Administracion y calidad UNIDAD 1

Tema 1. Etapas de la evolución de la calidad

La calidad es una exigencia progresiva para cualquier organización. El reto de las organizaciones está en
promover una filosofía de calidad que involucre personas con un alto sentido hacia la productividad, uso
eficiente de los recursos y que genere productos y servicios con calidad competitiva.

La calidad ha evolucionado y a través del tiempo, ha presentado ajustes que los cambios y el desarrollo
han demandado. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla
de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores (Gutiérrez Pulido, 2005). Analizar las
etapas de la evolución de la calidad que nos permite entender la definición de este concepto en la época
que se desarrolla y entender que implicaba para las organizaciones.

A continuación, se presenta las principales características de cada etapa de la evolución de la calidad

(Gutiérrez Pulido, 2005):

1.1 Etapa de la inspección

En esta etapa la calidad se ve como un problema a resolver, el énfasis es a la uniformidad del producto
que se esperaba alcanzar con estándares y mediciones.
Se consideraba que la calidad era el hecho de que un producto reúna los atributos que deseaba el cliente.
Ante el trabajo artesanal, el cliente al recibir el producto, revisaba que tuviera las características solicita-
das, pero con la Revolución Industrial, aparece la producción masiva surgiendo la figura del “inspector”,
quien por definición es el que vigila o examina. Los inspectores comienzan a utilizar estándares para
detectar las fallas que poco a poco se fueron refinando, y fue la clave en la línea de ensamble de Henry
Ford y el sistema administrativo de Frederick W. Taylor.
1.2 Etapa del control estadístico
En esta etapa la calidad se sigue considerando como un problema a resolver, el énfasis es hacia la uni-
formidad del producto con reducción de la inspección que se esperaba alcanzar con herramientas y
metodologías estadísticas.
En 1931 Walter Stewart, uno de los principales personajes de esta época, dio un fundamento científico a
la calidad a través de su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product donde da a cono-
cer las cartas de control y el estudio de calidad a través de variables (Gutiérrez Pulido, 2005). En esta
etapa se entendía la calidad como un problema de variación que se podía controlar y prevenir mediante
la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la
producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño, sin tener que esperar a que
el producto estuviera terminado para corregir las fallas (2011, pág. 5).
Situados en la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promueve la aplicación del con-
trol estadístico en la Industria. Estas ideas de calidad que había desarrollado Estados Unidos se trasladan
a Japón. En esta época Japón alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico dando paso a nuevos
conceptos sobre la calidad. W. Edwards Deming impartió varias conferencias a empresas japonesas y les
planteo las ventajas del control estadístico. Deming enseñó a los ingenieros japoneses la aplicación de
cartas de control y los principios del pensamiento científico con el ciclo: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar. (Gutiérrez Pulido, 2005)
1.3 Etapa del aseguramiento de la calidad
En esta etapa se considera a la calidad como un problema a resolver que puede ser atacado en forma
preventiva, el énfasis es más amplio al dirigirse a todas las etapas, desde el diseño hasta la venta y a la
contribución de todos los grupos funcionales especialmente los diseñadores para prevenir las fallas, lo
anterior se esperaba alcanzar con programas y sistemas.
Se reconoce que la calidad no sólo implica los procesos de manufactura, sino que requiere servicios de
soporte, por lo cual se deben coordinar esfuerzos entre las áreas diseño, ingeniería, planeación, servicios,
etcétera. Aparecen nuevas herramientas y conceptos (Gutiérrez Pulido, 2005):

 Juran en 1951 introduce el fundamento: “la mala calidad cuesta mucho, por lo que al mejorar se
reducen los costos que esta genera”.
 Armand Feigenbaum en 1956 señaló que el control inicia con el diseño y termina hasta que el pro-
ducto ha sido entregado al cliente, quien debe quedar satisfecho, y la calidad del trabajo es de todos.
 Kaoru Ishikawa en 1962 formalizó los círculos de calidad.
 James Halpin en 1966 promueve un movimiento, conocido como Zero Defecs, que se enfocaba a
elevar las expectativas de la administración y promover un constante y consciente deseo de hacer el
trabajo bien a la primera.
 Philip B. Crosby publica los libros: La calidad no cuesta en 1979 y Calidad sin lágrimas en 1984.
Enfatizando la calidad como un problema de motivación y expectativas, este autor entra en rivalidad
con Deming.

1.4 Etapa de la administración de la calidad total

En esta etapa se considera a la calidad como una ventaja competitiva, el énfasis está en la necesidad
del cliente y el mercado. Los métodos utilizados son: la planeación estratégica, el establecimiento de
metas y la movilización de la organización para la mejora continua.
Se toma plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, la satisfacción del cliente interno y
externo y las organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de calidad total. Apa-
recen nuevas herramientas y conceptos (Gutiérrez Pulido, 2005):

 W. Edwards Deming en 1982 publica el libro Out of the crisis. Quality, Productivity and Competitive
Position, exponelos principios administrativos para mejorar la competitividad, el papel de la alta
dirección en la calidad y la importancia de la estadística para la toma de decisiones.
 Las normas ISO 9000 aparecen en 1987 con el propósito de estandarizar los enfoques existentes
sobre el aseguramiento de la calidad, siendo modificada en 1994, 2000, 2008 y 2015. Son un referente
para empresas y organizaciones.
 Motorola en 1988 aplica el programa de Seis Sigma para mejorar la calidad de sus productos.

En este mismo sentido, Chiavenato menciona que la administración de la calidad total trajo técnicas
conocidas, como (2006):

1. Exactitud. La calidad total representa una revolución en la gestión de la calidad, los antiguos de-
partamentos de control de calidad y los sistemas formales de control detenían y centralizaban la
responsabilidad. La calidad total provocó la exactitud de los departamentos de control y su des-
centralización hacia el nivel operacional.
2. Tercerización. Ocurre cuando una operación interna de la organización se transfiere hacia otra
organización, que logre hacerla mejor y más barato.
3. Reducción del tiempo en el ciclo de producción. La simplificación de ciclos de trabajo, la caída
de barreras entre las etapas de trabajo y entre los departamentos involucrados y la remoción de
etapas improductivas en el proceso permiten que la calidad total sea exitosa.

1.5 Etapa de la reestructuración de la organización y mejora de procesos

En esta etapa la calidad se considera la ventaja competitiva y la condición para permanecer en el negocio,
el énfasis es el enfoque al cliente y al mercado, la reducción de defectos a un nivel de 3.4 Defectos por
Millón de Oportunidades (DPMO) y reducción del tiempo del ciclo. Sus métodos son la planeación es-
tratégica y la mejora continua como parte de las responsabilidades de todo directivo.
Esta etapa lleva a las organizaciones a la restructura y mayor concentración en lo que es clave para
generar estructuras y estrategias acordes a la misión y visión. Se entiende a la organización como un
sistema que debe ser esbelto y flexible donde la alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones
compartidas y alinear esfuerzos (Gutiérrez Pulido, 2005).
Otros autores a esta etapa la llaman: Etapa innovación y tecnología, haciendo énfasis en la competitivi-
dad, entendida como la “capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera
que sus competidores” (Gutiérrez Pulido, 2005, pág. 18), esta exigencia surge a partir de la globalización
y la rapidez con que interactúa con la innovación y la tecnología.
La calidad en esta era la determinan las características, la tecnología y atributos del producto o servicio
mismo, el consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innovación rápida.
Tema 2. El desarrollo de la teoría de la administración
Las etapas de la calidad se encuentran ligadas a la teoría de la administración, los precursores de la
calidad, ingenieros en la mayoría, realizaron importantes aportaciones a la administración, dos grandes
ejemplos de lo anterior son:

 Frederick W. Taylor, ingeniero mecánico y padre de la administración científica

 Henry Fayol, ingeniero civil y padre del proceso administrativo

Al igual que la calidad, la administración se ha ido formando conforme han crecido las necesidades
humanas. Para entender la importancia de la administración se presentan las principales teorías adminis-
trativas, pero antes de iniciar con las teorías se presentan dos hechos históricos previos al siglo XX que
han marcado a la administración (Robbins & Coulter, 2005):

1. División del trabajo, en 1776 Adam Smith publica su libro "Investigación sobre la naturaleza y
causas de las riquezas de las naciones", donde argumenta las ventajas que generaba para las orga-
nizaciones y la sociedad la división del trabajo, así como, la descomposición de los trabajos en
tareas especializadas y repetidas. Además, proporciona un gran apoyo teórico a la ética capitalista
y el principio liberal de “Dejar hacer” encaja con el pensamiento capitalista y la globalización del
mundo actual.
2. Revolución industrial, inicia en Inglaterra y se caracteriza por la sustitución de la fuerza humana
con las máquinas, esto trae consigo abaratar la manufactura de bienes en las fábricas. El capita-
lismo provoca una explotación masiva por parte de los industriales. La mano de obra era una mer-
cancía sujeta a las fuerzas del mercado y sin regulación por parte del Estado.

En la siguiente figura se presentan seis de las principales teorías administrativas que nos ayudarán a
entender la teoría y la práctica de la administración moderna:

2.1. Administración científica

A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le conoce como la etapa científica. A finales
del siglo XIX y a principios del siglo XX diversos autores se dedicaron a investigar científicamente la
problemática de la empresa, inspirados por Adam Smith y James Mill (Hernández y Rodríguez, 2002).
Los principales aportes a la teoría de la administración científica los hicieron Frederick Winslow Taylor
y Frank y Lillian Gilbreth. Repasemos a su representante: (Robbins & Coulter, 2005).

Frederick Winslow Taylor

Se le califica como “padre de la administración científica". Sus ideas se difundieron en Esta-

dos Unidos, Francia, Alemania, Rusia y Japón, e inspiraron a otros para que estudiaran y
elaboraran métodos de administración científica.

Taylor realizó la mayor parte de su trabajo en las siderúrgicas Midvale y Bethlehem Steel en
Pennsylvania. Como Taylor era un ingeniero mecánico de formación, le asombraba la inefi-
ciencia de los trabajadores.

Taylor postula cuatro principios de la administración:

1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace el antiguo
método de “hacerlo al ojo”.
2. Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo
se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajado-
res. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabaja-
dores.

Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, tomando en cuenta materiales, herra-
mientas y habilidades personales, buscó suprimir movimientos equivocados, lentos e inútiles.
Hoy en día se le conoce como “operaciones del proceso”.

La influencia de Taylor en la administración está en todo el mundo, aunque ha sido modifi-

cada y humanizada.

Los seguidores más notables de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth, quienes destacaron
por el uso de las estadísticas en la administración.

2.2. Teorías generales de la administración (teoría clásica)

Los principales aportes a la teoría generales de la administración fueron Henry Fayol y Max Weber.
Estos autores se centraron en la organización como un todo. Repasemos lo que hicieron (Robbins &
Coulter, 2005).
Henry Fayol

Padre del proceso administrativo y creador de la división de las áreas funcionales para la
empresa.
Afirma que sí la organización quiere metas duraderas, el administrador está obligado a pre-
ver, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Fayol señala que la administración es una actividad común a todas las organizaciones huma-
nas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea en las empresas, los gobiernos y aun en
los hogares.

Fayol concibe 14 principios administrativos:

1. División del trabajo,

2. Autoridad y responsabilidad,
3. Disciplina,
4. Unidad de mando,
5. Unidad de dirección,
6. Interés general sobre el individuo,
7. Justa remuneración al personal,
8. Delegación vs. Centralización,
9. Jerarquías,
10. Orden,
11. Equidad,
12. Estabilidad personal,
13. Iniciativa, y
14. Espíritu emprendedor.

Aclara que los principios no son rígidos, en algunas situaciones se requiere del uso del crite-
rio personal.

Max Weber

Weber describió un tipo de organización ideal que llamó burocracia, una forma de organi-
zación caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas
detalladas, y relaciones impersonales.

Weber utiliza el poder, autoridad y dominio como sinónimo, y los define como: La posibili-
dad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.

Para Weber el modelo ideal de burocracia debería comprende:

1. Máxima división del trabajo

2. Jerarquía de autoridad
 3. Reglas que definan la responsabilidad y la labor
4. Actitud objetiva del administrador
5. Calificación técnica y seguridad en el trabajo
6. Evitar la corrupción

2.3. Método cuantitativo de la administración

El método cuantitativo consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. El
método también se llama investigación de operaciones o ciencia de la administración. Veamos algunas
de sus características (Robbins & Coulter, 2005):

 Este método cuantitativo tiene sus raíces en los desarrollos matemáticos y las soluciones estadísticas
a los problemas militares que se plantearon en la Segunda Guerra Mundial. Al término de la guerra
fueron aplicados en las empresas.
 A mediados de la década de 1940, Ford Motor Company contrata: Robert McNamara y Charles Tex
Thornton, quienes usan los métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de
decisiones.
 Hoy en día el método cuantitativo contribuye directamente a la toma de decisiones gerenciales en la
planeación y el control. La disponibilidad de programas de software ha hecho menos intimidantes
estas técnicas para los gerentes, aunque todavía deben tener la capacidad para interpretar los resulta-
dos.

2.4. Comportamiento organizacional (teoría humanista)

El comportamiento organizacional se ocupa de las acciones (conductas) de las personas en el trabajo.
Antecede a la Administración de Recursos Humanos, así como las ideas contemporáneas sobre motiva-
ción, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo de conflictos. Sus primeros exponentes fueron:
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Repasemos brevemente sus
aportes:

Robert Owen A finales del siglo XVIII, Owen se preocupó por las deplorables condiciones
de trabajo, propone lugares de trabajo ideales, postula que el dinero gastado
en capacitar a los trabajadores era una inversión inteligente.

Hugo Muns- En comienzo del siglo XX, Munsterberg crea el campo de la psicología in-
terberg dustrial: el estudio científico de la gente en el trabajo propone aplicar prue-
bas psicológicas para la selección de empleados, conceptos de la teoría del
aprendizaje para capacitar a los empleados y el estudio del comportamiento
para motivarlos.
 Mary Parker En comienzos del siglo XX, Parker es una de las primeras personas en darse
Follett cuenta de que las organizaciones podían verse desde la perspectiva del com-
portamiento de individuos y grupos, propone ideas más orientadas a la gente
que los seguidores de la administración científica, pensaba que las organiza-
ciones debían basarse en una ética grupal.

Chester Bar- En la década de 1930, Barnard pensaba que las organizaciones eran sistemas
nard sociales que requerían cooperación, que el trabajo del gerente consistía en
comunicar y estimular a los trabajadores a grandes esfuerzos. Fue el primero
que planteó que las organizaciones eran sistemas abiertos.

El aporte más importante para el desarrollo del comportamiento organizacional proviene de los estudios
de Hawthorne. En 1924, la compañía Western Electric, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo
como la luminosidad, fatiga, ruido, etcétera, y su relación con la productividad. Estos experimentos du-
raron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en el área de expe-
rimentación era casi igual que la de aquellos que trabajaban en condiciones normales sin encontrar una
relación entre los aspectos fisiológicos y la productividad (Hernández y Rodríguez, 2002).
En 1927, se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar con la investigación y se les informa
de que serían parte de un proyecto de investigación. Fueron trasladados al local para ser observados y se
registró con mayor meticulosidad su productividad y estado de ánimo, así como sus comentarios, rela-
ciones interpersonales y salud física. Se realizaron cambios en las jornadas de trabajo, se les otorgaron
descansos y se les dio almuerzo gratuito. Todo produjo un aumento en la productividad, por lo que los
investigadores concluyeron que las condiciones fisiológicas son determinantes (Hernández y Rodríguez,
2002).
Los estudios de Hawthorne han sido criticados y juzgados, desde el punto de vista histórico tienen poca
importancia si fueron bien hechos o no, lo que se debe resaltar es el impacto en los conocimientos acerca
del rol de las conductas humanas en las organizaciones y que estimularon el estudio del comportamiento
organizacional.
2.5. Método sistémico
Las organizaciones son analizadas como sistemas (concepto de las ciencias físicas) a partir de 1960. Un
sistema es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen
un todo unificado (Robbins & Coulter, 2005).
Los sistemas se clasifican en:

 Sistemas cerrados no son influidos ni se relacionan con el entorno.

 Sistemas abiertos interactúan dinámicamente con su entorno.

Los elementos del sistema son: Insumos o influjos, proceso, producto retroalimentación. Estos elementos
se aprecian en la figura 3 de los elementos sistémicos:
En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas nos referimos a sistemas abier-
tos. Como se aprecia este enfoque es de vital importancia para la empresa ya que permite evaluar, diag-
nosticar, a la empresa en sus insumos, procesos y productos permitiendo medir la productividad en rela-
ción con el consumo y el producto logrado (Hernández y Rodríguez, 2002).
El método sistémico aporta a la administración (Robbins & Coulter, 2005):

 Las organizaciones están compuestas de “factores interdependientes de individuos, grupos, actitudes,

motivaciones, estructura formal, relaciones, metas, estatus y autoridad”.
 Las decisiones y acciones que se toman en un área de la organización afectan a otras, y viceversa.
 Las organizaciones no están aisladas, sino que dependen de su entorno para obtener recursos y para
que absorba sus productos.

2.6. Método de las contingencias

Este método tiene como premisa que las acciones administrativas apropiadas en una organización depen-
den de la situación particular (también llamado situacional) y por lo tanto se necesitan métodos diversos
de administración. A continuación, revisemos cuatro variables frecuentes de contingencia, éstas repre-
sentan el significado de la expresión variable de contingencia (Robbins & Coulter, 2005):

Tamaño de la organi- El tamaño determina la estructura. A medida que aumenta el tamaño,

zación se acrecientan también los problemas de coordinación.

Incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así

como liderazgo, técnicas, métodos de trabajo y sistemas de control.
Tecnología
Los aspectos más relevantes son la complejidad, la interdependencia
y el grado de vida, todo relacionado con el ciclo de vida del producto.

Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organización y por

Ambiente lo tanto, éste determina la centralización o descentralización de las
operaciones.

Los individuos varían en su deseo de crecimiento, autonomía, tole-

Diferencias indivi- rancia a la ambigüedad y expectativas, que son impactadas por las
duales técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos que
aplican los administradores.
Tema 3. La administración y la calidad
Para entender la naturaleza y propósito de la administración moderna, se presentan cinco definiciones de
autores contemporáneos:

Stephen P. Robbins y Mary La administración es la coordinación de las actividades de

Coulter trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz
con otras personas y a través de ellas.

Lourdes Münch Galindo La administración es un proceso a través del cual se coordi-

nan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la má-
xima eficiencia, calidad y productividad en el logro de sus ob-
jetivos.

Idalberto Chiavenato La administración no es otra cosa que la dirección racional de

las actividades de una organización, con o sin fines de lucro.

Sergio Hernández y Rodrí- La administración es la actividad humana encargada de orga-

guez nizar y dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo en tér-
minos de objetivos predeterminados.

Harold Koontz, Heinz La administración es el proceso mediante el cual se diseña y

Weihrich y Mark Cannice mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en gru-
pos cumplen metas específicas de manera eficaz. Esta defini-
ción básica necesita ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan las funciones ge-

renciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir
y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organiza-
ción.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles
organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor
agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que
supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para
lograr la eficacia.

Después de leer los conceptos es claro que se administran organizaciones, por lo que se define adminis-
tración “como un grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado” (Koontz,
Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 4). Este concepto aplica para cualquier organización ya sea grande o
pequeña, de la industria manufacturera o de servicio o de empresas lucrativas o sin fines de lucro. El
término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad
o cualquier otro tipo de organización lucrativa o no lucrativa (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág.
5).
La administración es un campo de conocimiento muy amplio, lo que ha provocado la especialización,
como en otras profesiones; independientemente de la rama de la profesión, todos deben ser expertos en
solucionar problemas de su especialidad. Quien está a cargo de la administración de una organización
es el gerente o administrador, quien es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coor-
dina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. En otras palabras, debe
provocar que las organizaciones alcancen su misión con productividad, aprovechando lo mejor posi-
ble los recursos para generar productos y servicios de calidad competitiva, esto se traducirá en la eficien-
cia de los recursos utilizados y el medio ambiente. Por esto, se introducirá a los conceptos de producti-
vidad, reingeniería y la administración de la calidad total (Total Quality Management – TQM).
3.1 Productividad
La administración y la calidad ha sido modificada por la globalización y la tecnología de la información.
La productividad es una de las preocupaciones más importantes de los administradores en muchas partes
del mundo; hasta en Japón, país admirado por sus mejoras en la productividad, están preocupados por
mantenerse competitivos en el mercado mundial.
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrió en la administración
científica, donde Taylor fue el pionero. La simplificación del diseño de cargos otorga las siguientes ven-
tajas (Chiavenato, 2006):

1. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costos de
producción.
2. Minimización de los costos de entrenamiento.
3. Reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones.
4. Facilidad de supervisión.
5. Aumento de la eficiencia del trabajador.

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la productividad es “la relación entre lo produ-
cido y lo consumido” (Hernández y Rodríguez, 2002). La eficiencia y la productividad se refiere a la
relación entre la producción en todos los insumos, debiendo considerar la mano de obra, capital, mate-
riales, etc.
Se calcula de la siguiente forma:

Uno de los cálculos más populares es el de la mano de obra y los múltiples factores, se calculan de la
siguiente forma:
La productividad puede estar asociada a la eficiencia y al tiempo, cuanto menos tiempo se invierta en
lograr el resultado anhelado mayor será el carácter productivo del sistema. Sus tres variables son; la
mano de obra, el capital y la administración. Peter F. Drucker, uno de los autores más prolíficos en
administración quien señala, “la máxima oportunidad de aumentar la productividad seguro se encuen-
tra en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración" (Hernández y Rodrí-
guez, 2002).
La productividad se mide comparando los recursos utilizando con el producto logrado. Si se produce al
mismo costo o si se obtiene la misma cantidad de producción a un precio inferior, la sociedad en su
conjunto obtiene beneficios, porque una mayor productividad ofrece las posibilidades de elevar el nivel
general de vida (Koontz, Weihrich, & Cannice, Administración. Una perspectiva global y empresarial,
2008).
Se puede incrementar la productividad:

 Con la capacidad, es decir, incrementar las órdenes de producción o bien reducir la inversión.
 Eficiencia operativa. Esto es, eliminando desperdicios.
 Celeridad en los procesos. Es decir, reducir el tiempo ciclo de producción.

El verdadero dilema de la productividad se encuentra en su relación con la calidad, se debe buscar

el punto exacto en que la productividad y la calidad tienen una relación favorable. No es deseable que
las organizaciones busquen mayor productividad bajando la calidad. Tampoco es deseable tener una ca-
lidad muy alta porque eso también puede bajar la productividad. Es por eso por lo que debemos buscar
la relación óptima entre estos dos elementos, productividad y calidad.
3.2 Reingeniería
La reingeniería pretende desarrollar ventajas competitivas en las organizaciones. Esta corriente
busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganización es una técnica de la administración tradi-
cional, su enfoque es la simplificación del trabajo. La reingeniería busca clarificar la visión organizacio-
nal en las cadenas cliente – proveedor, establecer ventajas y nichos donde la empresa sea más competi-
tiva, aunque es válido decir que no existe un procedimiento único para hacer reingeniería, se pueden
identificar tres fases (Hernández y Rodríguez, 2002):

Descubrir la visión Definirla en términos de las modificaciones de procesos, considerando

la nueva tecnología de la informática y los impactos que tendrá en el
futuro en un mundo globalizado dentro del libre comercio.
 Rediseño Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y res-
tructurar la empresa. Se apoya en el mapping o diagramación de proce-
sos y relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sen-
cillos.

Puesta en marcha Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para

potenciar el negocio.

Dos principios rigen a el rediseño:

 La simplificación de la organización a su máxima expresión para poder hacer hojas, portales, ligas y
dar información al usuario en tiempo récord y la difusión masiva.
 Requiere la clarificación de la misión, razón de ser de la empresa y de cada uno de sus procesos y
operaciones, que justifique económicamente el valor agregado de cada actividad y tarea.

Antes de iniciar con este proceso se debe conocer la rentabilidad de cada fase del proceso para identificar
donde está la mayor ventaja para la empresa.
Daniel Morris y Joel Brandon, en reingeniería: cómo aplicarla con éxito en los negocios en 1984, señalan
siete habilidades básicas para conducir un proceso de reingeniería:

Definir con claridad el producto o servicio, la misión del

1. Habilidad para analizar los
mismo y de negocio, indicadores de calidad y cada fase del
procesos con objetividad, con
proceso. Identificar oportunidades para simplificar y eliminar
métodos y sistemas.
operaciones sin afectar al usuario.

a) Competencia. Benchmarking, observar como lo hacen los

otros, dónde está su ventaja competitiva y comparativas. La
reingeniería no es copiar es crear.
b) Regulación, aspectos legales del cambio, regulación labo-
2. Habilidad para hacer cam- ral, ecológica, etc.
bio en paralelo, coordinando
las cuatro fuerzas del cambio: c) Tecnología, cambios en maquinarias, computadoras, pro-
gramas. Entra el análisis de los procesos manuales, mecáni-
cos y la automatización.
d) Mejoras internas, estructuras administrativas, capacitación
y adiestramiento, registro de información más sencillo.

3. Habilidad para no soltar el Asegurarse que los cambios estén orientados hacia un mismo
paso fin para que no afecte la marcha y logre la permanencia.

4. Habilidad para evaluar el Tener una visión totalizadora de la empresa: operación, ad-
impacto ministración y comercialización.
 5. Habilidad de visualización Es necesario trabajar escenarios y simular la operación del
de los cambios en el medio am- negocio en cada posible situación.
biente

6. Habilidad para hacer y pla- No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear
near a la vez

7. Habilidad para correlacio- Capacidad de reunir y combinar la información administra-

nar los parámetros de las diver- tiva de todas las áreas.
sas áreas de la compañía

Es importante considerar que la reingeniería es un cambio brusco tecnológico y la mejora continua es

una técnica de avance lento pero seguro, de ahí que muchas organizaciones prefieran incorporar la nueva
tecnología mediante programas de mejora continua en forma constante.
3.3 Administración de la calidad total
Se entiende como administración de la calidad total al “compromiso a largo plazo de tender a la mejora
continua de la calidad, en toda la organización y con la participación activa de los miembros de todos
los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los clientes" (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012,
pág. 549).
Para su correcta implementación se requiere:

1. Un análisis cuidadoso de las necesidades del cliente,

2. Un plan para alcanzar la situación deseada,
3. Cooperación de los proveedores,
4. Compromiso de la dirección, y que proporcionará la visión, valores, metas, etc.,
5. Capacitación y desarrollo para entender y utilizar las técnicas de calidad, y
6. Las personas encargadas deben contar con el apoyo y respaldo de la dirección.

El tema de la calidad total está en las personas que la producen. La calidad total se basa en el empodera-
miento de las personas. Los esfuerzos por mejorar la calidad deben monitorearse de manera continua
mediante la constante recopilación de datos, su evaluación, realimentación y programas de mejoría. La
administración de la calidad total no es un esfuerzo de una sola ocasión, sino un proyecto a largo plazo
y continuo que debe reconocerse, reforzarse y recompensarse (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág.
565)
Apoyo
Medición de la productividad
"La tarjeta de medición equilibrada" describe un enfoque popular para organizar los indicadores clave
del desempeño (KPI por sus siglas en inglés). Los KPI deben estructurarse para ayudar a los administra-
dores a predecir el desempeño económico de la compañía y detectar la necesidad de cambios en las
operaciones. Las medidas financieras tales como el efectivo disponible del día y el ingreso operativo por
unidad o división se utilizan junto con medidas no financieras tales como el tiempo promedio de res-
puesta a las llamadas de servicio, el tiempo de entrega para cumplir con los pedidos del cliente y el
porcentaje de ventas de nuevos productos. La evaluación de qué tan productivamente utiliza sus recursos
una empresa es la base para los KPI.
La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus recursos (o factores de producción) un país,
una industria o una unidad de negocios. Debido a que la administración de operaciones se enfoca en
utilizar de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa, la medición de la productividad
es fundamental para la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones. En esta sección
definimos varias medidas de productividad.
La productividad se define:

Para incrementar la productividad, lo más deseable es que esta razón de salidas y entradas sea tan grande
como la práctica.
La productividad es lo que llamamos una medida relativa. En otras palabras, para que tenga significado
necesita compararse con algo más. Por ejemplo, ¿qué podemos aprender del hecho de que operamos un
restaurante y su productividad durante la semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de trabajo? ¡Nada!
La comparación de la productividad puede hacerse de dos formas. En primer lugar, una compañía puede
compararse con operaciones similares dentro de su industria o puede utilizar datos de la industria cuando
están disponibles (por ejemplo, comparar la productividad entre las diferentes tiendas en una franquicia).
Otro enfoque es medir la productividad a lo largo del tiempo dentro de la misma operación. Aquí com-
pararíamos nuestra productividad en un periodo con la del siguiente.
Como se muestra en la siguiente figura, la productividad pude expresarse como medidas parciales, me-
didas de múltiples factores o medidas totales. Si nos interesa la razón de las salidas con una sola entrada,
tenemos una medida de productividad parcial. Si queremos ver la razón de la salida con un grupo de
entradas (pero no de todas las entradas), tenemos una medida de productividad de múltiples factores. Si
queremos expresar la razón de todas las salidas con todas las entradas, tenemos una medida de produc-
tividad del factor total que podría utilizarse para describir la productividad de toda una organización, o
incluso de una nación.
En la siguiente figura aparece un ejemplo numérico de la productividad. Los datos reflejan medidas
cuantitativas de entradas y salidas asociadas con la producción de cierto producto. Observe que en el
caso de las medidas de múltiples factores y parciales no es necesario utilizar la producción total como
numerador. A menudo es deseable crear medidas que representan a la productividad según se relaciona
con alguna producción particular de interés. Por ejemplo, como en la figura, las unidades totales podrían
ser la producción de interés para un administrador de control de la producción, mientras que la produc-
ción total puede tener un interés clave para el administrador de la planta. Este proceso de sumar y restar
las medidas de productividad proporciona un medio de cambiar el nivel de análisis para ajustarse a una
variedad de necesidades de medir y mejorar la productividad.

En la figura se muestran todas las unidades en dólares. Sin embargo, a menudo la administración puede
comprender mejor cómo se desempeña la compañía cuando se utilizan unidades distintas de los dólares.
En estos casos sólo pueden utilizarse medidas parciales de productividad, debido a que no podemos
combinar unidades diferentes tales como horas de trabajo y kilos de material. En la figura se presentan
como ejemplos algunas medidas parciales de la productividad utilizadas comúnmente. Esas medidas par-
ciales de la productividad proporcionan a los administradores la información en unidades familiares, lo
que permite fácilmente esas medidas con las operaciones reales.