital Obispo Polanco. Durante el último año los 6

facultativos de Traumatología que realizan Guardias (tanto de presencia física como

localizadas). Un total de 60 guardias (30 presenciales y 30 localizadas).La actualidad
con una plantilla de 9 facultativos, donde 1 facultativo está exento de guardias se realiza
un mínimo de 8 guardias por facultativo al mes. Esto considerando que no se está
valorando el periodo vacacional, DLDs, etc. Se realizan una media de 7 días festivos al
año cubriendo la totalidad del calendario con lo que ello representa, sin contar los
múltiples fines de semana. Este problema se ve agravado en los periodos vacacionales,
donde se han llegado a cotas de 10 guardias de presencia física y otras tantas localizadas
en los meses estivales. Obviamente el estrés de la presión asistencial es máximo,
teniendo en cuenta que un facultativo puede estar realizando funciones de parte
programado, atención de urgencias y pase de visita de planta en un mismo día, situación
que solo puede generar conflictos y errores médicos que a pesar de ponerse en
conocimiento de todos los organismos directivos no ha podido solucionarse.
Consultas de especialidad ordinarias. Reiteradamente se ha puesto de manifiesto con

múltiples escritos la situación de las CCEE de Traumatología del HOP en lo que
respecta al número de pacientes citados en ellas. Según el libro blanco de la
especialidad, la media de pacientes en las consultas de Traumatología de nuestro país es
alrededor de 47 pacientes. Este número supera con creces lo establecido por la OMS de
25 pacientes/día (actualmente cifra difícilmente alcanzable debido a la prevalencia de la
patología osteoarticular). Sin embargo, reiteradamente en las consultas de
Traumatología del HOP se están superando números de 55 o más pacientes. En las
consultas de los facultativos con más tiempo de ejercicio (con más revisiones, casos
más complejos, etc) se supera reiteradamente cifras de más de 60-65 pacientes. Estas
cifras astronómicas se consiguen gracias a la determinación de los profesionales a dar
servicio a la población y que esta no sea la que pague las consecuencias de una mala
gestión de recursos humanos. También hay que felicitar al personal de enfermería que
hace posible con su dedicación que en determinados días un facultativo pueda pasar a 4
consultas. Por supuesto esta situación ha llevado a incrementar en varios meses la
primera visita con el especialista, a veces sobrepasando los 4-5 meses, ya que
actualmente los facultativos se encuentran desbordados. Ha de comentarse que se ha
tratado de solventar este problema con la interconsulta electrónica desde los centros de
primaria, labor que a duras penas realiza el Jefe de Servicio, incrementando su labor
asistencial, y que ha puesto de manifiesto la necesidad de realización de un plan
conjunto con medicina primaria para realizar correctas derivaciones.
Por todo ello, siendo un Hospital General actualmente acreditado para dar docencia de
formación a médicos residentes, es preocupante que, para el mantenimiento de la
misma, sea necesaria una mejora en breve de la situación actual. Los mínimos de
procedimientos anuales previstos por la comisión de formación de la especialidad están
actualmente en entredicho con los números actuales. Se ha de recalcar, que es gracias en
parte a los médicos residentes que ha sido posible resistir esta situación.
Resulta de vital importancia para el Servicio de Traumatología del HOP, y en su

extensión, a todos los Servicio centrales de este hospital, la recuperación inmediata de
aquellas plazas amortizadas o su incremento para su correcto funcionamiento. La
reducción drástica de las mismas, agravada por la situación de difícil cobertura
endémica de la periferia, hace que tengamos que reflexionar en este tema para su

resolución a la mayor brevedad. Es necesaria la implantación de medidas de fidelización
de las plantillas, con incentivos reales y tanginbles, valorar su incremento para reducir
la carga asistencial y mejorar la actividad profesional. Será muy difícil atraer a nuevos
especialistas si no mejoramos previamente la calidad del trabajo que realizan los
actuales.
Nuestra propuesta. Solicitamos este incremento de 3 traumatólogos por:
 Mejora de la atención continuada en periodos normales y estivales.

 Aumento de los quirófanos efectivos de 8-9 semanales empleando estos de
mañana y tarde.
 Disminución del % de pacientes en cada consulta ordinaria.
 Mantener la docencia y la formación continuada de la especialidad de
traumatología.
 Posibilidad de conciliación familiar y profesional.
 Aumento, en definitivas cuentas, de la calidad asistencial de los pacientes de
traumatología de Teruel
3.4.- ANESTESIA. Solicitamos un incremento de plantilla estructural hasta los15

anestesistas, actualmente 12 en platilla estructural, aunque consten 13, destacamos que
actualmente hay una plaza de anestesista que corresponde al hospital San José
(funcionario) que no ha sido convertida a estatutaria, por ello solo hay 12 y
significando una amortización de plaza de Anestesista.
Actividades diarias:
 4 Quirófanos
 1 facultativo en sala de Despertar
 facultativo Consulta pre anestesia
 1 facultativo en Unidad del Dolor
 facultativos de Guardia (1 para urgencias y apoyo, 1 para ginecología)
 facultativos Salientes de guardia (dependiendo del día de la semana respetando
los turnos de descanso obligatorio, Lunes y martes 4salientes de guardia)
La solicitud de ampliación de Plantilla se basa en:
1. Atención continuada: la existencia de 3 facultativos por edady razones de salud

laboral están exentos de guardia. Por ello, con la plantilla completa, realizan una
media de 6.66 guardias al mes en los meses ordinarias. Valorar el número de
guardias (de 8 a 10) en periodos vacacionales. Solamente con este punto, no se
necesitaría otra justificación.
2. Mantenimiento de los 4 quirófanos de mañana y aumentar a un mínimo de 2-
3quirófanos de tarde para impedir el incremento constantes de listas de espera de
todas las especialidades quirúrgicas. Mejorando con ello la actividad quirúrgica en
periodos vacacionales.
3. Asignar 2 facultativos a la unidad de dolor, unidad esencial en la mejora de calidad
de los enfermos que necesitan esta unidad.

4. Posibilidad de la adecuación del trabajo en la conciliación familiar y la apertura del
manejo de turnos para que esta conciliación sea efectiva y atractiva a los
profesionales.
5. Facilitar la formación sin perdidas de trabajo ordinario.
6. Mejoras en la atención del servicio de anestesiología de la unidad de corta estancia
quirúrgica.
3.5.- FARMACIA HOSPITALARIA. Solicitamos un incremento de plantilla

estructural hasta los 3 FARMACEÚTICOS, actualmente 2 en platilla estructural.
Así sería un incremento de 1.
Justificación. El cuidado médico de los enfermos precisa un grado de atención

individualizada para el que cada vez son más necesarios, incluso imprescindibles, los
soportes tecnológicos. Sin embargo, los esfuerzos dirigidos a aplicar nuevas tecnologías
en el sistema sanitario no son siempre suficientes, teniendo en cuenta que pueden ser
claves para la seguridad del paciente.
Con frecuencia los tratamientos se prescriben de forma manual, lo que puede ser causa
de errores por ambigüedad de las prescripciones, ilegibilidad, errores de cálculo o
errores de transcripción1,2.
El sistema de prescripción electrónica asistida (PEA) ha demostrado ser una de las

principales herramientas para garantizar la seguridad en uno de los procesos
fundamentales de la utilización de medicamentos, como es la prescripción. Se estima
que la PEA puede evitar hasta el 65% de los errores de medicación3 con las
consecuencias potenciales de ahorro económico que ello puede suponer al sistema,
evitando reingresos y reduciendo la estancia hospitalaria.
En este sentido, la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) ha establecido

un plan de actuación cuyo objetivo es que en el año 2020 este sistema de prescripción
esté implantado en el 80% de los hospitales4, para lo cual es importante conocer la
relevancia que tiene el problema de la seguridad del paciente hospitalizado, ya que la
inversión en nuevas tecnologías supone un elevado coste económico y adaptación del
personal sanitario.
En nuestro país en 2005 se llevó a cabo el primer protocolo sobre efectos adversos en la
asistencia sanitaria hospitalaria, estudio ENEAS5. Se realizó en 24 hospitales públicos
españoles, revisando 5.755 historias clínicas de pacientes ingresados. Los resultados
indicaron que un 9,3% de los enfermos ingresados tienen un efecto adverso relacionado
directamente con la asistencia hospitalaria, siendo la principal causa, la relacionada con
el uso de medicamentos (37,4%).
Por su parte, la Agencia de Calidad del Ministerio de Sanidad en colaboración con el

ISMP-España (delegación española del Institute for Safe Medication Practices), ha
promovido un estudio de evaluación de seguridad de medicamentos. Este trabajo ha
logrado identificar puntos débiles de los sistemas de uso de medicamentos como son la
escasa incorporación de nuevas tecnologías.

Desde el Departamento de Sanidad y el Centro de Gestión Integrada de Proyectos
Corporativos del Servicio Aragonés de Salud, se está haciendo un gran esfuerzo en la
implementación de la PEA como línea estratégica (Documento Líneas Estratégicas
2018-2019. “LE-URM 6: potenciar el desarrollo e implantación de los sistemas de
prescripción electrónica asistida”).
Con ello, si algún sitio tiene clara la indicación de PEA por el manejo de fármacos de
alto riesgo son los protocolos de antineoplásicos. Esta línea se ha establecido como
prioritaria desde los Servicios de Farmacia, Oncología, Hematología y la Dirección del
Centro, lo cual ha llevado a que desde el mes de enero de este año se esté desarrollando
la implementación de la PEA en Hospital de Día, estando actualmente en su etapa final
de implantación. Las últimas pruebas realizadas al respecto en cuanto a las
integraciones de nuestros sistemas de gestión de medicamentos y laboratorio con la
aplicación Oncofarm® nos hacen ser optimistas y considerar el arranque de la
aplicación este mes de septiembre.
Nuestros esfuerzos en esta dirección no sólo persiguen conseguir una mayor seguridad
para el paciente, ya que existen numerosos factores relacionados con los tratamientos
antineoplásicos que facilitan la aparición de errores como: estrecho margen terapéutico,
necesidad de individualizar la dosis en función de la superficie corporal, indicación, vía
de administración y ciclos dependiendo de la situación clínica del paciente, esquemas
terapéuticos complejos con combinaciones de antineoplásicos, fármacos de alto riesgo
de los que derivan errores de medicación de gravedad potencialmente alta, sino también
un importante ahorro económico gracias a una adecuada gestión de los stocks de
medicación y posibilidad de identificación de pacientes pertenecientes a compañías o
mutualidades y su posterior facturación.
Así, la PEA ha supuesto en todo el ejercicio de 2017 la recuperación y facturación para

el SALUD de un 5-7% del gasto total en medicación de dispensación hospitalaria a
paciente externo, con un importe cercano a los 200.000€, esperando que ésta cifra se
vea incrementada en los ejercicios posteriores debido a la implementación de la PEA en
Hospital de día y al aumento del coste de las nuevas terapias onco/hematológicas
(fundamentalmente inmunoterapia). Si realizamos una extrapolación en este sentido, el
5% del gasto en esta última área en el último ejercicio, puede suponer una recuperación
aproximada de 100.000€ en facturación a pacientes pertenecientes a compañías y
mutualidades. Por ello es de vital importancia la implantación y desarrollo de un
aplicativo de PEA para el paciente ambulatorio.
Por otra parte, el Gobierno de Aragón a través de la Dirección General de Asistencia

Sanitaria del Departamento de Sanidad ha puesto en marcha la iniciativa IRASPROA
(Resolución de 5 de febrero de 2018 de la Dirección General de Asistencia Sanitaria del
Departamento de Sanidad del Gobierno de Aragón por la que se aprueba el Programa
Integral de Vigilancia y Control de Infecciones Relacionadas con la Asistencia Sanitaria
y Optimización de Uso de Antibióticos en el ámbito de la Comunidad Autónoma de
Aragón), cuyos objetivos generales son: reducir la incidencia de infecciones
relacionadas con la asistencia sanitaria y optimizar el uso de antimicrobianos evitando la

aparición de resistencias y minimizar el impacto clínico de las infecciones producidas
por microorganismos resistentes a antibióticos.
El primer paso para la implementación del Programa es la creación de un Equipo de

Trabajo de IRAS y otro de PROA. En el mes de mayo, la Dirección del hospital, en
coordinación con los Jefes de Servicio, y de acuerdo con lo establecido en la resolución
de 13 de abril de 2018 de la Dirección General de Asistencia Sanitaria y de la Dirección
General de Salud Pública del Departamento de Sanidad del Gobierno de Aragón, por el
que se aprueba el Programa IRASPROA, seleccionaron los profesionales que
compondrán los Equipos de Trabajo, siendo uno de ellos un farmacéutico especialista
del Servicio de Farmacia del hospital. En este sentido la PEA a nivel intrahospitalario
ha demostrado ser especialmente útil, mejorando la calidad de la prescripción de los
mismos (optimizando la prescripción de antibióticos de amplio espectro que resultan en
un mayor coste), reduciendo errores de prescripción y costes (disminuyendo la duración
de la terapia antimicrobiana, dosis excesivas de antimicrobianos, estancia hospitalaria y
el coste de hospitalización por paciente)6.
En nuestro sector, el gasto estimado en antibioterapia en todo el periodo de 2017 supuso

un total de 181.451€. El impacto que supondría en términos económicos la puesta en
marcha de la PEA en nuestro hospital, desde el punto de vista del ahorro económico
potencial basado en la optimización de la antibioterapia (5% del gasto anual), podría
suponer un importe anual de 9.000€.
Por parte de la Subdirección de Comunicaciones del Centro de Gestión Integrada de

Proyectos Corporativos, nos indican que actualmente el Sector de Teruel es el único de
la Comunidad Autónoma que no presenta los centros de coste unificados y una misma
base de datos de medicamentos que abarque Atención Primaria y Atención
Especializada, lo cual es sin duda consecuencia de una infradotación de recursos en el
Servicio de Farmacia con respecto al resto de centros de Aragón.
Con ello, la unificación de todos los centros del sector es esencial para conseguir una
mayor eficiencia en cuanto a la gestión de compras por volumen y para la puesta en
marcha de la PEA intrahospitalaria.
Se estima que para el arranque y mantenimiento de la PEA intrahospitalaria en una

primera fase (implicando a los servicios de Urología, Traumatología, Cirugía y
Digestivo) se necesitaría disponer en el Servicio de Farmacia de un facultativo adicional
a tiempo completo dedicado única y exclusivamente a este fin. El cronograma previsto
para esta implantación abarcaría desde los meses de octubre de 2018 a diciembre de
2019.
Tabla 1. Cronograma de trabajo previsto para la implantación de PEA intrahospitalaria

Octubre 2018 – Enero 2018 (4 meses) Unificación de centros de coste. Trabajo en base
de datos. Codificación de protocolos y definición
de criterios en maestro de artículos (Farmatools®),
alertas, interacciones de medicamentos, etc…
Febrero 2019 – Abril 2019 (3 meses) Arranque de la aplicación en los servicios de
Urología, Traumatología, Cirugía y Digestivo.
Mayo 2019 – Junio 2019 (2 meses) Solución de problemas y deficiencias.

Comprobación de parámetros de uso.
Julio 2019 – Diciembre 2019 (6 meses) Planificación e incorporación de nuevos servicios
clínicos a la PEA.
Finalmente, la puesta en marcha de todas estas líneas estratégicas conlleva un

aumento considerable de la carga de trabajo para el Servicio de Farmacia, no sólo
su implementación, sino por el mantenimiento y uso rutinario de las aplicaciones.
Así, desde el Servicio de Farmacia consideramos fundamental disponer de los
recursos humanos y técnicos necesarios para afrontar todos estos proyectos
considerados estratégicos por el Departamento de Sanidad, con lo que se hace
imprescindible disponer de un farmacéutico especialista adicional que nos permita
su implantación, desarrollo y mantenimiento.
BIBLIOGRAFÏA
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Engl J Med. 2003;348:2526–34.
2. Leape LL, Bates DW, Cullen DJ, Cooper J, Demonaco J, Gallivan T, et al. Systems analysis
of adverse drug events. JAMA. 1995;274:35–43.
3. Bobb A, Gleason K, Husch M, Feinglas J, Yarnold PR, Noskin GA. The epidemiology of
prescribing errors. The potential impact of computerized prescriber order entry. Arch Intern
Med. 2004;164:785–92.
4. Villamañán E, Herrero A, Álvarez- Sala R. Prescripción electrónica asistida como nueva
tecnología para la seguridad del paciente hospitalizado. Med Clin (Barc). En prensa 2011.
5. Estudio Nacional sobre los efectos adversos ligados a la hospitalización ENEAS 2005.
Disponible en: http://www.msc.es/organizacion/sns/PlanCalidadSNS.
6. Evans RS, Pestotnik SL, Classen DC, Clemmer TP, Weaver LK, Orme Jr JF, et al. A
computer-assisted management program for antibiotics and other antiinfective agents. N
Engl J Med. 1998;338:232–8.
3.6.NEUROLOGIA.Solicitamos un incremento de plantilla estructural hasta los5-6

Neurólogos, actualmente 3 en plantilla estructural
Justificación. Las enfermedades neurológicas suponen una de las principales causas de

morbilidad y mortalidad en nuestro medio. El neurólogo, como profesional
especializado en tales enfermedades, tiene un papel principal en el proceso de atención
de los pacientes aquejados de dichas enfermedades y sus familiares. En los últimos
años, la prevalencia de la patología neurológica se ha incrementado, y es probable que
lo siga haciendo en los próximos años. También se ha incrementado el conocimiento de
dichas enfermedades, así como las posibilidades de tratamiento.
Según la Orden SCO/528/2007 en la que se aprueba y publica el programa formativo de

la especialidad de Neurología, “la Neurología es la especialidad médica que estudia la
estructura, función y desarrollo del sistema nervioso (central, periférico y autónomo) y
muscular en estado normal y patológico, utilizando todas las técnicas clínicas e
instrumentales de estudio, diagnóstico y tratamiento actualmente en uso o que puedan
desarrollarse en el futuro”. “La Neurología se ocupa de forma integral de la asistencia
médica al enfermo neurológico, de la docencia en todas las materias que afectan al
sistema nervioso y de la investigación, tanto clínica como básica”, mientras que “el
neurólogo es el médico que ejerce la especialidad de Neurología aplicando los
conocimientos y técnicas especiales que permiten llevar a cabo la asistencia,
investigación y enseñanza de la especialidad”.

De modo que a la hora de hablar del futuro de la neurología y de los neurólogos
deberemos hacerlo en términos de asistencia médica (prevención primaria y secundaria,
diagnóstico y tratamiento), de investigación clínica y básica y de la docencia de la
propia especialidad.
Según los neurólogos españoles, los principales motivos del crecimiento de la
neurología en nuestro país son:
1) El reconocimiento de la Administración del déficit de neurólogos, y el
mantenimiento del número de residentes de Neurología en las convocatorias MIR.
2) La aceptación por la Administración de muchas de las sugerencias de la
Comisión Nacional de Neurología, a mitad de los años ochenta: mínimos neurológicos
por provincia: 1 neurólogo por 100.000 habitantes y jefatura de Sección en cada
provincia, para paliar la desigual distribución de neurólogos en el país.
3) La propia prevalencia de la enfermedad neurológica. Se calcula que entre 6 y
7,5 millones de ciudadanos sufren algún tipo de enfermedad neurológica, (entre un 13 y
un 16% del total de la población); alrededor de un millón y medio con una enfermedad
neurológica grave (el ictus con secuelas, las demencias y otras enfermedades
neurodegenerativas enfermedades neuromusculares, etc.) y entre 5 y 6 millones otras
enfermedades neurológicas que no ponen en peligro su vida, pero con importantes
repercusiones en la vida familiar, laboral o social (como la migraña o la epilepsia).
El volumen de primeras consultas neurológicas durante el año 2005 oscilaba entre

396.972 y 1.323.240 pacientes al año en todo el territorio nacional (demanda de
primeras consultas entre 9-30/1000 habitantes y año). Las tasas de revisiones se estiman
entre 1,2 a 3 por cada primera visita, lo que supondría un volumen de pacientes entre
476.366 y 3.969.720. Si consideramos cifras promedios (20 consultas nuevas por 1000
habitantes y año, y la tasa de revisiones en 1,5) estaríamos hablando de un total de
2.205.400 pacientes anuales en las consultas ambulatorias de Neurología (882.160
primeras consultas y 1.323.240 revisiones). Esto quiere decir que un ciudadano de cada
20 (4,9%) requirió al menos una consulta ambulatoria con un neurólogo a lo largo del
año 2005.
Por su parte número de neurólogos en España por cada 100.000 habitantes según
los estudios es de 5,4, mientras que la media europea es de 7,6 neurólogos por cada
100.000 habitantes.
Asistencia neurológica general. Básicamente, podríamos hablar de la asistencia

neurológica que se presta a la mayor parte de la población, y que debería cubrir los
procesos neurológicos más frecuentes, según el modelo asistencial también más
frecuente y habitual. Se desarrolla en los centros de especialidades y en los Hospitales
Generales, muchas veces conectado en su funcionamiento.
La Ley General de Sanidad (25 de Abril, 14/1986), sólo establece dos niveles
asistenciales en la prestación de la asistencia sanitaria pública: la asistencia primaria y la
especializada. Para la atención neurológica, la asistencia especializada incluye la
asistencia ambulatoria, los ingresos en hospitales, la asistencia urgente y la realización
de las técnicas diagnósticas o terapéuticas especiales en el ámbito de la neurología
(estudios neurofisiológicos o neurosonológicos, infiltraciones con toxinas, etc.). Esta
asistencia debe proporcionarse con la máxima calidad, y en condiciones de proximidad
al entorno del paciente (dentro de las peculiaridades geográficas) respetando los
principios de universalidad, equidad y justicia, establecidos en la mencionada ley.
Necesidades y estimación de la asistencia. La estimación de las necesidades de

neurólogos y recursos para la asistencia neurológica general va ligada a la actividad a

desarrollar, los tiempos que se precisan para un desarrollo acorde con los niveles y
exigencias de calidad, y la población a atender que precisará de estos servicios tras
haber establecido las premisas de la asistencia neurológica. Por otra parte, los
neurólogos han de trabajar en equipo para atender todas y cada una de las principales
áreas (asistencia ambulatoria, hospitalización, pruebas complementarias) de las que
debe constar su trabajo.
Un primer punto a decidir es el modelo de asistencia neurológica a implementar.

Clásicamente se reconocen dos modelos de asistencia: el modelo americano, donde el
neurólogo es el médico directamente responsable del paciente para todo lo relacionado
con el proceso neurológico (asistente directo) o el modelo inglés, donde el neurólogo
trabaja como consultor con valoraciones puntuales diagnósticas o terapéuticas a petición
del médico de atención primaria, responsable final del paciente (especialista consultor).
La realidad asistencial en España es como el modelo americano, pero no así los recursos
neurológicos que se ponen a disposición del enfermo neurológico. En cualquier caso, el
modelo de asistencia neurológica debería garantizar la accesibilidad del paciente en
tiempo y formas adecuadas y que la asistencia prestada sea de calidad. En el marco
económico actual es necesario, además, que resulte eficaz y eficiente, es decir, que
consuma los menores recursos económicos posibles para ofrecer los mejores resultados
para el paciente.
Como premisas para estos cálculos habría que tener en cuenta:
a. Recomendaciones sobre el número de neurólogos por habitantes. La

Federación Europea de Sociedades de Neurología estableció unas recomendaciones de 5
neurólogos para adultos y 2 infantiles para cada 100.000 habitantes, de cara a poder
ofrecer a la población una asistencia neurológica de calidad suficiente. En España,
actualmente existen unas ratios entre 5 y 9 neurólogos por 100.000 habitantes.
b. Datos de camas / hospitalización por habitantes: en 1989 se estimaron las
camas neurológicas entre 3 y 6 por cada 100.000 habitantes en España. Este concepto ha
cambiado con la creación de Unidades o equipos multidisciplinares de ictus por lo que
actualmente podríamos aumentar este ratio, que hoy en día unos 30 años después, es
mayor.
c. Tasas de utilización de las consultas por la población: diversos estudios
realizados en España en diferentes ámbitos geográficos (Gran Canaria, Alicante,
Tarragona, ...) han estimado que hay entre 8 y 35 primeras consultas neurológicas
ambulatorias por cada 1000 habitantes y año, con una cierta tendencia al incremento,
probablemente en parte motivado por el aumento de las expectativas de los pacientes al
mejorar su nivel de información y la demanda creciente que hace de diagnósticos y
tratamientos. Este amplio abanico de cifras es fiel reflejo de la variedad de la asistencia
neurológica en los distintos ámbitos geográficos, por lo que resulta muy difícil ofrecer
cifras de estimación homogéneas. Sin embargo, parece razonable calcular unas tasas
medias de entre 15 y 20 primeras consultas por cada 1000 habitantes y año. Además hay
que tener en cuenta la demanda generada por el seguimiento de muchos de los pacientes
neurológicos crónicos: en este escenario la ratio primeras visitas/sucesivas recomendada
por la SEN es de 1 a 3.
d. Respecto a la asistencia urgente, existe un innegable déficit de atención
neurológica urgente en nuestro sistema sanitario. La planificación de los recursos
necesarios para esta asistencia neurológica urgente también hay que tenerla en cuenta
para calcular las necesidades de la asistencia neurológica general.
e. Tiempos para la atención neurológica, tanto ambulatoria como en
hospitalización. El interés por la delimitación y concreción de estos tiempos ha sido un

tema prioritario en el ámbito de la neurología española. Estos tiempos han facilitado los
cálculos de la carga asistencial de los neurólogos, además de haber sido elaborados para
respetar los estándares de calidad y las actividades recomendadas en cada una de las
visitas. Quedan incluidos también exploraciones complementarias más frecuentes y
tiempos recomendados para su realización. En todos los casos, siempre se pueden
producir variaciones dependiendo de las condiciones de trabajo, del funcionamiento de
los equipos humanos, y de la cartera de medios técnicos, en el caso de la realización de
exploraciones complementarias.
Como resumen de los mismos, podría servir la siguiente relación:
 Tiempo recomendable para una primera visita ambulatoria: 45 minutos.

 Tiempo mínimo para una primera visita ambulatoria: 25 minutos.
 Tiempo recomendable para una segunda visita ambulatoria: 20 minutos.
 Tiempo mínimo para una segunda visita ambulatoria: 15 minutos.
 Tiempo de primer día para pacientes ingresados: 60 minutos.
 Tiempo para sucesivos días de ingreso: 15 minutos.
 Tiempo para el día del alta (informe incluido): 60 minutos. Tiempo para
interconsultas hospitalarias (urgencias incluidas, excepto código ictus): 60
minutos.
 Realización de electroencefalografía básica: 30 minutos.
 Realización de electromiografía estándar: 45 minutos.
 Realización de estudios neurosonológicos (transcraneal o carotideo): 30
minutos.
 Hay que calcular también que, en general, se asume que el tiempo asistencial ha
de suponer el 80-85% de la jornada laboral quedando el 15-20% restante para
tareas de sesiones clínicas, docencia e investigación, también importantes en un
facultativo especialista en Neurología. Este reparto de tareas estará también
modulado por el tipo de Hospital al que el facultativo esté ligado, requiriéndose,
por ejemplo, una mayor dedicación las tareas de docencia e investigación en
Hospitales de tercer nivel, universitarios y con unidades docentes de residentes
en funcionamiento.
El papel del neurólogo en el Hospital General: cartera de servicios y recursos
mínimos deseables. La asistencia que ofrece un Hospital General viene definida por su
cartera de servicios. Si bien el neurólogo en su formación debe ser capaz de atender toda
la patología propia, los avances científicos y tecnológicos en el diagnóstico y
tratamiento de las enfermedades neurológicas hacen que cada vez se tienda más hacia
creación de áreas asistenciales específicas de superespecialización.
En los Hospitales Generales, de forma estructural, la atención se realiza habitualmente

en el propio centro hospitalario. Las plantillas de las Unidades de Neurología en los
Hospitales Generales son muy variables, aunque suelen calcularse en función del área
de referencia y el tamaño del centro hospitalario en cuestión. Los ratios recomendados
por la EFNS son de 5-6 neurólogos por cada 100.000 habitantes. Los continuos avances
en el campo de la Neurología no deben hacernos considerar de menor categoría el
ámbito de la neurología general. Por ello es necesario que en las Unidades de
Neurología coexistan la neurología general con la facilitación y potenciación de campos
de superespecialización.

Actividad Asistencial. Siempre se ha considerado la labor más importante dentro del
trabajo del Neurólogo. Aunque el tamaño del centro y la dimensión de la Unidad de
Neurología sean pequeñas, no se debería dejar de atender ningún ámbito asistencial.
 Atención a pacientes hospitalizados
Ingresos a cargo de Neurología

Los beneficios en cuanto a la calidad y eficiencia de la atención, derivados de
que sea el neurólogo el que atienda, o al menos participe, en el manejo de pacientes
neurológicos que requieren ingreso hospitalario están más que contrastados y fuera
de toda duda.
Interconsultas
Es una actividad fundamental para el funcionamiento de cualquier centro
hospitalario. Aquí nos enfrentaríamos a dos tipos fundamentales de consultas. Las hay
derivadas de pacientes neurológicos ingresados generalmente a cargo de Medicina
Interna en las que nuestra participación es fundamental para la adecuada orientación
diagnóstica y terapéutica del enfermo.
Atención continuada
Solo algunos Hospitales Generales tienen guardias de neurología, la mayoría de
ellos avaladas por los planes de atención al paciente con ictus agudo.
El principal punto de entrada de los ingresos en Neurología es la urgencia
hospitalaria. Los enfermos neurológicos son iguales en los Hospitales Generales y en
los Hospitales de referencia. Incluso hay pacientes con patologías en el ámbito de la
Neurocirugía (Traumas craneales, compresiones medulares o radiculares, hidrocefalias,
tumores) que han de ser atendidos por los especialistas de Neurología ante la ausencia
en estos centros de Neurocirugía. En este caso la equidad se ve más seriamente
comprometida; muchas de estas patologías son graves y tiempo-dependientes de forma
que un retraso en su diagnóstico y toma de decisiones puede empeorar drásticamente el
pronóstico de los pacientes. En el lado opuesto están los casos más banales que acaban
inadecuadamente ingresando o siendo trasladados urgentemente a otros centros cuando
la valoración inicial es realizada por otros especialistas no neurólogos.
Lo habitual es que la atención urgente solo se pueda prestar durante los días
laborables en horario de mañana. Se debe avanzar hacia una atención continuada
(localizadas, por horas en turno de tarde, mañanas de fines de semana y festivos), de
forma que se pueda cubrir la asistencia neurológica urgente a la mayor parte de la
población el mayor tiempo posible.
 Atención a pacientes ambulatorios
Consultas externas
Es el núcleo principal de la labor asistencial de los neurólogos tanto en los
Hospitales Generales como en los de Referencia. En muchos de los Hospitales
Generales la dispersión geográfica de la población y las distancias hasta el centro donde
se pasan las consultas, dificulta la accesibilidad a la atención neurológica. Esta situación
se agrava más aún por la edad y discapacidad de muchos de los pacientes neurológicos.
Son necesarias nuevas fórmulas para acercar al neurólogo y al paciente.
Siempre deben existir consultas de Neurología General, principal puerta de
entrada del paciente a la asistencia neurológica, garantizando una asistencia básica

homogénea y permitiendo a los especialistas de neurología mantener un contacto
suficiente con todas las áreas de la especialidad. En los Hospitales Generales se debería
contar, además, con una oferta asistencial que incluyera consultas monográficas o, en su
delecto, a facultativos de referencia en cada campo. En función de la capacidad y
complejidad de cada Unidad de Neurología, se pueden crear consultas monográficas en
una o más áreas.
Las exploraciones electrofisiológicas están dentro de las competencias de los

especialistas de Neurología. Su utilidad en la actividad clínica habitual está
sobradamente demostrada por lo que deberían estar disponibles en todos los centros
hospitalarios. Como todas las exploraciones complementarias su principal fuente de
solicitud es la actividad ambulatoria, pero puede resultar imprescindible en pacientes
hospitalizados. En los Hospitales Generales la realización de los estudios
electrofisiológicos se realiza habitualmente por los propios neurólogos. En centros
hospitalarios más pequeños puede haber menor cabida para especialistas de
Neurofisiología y los neurólogos pueden realizar estas pruebas, dando prueba de su
polivalencia y rentabilidad asistencial.
En cuanto a la neurosonología entendemos que la realización de dúplex
carotideo, doppler transcraneal y monitorización transcraneal debe ser también
desarrollada en las Unidades de Neurología de los Hospitales Generales. La realización
de estas pruebas no debe ser privativa de los Hospitales de Referencia donde suelen
asentarse las Unidades de Ictus.
En cuanto al diagnóstico de muerte encefálica, es necesario por ley el concurso
de un neurólogo o neurocirujano; en algunos casos puede ser necesaria la realización de
exploraciones complementarias como el KKG y del doppler transcraneal, ambas
también al alcance del neurólogo. Como ya se ha comentado la mayoría de los
Hospitales Generales carecen de Neurocirugía, por lo que solo es el neurólogo quien
puede realizar esta tarea. Lamentablemente muchos de estos Hospitales Generales no
están acreditados para la extracción de órganos.
Actividad docente. Cada vez son más los Hospitales Generales vinculados a la
docencia universitaria de la carrera de Medicina. Las nuevas directrices del plan
Bolonia que ponen el énfasis en el incrementar autoaprendizaje a través de la práctica
clínica, hacen necesaria una mayor capacidad docente y numerosas Universidades están
incorporando nuevos centros docentes asociados. Por otro lado, la apertura de nuevas
facultades de medicina, públicas y privadas, necesitan la vinculación con hospitales,
tanto de referencia como generales. El neurólogo de muchos de los Hospitales
Generales va a tener cada vez más oportunidades de participar en la docencia pregrado,
para lo que debe renovarse convenientemente con la participación y puesta en marcha
de cursos de formación.
En cuanto a la Formación MIR, las Unidades de Neurología ubicadas en
Hospitales Generales no suelen los centros habituales para la formación de los
residentes de neurología. Otros aspectos que pueden ser positivos son la menor
competencia en el espacio docente, un seguimiento más personalizado, y una
posibilidad de continuidad en el mismo centro donde puede llegar a ser la figura que
aporte renovados conocimientos para el desarrollo de la Unidad de Neurología. Una
fórmula que puede vincular la formación de residentes con otros Hospitales de
referencia es la creación de Unidades Docentes Asociadas.
En cuanto a otras especialidades, las Unidades de Neurología de los Hospitales
Generales acreditados para la formación pueden cubrir plenamente los requisitos
docentes de residentes de otras especialidades como Medicina Familiar y Comunitaria,
Psiquiatría o Medicina Interna.

Cartera de servicios de la asistencia neurológica general.
ACTIVIDAD ASISTENCIAL
1. Atención a pacientes hospitalizados

1.1 Ingresos a cargo de neurología
1.2 Interconsultas
1.3 Atención continuada
2. Atención a pacientes ambulatorios

2.1 Consultas externas
2.1.1 Consultas generales
2.1.2 Consultas monográficas
2.2 Hospital de Dia

2.3 Hospitalización a domicilio
2.4 Exploraciones complementarias
2.4.1 Estudios electrofisiológicos

2.4.2 Estudios ultrasonografía
2.4.3 Diagnóstico de muerte cerebral
A. DOCENTE A. INVESTIGADORA
1. Pregrado 1. Investigación
epidemiológica
2. Formación MIR 2.
Investigación básica y translacional
2.1 Neurología
2.2 Otras especialidades
Propuesta de organización de la asistencia.
1. Autonomía de gestión clínica. Algo que parece lógico en las Unidades de

Neurología de los Hospitales de Referencia, y que a menudo no es posible en Hospitales
Generales donde muchas de las Unidades están encuadradas en organigramas obsoletos
de jerarquización dentro de Medicina Interna. Es por ello que entendemos como
esencial la independencia y autonomía en la gestión de las Unidades de Neurología,
también en los Hospitales Generales.

2. Fomentar la continuidad asistencial. La atención integrada al paciente neurológico
debe comenzar en la prevención primaria desde Atención Primaria de las enfermedades
neurológicas. Debe continuarse por la detección precoz de problemas neurológicos
facilitando una rápida accesibilidad (incluyendo la atención urgente), y seguir por un
seguimiento compartido de los pacientes que incluya mecanismos ágiles de derivación a
niveles asistenciales más complejos. Los recursos sociosanitarios disponibles, tanto de
Primaria como de Especializada deben coordinarse.
Se debe avanzar en la extensión de la atención continuada para hacer lo más real posible
la equidad en la atención neurológica, con nuevas fórmulas (telemedicina) y nuevos
modelos de atención continuada (localizadas, por horas en turno de tarde, mañanas de
lunes de semana y festivos,…), de cara a cubrir la mayor parte de la población el mayor
tiempo posible. Esto supone también garantizar la participación del neurólogo en todo el
proceso asistencial y mejorar muy especialmente las relaciones entre atención primaria
y especializada en sentido bidireccional, pese a las enormes dificultades que ello
entraña.
Las derivaciones interhospitalarias deben centrarse en aquellas patologías que requieran

un manejo complejo a nivel diagnóstico y/o terapéutico .
3. Organización funcional de la asistencia. Hay que evitar la dispersión de los

pacientes neurológicos ingresados en los hospitales, favoreciendo su agrupamiento en
Unidades de Hospitalización con personal formado.
Atención Continuada, la guardia neurológica. Las enfermedades neurológicas

conforman un grupo de trastornos que se caracterizan por producir disfunción en una o
varias áreas del sistema nervioso. Cualquier descompensación de un proceso
neurológico crónico o la aparición del mismo de forma aguda o subaguda,
habitualmente acarrea la valoración del episodio en un servicio de urgencias. Las
enfermedades neurológicas presentan una alta prevalencia en nuestra sociedad; muchas
de ellas pueden debutar de forma aguda y requerir una primera asistencia en un servicio
de urgencias y, a su vez, es común que pacientes con patologías neurológicas crónicas
(infartos cerebrales antiguos, demencias, trastornos del movimiento, miopatías) acudan
a urgencias por descompensaciones debidas a motivos propiamente neurológicos,
farmacológicos o por procesos intercurrentes que agravan su estado clínico. Este grupo
de pacientes, debido a que su enfermedad neurológica de base puede interferir en la
adecuada interpretación de la sintomatología, requiere también por lo general la
atención especializada para la correcta filiación etiológica del proceso.
Es crucial que el diagnóstico y tratamiento del problema neurológico que presenta el

enfermo se haga de forma acertada y rápida, dado que de ello depende en gran número
de ocasiones su propia supervivencia o la posibilidad de desarrollar una discapacidad
permanente. Para ello se ha visto incrementada la presencia de especialistas en
neurología en los servicios de urgencias, así como la creación de unidades específicas,
dentro de las que destacan las Unidades de Ictus.
Un trabajo realizado en nuestro país, que revisa las publicaciones en relación con la
atención neurológica en urgencias, pone de manifiesto cómo en la franja nocturna

acuden un tercio de los pacientes con patología neurológica aguda y las horas de la tarde
destacan por ser en las que se produce la mayor afluencia de estos enfermos. Esto,
sumado a datos de otros autores que recogen cómo la atención especializada por el
neurólogo de guardia se relaciona con una mayor capacidad para indicar ingresos por
patologías propiamente neurológicas, una mejor orientación del paciente de cara a la
revisión ulterior en el ámbito ambulatorio y una reducción significativa de la estancia
media hospitalaria, justifica la necesidad de contar con la presencia del neurólogo de
guardia en los centros sanitarios que atienden urgencias médicas2. De hecho, a pesar de
que se hayan creado redes de trabajo interhospitalarias y medios de traslado de
pacientes, estos no son generalmente suficientes para garantizar la equidad asistencial
(mejor calidad asistencial en hospitales con neurólogo de guardia).
Necesidades de asistencia / Estimación de la demanda. En los últimos años la

demanda asistencial de urgencias generales y, de forma paralela, de urgencias
neurológicas se ha visto incrementada. A pesar de que en las últimas décadas los
hospitales han ido incorporando progresivamente la atención continuada neurológica
especializada, a día de hoy aún existen muchas áreas de población en cuyos centros de
referencia la atención neurológica urgente se sigue realizando por médicos de Medicina
Interna o Medicina de Familia sin el concurso del especialista por carecer de guardias de
neurología. A su vez, los neurólogos de estos centros atienden urgencias generales y las
unidades de trabajo de neurología permanecen integradas dentro de los servicios de
Medicina Interna. En base a estudios realizados para estimar la demanda de la atención
neurológica en urgencias se ha determinado que la proporción de estas urgencias oscila
entre el 2,6% y el 14% de las urgencias médicas, de forma que la segunda especialidad
más requerida en los servicios de urgencias es la de neurología. Las urgencias
neurológicas son en su mayoría consideradas de nivel I-III (riesgo vital-riesgo vital
potencial) según el sistema español de triaje.
El abordaje del ictus, como paradigma de las patologías tiempo-dependientes precisa de

un avance en la implantación global y desarrollo del Plan de Asistencia Sanitaria al
Ictus, la puesta en marcha de las nuevas Unidades de ictus proyectadas y el completo
desarrollo de los equipos de ictus.
24 horas está presente en el 29,52% de los hospitales.
Recursos mínimos deseables. Los neurólogos son los médicos capaces de llevar a cabo
la asistencia de mayor calidad en los pacientes que acuden a urgencias por procesos
neurológicos. Un estudio reveló que en un tercio de las emergencias neurológicas no se
realizó un diagnóstico correcto por los servicios de atención de emergencias generales y
que la valoración por el neurólogo cambió radicalmente el diagnóstico en un 50% de los
casos.
Teniendo en cuenta estos datos y la alta prevalencia de las urgencias neurológicas, es

necesario seguir promoviendo las medidas encaminadas a disponer de atención
continuada mediante guardias de neurología en el mayor número de centros posibles,
según las posibilidades de cada región, así como establecer unas vías ágiles de
derivación de aquellos pacientes con emergencias neurológicas (ictus, meningitis,

traumatismos craneoencefálicos, etc) La Organización Mundial de la Salud recomienda
la atención neurológica temprana. Es conveniente que se realice durante la primera hora.
De hecho, no solo en el ictus es aplicable la máxima de “tiempo es cerebro”, sino en el
resto de patologías neurológicas agudas. Esta organización dictaminó en el año 2002,
que todos los centros sanitarios tendrían que disponer de neurólogo de guardia para el
año 2005.
3.7.- OFTALMOLOGÍA. Solicitamos un incremento de plantilla estructural hasta los

10 Oftalmólogos, actualmente 6 en platilla estructural.
Durante los últimos años se ha venido sufriendo un incremento en las labores

asistenciales de los facultativos del Servicio de Oftalmología debido:
- El envejecimiento de la población.
- La aparición de nuevas terapias efectivas en patologías oculares como la DMAE,
trombosis venosas, edema macular diabético…
Se trata de una especialidad médico quirúrgica en la que hay que fomentar el desarrollo
de ambas facetas. Para ello debemos incrementar el número de quirófanos ya que el
escaso volumen de cirugía hace estas plazas de DIFICIL COBERTURA. Actualmente
nuestra lista de espera para cataratas no es real al ofrecer a todos los pacientes la
posibilidad de operarse en Zaragoza; si estos lo rechazan, generalmente por dificultades
a la hora del desplazamiento, ya no figuran en lista de espera de la misma forma, sino
como ER (espera por rechazo). Los oftalmólogos de Teruel no queremos que las
cirugías se realicen fuera, queremos asumir toda o casi toda la patología que pueda
surgir, pero para ello hay que dotar al Servicio de medios físicos y humanos. Si no se
hace la suficiente cirugía cada vez será más difícil cubrir las plazas y en un futuro no
muy lejano esto puede convertirse en un mero ambulatorio de Zaragoza al que nadie
querrá acudir, ni médicos ni pacientes, con lo que se dejará a la población de Teruel
expuesta a la falta de especialistas, y a lo que eso conlleva.
Actividad asistencial. Se trata de la especialidad con más consultas programadas,

aproximadamente unas 4.600 primeras visitas y unas 10.000 revisiones.
Realizan unas aproximadamente 1600 urgencias en las que se incluyen quirófanos de

urgencias. Tienen un oftalmólogo de guardia localizada todos los días del año.
Es un Servicio de interconsulta habitual por el resto de compañeros fundamentalmente

por neurología, endocrino y pediatría.
Actualmente carecen de Centro de especialidades, pero está pensada la creación de 2

consultas de ambulatorio de oftalmología en el Centro de Salud.
Para un funcionamiento correcto deberíamos:
- Todos los días de la semana quirófano de oftalmología de mañana o de tarde,

pasaríamos de los 2-3 quirófanos actuales a 5 semanales.
- Pasar 2 consultas de primeras visitas en el ambulatorio diarias.

- Crear una Sala Blanca en la que 2-3 días a la semana administrar medicaciones
intravitreas (el incremento de las patologías susceptibles a mejora con estas
terapias es cada vez mayor).
- Dotar al ambulatorio un quirófano para cirugías locales, 1-2 veces a la semana.
- 3 consultas de especialidad en Hospital al día: RETINA, GLAUCOMA, POLO
ANTERIOR Y OCULOPLÁSTIA.
- 1 oftalmólogo dedicado a URGENCIAS y a programas de consulta virtual
(Retinografías y nuevas aplicaciones).
Solicitamos las mejoras en plantilla, dotación de material y espacios para:
 Mejora de la atención especializada a una población muy envejecida y dispersa,

con problemas importantes para el desplazamiento a Zaragoza.
 Aumento de los quirófanos efectivos de 5 semanales empleando estos de mañana
y tarde.
 Disminución del % de pacientes en cada consulta ordinaria.
 Mantener la docencia a médicos residentes de familia y de Atención Primaria.
 Posibilidad de conciliación familiar y profesional.
 Aumento, en definitiva, de la calidad asistencial de los pacientes de
Oftalmología de Teruel.

Necesidades Urgentes de Facultativos Especialistas en El Hospital Obispo Polanco de Teruel 2019

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Necesidades Urgentes de Facultativos Especialistas en El Hospital Obispo Polanco de Teruel 2019

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2019

CESMARAGON lleva más de 10 años reclamando a los diferentes Gobiernos

En estos momentos, la situación es crítica puesto que tanto el Servicio Aragonés

Desde CESMARAGON consideramos que las políticas expansivas de personal

Ajustándonos al Acuerdo, publicado en el BOA como RESOLUCIÓN de 10 de

3.1.2.- Medidas dependientes del Gobierno de Aragón:

 Abordar la identificación de las necesidades reales de la población aragonesa…

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 2

3.2.6.- Flexibilización de jornadas

En CESMARAGON, como medida previa a las anteriormente descritas, nos oponemos

A partir de aquí y en aplicación de la previsión recogida en el apartado 3.1.2 del

3.- INFORME POR ESPECIALIDADES.

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La plantilla orgánica del Servicio de Radiología se compone actualmente de 10

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TC ECO MAMO RX RM INTERV. TOTAL

TC ECO MAMO RX RM INTERV. TOTAL

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Por otra parte, la próxima instalación de un nuevo equipo de RM implicará la necesidad

Teniendo en cuenta las demoras y números de estudios pendientes, la distribución diaria

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Esta organización permitiría realizar un mayor número de estudios, principalmente un

En estos momentos el elevado incremento en la demanda de pruebas diagnósticas hace

Como dato, durante el año 2018, el promedio de radiólogos disponibles en el turno

2. En el Servicio de Radiología se realizan guardias de presencia física. Actualmente, 5

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 5

4. Por otra parte, la situación personal y familiar de parte de la plantilla ha

5. La precariedad de la plantilla ha puesto en riesgo en estos dos últimos años la

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La puesta de en marcha de un equipamiento de alta tecnología, como el que representa

3.2.- URGENCIAS HOSPITALARIAS. Solicitamos un incremento de plantilla

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 6

Este incremento no ha sido uniforme en todos los hospitales de Aragón, siendo

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 7

- La presencia suficiente de profesionales especializados y con experiencia en la

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 8

5.- Excelencia. En la excelencia de la atención urgente debe primar la calidad y la

En relación con la Seguridad, esta se ve muchas veces comprometida por la sobrecarga

- La demanda es prácticamente similar todos los días de la semana, incluidos

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 9

Justificación del incremento de plantilla. Actualmente los recursos humanos constan

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 10

En dicho documento no solamente se tiene en cuenta el número de urgencias, sino

Hd + DA= La jornada ordinaria de trabajo del personal estatutario en Aragón es de

En el documento del Ministerio recomienda que el número de facultativos asignados

[0.75 x total de asistencias en sala de observación*año/nº de horas anuales

Las asistencias en la sala de observación en 2017 de nuestro servicio fueron 3459

0.75x3459 / 1631= 1,6 facultativos.

En relación a los médicos residentes que hacen guardia en Urgencias. Los

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 11

F total: 15,9 + 1,6 – 0,5 = 17 facultativos

La actual distribución de turnos con la plantilla de 12 facultativos es la siguiente:

 2 facultativos con guardia de atención continuada de lunes a domingo.

Clases de enfermería (1 hora diaria en el segundo semestre). Permisos sindicales.

Con la solicitud de aumento de plantilla plantearíamos las siguientes mejoras:

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 12

3.3.- TRAUMATOLOGÍA. Solicitamos un incremento de plantilla estructural hasta

Justificación. Durante los últimos 2 años se ha venido sufriendo un incremento en las

Actividad asistencial pasado presente y futuro. El trabajo ordinario que se realizaba

Este problema endémico de los hospitales periféricos de Aragón la falta de valoración

Actividad asistencial en Hospital Obispo Polanco. Durante el último año los 6

NECESIDADES DE PERSONAL FACULTATIVO, HOSPITAL OBISPO POLANCO Página 13

Consultas de especialidad ordinarias. Reiteradamente se ha puesto de manifiesto con

Resulta de vital importancia para el Servicio de Traumatología del HOP, y en su