7.

1 El diseño organizacional
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y
relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre
varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama. Un organigrama es una
representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de
una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
Específicamente, debe:

 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los
clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y
divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a
cambios en el ambiente.

Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características de
los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la
capacidad de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es observar
los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

Estrategias de la ventaja competitiva

 Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización
para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que
elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre
otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación
en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que
resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

 Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo

que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la
competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un
diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios
departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.

 Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca
como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo
costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la
industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de
varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red,
para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional
 refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con
gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas
que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que
enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho
fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia características de un mercado
más amplio.
a. Organización virtual

Definición de redes de computador

Una red de computadoras, también llamada red de ordenadores o red informática, es un conjunto de
equipos (computadoras y/o dispositivos) conectados por medio de cables, señales, ondas o
cualquier otro método de transporte de datos, que comparten información (archivos), recursos (CD-
ROM, impresoras, etc.), servicios (acceso a internet, e-mail, chat, juegos), etc.

Una red de comunicaciones es un conjunto de medios técnicos que permiten la comunicación a

distancia entre equipos autónomos (no jerárquica -master/Slave-). Normalmente se trata de transmitir
datos, audio y vídeo por ondas electromagnéticas a través de diversos medios (aire, vacío, cable de
cobre, cable de fibra óptica, etc.).

¿Qué es una organización virtual?

La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en la contratación de

empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asociándose
en una red, que actúa como una sola empresa.

Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las
organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como
un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras
organizaciones y la propia empresa.

Ventajas:

 Las organizaciones virtuales son ligeras

 Emplean a pocos trabajadores
 difusas, porque no presentan límites claros
 flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;
 rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo
 dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el
teletrabajo.

Desventajas:

 Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-
How Clave.
 A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a
otros.
 Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar su actividad hacia
la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto-
organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
 Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el
tele-trabajador.
 Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la
compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
 En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que
regule el teletrabajo.
 Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico
como a nivel de redes.
 finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con
alguna de las empresas que conforman la red.

b. Organización sin fronteras

Las organizaciones sin fronteras "trascienden las rígidas líneas de la burocracia y los límites de las
divisiones dentro de una empresa y hacen caso omiso de las fronteras donde se separa la propia
sociedad de sus mercados, clientes e interesados"

Características de la empresa

Las organizaciones sin fronteras se comunican principalmente a través de los métodos de correo
electrónico, teléfono y otros virtuales en lugar de la comunicación más tradicional cara a cara. La
libertad de trabajar a distancia con los empleados internacionales elimina las barreras geográficas para
la productividad y permite una flexibilidad de horarios. Mediante la organización de los trabajadores en
los grupos de expertos y darles autoridad para tomar decisiones, estas empresas pueden cambiar
rápidamente para satisfacer las necesidades y funciones de manera eficiente en una jerarquía bien
definida.

Papel del empleado

"Los empleados ya no trabajan de manera aislada sino como parte de un equipo en amplios proyectos
en toda la empresa, gestión de calidad, métodos de justo a tiempo, la producción ajustada y la gestión
de la cadena de suministro".

Estructura y estrategia de negocios.

La gestión estratégica involucra la formulación e implementación de los principales objetivos e
iniciativas por los directivos de las compañías, con base en la consideración de los recursos y un
asesoramiento de los ecosistemas en los que compite la compañía.

La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos de organización,
políticas de desarrollo y planes diseñados para alcanzar los objetivos y distribuir los recursos para
implementar planes. Académicos y directivos desarrollan modelos para asistir en la toma de decisiones
estratégicas. La gestión estratégica no es estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo de
retroalimentación para monitorear la ejecución y obtener la información para la siguiente etapa de
planeación.

Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia:

 crear un "posicionamiento único y valioso en el mercado",
 hacer compromiso eligiendo "que no hacer", y
 alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la estrategia en curso.
 El Dr. Vladimir Kvint define la estrategia como "un sistema para encontrar, formular y desarrollar una
doctrina que asegure el éxito a largo plazo".

La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave: "¿En qué negocio deberíamos
estar?" y la estrategia de negocios involucra la pregunta "¿Cómo deberíamos competir en este
negocio?" En la teoría y práctica de la gestión hay diferencias, ya que la gestión operacional se
preocupa en la mejorar de la eficiencia y control de los costos dentro de los límites establecidos por la
estrategia de la compañía.

La estrategia se entiende como "la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, así como la distribución de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos." Funciona
para enfocar el esfuerzo, definir o clarificar una organización y proveer consistencia o guía en
respuesta al ambiente en el que trabaja.

La gestión estratégica involucra los conceptos de planeación y pensamiento estratégico. La planeación

estratégica es analítica, esta sintetiza la información para obtener la estrategia, hace referencia a los
mecanismos de control usados para implementar en la estrategia una vez que se han determinado,
ocurre alrededor del pensamiento estratégico, se entiende comúnmente como un conjunto de dos
procesos principales: formulación e implementación de la estrategia.

A. Formulación

La formulación de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera la organización,

para después realizar una serie de decisiones estratégicas acerca de cómo competirá la organización.
Termina con una serie de metas u objetivos y medidas que la organización sigue. El análisis del
ecosistema incluye:

 Ecosistema externo: incluye el panorama político, económico, social, tecnológico, legal y

ambiental. (PEST)
 Ecosistema industrial: comportamiento competitivo de organizaciones rivales, poder de
negociación de compradores y proveedores, amenazas de nuevos competidores y habilidad de
compradores para sustituir productos. (Fuerzas de Porter)
 Ecosistema interno: referencia a fortalezas y debilidades de la organización.

Las decisiones estratégicas se basan en el panorama del ecosistema y son respuestas a preguntas
estratégicas acerca del cómo competirá la organización, por ejemplo:

 ¿Cuál es el negocio de la organización?

 ¿Quién es el cliente objetivo para los productos o servicios que ofrece la organización?
 ¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué es considerado como "valor" por el
cliente?
 ¿Qué negocios, productos y servicios se deberían incluir o excluir en el portafolio de ofertas?
 ¿Cuál es el alcance geográfico de la organización?
 ¿Qué hace diferente a la organización de sus competidores ante los ojos de los clientes y los
accionistas?
 ¿Qué habilidades y capacidad se deben desarrollar dentro de la empresa?
 ¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos para la empresa?
 ¿Cómo puede crecer la compañía, tanto con su negocio base como con nuevos negocios?
 ¿Cómo puede la organización generar mayor valor para los inversionistas? 1112
Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la organización y en una
serie de objetivos a corto y largo plazo.

B. Implementación

La implementación es el segundo proceso de gestión estratégica la cual involucra decisiones con

respecto a recursos de la organización designados para llevar a cabo la estrategia. Resulta en la
manera de estructurar los recursos, acuerdos de liderazgo, comunicación, incentivos y mecanismos
de monitoreo para registrar el progreso.

Ejecutando las operaciones del día a día en la empresa se le conoce como gestión operacional o
términos específicos para cada departamento como, por ejemplo: gestión logística o gestión de
mercadotecnia, los cuales se llevan a cabo una vez que las decisiones de gestión estratégica han sido
implementadas.

La estructura simple:

Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura
simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una
organización “plana”; por lo general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y
un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente y el
dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida,
flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad
importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.

La burocracia:

¡Estandarización! Ése es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se
caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y
reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad
entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas

de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales
genera economías de escala, mínima duplicación de personal y quepo y empleados que tienen la
oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún más, las burocracias pueden
trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e
inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre
las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado
en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones:
un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan
problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma
programada de decisiones.

Organización por comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para
discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
 a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b. Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados
de la empresa.
d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.

Ventajas:
 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:
 Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
 Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se
haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización por equipos de trabajo

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se
enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es
creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las
que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por
definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio,
por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre
cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda
la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:
 Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
 Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.

 El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

 El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como
en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de
maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener:
a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)
b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)
 c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:
 Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si
miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
 La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de
contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
 El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo
logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

7.2 Los niveles organizacionales.

Existen dos divisiones: la horizontal donde se divide el trabajo en tareas, y la vertical, que genera
una estructura jerárquica según las responsabilidades de decisión. A ésta se la denomina pirámide
organizacional, y cuyos niveles son:

 Nivel superior o estratégico o institucional: Es el más alto. Debe cumplir con todas las funciones
del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Elabora las políticas y estrategias.
Determina los objetivos a largo plazo y el modo en que la organización ha de interactuar con otras
entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la organización. En este nivel se encuentran
el presidente, el directorio, el gerente general, etcétera.

 Nivel medio o táctico: Articula el nivel gerencial con el operativo. Coordina las actividades que se
desarrollan en el nivel inferior u operativo, así como las decisiones que se toman y que afectan a
un sector, área o departamento específico. En este nivel se encuentra el gerente de
producción, administración de ventas, etcétera.

 Nivel inferior u operativo: Su función es realizar en forma eficaz las tareas que se realizan en la
organización. Se realizan tareas rutinarias programadas previamente por el nivel medio.
Pertenecen a este nivel empleados administrativos, obreros, etcétera.

Las habilidades del administrador

Para poder gestionar administrativamente, debemos formarnos como administradores. Ello implica ir
adquiriendo un conjunto de herramientas e instrumentos que nos permitan alcanzar el desempeño
deseado o esperado.

En principio, para poder desempeñar su trabajo con éxito, todo administrador debe contar con
tres tipos de habilidades que se vinculan a los niveles organizacionales: conceptuales, técnicas y
humanas,

Como se puede observar, en el nivel de gerencia de alta dirección o gerentes de alto nivel, la habilidad
que predomina es la conceptual, luego le sigue la humana y por último la habilidad técnica. Esto es
porque en ese nivel se desarrollan los planes estratégicos y, por lo tanto, se debe contar con la
capacidad de ver a la organización en forma sistémica a fin de trazar un planeamiento que permita
alcanzar los objetivos.

En el nivel de gerencias medias predomina la habilidad humana, luego le sigue la conceptual y por
último la técnica. Como ya mencionamos al explicar las funciones que desempeñan los gerentes
medios, éstos reciben de la alta gerencia los planes estratégicos, que deben ser transmitidos a los
gerentes de primera línea, quienes colaboran en la construcción de los planes operativos.

Por último, en el nivel de gerencia de primera línea predominan las habilidades técnicas, ya que
estos gerentes deben guiar el trabajo operativo de los empleados y supervisarlo, además de elaborar
los planes operativos de acuerdo a los lineamientos dados por la gerencia media.
El ciclo de vida de las organizaciones.
Al igual que los seres humanos, las empresas tienen un ciclo de vida y atraviesan por diferentes etapas
de desarrollo teniendo un inicio y un fin.

Una buena gestión empresarial no trata de hacer inmortal una empresa, sino prolongar su existencia
hasta donde sea posible con calidad. Sabiendo que la perfección es una mera utopía, es fundamental
revisar continuamente los hábitos y desaprender lo aprendido para evaluar nuevas alternativas, pues
de lo contrario se corre el riesgo de perpetuar errores.

Para lograr lo anterior, hay aspectos en el ámbito organizacional que deben ser atendidos por
separado, pues las problemáticas que derivan de ellos son particulares:
 El medio ambiente al cual está circunscrita la empresa determina muchas de sus características e
interacciones. Algunas particularidades, como los aspectos jurídicos, no pueden ser alterados
unilateralmente; sin embargo, sí se puede descubrir cómo influyen y establecer medidas
adaptativas.
 La estructura organizativa puede ser también un importante generador de problemas. Si no existen
políticas o reglas claras para determinados asuntos, como selección de personal o ascensos, ni se
proveen mecanismos para resolver conflictos internos, se sientan las bases para crear más
desacuerdos.
 Los colaboradores son otro factor relevante. Como seres por naturaleza imperfectos, las relaciones
entre ellos multiplican las imperfecciones. Por ello, es necesario contar con marcos de referencia
claros para tener un mejor desempeño institucional.
 Los directivos también son elementos que pueden causar estancamiento si no trazan metas claras
y establecen alternativas para sobrellevar los retos. Acceder a conocimientos globales y a la
creación de proyectos motivadores son maneras de superar esa inercia. En palabras de Peter
Drucker: “Nunca deje de aprender. La gerencia es una profesión, no un derecho ni una herencia.
Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de
hacer las cosas es parte de su trabajo”.
 El impacto de la comunicación y el poder de la información son enormes; por ende, su influencia
en la estabilidad de una compañía es incalculable. Los rumores y el flujo de noticias en torno a la
organización y sus integrantes son cuestiones que requieren especial cuidado.

El ciclo de vida de la organización obedece a la capacidad de adaptación y crecimiento continuo. En

un ambiente de negocios cambiante, se depende del aprendizaje institucional. Los emprendedores y
empresarios deben capacitarse porque sin nuevo conocimiento no hay cambio ni innovación ni
sobrevivencia.

Las diversas etapas por las que pasa una empresa en su desarrollo varían de acuerdo a cada caso
particular. La duración y cómo se desenvuelven en cada fase es variable. La gestión del empresario o
del líder a cargo es tratar de prolongar su existencia hasta donde sea posible, aunque para muchos la
idea de convertirla en una empresa inmortal es un ideal que se busca alcanzar.

Existen varias etapas por la que una empresa puede atravesar. Aquí abordaremos las más importantes
y cómo poder llevar cada una de ellas de la mejor manera:

Nacimiento: después de analizar ideas de sobre qué rubro de negocio empezar, definir el nombre de
la empresa, evaluar presupuestos, entre otros, se decide dar inicio a las operaciones. Esta etapa se
caracteriza por tener decisiones centralizadas en el creador y/o fundador dado que la empresa tiene
una estructura pequeña y muchas veces con procesos rudimentarios.

El objetivo es buscar un espacio en el mercado y poder generar las ventas para sostener el negocio.

Algunos negocios cuentan con financiación propia, pero un gran porcentaje buscan un financiamiento
bancario. Es en esta etapa donde muchas empresas no logran seguir su desarrollo debido a múltiples
factores como: la falta de estudio de mercado, una mala distribución del capital, la centralización de la
toma de decisiones en una sola persona, etc.

Para que no ocurra la muerte rápida o temprana de la empresa, el emprendedor deberá mantener
controlados los costos. Si tiene pocos clientes estos deben estar muy satisfechos aprovechando la
ventaja de la personalización o el servicio de atención más personalizado, detectando donde está la
ventaja competitiva en la que se puede basar para encarar la siguiente etapa.
Crecimiento: la empresa tiene un desarrollo sostenido, se va haciendo conocida en el mercado, los
ingresos crecen y se incrementan y fidelizan los clientes, se mejoran los productos y/o servicios, los
puntos de venta aumentan, los procesos son sistematizados y existe una profesionalización en su
desarrollo.

En la gestión interna las decisiones ya no las toma solo el fundador. Este delega responsabilidades y
se mejoran los procesos, los cuales adquieren un carácter formal dentro de la organización por lo que
se busca incorporar personal externo capacitado, técnicos y profesionales que contribuyan con la
mejora de la empresa.

En esta etapa se amplía la estructura partiendo de una base más estable y profesional, con la
aplicación de políticas internas más desarrolladas. Este cambio genera, adicionalmente, otras
necesidades de financiación, para poder desarrollar y/o implementar el negocio.

Madurez: finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos que supone el inicio
de una empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene un tamaño óptimo en el mercado. Aquí el
objetivo es alcanzar la mayor eficiencia de costos y de procesos posible. Se mejoran los productos
generando valor agregado, se cuidan los márgenes, los servicios. La atención al público es primordial
para la consolidación de la imagen. Se trabaja de la mano con la tecnología para la creación de valor
en los clientes y se trata de mantenerlos fidelizados y de seguir captando nuevos.

Se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos, muchos de los cuales requieren mucha
inversión inicial o de un fuerte componente de investigación y desarrollo.
Con el negocio consolidado se buscará nuevas ideas, mayormente externas, a través de fusiones y/o
adquisiciones de la competencia. En esta etapa el plan para crecer es menor por lo que ya no se es
tan agresivo y se adopta una estrategia más bien defensiva.

Muerte de la empresa: se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o cuando está en
crecimiento o en la madurez. Esto porque la empresa comete errores en la adaptación al mercado al
no entender el comportamiento del público al ver que cambia y la empresa no toma ninguna acción al
respecto. La tecnología es un factor clave y aquellas empresas que no pueden realizar inversiones en
investigación y desarrollo están destinadas a fracasar. Asimismo, una organización que no cambia, no
innova y/o es muy burocrática tiene más riesgo de morir o ser liquidada si no se toman las decisiones
correctas.

Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos:

su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del
análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las responsabilidades y
deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y cualificaciones
personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios,
experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y
descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico.

Valuación de puesto.
La evaluación de puestos permite determinar el valor relativo de cada puesto, según su importancia y
contribución a los intereses de una organización, en este proceso se consideran diferentes factores
que dependen de la metodología utilizada, como, por ejemplo, responsabilidades, habilidades
requeridas, tipo de esfuerzo, demandas exigidas, etc.

¿Por qué evaluar puestos en una organización?

Al realizar evaluaciones de puestos, empresas y colaboradores resultan beneficiados de diferentes

maneras, ya que permitirán:

Generar y mantener la equidad interna: las organizaciones usualmente determinan el valor y niveles
de sus puestos para poder asignar sueldos y beneficios de manera equitativa. Cuando las
organizaciones logran comunicar correctamente la importancia, responsabilidades y funciones de su
puesto a los colaboradores, percibirán que su sueldo es justo.

Impactar positivamente en el clima laboral: si los colaboradores perciben que su sueldo es justo, se
evitarán conflictos y contribuirá a la satisfacción laboral.

Conocer la competitividad salarial: algunos métodos de evaluación de puestos permiten comparar

sueldos y beneficios de una empresa con los otorgados por otras, brindado la posibilidad de conocer
el nivel de competitividad salarial de las organizaciones.

Planear costos: contar con una estructura salarial consistente y una política equitativa de salarios,
permite a las organizaciones planear sus presupuestos de manera más eficaz y confiable.

Métodos más utilizados para evaluación de puestos

En la actualidad existen cuatro métodos básicos para la evaluación de puestos que se agrupan en dos
categorías:

Métodos no cuantitativos:
 Ranking o comparación de puestos
 Gradación o clasificación de puestos

Métodos cuantitativos:
 Por puntos
 Comparación de factores

La diferencia básica entre estos dos métodos radica en que, en los métodos no cuantitativos, un puesto
se compara en su conjunto con otros puestos dentro de una organización, mientras que en el caso de
los métodos cuantitativos se analizan los factores clave de un puesto y se miden, permitiendo comparar
los puestos de una organización con otra.

Los cuatro métodos de evaluación de puestos más comunes se presentan a continuación.

Métodos de evaluación de puestos más utilizados

a) Método de ranking o comparación de puestos

El método de ranking o comparación de puestos es la forma más simple de evaluación de puestos. En

este método se ve cada puesto como un todo que se compara con otros puestos de la organización y
esta comparación continúa hasta que todos han sido clasificados. Se clasifican los puestos de acuerdo
a su importancia, desde el trabajo más simple al más complejo o desde el más alto al más bajo.

La importancia de los puestos para asignar su ordenamiento se juzga en términos de deberes,

responsabilidades y demandas sobre el titular. Los puestos son clasificados como un “todo” en lugar
de analizar una serie de factores que lo componen.

La aplicación del método de ranking o comparación de puestos implica el siguiente procedimiento:

 Analizar y describir los puestos, destacando los aspectos que se van a utilizar para el propósito
de la comparación.
 Identificar los puestos de referencia (10 a 20 puestos, los cuales deben incluir las principales
áreas y departamentos). Los puestos de referencia se van clasificando al identificar los puestos
extremos donde debe ubicarse la posición, obteniendo como primer resultado la lista de puestos
de referencia ordenados.
 Se clasifican todos los puestos de la organización en torno a los puestos de referencia hasta
que todos se ubiquen en su orden de importancia.
 Por último, se dividen todos los puestos ordenados en grupos o clasificaciones, considerando
las características comunes de los puestos, tales como tareas similares, habilidades o requisitos
de capacitación.

El método de ranking o comparación de puestos es apropiado para organizaciones pequeñas donde

los puestos son simples y pocos. También es adecuado para evaluar trabajos gerenciales en los que
el contenido del trabajo no puede medirse en términos cuantitativos. El método de clasificación simple
puede ser utilizado en las etapas preliminares al ejercicio de la evaluación de puestos en una
organización.

Ventajas:
 Es el método más simple.
 Es muy económico ponerlo en práctica.
 Consume menos tiempo e implica poco papeleo.

Desventajas
 El principal inconveniente del método de ranking o comparación de puestos es que no hay
criterios definidos de juicio y tampoco hay forma de medir las diferencias entre los distintos
puestos con un criterio objetivo.
 Es inoperante cuando hay un gran número de puestos.

b) Método de gradación o clasificación de puestos

El “método de gradación” también se conoce como “método de clasificación “. Este método de

evaluación de puestos fue popularizado por la Comisión de Servicio Civil de los Estados Unidos. Bajo
este método, los grados de trabajo o las clases son establecidos por un organismo o comité autorizado
para este propósito. Un grado o clasificación de puestos se define como un grupo de trabajos diferentes
de dificultad similar o que requieren habilidades similares para realizarlos. Los grados del trabajo se
determinan sobre la base de la información derivada del análisis de los puestos.

Una vez que los grados se establecen, cada puesto se coloca en su grado o clase apropiada
dependiendo de lo bien que sus características encajan en un grado. De esta manera, se crea una
serie de grados de trabajo. Luego, se fija una tasa de salario o sueldo diferente para cada grado.
Ventajas:
 Este método es fácil de entender y fácil de operar.
 Es económico y por lo tanto, apto para pequeñas organizaciones.
 La agrupación de puestos de trabajo en “clases o grados” hace que los problemas de
determinación de salarios sean fáciles de administrar.
 Este método es útil para los puestos del gobierno.

Desventajas:
 El método sufre de prejuicios personales de los miembros del comité.
 No puede ocuparse de los trabajos complejos que no caben perfectamente en un grado.
 Este método raramente se utiliza en la industria.

c) Método de evaluación por puntos

La evaluación por puntos es el método más utilizado para la evaluación de puestos. Bajo este método,
los puestos se dividen en función de varios factores como la habilidad, el esfuerzo, la formación, el
conocimiento, los peligros, la responsabilidad, etc., posteriormente se asignan puntos a cada uno de
estos factores.

Los puntos se dan a factores dependiendo de su importancia para realizar el trabajo, una vez
asignados se suman. Luego, los puestos de trabajo con un total similar de puntos se colocan en grados
de pago similares. La suma de puntos da un índice de la importancia relativa de los puestos de trabajo
que están calificados.

El procedimiento que se sigue en la determinación de evaluación por puntos es:

 Determinar los puestos a evaluar. Los puestos deben contener todos los elementos posibles
que se utilizarán por el método, así como perfiles, funciones y niveles de responsabilidad.
 Decidir sobre los factores (mencionados anteriormente) que se utilizarán para analizar y evaluar
los puestos. El número de factores debe ser limitado debido a que demasiados factores pueden
resultar en un esquema excesivamente complejo con superposición y duplicación de factores.
 Definir los factores claramente en escrito. Esto es necesario para asegurar que los diferentes
evaluadores de puestos interpreten un factor particular en el mismo sentido.
 Determinar los grados de cada factor y asignar el valor en puntos a cada grado.

 Los valores en puntos que se asignan a los diferentes grados tendrán una progresión aritmética.
 Finalmente, los valores monetarios se asignan a los puntos. Para este propósito, se añaden
puntos para dar el valor total de un puesto. Su valor se traduce entonces en términos monetarios
con una fórmula predeterminada.

Ventajas:
 Es el método más completo y exacto de evaluación de puestos.
 El prejuicio y el juicio humano son minimizados, es decir, el sistema no puede ser manipulado
fácilmente.
 Siendo un método sistemático, los colaboradores de la organización favorecen este método.
 Las escalas desarrolladas con este método se pueden utilizar durante mucho tiempo.
 Los puestos se pueden colocar fácilmente en las categorías que obedecen a un rango de
puntos.
Desventajas:
 Es un método que requiere mucho tiempo y es costoso.
 Es difícil de entender para aquellos que no están familiarizados con el tema.
 Se requiere mucho trabajo de oficina para analizar, evaluar los puestos y establecer las escalas.
 No siempre es adecuado para trabajos gerenciales en los que el contenido de los puestos no
es medible en términos cuantitativos, aunque algunos métodos incluyen la gestión.

d) Método de comparación de factores

Es una combinación de los dos últimos métodos, el de clasificación y evaluación por puntos; califica
los puestos mediante la comparación de ellos y analiza los puestos por factores comparables. Aunque
este método no va sumando puntos, sí considera factores a los que se les dará mayor o menor valor
de acuerdo a los criterios establecidos por un comité. Este sistema se utiliza generalmente para evaluar
los puestos staff, profesionales y gerenciales.

El proceso que se sigue para evaluar los puestos bajo este método es:

En primer lugar, los puestos clave o de referencia se seleccionan como estándares.

 Los puestos clave seleccionados deben tener contenido de normas e información de mercado
tomadas de una fuente confiable, y deben ser una muestra representativa de todos los puestos
que se están evaluando — desde el puesto de menor sueldo hasta el más alto remunerado,
desde los más importantes hasta los menos importantes — y que cubra toda la gama de
requisitos de cada factor, según lo acordado por el Comité que represente a los trabajadores y
a la gerencia.

 Los factores comunes a todos los puestos se identifican, seleccionan y definen con precisión.
Los factores comunes a todos los puestos regularmente son cinco: requisitos mentales,
requisitos físicos, requisitos de habilidad, condiciones de trabajo y responsabilidad. Una vez
que se identifican los puestos clave y también se eligen los factores comunes, los puestos clave
se clasifican en función de los factores comunes seleccionados.

El siguiente paso es determinar una tasa base justa y equitativa de sueldos o salario (generalmente
expresada por día) y luego asignar un peso distinto a cada factor que se traducirá en un valor monetario
especifico. Regularmente esta decisión se toma mediante un comité que analiza y consensua el peso
a cada factor. A continuación, se muestra un modelo de tasa base y su esquema de asignación:

El paso final de este método es comparar y evaluar los puestos restantes en la organización.

Ventajas:

 Es un método realista y cuantitativo de evaluación puestos, y más precisamente para determinar

el valor monetario del trabajo.
 El método es flexible ya que no hay límite superior en la calificación de un factor.
 Es un método bastante fácil de explicar a los colaboradores.
 El uso de un número limitado de factores (generalmente cinco) asegura menos posibilidades de
superposición y sobre ponderación de factores.
 Facilita la determinación del valor relativo de los diferentes puestos.
 Desventajas
 Es un método costoso y que consume mucho tiempo.
 El uso de los cinco factores para evaluar los puestos puede no ser siempre apropiado porque
los trabajos difieren entre las organizaciones y dentro de ellas.
 Es difícil de entender y operar.

Proceso de toma de decisiones en el diseño organizacional

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de
una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
Específicamente, debe:

 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los
clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y
divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a
cambios en el ambiente.
ORGANIGRAMA
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar procesos, los
cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara, para hacer funcionar las organizaciones,
sin dejarse llevar por la inercia.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos comprobarlo
viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta de indefinición no
se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación.

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado directamente
con las entradas reales de dinero o facturables dejándose la mayor parte de estas actividades fuera
del control ordenado de la gestión.

Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organización queden
perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que fuéramos capaces de identificar las actividades
hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin de que los límites de los procesos puedan quedar
perfectamente definidos.

Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la elaboración de un
organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace cada elemento personal o
departamental de la organización, y vamos a poder comprobar cuántas actividades quedan indefinidas.

Una vez que, por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos, hemos sido capaces de
identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cómo vamos a querer gestionar las
mismas; qué procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la gestión de los
posteriores procesos:

 No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que la información que
posteriormente nos dará el mismo será excesiva y difícil de procesar.
 No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al final tendremos
excesivo número de procesos, los cuales uno a uno serán fáciles de controlar, pero en su totalidad
daría problemas.
 No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso, máxime cuando la
responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona de mismo nivel jerárquico, debido a
que las discrepancias pueden frenar la gestión.

 La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no se debe caer en el
error de que esto sea entendido como que otras personas no son responsables de su implicación.
Todo el mundo está dentro.

Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y como hemos
expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definición de los procesos, debe quedar claro que
el siguiente paso es agrupar un número de actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un
nombre que las agrupará y coordinará. Por ejemplo: extracción, identificación, introducción de datos,
preparación, recepción de muestras y volantes

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la «hora» del reloj de nuestra
organización serán los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es importante,
pero tenemos que conseguir saber cómo hacemos y de qué manera todas las actividades de nuestra
empresa.

A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:

 La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.

 El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que
hacemos las cosas.
 Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para saber
si cumplimos los requisitos de la organización (clientes, legales, etc.).
 Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los
valores que queremos.
 Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo que nos debe llevar a
quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para nuestros objetivos.
 Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no hasta que no se
ha medido.
 Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.

Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que hacemos, sino
cómo lo hacemos.
Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también es importante saber si la
gestión hasta repararlos o no es correcta según nuestros objetivos.
Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones

multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño
trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación
adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por cultura
y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños
multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños
organizacionales de lugar y producto.
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente,
departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para
alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una
organización de red conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para
que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de
organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden
aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si
estuvieran en el mismo salón.
El ecosistema de la organización
La formulación de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera la organización,
para después realizar una serie de decisiones estratégicas acerca de cómo competirá la organización.
Termina con una serie de metas u objetivos y medidas que la organización sigue. El análisis del
ecosistema incluye:

 Ecosistema externo: incluye el panorama político, económico, social, tecnológico, legal y

ambiental. (PEST)
 Ecosistema industrial: comportamiento competitivo de organizaciones rivales, poder de
negociación de compradores y proveedores, amenazas de nuevos competidores y habilidad de
compradores para sustituir productos. (Fuerzas de Porter)
 Ecosistema interno: referencia a fortalezas y debilidades de la organización.

Las decisiones estratégicas se basan en el panorama del ecosistema y son respuestas a preguntas
estratégicas acerca del cómo competirá la organización, por ejemplo:

 ¿Cuál es el negocio de la organización?

 ¿Quién es el cliente objetivo para los productos o servicios que ofrece la organización?
 ¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué es considerado como "valor" por el
cliente?
 ¿Qué negocios, productos y servicios se deberían incluir o excluir en el portafolio de ofertas?
 ¿Cuál es el alcance geográfico de la organización?
 ¿Qué hace diferente a la organización de sus competidores ante los ojos de los clientes y los
accionistas?
 ¿Qué habilidades y capacidad se deben desarrollar dentro de la empresa?
 ¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos para la empresa?
 ¿Cómo puede crecer la compañía, tanto con su negocio base como con nuevos negocios?
 ¿Cómo puede la organización generar mayor valor para los inversionistas? 1112

Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la organización y en una
serie de objetivos a corto y largo plazo.
Factores de Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización
para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige
una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros
competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el mercado.
Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte atractivo para el
cliente “promedio” en un mercado amplio.

Factores de Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes

algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la
competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de
organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura,
comercialización e investigación y desarrollo.

Organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en formas
predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la
centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una
rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.

Desventajas:
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de
los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.