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ADMINISTRAÇÃO I
Caderno de Referência de Conteúdo
Batatais
Claretiano
2013
© Ação Educacional Claretiana, 2008 – Batatais (SP)
Versão: dez./2013
658 D974a
ISBN: 978-85-67425-00-9
CDD 658
Preparação Revisão
Aline de Fátima Guedes Cecília Beatriz Alves Teixeira
Camila Maria Nardi Matos Felipe Aleixo
Carolina de Andrade Baviera Filipi Andrade de Deus Silveira
Cátia Aparecida Ribeiro Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Dandara Louise Vieira Matavelli Rodrigo Ferreira Daverni
Elaine Aparecida de Lima Moraes Sônia Galindo Melo
Josiane Marchiori Martins
Talita Cristina Bartolomeu
Lidiane Maria Magalini
Vanessa Vergani Machado
Luciana A. Mani Adami
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Luis Henrique de Souza Projeto gráfico, diagramação e capa
Patrícia Alves Veronez Montera Eduardo de Oliveira Azevedo
Rita Cristina Bartolomeu Joice Cristina Micai
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Simone Rodrigues de Oliveira Luis Antônio Guimarães Toloi
Raphael Fantacini de Oliveira
Bibliotecária Tamires Botta Murakami de Souza
Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11 Wagner Segato dos Santos
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web), ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do
autor e da Ação Educacional Claretiana.
CRC
Ementa––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Significados do papel da Administração. Perfil do administrador. Processo de
administrar diferentes atividades. O pensamento administrativo. As escolas de
Administração. Administração científica e clássica. Estudo da teoria humanística
e comportamental. Processo decisório e planejamento.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo ao estudo da Administração I. Nesta parte,
chamada Caderno de Referência de Conteúdo, você encontrará o
conteúdo básico das nove unidades que serão desenvolvidas.
Neste caderno, você conhecerá o fundamento da Adminis-
tração, sua origem e evolução no cenário socioeconômico, bem
como a relevância de sua aplicação nas organizações. Você conhe-
cerá, também, o perfil adequado do administrador e a necessida-
de desse profissional no ambiente das instituições.
Ter conhecimento do conceito das ferramentas administrati-
vas, da abordagem gerencial, do processo de planejamento estra-
tégico e de tomada de decisão vai capacitar você a ter uma postura
analítica de estilo empresarial.
10 © Administração I
Planejamento
Controle Organização
Direção
Processo administrativo
O processo administrativo é um instrumento utilizado pelos
administradores para cumprir suas atividades e alcançar resulta-
dos. Esse mecanismo é um conjunto das funções administrativas
de:
• planejamento;
• organização;
• direção;
• controle.
As funções administrativas são constituídas pela sua pre-
sença e interferência no ambiente organizacional, em virtude de
os administradores as utilizarem na consecução dos objetivos
pretendidos.
e prejudica o trabalho das pessoa. Isso não quer dizer que não
existem mais gerentes desinformados, abusando do poder e agin-
do arbitrariamente na execução de suas atividades.
De acordo com o Programa de Estudos do Futuro (apud
CRASP, 2002), existem quatro grandes grupos de competências
necessárias aos líderes:
1) Orientações permanentes para resultados.
2) Qualificação técnica e funcional.
3) Inteligência emocional.
4) Capacidade de distinguir o que é relevante do que não
é.
Para fazer parte desse seleto grupo, o profissional deverá
comprovar seu talento para conduzir as equipes, mostrando que
possui capacidade de prover recursos ao ser um facilitador de pro-
cessos e meios utilizados na confecção de produtos. Para tanto,
o gerente talentoso precisará ser um líder, conhecer a profissão,
compartilhar o poder, ter empatia, bom humor, saber ouvir e to-
mar decisões fundamentadas em evidências objetivas.
Depois de conhecermos as atividades dos gerentes nos con-
textos organizacionais, estudaremos a evolução histórica da ad-
ministração por meio da cronologia do pensamento administrati-
vo, iniciando com as pesquisas de Adam Smith até os estudos de
Taylor, com a publicação do livro sobre administração científica.
Teoria Neoclássica
Após o encerramento da Segunda Guerra Mundial, o mundo
percebeu que as organizações tinham evoluído bastante desde a
Primeira Guerra Mundial. Os produtos possuíam maior desempe-
nho e qualidade, e os carros, as armas, os tanques, os navios, entre
outros, estavam bem mais avançados do que outrora.
Esse cenário fez que teorias administrativas fossem repensa-
das, redesenhadas para ser utilizadas em um ambiente mais com-
petitivo, contexto em que a simples produção em larga escala já
não garante mais o sucesso da organização. A busca era por pro-
cessos que garantissem o equilíbrio organizacional.
Esse movimento, conduzido especialmente por Drucker, Dale
e Koontz, foi denominado teoria neoclássica ou Escola Operacio-
nal, ou Escola do Processo Administrativo ou, ainda, Abordagem
Universalista da Administração. O fato é que os autores neoclássi-
cos não formaram exatamente uma escola bem definida, mas um
movimento desordenado e desarticulado.
A característica principal da teoria neoclássica foi considerar
a administração como técnica social ao definir os aspectos comuns
às organizações e as funções essenciais do administrador.
Esse movimento comprovou que a sociedade pós-guerra já
não acatava mais que os êxitos alcançados pelas organizações fos-
sem baseados em teorias desenvolvidas no passado. Portanto, era
essencial desenvolver uma teoria que contemplasse as aspirações
e as exigências do mercado. É o que veremos a seguir.
Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico (PE) é o desenvolvimento de um
conjunto de planos de ação, cujo objetivo é modelar o destino, ou
seja, o futuro da organização.
Para ser elaborado, é preciso conhecer profundamente a
organização. Porém, conhecer a organização não é algo tão fácil,
sendo necessário, pois, possuir técnicas e fundamentação. Desse
modo, os administradores saem na frente, pois são capacitados
para desenvolver o PE.
Esse projeto se inicia na descrição e análise do histórico da
empresa, da sua trajetória desde a fundação, principais clientes e
fornecedores, além dos produtos e serviços produzidos. A etapa
seguinte consta em definir a Missão (razão da existência da orga-
nização), a Visão (posicionamento atual e aonde a empresa quer
chegar) e os Valores (princípios éticos, morais e de responsabilida-
de social que norteiam a instituição). O próximo passo é desenvol-
ver o diagnóstico organizacional, ocasião em que são abordadas
as forças e fraquezas do ambiente interno; além das ameaças e
oportunidades do ambiente externo.
Logo depois, os gestores podem traçar a estratégia que será
desenvolvida mediante os planos de ação estabelecidos.
Dando continuidade ao processo, é a vez de implantar o Pla-
nejamento Tático (PT), cuja principal função é estabelecer uma
aliança entre os objetivos institucionais da organização e sua apli-
Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rápi-
da e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um bom
domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de conhe-
cimento dos temas tratados no Caderno de Referência de Conteúdo
Administração I. Veja, a seguir, a definição dos principais conceitos:
1) Administração: obtenção das metas da organização de
modo eficaz e eficiente por meio do processo adminis-
trativo (DAFT, 2005).
2) Eficácia: significa cumprir as metas de uma organização,
escolher as coisas certas para fazer.
3) Eficiência: desenvolver o trabalho com o menor des-
perdício de recursos; combinação entre produtividade
e qualidade; gastar menos tempo, dinheiro, materiais e
pessoas; fazer as coisas corretamente.
4) Feedback: retorno ao ciclo operacional, ou seja, retroali-
mentação do sistema.
5) Gerente: responsável por gerir uma unidade organiza-
cional ou departamento.
6) Meta: detalhamento do objetivo.
7) Motivação: instrumento para despertar a vontade de o
indivíduo fazer algo de forma prazerosa.
8) Objetivo: alvo ou resultado a ser alcançado.
9) Organização: associação de indivíduos formada com a
intenção de alcançar determinado objetivo para atender
à necessidade de outras pessoas (BERNARDES; MAR-
CONDES, 2006).
10) Paradigma: constelação de crenças, valores e técnicas
compartilhadas por membros de uma determinada co-
munidade científica.
11) Recursos: pessoas, instrumentos, materiais ou objetos
inseridos no processo para a obtenção de produtos ou
serviços.
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem
ser de múltipla escolha, abertas objetivas ou abertas dissertati-
vas.
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como
relacioná-las com a prática do ensino de administração pode ser
uma forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a
resolução de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará
se preparando para a avaliação final, que será dissertativa. Além
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.
Dicas (motivacionais)
O estudo deste Caderno de Referência de Conteúdo convida
você a olhar, de forma mais apurada, a Educação como processo
de emancipação do ser humano. É importante que você se atente
às explicações teóricas, práticas e científicas que estão presentes
nos meios de comunicação, bem como partilhe suas descobertas
com seus colegas, pois, ao compartilhar com outras pessoas aq-
uilo que você observa, permite-se descobrir algo que ainda não se
conhece, aprendendo a ver e a notar o que não havia sido perce-
bido antes. Observar é, portanto, uma capacidade que nos impele
à maturidade.
Você, como aluno do curso de Graduação na modalidade
EaD, necessita de uma formação conceitual sólida e consistente.
Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do tutor
presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugeri-
mos, pois, que organize bem o seu tempo e realize as atividades
nas datas estipuladas.
© Caderno de Referência de Conteúdo 29
1
1. OBJETIVOS
• Compreender a administração como ferramenta nortea-
dora das ações nas empresas.
• Identificar a importância de aplicar a administração nas
organizações simples e complexas.
• Aprender o significado do termo "administração" e sua
configuração no ambiente organizacional.
2. CONTEÚDOS
• Escopo da administração.
• Administração – utilização da ferramenta.
• Significado de administração.
• Conceito de administração de empresas.
32 © Administração I
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Com certeza, você deve possuir as mesmas inquietações que
todos os ingressantes universitários têm em relação ao curso de
Administração e suas oportunidades de mercado.
Para seu conhecimento, segundo o Jornal do Administrador
– Crasp nº 195, cerca de um terço dos profissionais com gradu-
ação superior inseridos no mercado de trabalho do Brasil é for-
mado por administradores. A tendência desse número é crescer,
© U1 - Conceitos de Administração 33
5. ESCOPO DA ADMINISTRAÇÃO
Vamos iniciar nossos estudos conceituando o que é admi-
nistrar, quando e como utilizar essa ferramenta e seus principais
benefícios às organizações.
Administrar––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Administrar significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organiza-
ções e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade.
Para se chegar a isso, o administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no
entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela implantação de
tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos
de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A ação da administração junto às organizações tem a função
de coordenar pessoas e recursos, com o propósito de alcançar ob-
jetivos e metas.
Estamos em contato com várias instituições em todo o de-
correr de nossa vida, porém, nem sempre atentamos ao fato de
que elas, na verdade, são organizações constituídas na sociedade.
Algumas, com a finalidade de obter “lucro”, outras, de prestar ser-
viços à comunidade.
Entretanto, é importante saber: todas as instituições, sejam
elas com fins lucrativos, filantrópicas ou públicas, precisam apre-
sentar resultados satisfatórios a fim de garantir sua sobrevivência
e perpetuação na comunidade.
Por essa razão é que o estudo da administração assume pa-
pel importante nas organizações que buscam o equilíbrio de suas
operações, de forma que seja permitida a consecução dos objeti-
vos pretendidos.
© U1 - Conceitos de Administração 35
6. AÇÃO DE ADMINISTRAR
Para o nosso estudo, interessa-nos aprender a administração
das organizações. No decorrer do aprendizado, iremos perceber
que as técnicas, os princípios, as ferramentas e os métodos admi-
nistrativos podem ser utilizados em qualquer empresa, indepen-
dentemente de seu tamanho.
Para exemplificar, apresentamos o relato a seguir, por meio
dele, esperamos demonstrar a necessidade da administração em
um ambiente que tem a intenção de prover um negócio.
Flávia reside na Fazenda da Cava e cultiva frutas de diversas
qualidades. Após alguns anos colhendo as frutas e vendendo-as no
mercado da cidade de Piumhi, teve a ideia de fazer doces com as
frutas que sobravam.
A ideia foi brilhante! Quando se deu conta, as encomendas
haviam crescido numa proporção que, sozinha, não conseguiria
cumprir todos os compromissos. Consequentemente, ela foi obri-
gada a contratar pessoas, distribuir atividades, controlar e coor-
denar ações e estratégias, de modo que a qualidade do produto
tenha sido mantida e a produção aumentada.
Embora a história pareça simples, sem maiores consequên-
cias, envolve conceitos muito importantes. "A administração nas-
ce, portanto, como uma formação intelectual e racional da sepa-
ração e submissão do trabalho manual ao intelectual, reflexo da
dependência do trabalho ao capital" (PARK, 1997, p. 11).
Avaliando esse caso, podemos concluir que Flávia, mesmo
sem querer, iniciou um processo chamado administração.
O que é administrar?
É a abrangência da administração, ou seja, o conceito de
organização, planejamento, direção, coordenação e outras ferra-
mentas, usadas com a intenção de permitir que as empresas sejam
cada vez mais eficientes e eficazes.
7. SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO
Com a finalidade de proporcionar a você a compreensão
exata do termo "administração", faremos algumas considerações
importantes.
Administração é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que
utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importan-
te em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão
para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempe-
nho das organizações (MAXIMIANO, 2000, p. 26).
8. TEXTO COMPLEMENTAR
Selecionamos o texto a seguir para que você compreenda
melhor a ação de administrar nas organizações e o quanto ela é
importante para a abertura de um novo negócio.
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar
as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida na uni-
dade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em res-
ponder às questões, procure revisar os conteúdos estudados para
sanar as dúvidas. Esse é o momento ideal para que você faça uma
revisão da unidade. Lembre-se de que, na Educação a Distância, a
construção do conhecimento ocorre de forma cooperativa e cola-
borativa; compartilhe, portanto, as suas descobertas com os seus
colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu
desempenho:
1) Você conhece uma pequena empresa que iniciou suas atividades e, poste-
riormente, introduziu os conceitos administrativos no seu processo?
Se não conhecer uma empresa do gênero, pesquise outra e pergunte ao
proprietário como foi iniciar as atividades e a ideia do negócio. Faça uma
comparação com a ação de administrar as organizações.
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade aprendemos os conceitos iniciais da adminis-
tração, sua abrangência no contexto das instituições e como sua
ação pode trazer benefícios para as organizações ou para quem a
utiliza adequadamente por meio de seus fundamentos.
Segundo Lacombe e Heilborn (2006), convivemos com a
ação da administração desde os primórdios da humanidade, nas
mudanças que aconteceram na sistematização dos conhecimen-
tos do assunto e na complexidade que atingiram recentemente as
organizações.
Nas próximas unidades, estudaremos a caracterização das
organizações, a evolução do pensamento administrativo e suas
principais teorias.
© U1 - Conceitos de Administração 43
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ANDRADE, R. F. de. Um novo negócio não deve ser uma aventura. São Paulo: Sebrae,
2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/
estrategia_empresarial/negocio_aventura>. Acesso em: 20 set. 2010.
CRASP – Conselho Regional de Administração de São Paulo. A profissão. Conselho
Regional de Administração. Disponível em: <http://www.crasp.com.br/jornal/jornal188/
prnc1.html>. Acesso em: 20 set. 2010.
HALLGREN, A. A pequena empresa e as competências do empreendedor. São Paulo:
Sebrae, 2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/
artigos/estrategia_empresarial/competencias_empreendedor>. Acesso em: 12 jul.
2010.
SEBRAE-SP – Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Micro Empresas. Midiateca. São
Paulo: Sebrae, 2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca>. Acesso
em: 20 set. 2010.
2
1. OBJETIVOS
• Identificar as acepções da palavra organização.
• Compreender a organização como sistema que transfor-
ma recursos em produtos e serviços.
• Compreender a definição de Empresa e Organização.
2. CONTEÚDOS
• Organização e Empresa.
• Sistema de Recursos e Objetivos.
• Classificação das Organizações.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Na unidade anterior aprendemos o conceito e o significado
da administração, o campo de atuação e a necessidade de utiliza-
ção desta importante ferramenta.
O estudo histórico da administração permite observar um
contexto em que podemos interpretar as oportunidades e tam-
bém os desafios atuais. Contudo, estudar a história não se baseia
simplesmente em ordenar os fatos, mas entender o impacto gera-
do pelas forças da sociedade sobre a organização, com a finalidade
de melhorar as habilidades conceituais (DAFT, 2005).
As organizações executam quase todas as atividades da vida
moderna, portanto elas representam um dos elementos mais im-
portantes da sociedade. As pessoas nascem em hospitais, recebem
educação e formação nas escolas, trabalham em organizações, por
isso passam parte da vida nas organizações. Consequentemente,
o entendimento da pessoa moderna e da sociedade em que vive
conduz ao estudo das organizações (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
Nesta unidade, iniciaremos nosso estudo com uma pergun-
ta: o que é organização? É necessário aprender o significado desse
© U2 - Organização e Empresa 47
5. ORGANIZAÇÃO E EMPRESA
A organização é um instrumento que foi criado para atingir
um determinado fim. Essa palavra deriva do grego organon e signi-
fica uma ferramenta ou um instrumento (MORGAN, 1996).
Já as organizações empresariais são instituições sociais cuja
ação desenvolvida é dirigida por objetivos. Elas são projetadas
como sistemas de atividades e de autoridades, atuando de forma
interativa no ambiente que as cerca (MORAES, 2001).
Mas, como surgiram as organizações? O exemplo para se
criar a organização tem origem no modelo de bandos de animais,
como a alcateia de lobos ou o rebanho de gado. Diante desses
exemplos, as pessoas notaram que as tarefas simples dariam mais
resultados caso fossem realizadas coletivamente, onde todos par-
ticipassem das atividades, cada qual incumbido de uma ação. Des-
sa forma, nascia a associação de pessoas destinadas a alcançar a
meta para atender a necessidade de outras pessoas (BERNARDES;
MARCONDES, 2006).
O indivíduo, de forma isolada, é capaz de fazer um produto
ou serviço. Para tanto, ele compra matéria-prima, equipamentos
etc., desenvolve as atividades necessárias e obtém o resultado
esperado. Quando se trata da organização, o mesmo produto ou
serviço será alcançado de maneira mais rápida e em maior quan-
tidade. Essa é a grande diferença! Os produtos são desenvolvidos
para atender os clientes, este é o fim de a organização alcançar
sua meta.
Portanto, é por essa razão que as ideias sobre tarefas, metas,
propósitos e objetivos tornam-se conceitos organizacionais no es-
tudo da Administração.
O termo "organização" pode ter duas acepções:
ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
RECURSOS
⇒ Humanos
⇒ Materiais → ⇒ Processos de
Transformação.
→ PRODUTOS
⇒ Financeiros
⇒ Divisão do SERVIÇOS
⇒ Informação
trabalho.
⇒ Coordenação.
Fonte: Maximiano (2000, p. 92).
Figura 1 Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços.
7. CLASSIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES
8. TEXTO COMPLEMENTAR
Novo Código Civil torna as empresas burocráticas–––––––––
ção e reuniões “A maioria das sociedades brasileiras tem menos de dez sócios.
Se o contrato for omisso quanto à forma de convocação de reuniões, aplica-se
a regra de assembléia, que prevê a publicação da convocação em jornais de
grande circulação e no Diário Oficial por três dias seguidos. Muito caro para a
maioria”, exclamou.
Também devem ser previstas em contrato as formas de exclusão de sócios ou
cessão de cotas. Na omissão, o sócio pode ceder suas cotas a outro sócio, sem
a concordância dos demais, e a terceiros, desde que não haja oposição de mais
de 1/4 dos detentores do capital social.
Livros especiais
Um cuidado que as empresas devem tomar é a manutenção de livros para o
registro das atas (da administração; da assembléia/reunião, conforme o caso;
pareceres do Conselho Fiscal, se optar por ter conselho fiscal). Embora não seja
obrigatório, recomenda-se que nas reuniões seja registrada a presença dos só-
cios, já que se a empresa fizer um empréstimo bancário, por exemplo, terá de
apresentar ao banco a ata que deliberou a decisão. “Imagine-se uma sociedade
de três pessoas, uma delas com 5%. Se esse sócio não participou da reunião,
ou não foi convocado, poderá pedir a anulação do documento, ou, caso o título
venha a ser protestado, eximir-se do pagamento”, diz Sandra.
Para evitar aborrecimentos ela aconselha que as convocações (previstas em
contrato) sejam feitas por meio de cartas com aviso de recebimento ou proto-
colos, e jamais por editais. Quando existe flexibilização (também prevista em
contrato) a convocação pode ser dispensada, desde que os sócios concordem,
por unanimidade, com a deliberação.
Sócios naturais
Os casados sob o regime de comunhão universal de bens ou separação obri-
gatória (maiores de 60 anos) não podem ser sócios de uma mesma empresa.
A legislação entende que os casais já são sócios naturais em decorrência do
matrimônio.
Por outro lado, a capacidade civil para ser empresário caiu de 21 para 18 anos,
desde que a pessoa não esteja legalmente impedida.
Maiores de 16 anos, desde que emancipados, podem ser sócios. Os menores de
16 anos somente poderão participar de uma sociedade se estiverem representa-
dos por responsáveis legais, sem poder, no entanto, exercer a administração da
empresa (FIORENTINI, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Na Unidade 1 você viu como deverá proceder para que a au-
toavaliação tenha efetividade no seu aprendizado. Siga as mesmas
instruções já comentadas e bom aproveitamento.
1) O que existe em comum entre a Coca-Cola, a FIAT e o Mercado do bairro?
Muita coisa. Todas prestam serviços e/ou fabricam produtos, têm seus lu-
cros e possuem funcionários.
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade aprendemos o conceito de organização, como
ela foi criada, sendo o seu principal objeto atender à necessidade
de seus clientes, portanto, a razão de existência das organizações
é solucionar os anseios das pessoas, de outras empresas e da so-
ciedade.
Em função disso, a organização é formada por pessoas, cha-
madas de recursos humanos, e juntamente com recursos materiais,
tecnológicos, financeiros, entre outros, passam por um processo
de transformação, o que resulta em benefícios para as pessoas e
para as organizações.
Finalmente, apresentamos a classificação das organizações
para confirmar a principal meta da ação administrativa, que é a
obtenção de resultados.
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
FIORENTINI, S. R. B. Novo Código Civil deixa as empresas burocráticas. Jornal Administrador
Profissional, São Paulo, n. 201, mar. 2003. Conselho Regional de Administração. Disponível
em: <http://www.crasp.gov.br/jornal/jornal201/princ1.html>. Acesso em: 20 set. 2010.
© U2 - Organização e Empresa 57
3
1. OBJETIVOS
• Reconhecer as principais ferramentas do Processo Admi-
nistrativo.
• Compreender o que são e quando se aplicam as ferramen-
tas de Planejamento, Organização, Direção e Controle.
2. CONTEÚDOS
• Relevância do processo administrativo no contexto orga-
nizacional.
• Planejamento e ideologia organizacional.
• Organização e estrutura organizacional.
• Direção, coordenação e tomada de decisão.
• Controle, principais parâmetros de comparação e regis-
tro.
60 © Administração I
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nas unidades anteriores, estudamos os conceitos referentes
à administração, à organização e à empresa.
Agora, você conhecerá o processo administrativo, que é
composto pelas quatro principais funções da administração:
• Planejamento.
• Organização.
• Direção.
• Controle.
Essas funções influenciam o ambiente organizacional a fim
de que os administradores alcancem os objetivos propostos pela
organização.
A utilização do processo administrativo apresenta-se de for-
ma tão relevante no cenário institucional que sua aplicação tem
sido aproveitada no estudo dos programas de qualidade total, nas
engenharias e até mesmo nos estudos das ciências biológicas.
© U3 - Processo de Administração 61
6. PLANEJAMENTO
Começaremos com uma pergunta: se você fosse convidado
a participar do processo de planejamento de uma empresa, o que
faria? Esta é uma pergunta que causa inquietações, porque po-
demos fazer alguma atividade, porém é difícil pensar na maneira
correta e eficiente para executá-la.
Isso acontece porque fomos condicionados a executar ati-
vidades predispostas, mecânicas. O grande desafio, e o que irá
destacar você como futuro administrador, é a capacidade de de-
senvolver o processo administrativo nas organizações, por meio
de planejamento. Mas, o que é planejamento? Planejamento é a
determinação de ações presentes para lidar com as incertezas dos
eventos futuros.
Neste momento você pode estar pensando: como adivinhar o
futuro? O planejamento não adivinha o que está por vir, mas prevê
ações necessárias para combater as possíveis incertezas do futuro.
Essas incertezas são causadas tanto pelo ambiente externo,
ou seja, instituições ou pessoas que não pertencem juridicamente
à instituição, porém interagem com ela diretamente; como pelo
ambiente interno, que são os recursos humanos, materiais, tecno-
lógicos etc.
Tome como exemplo uma grande empresa de sua região.
Provavelmente, há vários fornecedores, concorrentes, clientes,
sindicatos e instituições públicas que interagem com ela e influen-
ciam-na nas atividades. Essas são, portanto, as variáveis do am-
biente externo.
lembra que, ao procurar os lojistas em São Paulo, há cerca de dez anos, não
dizia que era de Ibitinga: “Primeiro eu mostrava o meu trabalho, e só depois
contava de onde era”.
De três anos para cá, no entanto, houve uma mudança radical. Preocupadas
com o comprometimento da imagem de seus produtos, as empresas não visam
mais a quantidade ou o preço baixo. Hoje, a cidade detém 5% do mercado nacio-
nal, responde por 13% da produção no estado de São Paulo, emprega cerca de
18 mil pessoas direta e indiretamente e faturou no ano passado cerca de R$ 200
milhões. Ibitinga tornou-se o segundo maior pólo de bordados do país, depois de
Brusque (SC) – e os empresários não precisam mais esconder a sua origem.
Um dos fatores que contribuíram para a mudança de mentalidade dos empresá-
rios ibitinguenses, no início de 2003, foi a implantação do Arranjo Produtivo Local
(APL), uma parceria entre o Sebrae-SP e a Federação das Indústrias do estado
de São Paulo (Fiesp), com apoio do Sindicobi e da prefeitura local. Das 350 em-
presas de bordados então existentes na cidade, 19 aderiram imediatamente ao
projeto. Hoje já são 34, “um exemplo para as outras e, principalmente, para as
mais de 1.200 confecções informais que atuam na região”, afirma o presidente
do sindicato.
A própria empresa de Aquiles Sina passou por modificações. Antes do APL, a
Sina Enxovais chegava a produzir 25 mil peças por mês, que hoje se reduziram
a 8 mil: “O problema é que eu tinha um produto de baixo valor agregado. Com
o conhecimento do mercado e as ferramentas necessárias, agora faço planeja-
mento estratégico e ofereço um produto com mais valor agregado. Eu achava
que planejava muito bem e descobri que não me comprometia com minha orga-
nização”.
Barco à deriva
O início da implantação do APL, contudo, não foi muito tranqüilo. A maioria dos
empresários encarava o vizinho como concorrente e havia muita desconfiança
no grupo, explica Jacira Iadocicco, gestora do projeto APL de Desenvolvimento
do Setor de Cama, Mesa Banho e Enxoval de Bebê de Ibitinga: “Passamos mais
de um ano trabalhando na sensibilização e na integração do grupo. A mudança
de comportamento ficou visível no ano passado, depois que todos tinham passa-
do por cursos e workshops comportamentais”.
Oswaldo de Morais, da Juma Confecções, um dos primeiros a participar do gru-
po, diz que o APL trouxe para ele uma “transformação pessoal”. “Eu era um ven-
dedor de tecidos e virei empresário. Não sabia a importância de uma pesquisa de
mercado, de desenvolver um layout para a minha marca. Era um barco à deriva.
Com o APL, vieram as pesquisas de mercado, as consultorias, a compra adequa-
da de matéria-prima. O concorrente deixou de ser o bicho-papão para se tornar
um parceiro no projeto. Hoje a empresa tem foco, tem direção”, afirma.
Atualmente, Morais produz 30 mil peças por mês, emprega 210 pessoas e possui
R$ 1,5 milhão em estoque de matéria-prima. Ele conta que, com a ajuda de con-
sultores, decidiu modernizar o parque industrial e investiu cerca de R$ 1 milhão
em máquinas importadas. O faturamento da Juma vem crescendo 30% ao ano,
enquanto o lucro cresceu 20%.
Fulvia Jacobsen, que antes sofria com o preconceito dos compradores, também
está expandindo seu negócio: “Começamos a participar do APL em 2005, e o
projeto caiu como uma luva em nossa fábrica. Vimos uma oportunidade grande
de crescimento e profissionalização”. Com capacidade para produzir até 11 mil
© U3 - Processo de Administração 75
peças por mês, o Empório dos Bordados tem clientes como Etna e Tok Stok e
seus produtos já foram mostrados em novelas da Rede Globo. “Queríamos cres-
cer em 2006 cerca de 15%, e já chegamos a 25%. Para 2007, nossa expectativa
é crescer 30%.” Por ano, a empresa participa de quatro feiras e lança 14 novas
coleções.
Segundo Samira Arruda Jacobsen, sócia de Fulvia, a implantação do projeto de
APL provocou também mudanças de rotina na fábrica: “Quem não se adequou,
saiu da empresa. Até os terceirizados foram afetados. Foi um período difícil, mas
estávamos embasados em metodologias já testadas, e isso nos deu segurança”.
Profissionalização
Sergio Bufelli, gerente de vendas da Vilela Enxovais, também encontrou difi-
culdades para modificar o layout da fábrica e implantar normas de segurança
adequadas: “Antes do APL, tudo era pouco profissional. Não tínhamos um ge-
rente de produção nem responsáveis pelo controle de qualidade e de estoque”.
A empresa investiu cerca de R$ 1 milhão em novas máquinas, reduziu desperdí-
cios e buscou novos clientes. Os funcionários da Vilela trabalham também com
muito mais segurança, depois da criação da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes. “No início, as reações foram negativas e era difícil convencer um
cortador de tecido a trabalhar com luvas de aço ou com sapatos fechados”, conta
Bufelli. Agora, a Vilela produz cerca de 26 mil peças por mês e emprega cerca
de 160 pessoas.
Segundo a gestora do APL, no arranjo cada empresário tem uma participação
diferente, mas integradora. “Nas compras conjuntas, por exemplo, alguns são
responsáveis pelo pagamento, outros ficam com as entregas, e assim por diante.
Eles aprendem a confiar uns nos outros e transmitem essa confiança aos fun-
cionários”, explica Jacira.
As mudanças estenderam-se às lideranças empresariais. Segundo Aquiles Sina,
o sindicato pouco atuava antes do APL. “A única preocupação era negociar o
dissídio da categoria. Hoje temos uma representação forte entre os empresários,
que confiam nas decisões do sindicato”.
Cursos como design, recursos humanos e vendas são realizados no próprio sin-
dicato, que atende também o projeto Menor Aprendiz, em que estudantes de 14
a 17 anos trabalham como aprendizes nas indústrias. “Todos os integrantes da
primeira turma foram contratados”, diz Sina.
Também no sindicato funciona o Posto de Atendimento ao Empreendedor (PAE)
do Sebrae-SP, inaugurado em 21 de outubro. “Em apenas um mês e meio, cerca
de 50 pessoas passaram pelos cursos e palestras”, diz Angélica Lopes Talarico,
agente de desenvolvimento do posto. O interesse maior dos empreendedores
da cidade é pela legalização e a abertura de empresas, além de linhas de finan-
ciamento. “Os cursos atendem em média 30 pessoas e já não há mais vagas”,
acrescenta Joyce Thaís Taraskevicius, também agente de desenvolvimento do
PAE.
Exportação à vista
As ações do Arranjo Produtivo Local já constam do Plano Diretor da prefeitura,
com o objetivo de promover o desenvolvimento do pólo, melhorar a infra-estru-
tura da cidade e desenvolver o turismo. “Ibitinga está mais forte, com empresas
mais ativas e capazes de alcançar até mesmo o mercado externo”, afirma Sina.
A Empório dos Bordados, por exemplo, já foi procurada por representantes na
12. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, explicamos as principais ferramentas do pro-
cesso administrativo. Analisamos a importância das funções admi-
nistrativas, caracterizando-as como a coluna vertebral das ativida-
des empresariais administrativas.
As funções administrativas são tão importantes para a práti-
ca da administração que elas também são usadas em outras ativi-
dades. Essa afirmativa confirma os conceitos e definições que fo-
ram abordados no item 5 (Importância do processo administrativo
no contexto organizacional).
Tornou-se relevante apresentar os principais aspectos do
processo administrativo, uma vez que sem ele não há possibilida-
de de aplicar a administração.
13. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ABRAS. Homepage – Associação Brasileira de Supermercados. Economia e pesquisa.
Sinais de atenção para o setor supermercadista. São Paulo: Abras, 2009. Disponível em:
<http://www.abras.com.br/economia-e-pesquisa/perdas/pesquisa/>. Acesso em: 30
set. 2010.
MATIAS, B.. A volta do capital do bordado. São Paulo: Sebrae, 2007. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/node/3500>. Acesso em: 1º out. 2010.
SEBRAE. Homepage. Disponível em: <www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
4
1. OBJETIVOS
• Entender o trabalho gerencial e a forma adequada da
ação dessa atividade nas instituições.
• Conhecer os estudos sobre gerentes de Mintzberg, e
Stewart.
• Analisar os efeitos da gerência nas organizações.
2. CONTEÚDOS
• Henry Fayol e o papel do dirigente.
• Chester Barnard e a importância da cooperação.
• Henry Mintzberg e os papéis interpessoais, de processa-
mento de informação e de decisão.
• Princípios de Andrew Grove.
• Esquemas da professora Rosemary Stewart.
• Ação gerencial nas organizações.
80 © Administração I
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Na unidade anterior, você aprendeu sobre o processo admi-
nistrativo e suas principais funções: planejamento, organização,
direção e controle. Essas funções vão acompanhar seus estudos
durante todo curso de administração.
Vale ressaltar que é quase impossível administrar uma orga-
nização sem as funções administrativas, úteis para o exercício das
atividades de coordenação e tomada de decisão.
Nesta unidade, estudaremos o papel dos gerentes, buscando
entender suas atividades e o padrão adequado de sua função nas
organizações, e compararemos alguns estudos sobre os gerentes,
além de analisar os efeitos da função da gerência nas organiza-
ções.
As funções administrativas contribuem para que o gerente
execute suas atividades de forma previsível e estruturada. Entre-
tanto, é necessário que ele possua habilidades de liderança e ca-
pacidade de tomar decisões e motivar as pessoas.
Durante o estudo do processo administrativo, você aprendeu
que a ação dos chefes não deve estar voltada somente para reali-
zar os processos e serviços previstos nas estruturas organizacionais,
mas também para fazer do cargo um modo de influenciar as pesso-
as a seguir os planos estabelecidos para o o alcance dos objetivos.
A grande parte dos gerentes, na evolução do pensamento
administrativo, principalmente na abordagem clássica e científica,
tentava absorver o máximo de esforços dos subordinados. Você irá
estudar essa abordagem mais adiante.
6. CHESTER BARNARD
De acordo com Maximiano, Barnard:
[...] publicou um livro cujo conteúdo diz respeito à importância da
cooperação nas organizações formais e às funções do executivo.
Suas idéias influenciaram muito na pesquisa sobre o papel dos ge-
rentes. Uma de suas principais proposições fala sobre a eficiência,
eficácia e autogestão (2000, p. 60).
7. HENRY MINTZBERG
A respeito de Henry Mintzberg, Maximiano ressalta que:
Baseado em pesquisas realizadas com um grupo de altos executi-
vos, Mintzberg concluiu que as atividades dos gerentes constituem-
se em dez papéis. Cada papel representa um grupo de comporta-
mentos que diz respeito a uma função (2000, p. 63).
Papéis interpessoais
O gerente exerce o papel de figura de proa, o que se refere
às ocasiões em que ele deve representar a sua organização em
solenidades, em relações com outras autoridades ou quando fala
em público.
Cabe a ele o papel de liderança, considerado um dos mais
importantes, e o de ligação. Este, diz respeito aos relacionamentos
entre equipes, incluindo troca de informações e recursos.
Papéis de informação
Estão relacionados com o intercâmbio de informações entre
os meios interno e externo da empresa no papel de monitor. O
gerente deve buscar informações dos dois meios para entender o
que acontece na sua empresa e em seu ambiente.
Além disso, deve disseminar as informações obtidas tanto
externa como internamente. Também é necessário que ele exerça
o papel de porta-voz, transmitindo informações da empresa para
o meio externo.
Papéis de decisão
Abrangem os papéis de:
1) Empreendedor: planeja mudanças que tragam benefí-
cios para a empresa.
2) Controlador de distúrbios: controla situações, crises e
conflitos inesperados.
3) Administrador de recursos: programa o trabalho dos
subordinados, autoriza decisões tomadas por outrem e
administra o próprio trabalho.
4) Negociador: lidera grande parte das negociações com
clientes, sindicatos, empregados etc.
Você conheceu os dez papéis propostos por Mintzberg, po-
rém o desenvolvimento deles não é igual para todos os gerentes.
A especialidade e o nível hierárquico do executivo influenciam no
desempenho dos papéis.
© U4 - Estudo sobre os gerentes 87
8. ROSEMARY STEWART
De acordo com Maximiano, Rosemary Stewart:
[...] foi uma professora inglesa que desenvolveu um método para
ajudar no entendimento dos cargos gerenciais. De acordo com ela,
os cargos gerenciais dividem-se em escolhas, exigências e restri-
ções (2000, p. 36).
9. ANDREW GROVE
Grove acredita que devem ser incluídos entre os administra-
dores:
[...] as pessoas que, embora não supervisionem alguém diretamen-
te, nem mesmo ocupem algum cargo relevante, afetam e influen-
ciam o trabalho dos outros. São gerentes de tecnologia, que re-
presentam fontes de conhecimento, habilidade e experiência para
muita gente dentro da empresa, são como peritos ou especialistas,
que agem como consultores para outros membros da empresa, são
na verdade de uma rede mal definida de informação. Professores,
pesquisadores de mercado, especialistas em computador, enge-
nheiros de tráfego modelam o trabalho de outras pessoas por meio
de Know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional com
autoridade funcional; assim um gerente de tecnologia pode legiti-
mamente ser chamado de administrador médio. De fato, à medida
que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a informa-
ção e à prestação de serviços, os gerentes de tecnologia vão adqui-
rindo maior importância como membros da administração média
(MAXIMIANO, 2000, p. 70).
13. CONSIDERAÇÕES
Podemos concluir que a maioria dos trabalhos administra-
tivos possui demandas, restrições e opções que variam conforme
a circunstância do trabalho e das diferentes personalidades dos
gerentes.
Vale ressaltar que o comportamento gerencial está alicerça-
do nas funções do processo administrativo – planejamento, orga-
nização, direção e controle – e pode ser visto como um conjunto
de papéis – interpessoal, informacional e decisorial.
14. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CRASP. O administrador estaria perdendo espaço? Administrador Profissional, São Paulo,
2. CONTEÚDOS
• Princípios e técnicas de Fayol.
• Os grupos das atividades empresariais.
• O perfil do administrador, segundo Fayol.
• A cronologia das origens administrativas, segundo Lodi
(1998).
• Taylor e a Administração Científica.
• Ford e a linha de montagem.
• Críticas à Teoria Científica.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nesta unidade, vamos apresentar o início do estudo da ad-
ministração científica. Considerando o conteúdo das unidades an-
teriores, em que você conheceu a definição de empresa, organiza-
ção, processo organizacional e o estudo sobre os gerentes, temos
a certeza de que deseja fazer as seguintes perguntas:
Quando, onde e como surgiram os primeiros estudos da ad-
ministração e como ocorreu sua evolução no decorrer do tempo?
Embora o primeiro livro publicado por Taylor, em 1900, tratasse
dos princípios de administração científica, a aplicação das técni-
cas administrativas remonta à antiga civilização. O Egito é um bom
exemplo da prática administrativa. Prova disso são as pirâmides,
que demonstram as aptidões técnicas e organizacionais dos egíp-
cios.
Existe uma estimativa de que 100.000 pessoas teriam tra-
balhado na construção de pirâmides. Imagine você o quanto foi
importante uma boa liderança para que tamanha realização se
efetivasse. Outra prova da importância dada à administração são
os manuscritos de instruções deixados pelos egípcios.
Antes da administração científica de Taylor, que foi a primei-
ra grande obra do meio administrativo, existiram muitos estudos
sobre o ambiente das organizações. No Quadro 1 estão dispostos
o ano, o autor e a contribuição para o pensamento administrativo.
Convém notar que a data de início dos estudos sobre as organiza-
ções é de 1776. Esta foi a época da histórica Revolução Industrial,
que marcou um novo conceito das relações empresariais e traba-
lhistas.
A administração científica, cujo nome foi titulado em virtu-
de de Taylor aplicar meios científicos para solucionar problemas
5. TEORIA CIENTÍFICA
Frederick Winslow Taylor
Você vai conhecer agora o mais célebre autor das teorias
administrativas. Embora muitos autores critiquem seus objetivos,
suas ferramentas, seus princípios, os estudos desenvolvidos por
Taylor influenciaram e nortearam todos os pensamentos advindos
sobre a administração após a Teoria Científica.
Depois do término da Guerra Civil nos Estados Unidos e iní-
cio do século 20, o complexo industrial teve uma expansão muito
rápida. Nessa época, surgiram empresas que seriam conhecidas
mundialmente, como a Ford, General Motors, Goodyear, General
Eletric e Bell Telephone. Em função dessa expansão, houve o estí-
mulo ao estudo para aumentar a eficiência da produção (MAXI-
MIANO, 2000).
© U5 - Abordagem Mecanicista da Administração: Teoria Científica e Clássica 101
Henry Ford
Henry Ford foi um dos precursores mais conhecidos da ad-
ministração. Iniciou sua vida como auxiliar de mecânica, evoluiu
profissionalmente e projetou um modelo de carro e, em 1899,
fundou sua primeira fábrica de automóveis. Fechou-a logo depois,
mas não desanimou, e, em 1903, fundou a Ford Motor Company.
De acordo com Maximiano (2000), assim como o nome de
Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem de automó-
vel. Todavia, este foi apenas um dos inúmeros avanços conquista-
dos por Ford que deixaram sua marca na teoria da administração
Socalschi (et al., 1985, p. 25-26) relata que:
Henry Ford nasceu a 30 de julho de 1864, na fazenda de proprieda-
de de seu pai, próxima à cidade de Dearborn, estado de Michigan.
© U5 - Abordagem Mecanicista da Administração: Teoria Científica e Clássica 105
6. TEORIA CLÁSSICA
Henry Fayol
O engenheiro Henry Fayol nasceu na cidade de Constantino-
pla, hoje chamada de Istambul, no dia 29 de julho de 1841. Com
apenas 19 anos, obteve sua formação em engenharia pela Escola
de Minas de Saint Etienne. Fayol iniciou a carreira como estagiário
na indústria de Cia Commentry, evoluiu, conquistou vários cargos
até chegar ao posto de diretor de minas em 1847 e, posteriormen-
te, em 1888, ocupou a função de diretor-geral, na qual permane-
ceu até 1918 (SOCALSCHI, 1985).
De acordo com Caravantes (2005, p. 61), “a contribuição de
Fayol, embora sua graduação em engenharia, não teve nada a ver
com o lado técnico, predominando os aspectos de direção de gran-
des organizações”.
As atividades de Henry Fayol foram desenvolvidas por meio
de estudos embasados em princípios e técnicas estabelecidas que
poderiam ser úteis para apoiar os usuários em tarefas administrati-
vas em qualquer segmento empresarial (SOCALSCHI et al., 1985).
8. TEXTOS COMPLEMENTARES
O texto a seguir, extraído do Sebrae, mostra como a inova-
ção, a flexibilidade, a qualidade dos colaboradores, a pontualida-
de, o custo do produto e a produtividade são importantes para a
organização. Vejamos.
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Vamos novamente fazer uma pausa para você fixar os con-
ceitos abordados nesta unidade. Esta fase é importante para que
você possa retomar algumas informações que não tenham ficado
tão claras. Agora é só testar seus conhecimentos!
1) Como surgiu a teoria de Taylor e por que ele se preocupou com a questão
salarial?
10. CONSIDERAÇÕES
A Teoria Científica foi um passo muito importante para que
se encontrasse uma teoria administrativa, apesar da grande crítica
atribuída à Administração Científica devido à sua visão de organi-
zação muito rígida e, também, por considerar o homem como uma
máquina homus economicus.
As características e os princípios estudados pelos precursores
das Teorias Científica e Clássica, conhecidas também como teorias
mecanicistas em função de seus princípios e objetivos tendencio-
sos ao aperfeiçoamento da divisão do trabalho, da especialização
das tarefas e da rotinização das atividades, contribuíram para o de-
senvolvimento dos processos e da produção de bens, necessário
às organizações da época.
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ALENCAR, J. T. Aumentar a produtividade, diminuir custos, mantendo a qualidade sem
alterar os preços. Isso é possível? São Paulo: SEBRAE, 2010. Disponível em: <http://
www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/produtividade/aumentar_
produtividade>. Acesso em: 23 set. 2010.
CÊRA , K.; FILHO, E. E. O trabalho do administrador: algumas reflexões sobre a organização
e a ciência administrativa. São Paulo: V1 SEMEAD – USP, 2003. Disponível em: <http://
www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/>. Acesso em: 23 set. 2010.
SATO. Teoria geral da administração. Disponível em: <http://www.sato.adm.br/artigos/
tga_taylor.htm>. Acesso em: 23 set. 2010.
2. CONTEÚDOS
• As origens da Escola de Relações Humanas.
• A experiência de Hawtorne.
• O ambiente físico, a fadiga e os movimentos dispendio-
sos.
• Motivação e Desempenho.
• Teorias de Maslow, Herzberg e Taylor.
• Papel do gerente no processo de motivação.
• Sistemas motivacionais.
Parabéns, Administrador!–––––––––––––––––––––––––––––––
Não poderia deixar passar esta data em branco. Dia 09 de setembro, Dia do
Administrador. Parabéns para todos nós! Sobre a importância do administrador
nas entidades, não temos dúvida. Planejar, organizar, liderar, controlar, são ati-
vidades típicas da nossa jornada diária. Buscar as soluções que potencializem a
satisfação de todos na empresa – dos acionistas aos fornecedores – passa pelas
preocupações de todo administrador. Estamos na área de Recursos Humanos,
ou mais modernamente dizendo, atuando na Gestão de Pessoas. Descobrir o
que motiva os colaboradores, estimular essa motivação, melhorar os resultados
através da busca da qualidade de vida de quem trabalha na empresa é uma ativi-
dade que não poderia ser mais bem desenvolvida senão pelos administradores.
Aqui também lutamos para aplicar de forma correta a tão intrincada legislação
trabalhista de forma a evitar conflitos que tanto desgastam trabalhadores e pa-
trões (CARVALHO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nos estudos da administração científica e clássica, as pro-
postas de Taylor, Fayol e Ford são embasadas no desempenho dos
recursos e processos. A prioridade advinda da Revolução Industrial
era a eficiência da produção, aproveitando a demanda de mercado
e o consumismo desenfreado.
Nesta unidade, iremos estudar as origens, os objetivos e os
efeitos da Escola de Relações Humanas. Para isso, é importante
que compreendamos o contexto histórico no qual se originou essa
teoria.
Relembrando nossos estudos, Taylor defendia que o traba-
lhador era indolente e usava os movimentos do corpo de forma
inadequada. Desse modo, observando os gestos dos operários, ele
determinou a simplificação deles com a devida colocação dos pés
e das mãos, evitando movimentos dispendiosos para que a produ-
tividade aumentasse.
O operário encontra-se reduzido a gestos estereotipados,
submetido a um trabalho rotineiro e irreflexivo. Assim, ele não
compreende o sentido de sua ação e não se identifica com o pro-
duto de seu trabalho.
2ª etapa
Foi montado um grupo experimental (de observação) em
uma sala separada, para que o outro grupo de trabalhadores fun-
cionasse como um grupo de controle, visto que seu trabalho seria
mantido em condições constantes.
© U6 - Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 127
4ª etapa
Com o objetivo de estudar a organização informal dos fun-
cionários, foi montado um grupo experimental que iria trabalhar
nas mesmas condições de seus colegas de departamento. Nessa
fase, não havia uma interação do pesquisador com o grupo.
O salário que eles recebiam era calculado por hora. Havia um
salário-mínimo, que era dado quando ocorriam interrupções na
produção, e um salário baseado na produção. Esses só poderiam
aumentar se a produção total do grupo se elevasse.
O observador percebeu que os empregados usavam algumas
técnicas, como a de reduzir o ritmo de trabalho logo que alcan-
çassem o que julgavam ser a produção normal. Ademais, existiam
normas de conduta no grupo que levava a uma certa uniformização
de atitudes e sentimentos. O membro que prejudicasse alguma
pessoa do grupo seria considerado delator. Os mais rápidos eram
pressionados por meio de punições simbólicas, para diminuir ou
estabilizar sua produção.
A seguir, apresentaremos algumas considerações sobre os
grupos informais; acompanhe.
Homo social
Na administração científica, existe o conceito de homo eco-
nomicus, que representa o funcionário movido por interesses eco-
nômicos. A única forma de motivá-lo é por meio de aumentos sa-
lariais. Se os administradores desejam elevar a eficiência, devem
criar planos de incentivos salariais.
A escola de relações humanas critica o homo economicus
e cria o modelo do homo social. Esse homem é motivado pelas
condições sociais e psicológicas, seu comportamento é complexo
e não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas simples.
O homo social necessita de realização pessoal, aprovação
das pessoas que o cercam, reconhecimento do seu trabalho e afe-
to. Ele faz parte dos grupos informais e obedece às suas normas,
pois necessita da segurança e da amizade que esses grupos podem
proporcionar. Os incentivos econômicos são secundários na deter-
minação da produtividade do empregado.
O progresso industrial e o homem
De acordo com a teoria clássica, a intensa divisão do traba-
lho e a especialização são os métodos mais eficientes para elevar
a produtividade de uma indústria. Entretanto, Mayo percebeu que
os funcionários trocavam de posição para evitar a monotonia.
6. TEORIAS MOTIVACIONAIS
Segundo Maximiano (2000), as teorias sobre a motivação
são classificadas em:
• Teorias de conteúdo: priorizam as necessidades internas
das pessoas como fatores que as motivam.
• Teorias de processo: procuram explicar como funciona a
motivação em situações ou ambientes nos quais as pes-
soas se encontram.
Vamos, a seguir, detalhar a teoria de conteúdo.
Teorias de conteúdo
Teorias de conteúdo dizem respeito ao estudo dos motivos
internos, que são as necessidades, os interesses e os valores que
levam os indivíduos a praticar determinada atividade em vez de
outra qualquer. Elas representam os impulsos inerentes ao ser
humano, que são de natureza psicológica e fisiológica, e são in-
fluenciados pela sociedade. A seguir, você conhecerá cada teoria
isoladamente.
© U6 - Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 133
Necessidades de Auto-Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Frustração
Você estudou, anteriormente, as necessidades que impul-
sionam o comportamento humano. E o que acontece se essas ne-
cessidades não forem satisfeitas?
Ocorre que o indivíduo entra em um estado de frustração.
Essa frustração também pode motivar a ação humana. Isso ocorre
quando o indivíduo adota uma posição de compensação, procu-
rando outro trabalho ou filiando-se a um sindicato.
A resignação pode ser outra reação à frustração. O indivíduo
perde a motivação, desanima-se e desiste de lutar por seus objeti-
vos. Nesse estado, os empregados tornam-se passivos e obedien-
tes. Isso pode ser vantajoso para os gerentes autoritários.
Por outro lado, a frustração também pode levar à agressão,
representada por ataques físicos e verbais. A agressão é conside-
rada um comportamento baseado na emoção, pois os que se ba-
seiam em estratégia e tática não são considerados agressão.
Teoria X
Essa teoria corresponde às propostas da Escola de Adminis-
tração Científica, baseadas em concepções errôneas a respeito do
comportamento humano. No entanto, são as que envolvem a for-
ma de tratar o homem e não a forma de organizar as atividades
operacionais da fábrica. Representam algumas de suas proposi-
ções:
1) O homem é indolente e preguiçoso por natureza e tem
aversão ao trabalho.
2) Os trabalhadores devem ser coagidos, controlados, pu-
nidos e dirigidos para que trabalhem corretamente.
3) O ser humano evita responsabilidades, pois não tem ca-
pacidade de assumi-las.
4) O líder deve adotar um estilo autocrático.
5) Os funcionários dão mais importância à segurança que
ao desejo de ascensão.
6) O homem é resistente a mudanças.
7) Os funcionários são dependentes e incapazes de se au-
todisciplinar.
8) O único estímulo para o trabalho é o aumento da remu-
neração.
Essa teoria demonstra falta de confiança nas pessoas e prega
uma administração autoritária e centralizada.
Teoria Y
As principais características da teoria Y são:
1) O ser humano gosta de ter o que fazer, e enxerga o esfor-
ço físico e mental como algo natural.
2) As pessoas gostam de assumir responsabilidades e pas-
sam a procurá-las.
3) Os indivíduos têm capacidade de se autodirigir.
4) As pessoas costumam ser criativas e competentes.
5) A participação dos funcionários nas decisões da empresa
é uma forma saudável de valorizar suas potencialidades
de raciocínio e responsabilidade.
6) O líder deve adotar um estilo participativo.
Dessa forma, cabe à administração criar condições para que
os empregados sejam motivados e se empenhem para atingir os
objetivos da empresa.
Ciente das dificuldades para alcançar a motivação, você,
como um futuro administrador, deverá discernir qual será o me-
lhor método, seja em remuneração, distribuição de cargos, res-
ponsabilidades ou em mudanças na complexidade das tarefas.
7. TEXTOS COMPLEMENTARES
Para complementar os estudos desta unidade, sugerimos a
leitura do texto a seguir, o qual aborda, na realidade, os fatores ou
os mecanismos que motivam o indivíduo a obter um bom desem-
penho em sua carreira.
© U6 - Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 141
8. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Veja, a seguir, as questões propostas para verificar o seu de-
sempenho no estudo desta unidade:
1) Quais são os fatores presentes no ambiente das organizações que afetam os
indivíduos no trabalho e na satisfação pessoal com a atividade realizada?
4) O sucesso das empresas do século 21, segundo Marcos Vianna (2001), de-
pende exclusivamente de três fatores: o conhecimento, visando à competiti-
vidade, à elaboração de cenários e ao estabelecimento de mecanismos para
tirar das pessoas a essência dos fundamentos necessários para as constantes
mudanças. Em todas as situações, a presença da área de RH é fundamental,
uma vez que, para atingir esses objetivos, as empresas terão que deixar de
administrar as pessoas para administrar com as pessoas. Diante do exposto,
pergunta-se: como a empresa conseguirá aplicar a motivação das pessoas
e mudar a postura delas para o perfil da administração com a organização?
Na sua empresa, qual é a tendência, ser administrado ou administrar com as
pessoas? O que está faltando para aplicar a segunda hipótese?
9. CONSIDERAÇÕES
A sugestão mais importante deixada pelo movimento das
relações humanas é que os gerentes promovam um bom relacio-
namento humano para converter-se em maior produtividade. Per-
cebe-se que, ao se dirigir uma atenção especial para os indivíduos,
estes tendem a se destacar em suas funções.
Para complementar a Teoria das Relações Humanas, o enfo-
que comportamental traz o estudo das pessoas e de seus anseios
no ambiente de trabalho. As características da abordagem motiva-
cional pressupõem que os indivíduos motivados têm mais criativi-
dade, iniciativa e participam com mais intensidade do trabalho.
Finalmente, a abordagem das relações humanas iniciou o estu-
do do indivíduo no ambiente de trabalho e as variações que ele de-
senvolve, conforme o clima organizacional a que ele está submetido.
10. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CARVALHO, Z. Parabéns, administrador. São Paulo: CRASP, 2010. Disponível em: <http://
www.crasp.gov.br/app/pl/ClippingNews/ClippingNoticias.aspx?NoticiaID=232&__
akacao=177500&__akcnt=de06d7ea&__akvkey=1654>. Acesso em: 22 set. 2010.
© U6 - Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 143
7
1. OBJETIVOS
• Identificar a necessidade do equilíbrio organizacional,
resgatando os postulados clássicos e os princípios gerais
da administração, com ênfase voltada aos objetivos e re-
sultados da organização.
• Conhecer a Escola Neoclássica baseada na valorização do
ser humano.
• Conhecer a definição de Planejamento Estratégico e iden-
tificar a influência dos ambientes interno e externo na or-
ganização.
• Compreender as técnicas de previsão do cenário empre-
sarial, análise e pesquisa de opinião e atitude.
• Conhecer os objetivos gerais e específicos da organização
– Missão, Visão e Valores.
• Analisar e avaliar a Administração por Objetivos (APO).
146 © Administração I
2. CONTEÚDOS
• As características da Teoria Neoclássica.
• Administração como técnica social.
• Administração por Objetivos (APO).
• Definição e importância do planejamento para as organi-
zações.
• Técnicas para estudar o futuro.
• APO e tipos de objetivos.
• Níveis de planejamento.
Planejamento estratégico:
O planejamento estratégico é o processo no qual cabe ao empreendedor definir
as medidas que sua empresa adotará (o que será feito, quando e como fazer),
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 147
para que ela alcance um ou vários objetivos previamente definidos (aonde mi-
nha empresa estará daqui a 3, 5 e/ou 10 anos). Vale frisar que na definição das
medidas a serem adotadas pela empresa, o empreendedor deverá analisar a
situação interna da empresa (quadro de funcionários, procedimentos industriais
e/ou comerciais, índice de produtividade, entre outros), além da situação externa
(concorrentes, fornecedores, crédito etc.), bem como o cenário provável (será
que os juros irão subir? Existe previsão de crescimento da economia? Qual será
o valor do dólar em relação ao real e como isto afetará as atividades da minha
empresa, entre outros?).
Para fixarmos bem esses conceitos vejamos algumas dicas sobre planejamento
neste vídeo realizado pelos consultores do Sebrae-SP (obs.: para assistir ao ví-
deo basta acessar a página do Sebrae e procurar pelo título deste artigo).
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nas últimas unidades, estudamos a Escola de Relações Hu-
manas e a abordagem comportamental. A supervaloração, atribu-
ída ao ser humano na organização, especialmente após a Segunda
Guerra Mundial, gerou um movimento na busca do reequilíbrio
organizacional. Portanto, os autores neoclássicos não formam pro-
priamente uma escola bem definida, mas um movimento não mui-
to ordenado e articulado.
Embora alguns autores (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz e outros) a denominem “escola operacional”, ou escola do
processo administrativo, ou ainda abordagem universalista da ad-
ministração, Chiavenato (2000) e também outros estudiosos a cha-
mam “Teoria Neoclássica”.
A Teoria Neoclássica faz uma consideração às teorias tradi-
cionais da administração de uma forma atualizada para a época
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 149
Eficiência e eficácia
Para que o administrador obtenha os resultados propostos é
preciso que ele exerça as suas funções, utilizando os princípios da
eficiência e da eficácia.
A eficácia em “obter” o alcance dos resultados, ou seja, es-
colher as coisas certas para fazer; enquanto a eficiência consiste
em “fazer” as coisas corretamente, com produtividade e qualida-
de, no entanto, isso não significa que somente por meio da eficiên-
cia se alcançará os resultados organizacionais. Eficácia e eficiência
devem trabalhar juntas.
Alcançar a eficácia conduz a empresa a atender às necessi-
dades dos indivíduos por meio do oferecimento de produtos ou
serviços. Já, a eficiência, compreende uma relação de cumprimen-
to dos parâmetros legais, dos requisitos estabelecidos pelo clien-
te por um órgão oficial, governamental ou público. Por exemplo,
determinada norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT) prevê uma dimensão no produto Ômega, portanto, qual-
quer empresa que fabricar esse produto deverá seguir a norma
prevista.
Entretanto, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de
mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações
e pode não ser eficaz.
Por meio do Quadro 1, podemos observar com clareza as di-
ferenças entre eficiência e eficácia.
7. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Como já compreendemos o que é planejamento, agora, va-
mos assinalar o significado da palavra estratégia nesta função do
processo administrativo.
Segundo Porter (1998), estratégia é o plano que integra as
principais metas da organização. Sua aplicação tem como ênfase
ordenar e alocar os recursos de uma organização para um perfil
que tenha viabilidade e competência, a fim de enfrentar as mu-
danças e as turbulências nos ambientes internos e externos da or-
ganização.
A estratégia é o caminho que uma instituição deverá per-
correr para executar seu objetivo. Ela compreende o ataque ao
concorrente, tentando atingir suas vulnerabilidades. Serve para
romper a ação da concorrência e mostrar o seu lado frágil. A es-
tratégia advém das organizações militares. É muito utilizada com a
finalidade de vencer batalhas.
Vamos defini-la, agora, no campo empresarial.
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 157
Planejamento Estratégico
“O Planejamento Estratégico (PE) consiste no estabelecimen-
to de planos gerais que moldam o destino da organização”. Por ser
estratégico, apresenta-se transparentemente competitivo. O PE é o
processo de se desenvolver uma estratégia organizacional (MORA-
ES, 2001, p. 74).
Segundo Oliveira (1998, p. 146), “A origem do nome é tira-
da da organização militar, pois se deve usar uma estratégia para
vencer os inimigos que se opõem aos objetivos de conquista”. As
medidas estratégicas ou os planos empresariais são genéricos e
amplos.
O Planejamento Estratégico implica uma visão em longo pra-
zo, embora a duração dos planos mude conforme as variáveis am-
bientais de cada organização (HAMPTON, 1992).
O Planejamento Estratégico de uma organização tende a ser
responsabilidade dos mais altos executivos ao invés de administra-
dores de nível médio ou inferior. Entretanto, nas grandes organi-
zações, existem grupos de pessoas especializadas para atender os
altos executivos.
Os problemas enfrentados pela alta gerência tendem a ser
mais complexos, por isso possuem grau de incerteza elevado. Eles
são singulares e desestruturados e absorvem um tempo maior do
que aqueles confrontados pelos gerentes intermediários e opera-
cionais. Os administradores de nível superior ou executivo enfren-
tam problemas de relacionamento da empresa com o ambiente ex-
terno e interdepartamental no ambiente interno. Assim, sua ação é
estratégica porque elabora planos para lidar com os problemas nos
anos vindouros (CARAVANTES, 2005).
Além disso, conforme Hampton (1992), a alta gerência, para
alguns escritores, é responsável pela elaboração da missão e dos
objetivos da empresa, os quais estão intrínsecos no significado da-
quilo que chamam “Planejamento Estratégico" ou processo de ad-
ministração estratégica.
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 159
Planejamento Tático
Para completar o Planejamento Estratégico e torná-lo praticá-
vel, são instituídos os planos táticos ou gerenciais. Esses planos pos-
suem um perfil para serem adotados a médio prazo. São mais enxu-
tos do que os estratégicos e sua amplitude também é reduzida.
A principal função do Planejamento Tático é estabelecer um
elo entre as aspirações institucionais da organização, conforme a
estratégia desenvolvida, por meio de configuração de recursos, es-
truturação de cargos, disposição de matéria-prima e pessoas, tudo
isso para tornar o Planejamento Estratégico operável.
Assim, o Planejamento Tático procura nortear o desejo de
seus executivos praticáveis por meio de sua força material e huma-
Planejamento Operacional
Os planos operacionais devem ser detalhados para obterem
a máxima eficiência, eficácia e efetividade do Planejamento Es-
tratégico e do Planejamento Tático. É neste momento que ocorre
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 161
8. TEXTOS COMPLEMENTARES
Para complementar o conteúdo abordado nessa unidade,
leia o artigo a seguir e perceba a relevância da aplicação do Plane-
jamento Participativo. O artigo refere-se a uma modalidade do Pla-
nejamento Estratégico aplicado na região do ABC em São Paulo.
Boa leitura!
de São Paulo, o projeto tem início por meio de um convênio com a Associação
das Escolas Particulares do Grande ABC (AESP-ABC) e tem como maior objeti-
vo a gestão escolar, aumentando a receita das escolas em 9,5% até dezembro
de 2011 e em 5% as renovações de matrículas, alcançado a fidelização do aluno.
Com o foco na gestão por excelência, será possível reduzir a um mínimo de 2%
a inadimplência média, um dos maiores problemas enfrentados pelo setor. A re-
presentatividade no Conselho Municipal de Educação e o aumento do número de
escolas filiadas ao Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino no Estado de São
Paulo (SIEEESP/AESP) são também objetivos a serem alcançados.
Dos 100 empresários das escolas particulares de ensino da região do ABC (pe-
quenas e médias empresas) presentes no evento, cerca de 50 já haviam aderido
ao projeto até ontem, informou a presidente da AESP-ABC, Oswana Maria Fer-
nandes Fameli. No ABC existem 430 escolas particulares.
O papel do Sebrae-SP será promover a gestão e a capacitação dos gestores e
colaboradores das escolas por meio de cursos, palestras e treinamentos. Tam-
bém auxiliará as escolas no planejamento da competitividade do setor para que
elas possam buscar a atualização tecnológica dos estabelecimentos, tornando-
se aptas a realizar a manutenção e renovação dos seus laboratórios, além de
buscar recursos e parcerias junto às empresas públicas e privadas para desen-
volvimento e capacitação de alunos, explica Marcelo Alciati, gestor do projeto no
Sebrae-SP do Grande ABC.
Ações de associativismo também serão desenvolvidas para estimular os empre-
sários das escolas a trabalharem juntos, favorecendo e buscando a redução e
otimização da gestão, como a realização de compras conjuntas.
O projeto buscará ainda conectar as escolas com as esferas políticas e com a
comunidade por meio da realização de palestras educativas destinadas aos pais
de alunos e comunidade, uma forma de melhorar a imagem pública da escola
particular participante do projeto.
“Na prática serão realizados cursos de gestão e planejamento estratégico, plano
de negócios para gestores e mantenedores e missões de aprimoramento peda-
gógico em outras instituições de ensino. As empresas deverão contratar uma
empresa de marketing para divulgar as escolas do grupo e ainda implementar um
programa de redução de desperdício na escola”, explica a gerente do Escritório
Regional do Grande ABC, Josephina Irene Cardelli.
A previsão é que as ações preliminares iniciem em abril. O convênio se esten-
derá até novembro de 2011, podendo ser renovado pelo mesmo período. “Este
projeto é muito importante para alcançarmos nossa meta, que é a de profissio-
nalização das escolas, a busca de lucratividade por meio da gestão”, explica a
diretora regional da AESP-ABC.
Empresários que já aderiram à proposta estão com boas expectativas em relação
aos resultados. Para Pedro Cia Junior, do Colégio Arbus, o mais importante pon-
to do projeto é a capacitação dos funcionários, incluindo os técnicos. “O projeto
vem para resolver um problema de defasagem dos mantenedores. Não temos
experiência como gestores, mas como educadores. Por isso, estamos abraçan-
do esse projeto”, disse Valdinéia Catalaro, do Colégio Piaget (COSTA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 165
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Para realizar sua autoavaliação nesta unidade, leia o texto
Carga aérea vira problema em Cumbica, o qual aborda o problema
de carga aérea no Aeroporto Internacional de Cumbica, localizado
em Guarulhos, São Paulo. Com base no processo de planejamento,
faça uma reflexão a respeito das ações estratégicas que poderiam
ser tomadas, considerando os ambientes interno e externo.
10. CONSIDERAÇÕES
Abordamos, no início desta unidade, os conceitos de Peter
Drucker sobre a nova teoria da administração que aproveita as prá-
ticas administrativas de teorias passadas, todavia com considera-
ções contemporâneas, visto que as organizações em um ambiente
competitivo precisam ser mais eficientes e eficazes. Para tanto, até
a avaliação de desempenho na organização deve caminhar em um
propósito de aperfeiçoamento participativo. Desse modo, apre-
sentamos os conceitos da Administração Por Objetivos (APO), que
contempla a definição e a aferição de metas estabelecidas entre
chefe e subordinado.
Em seguida, abordamos o Planejamento Estratégico e o
quanto ele pode moldar as ações da empresa ou de qualquer ins-
tituição, no intuito de conseguir os objetivos propostos em confor-
midade com o mercado de maneira competitiva.
A elaboração eficiente e eficaz do Planejamento Estratégi-
co proporcionará subsídios para praticar o processo de tomada de
decisão, assunto este que será desenvolvido na próxima unidade.
© U7 - Abordagem Neoclássica e Planejamento 167
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
COSTA, M. ABC: iniciativa em educação é pioneira no estado. Disponível em: < http://
www.sebraesp.com.br/paginas/default.aspx>. Acesso em: 9 set. 2010.
HERMANSON, B. Aonde a sua empresa quer chegar daqui a 5 anos? Estratégia
Empresarial. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/
artigos/estrategia_empresarial/empresa_daqui_5anos>. Acesso em: 1 set. 2010.
PEREIRA, R. Carga aérea vira problema em Cumbica. Disponível em: <http://www.crasp.
gov.br/app/pl/clippingnews/ClippingNoticias.aspx?NoticiaID=1698&ClipID=239>. Acesso
em: 10 set. 2010.
SEBRAE. Administrar em tempos de crise: como administrar uma empresa
num mercado que oscila a cada virada de mês. Disponível em: <http://www.
sebraesp.com.br/QueroAbrirUmaEmpresa/Biblioteca/Setores/Servicos/Paginas/
Administraremtemposdecrisecomoadministrarumaempresanummercadoqueoscilaa
cadaviradademesae.aspx> Acesso em: 23 set. 2010.
8
1. OBJETIVOS
• Compreender o processo decisório e os modelos propostos.
• Compreender e empregar as técnicas de tomada de decisão.
• Analisar e avaliar o processo decisório nas organizações.
2. CONTEÚDOS
• Definição de processo decisório.
• Modelos de processo decisório.
• Críticas ao sistema de tomada de decisão.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nesta unidade, iniciaremos o nosso estudo com uma refle-
xão. Vamos supor que você precisasse tomar uma decisão impor-
tante, como, por exemplo: a universidade que irá estudar, o seu
futuro emprego, o casamento ou a mudança de cidade. Como to-
maria essas decisões? Evidente, estes são fatos muito importantes
e que devem ser tratados com muita atenção. Por isso, precisamos
estabelecer critérios de avaliação que nos permitam estar certos
de que a opção selecionada será a mais correta possível.
Da mesma forma que encontramos dificuldades ao enfren-
tar essas decisões importantes, no ambiente das organizações
existem decisões que também envolvem certo grau de dificuldade
para serem tomadas. As decisões cotidianas no ambiente empre-
sarial representarão o seu desempenho na vida profissional.
Os gerentes mais eficazes tomam decisões de forma contínua,
e se não as puderem tomar, não serão bons gerentes. Assim, nesta
© U8 - Processo de Tomada de Decisão 171
Comunicação
De acordo com Socalschi (et al., 1985, p. 121): "Os adminis-
tradores passam a maior parte do seu dia de trabalho comunican-
do-se com subordinados, superiores e outros departamentos”.
Nesse contexto, podemos afirmar que, "[...] a comunicação
administrativa tem muita importância, pois ela serve de ponte en-
tre a meta e a criação de padrão de desempenho e de realização
do funcionário" (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 285).
Para que haja uma comunicação adequada, Socalschi et al.
(1985) estabelecem como deve ser o processo de comunicação.
Vejamos no Quadro 2.
Quadro 2 Processo de comunicação.
ETAPAS ATIVIDADES
Emissor e o O emissor é uma pessoa que retém informações e traduz para um
codificador código, que é a comunicação oral ou escrita.
ETAPAS ATIVIDADES
Problemas de O método de como se transmitem os símbolos e o problema de
comunicação empatia.
Sugestão para Conhecer o que está se tentando comunicar, evitar os excessos
a comunicação e manter o equilíbrio, perceber os efeitos da comunicação, usar
efetiva símbolos e imagens visuais adequadas e selecionar a informação.
Fonte: adaptado de Socalschi (et al 1985).
Implantação da decisão
A escolha da decisão adequada não significa o fim do pro-
cesso decisório. Não basta encontrar a decisão correta e ficar sim-
plesmente aguardando os efeitos e resultados. É necessário que os
responsáveis pela escolha acompanhem o processo posterior, que
é o de implementação. Essa ação pode ser feita pelas pessoas que
desenvolveram o processo decisório ou delegada a outras, desde
que tenham a competência necessária.
Os responsáveis pela implementação da decisão precisam
entender o porquê ela foi escolhida e também serem comprome-
tidos em sua realização e execução.
De acordo com Bateman e Snell (2006, p. 78), para que a
implementação tenha sucesso é preciso cumprir os seguintes pas-
sos:
1. Determinar como as coisas estarão quando a decisão for total-
mente operacional.
2. Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo,
os passos necessários para se chegar a uma decisão totalmente
operacional.
3. Listar os recursos e as atividades necessários para implementar
cada passo.
4. Estimar o tempo necessário para cada passo.
5. Atribuir a responsabilidade por cada passo a indivíduos especí-
ficos.
6. TEXTO COMPLEMENTAR
Para complementar seus estudos, recomendamos a leitura
de dois textos.
O primeiro texto, Franquia ou sociedade, trata da ação de
tomada de decisão inicial em uma determinada organização, ou
seja, até mesmo antes de optar por qual modelo de negócio o in-
vestidor irá direcionar os recursos.
Vale ressaltar que o ideal é que o estudo da viabilidade do
negócio seja feito antes da abertura da empresa.
Franquia ou sociedade–––––––––––––––––––––––––––––––––
Muitas vezes, num negócio de sucesso, aparecem empreendedores interessa-
dos em firmar parceria. Neste momento o empresário costuma ter dúvidas sobre
qual o modelo mais adequado para tal parceria, se ele deve se tornar uma fran-
quia ou então formalizar uma sociedade. Veremos neste artigo, de forma bem
sintética, os prós e contras de cada uma dessas opções.
Franquia:
Franquia empresarial é o sistema de parceria onde o franqueador, proprietário
de um negócio de sucesso, disponibiliza para interessados o uso da sua marca
comercial, bem como a transferência do know-how, ou seja, da tecnologia do seu
negócio, com ou sem o fornecimento de produtos e serviços. Vale lembrar que,
para permitir o uso de uma marca, tal marca deverá ter sido devidamente regis-
trada junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
Para que uma empresa se torne uma franqueadora é necessária a elaboração do
plano de negócios e do manual da franquia de forma muito detalhada. O franquea-
dor deverá transferir para o franqueado todo seu conhecimento sobre seu negócio,
incluindo a área de gestão, de escolha do ponto comercial, da metodologia utilizada,
da identidade visual relacionada à sua marca, bem como o treinamento dos empre-
gados do franqueado. Além disso, deverá haver um investimento significativo na
logística que envolva a aquisição das matérias- primas e dos produtos fornecidos
ao futuro franqueado. Desta forma, mais do que a simples elaboração do contrato
de franquia, a franquia envolve a capacidade de se duplicar o sucesso do negócio
original para alguém que não tenha experiência neste ramo de atividades.
Uma vez elaborado o plano de negócios, bem como o manual de franquia, além
de se ter firmado as condições para o atendimento dos futuros franqueados (lo-
gística), deverão ainda ser elaborados os instrumentos jurídicos próprios, a sa-
ber, o contrato de franquia, bem como a circular e oferta de franquia, tudo nos
moldes da Lei nº. 8.955/94.
A principal vantagem neste sistema está na independência entre a empresa franque-
adora e a empresa franqueada, pois uma não responderá pelas dívidas comerciais,
tributárias e trabalhistas da outra empresa. Para mais informações sobre franquias
aconselhamos a consulta ao site da ABF – Associação Brasileira de Franchising.
Sociedade:
Sociedade é a união de duas ou mais pessoas, a saber, os empreendedores,
com a finalidade de exploração em comum de um negócio com o rateio de des-
pesas e com a divisão dos lucros ou prejuízos gerados neste novo negócio. A so-
ciedade presume a intenção desses empreendedores de agir em conjunto, seja
na tomada de decisões, seja assumindo os riscos existentes em todo e qualquer
tipo de empresa.
Na sociedade, que será regida pelo Código Civil, será necessária a elaboração
do contrato social, documento que contém dados sobre endereço, ramo de ativi-
dades, capital investido por cada um dos sócios, poder de agir ou de representa-
ção da empresa, formas de dissolução, entre outras cláusulas.
Na sociedade, todos os sócios respondem pelos atos praticados pela nova em-
presa, sendo que tal responsabilidade será limitada ao valor do capital social
no caso de sociedades limitadas. Esta responsabilidade patrimonial, entretanto,
poderá não valer para dívidas tributárias, trabalhistas, ambientais e também que
envolvam indenizações a favor de consumidores. Assim sendo, o risco numa
sociedade costuma ser muito maior para os empreendedores envolvidos do que
no caso de uma franquia.
A contrapartida favorável no caso da sociedade está na relativa facilidade de sua
constituição, que é muito mais simples do que a transformação de uma empresa
em franqueadora.
Caso o empreendedor [esteja] interessado na parceria com a empresa de su-
cesso, seu ingresso na empresa já existente implicará em que este assuma as
dívidas existentes no momento de seu ingresso.
Desta forma, a tomada de decisão sobre qual das duas opções, franquia ou so-
ciedade é a melhor, deverá ser analisada pelos interessados com muito cuidado,
sempre contando com o apoio de um profissional da área jurídica e da
área contábil (HERMANSON, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Já o segundo texto versa sobre a participação acionária dos
funcionários no patrimônio das empresas, condição que permite
e exige que eles possuam um perfil empreendedor mais aguçado,
especialmente no que tange às tomadas de decisão. Acompanhe.
Além do stock options, o Banco Itaú tem um programa de participação nos lu-
cros, cuja remuneração é variável, seguindo critérios definidos. "Dependendo do
cargo do funcionário, é calculado um valor percentual com base no resultado do
banco”, acrescenta.
Os resultados obtidos com o programa foram excelentes, na avaliação do pro-
fissional, uma vez que além da motivação, gerou mais atenção e empenho dos
funcionários com o desenvolvimento do Itaú. "Eles ficaram mais atentos para
redução de custos e possibilidades de negócios, sugerindo atitudes a serem to-
madas pela instituição visando um melhor funcionamento”, revela.
Redução de custos
Entre estas sugestões, há preocupações com relação a um maior aproveitamen-
to dos materiais e equipamentos do banco, influenciando em uma redução dos
custos. Soares revela também que a adoção do programa de ações gerou uma
integração maior dos funcionários, ampliando o trabalho em equipe.
"Os funcionários estão enxergando a organização como um todo. Por exemplo,
aquele que cuida do setor de cartões de crédito não fica concentrado só na sua
atividade. Procura observar o que o colega da abertura de contas pode fazer
para ter mais resultados. Ele dá sugestões que podem tornar o atendimento mais
ágil”.
A adoção de programa de ações pelas empresas é uma tendência irreversível
no Brasil, na avaliação de Soares, tendo em vista que a internacionalização da
economia, os processos de globalização e a vinda de parceiros internacionais
para o país são fatores que crescerão muito nos próximos anos. "As empre-
sas precisam promover programas como esse, é um estratégia mundial tratar o
funcionário como um parceiro, estabelecendo bons rendimentos para ambas as
partes”, considera (CRASP, 2007).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
7. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Realize sua autoavaliação respondendo às questões a seguir,
que tratam da temática desenvolvida nesta unidade.
1) Relacione algumas decisões com alto risco que você tomou e responda: por
que assumiu os riscos? Qual o seu aprendizado com o fato?
2) Faça uma reflexão de algumas decisões que você tomou e que geraram re-
sultados inesperados, positivos ou negativos, porém relevantes. Você acre-
dita que, após o aprendizado dos métodos de tomada de decisão, poderia
ter feito algo diferente?
8. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade conhecemos o processo de tomada de de-
cisão e compreendemos o quanto é importante o administrador
tomar uma decisão de forma sistemática. Vimos também que as
decisões precisam ser tomadas de forma rápida, mas sem pressa,
pois ações rápidas são aquelas preparadas para serem tomadas.
Por fim, pudemos concluir que a decisão programada tem
mais chance de trazer efeitos positivos no ambiente organizacional
em função de estudos do passado e tendências do futuro para que
ações eficientes sejam projetadas no presente.
9. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CRASP. Troca de ganhos entre funcionários e empresas. São Paulo, 2007. Disponível em:
<http://www.crasp.gov.br/jornal/jornal164/princ4.html>. Acesso em: 26 set. 2010.
HERMANSON, B. Franquia ou sociedade. Colaboração de Silvia Regina Duarte. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/estrategia_empresarial/
franquia_sociedade>. Acesso em: 9 set. 2010.
2. CONTEÚDOS
• O papel básico e o perfil do administrador.
• Habilidades necessárias para o graduando em Adminis-
tração de Empresas.
• Competências técnica, humana e conceitual.
186 © Administração I
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nas unidades anteriores, você obteve parte das informações
que o profissional da carreira de Administração de Empresas ne-
cessita absorver no decorrer do seu curso de graduação. Vimos
que, além da formação acadêmica, ele deverá configurar todo o
aprendizado teórico no campo de atuação profissional.
Desse modo, você poderá demonstrar não somente sua ha-
bilidade técnica, mas também a capacidade profissional, esses são
fatores que sustentarão sua estabilidade nas instituições em que
atuar como empregado ou empregador.
Aprendemos, também, os conceitos básicos de administra-
ção, suas funções e algumas teorias administrativas. Observamos
que é no ambiente da empresa e no contato com as técnicas admi-
nistrativas que o profissional de administração executa as ativida-
des a fim de que as organizações alcancem a prosperidade.
Nesta unidade, conheceremos as habilidades, os conheci-
mentos e as técnicas que preparam o administrador para o ingres-
so no mercado de trabalho.
5. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
O grande desafio do cenário atual é adquirir os conhecimen-
tos e saber aplicá-los no cotidiano. Em qualquer empresa, a pre-
sença do administrador é imprescindível e suas ações estão cen-
tradas no uso das ciências humanas e exatas (BERTELLI, 2003).
Quando citamos "o administrador", estamos nos referindo
a qualquer indivíduo que é responsável por conduzir uma equipe,
tendo em vista a consecução de objetivos propostos pela empresa,
independentemente de sua formação ou área de atuação.
Isso significa que todas aquelas pessoas que utilizam as téc-
nicas e as funções administrativas, por meio de uma equipe de
trabalho, são de certa forma administradores.
6. CONSIDERAÇÕES
Em ambientes altamente competitivos e complexos, aliados
ao processo de globalização e rápido avanço tecnológico, o grau
de exigência do profissional gestor também acompanha os desa-
fios do contexto organizacional. Em meados da década de 1990,
poucas pessoas tinham acesso à internet, ao celular e até ao te-
lefone fixo. Hoje, milhões de pessoas no Brasil já possuem esses
benefícios.
Nota-se que houve grandes mudanças, e isso fez que as or-
ganizações se aperfeiçoassem para atender às necessidades e aos
anseios da sociedade. Portanto, além da competência profissio-
nal, formação e experiência, outros requisitos são procurados para
contratar as pessoas, as quais são consideradas ativos intangíveis,
porém supervalorizadas.
Diante desses fatos, esta unidade abordou quais são os re-
quisitos exigidos para que o administrador tenha um bom desem-
penho no ambiente organizacional, ou seja, princípios de conheci-
mentos, de habilidades e de atitudes.
7. TEXTOS COMPLEMENTARES
O perfil do bom administrador deve estar alinhado à sua ca-
pacidade de avaliar, tomar decisões, ter liderança e ser motivador
de pessoas. Descreveremos, a seguir, um texto para a leitura e re-
flexão de um fato verídico.
8. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Vamos novamente fazer uma pausa para você fixar os con-
ceitos abordados nesta unidade. Esta fase é importante para que
você possa retomar algumas informações que não tenham ficado
tão claras. Agora é só testar seus conhecimentos!
1) Faça uma autoanálise de suas características profissionais (flexibilidade, cria-
tividade, reciclagem e visão global), comparando-as com os conceitos desta
unidade. A autoanálise precisará ser reflexiva e apontar quais são aquelas
que você já alcançou e, também, o que falta para melhorar o seu perfil.
9. E-REFERÊNCIAS
BARROS, M. F; LIMONGI-FRANÇA, A. C. O estagiário de administração nas organizações
brasileiras: um estudo comparativo entre a visão do aluno e das empresas. São Paulo:
SEMEAD-USP, 2004. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/
paginas/artigos%20recebidos/RH/RH39_-_O_estagiario_de_adm_nas_organizacoes.
PDF>. Acesso em: 1 out. 2010.
© U9 - Futuro da Administração e Perfil do Administrador no Mundo Atual 195