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Gestión del talento
humano.
De la fase administrativa a la de
gestión del conocimiento.
Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez
N D EL
S T IÓ
G E HUM ANO
TO
EN
L
TA
gestión del conocimiento
1ª. Edición 2012
ISBN 978-607-95060-8-7
D.R. © Instituto Tecnológico de Aguascalientes
D.R. © Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez
Diseño de Interiores:
Erika Aguilar Liquidano
Impreso y hecho en México

Made and Printed in Mexico
Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta

obra por cualquier medio, incluidos los electrónicos, sin
permiso escrito por parte del titular de los derechos.
N D EL
S T IÓ
G E HUM ANO
TOEN
L
TA
gestión del conocimiento
Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez

DEDICATORIA
A mi amado esposo Ricardo
A mis queridas hijas Susana y Erika
A mi querida nieta Sophie
¡Con todo mi amor y agradecimiento a Dios

por nuestra familia!
AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por la vida y oportunidades que he recibido de su gracia e inmensa misericordia.
A mi esposo Ricardo, mis hijas Susana y Erika y a mi querida nieta Sophie:
Por su amor, comprensión, paciencia y cooperación en todos los proyectos que
he emprendido.
A mis padres Jesús y Otilia:
Por su amor, enseñanzas y valores demostrados a lo largo de mi vida, su paciencia y
fe en Dios para el cuidado de nuestra familia.

A mis hermanos Noelia, Ricardo, Roberto, Rodolfo, Carlos David y
Abigail Liliana:
Con mucho cariño y petición para mejorar nuestra comunicación y así fortalecer
la unión de nuestra querida familia.

RECONOCIMIENTOS
Al Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica, a la Dirección General de

Educación Superior Tecnológica y al Instituto Tecnológico de Aguascalientes:
Por el apoyo para la difusión del conocimiento y experiencias de los gestores del talento
humano a través de este proyecto
A la Universidad Autónoma de San Luis Potosí:

Por la formación recibida en el Doctorado Interinstitucional en Administración.
Al Dr. Ricardo Flores Zambada del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores

de Monterrey:
Por sus conocimientos, apoyo, comprensión, gran profesionalismo y dinamismo
como asesor para culminar mi proyecto de vida doctoral.
A mis colegas que colaboraron en proyectos de investigación alternos: Dra.

Hortensia Hernández Vela, de la Universidad Juárez del Estado de Durango; Dr. Jorge
Edgardo Borjas García, del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí; M.A. María
Elizabeth Montiel Huerta y Dra. Alejandra Torres López, del Instituto Tecnológico de
Apizaco; M.A.E. Corina Guillermina Ocegueda Mercado y M.A. Alejandro Villafañez
Zamudio, del Instituto Tecnológico de Matamoros; y C.P. Ricardo Aguilar Mercado del
Instituto Tecnológico de Costa Grande
Por su colaboración y compromiso para concluir los proyectos y los productos generados.
A los estudiantes de maestría y de licenciatura que atendieron cada uno de los

investigadores mencionados:
Por su esfuerzo, compromiso y dedicación para concluir los proyectos
A mis colegas y amigas del Cuerpo Académico en formación “Gestión y

Desarrollo de Empresas” ITAGU-CA-3: Dra. Carmen Estela Carlos Ornelas; M.
D.H. Yolanda González Adame y Dra. María de los Ángeles Silva Olvera
Por su apoyo y empeño en que esta obra diera sus frutos y su gran amistad.
A los dueños de los negocios que realizan funciones de gestión de recursos humanos,
a los administradores de departamentos distintos que realizan prácticas de RH
y a los gestores de talento humano de las empresas en México.
Gracias a su colaboración se pudo realizar este trabajo e hicieron posible el compartir
estas experiencias para la mejora de la gestión y de los que se encargan de administrar
actualmente el talento humano de las organizaciones.
A todas las empresas participantes en este estudio

Por abrir sus puertas a la investigación y así vincular las teorías con las prácticas de
gestión del talento humano, clave de las empresas.
ÍNDICE
Prólogo 13
Introducción 15
Capítulo 1 Gestión del talento humano. 17

Movimientos de evolución y fases de
gestión
1.1 ¿Ha evolucionado la Gestión de Recursos 18
Humanos? ¿Cuáles han sido los movimientos de
evolución
1.2 De la fase administrativa a la de gestión del 26
conocimiento del talento humano
1.3 Evolución de la gestión del talento humano en 43
México

Capítulo 2 El sistema de gestión del conocimiento 55

del talento humano
2.1 La gestión del talento humano en la 56
economía del conocimiento
2.2 Fundamento teórico del modelo sistémico de la 57
gestión del talento humano
2.3 Modelo sistémico de la gestión del talento 63
humano
Capítulo 3 El gestor del talento humano 105

3.1 Antecedentes de estudios sobre el perfil del 106
gestor del talento humano
3.2 Relaciones significativas del perfil del gestor del 119
talento humano
3.3 ¿Cuál es el perfil del gestor del talento humano 124
en empresas mexicanas?

3.4 ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta 159
el gestor del talento humano ante la
globalización?

4.1 ¿Cuáles son las prácticas de gestión del 168
talento humano por fase de evolución?
4.2 ¿Cuáles son las Prácticas de Gestión del 175
Talento humano que se relacinan con el
contexto organizacional y el desempeño de la
firma?
4.3 ¿Cuáles son las formas predominantes de
administrar? 183
4.4 Identifique las fases de evolucón de la gestión del 186
talento humano en que se encuentra su empresa
Bibliografía 222
Glosario 239
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. MOVIMIENTOS DE EVOLUCIÓN Y FASES DE GESTIÓN
15
15
Estudios recientes, indican que las organizaciones muestran
PRÓLOGO
debilidades, en un contexto de elevados índices de desempleo, fallas en
la implementación de estrategias de negocios, bajos niveles salariales,
incremento en las demandas laborales, prácticas no éticas, bajo nivel
de satisfacción en clientes internos y externos y deficiente desempeño
en los puestos de trabajo, por mencionar sólo algunos. La asiduidad de
estos problemas, evidencia que los métodos empleados para potenciar
el desarrollo del talento humano no han sido los más idóneos y podría
deducirse que observan esquemas de gestión cotidianos que no son
capaces de subsanar esas limitaciones, lo cual lleva a las organizaciones
a una situación que en conjunto, las vuelve vulnerables y predecibles
en su actuación.
Por lo anterior, desarrollar esquemas de operación administrativa,

para gestionar el talento humano, se convierte en todo un desafío y en
un problema de responsabilidad social de la empresa en su entorno de
negocios.
Estos escenarios, demandan soluciones estratégicas a profundidad

y acciones eficientes que potencien los conocimientos, capacidades y
habilidades del factor humano, a favor de la organización para hacer
frente a las condiciones económicas de los mercados globales.
Las soluciones, demandan del esfuerzo, colaboración y compromiso

de los Directivos, para satisfacer las necesidades de productividad,
eficiencia y competitividad de su entorno, las cuales son necesidades que
no pueden soslayarse, porque representan y cuestionan los objetivos, las
metas, la misión y la visión de la organización; sin embargo, las soluciones
aplicables requieren que se parta del conocimiento de la dinámica de la
gestión de recursos humanos en sus contextos de aplicación para que en
contraste con otras como ésta, pero generadas y referidas a otro contexto
de aplicación, se parta de las singularidades del ámbito nacional. Esa es
la contribución principal de la autora, la de reflejar las características
y rasgos de la gestión de recursos humanos y sus determinantes y
consecuentes, en el contexto nacional.
Prologar un libro me permite mostrar las oportunidades y

beneficios de la obra, además de persuadir a sus futuros lectores
para la implementación de las acciones y programas que se derivan
de las conclusiones de este libro que hace patente el amplio bagaje de
PRÓLOGO
16
conocimientos, dominio del tema y experiencia en las organizaciones,

PRÓLOGO
además de una férrea disciplina y extraordinaria dedicación de su

autora.
En esta obra, Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez evidencia

su preocupación por el factor humano y plasma su experiencia como
investigadora, proponiendo alternativas específicas y congruentes con
las necesidades de las organizaciones del Siglo XXI.
Su estructura de contenido es un referente, para los estudiosos

del tema y la posiciona en un lugar privilegiado, para beneficio de las
organizaciones en sus contextos particulares.
En el capítulo I, se describen los orígenes de la gestión del talento

humano, su evolución, fases administrativas y teorías organizacionales
que apoyan la estructura de gestión del conocimiento.
En los capítulos II, se explica el modelo del sistema de gestión del

talento humano, tomando en cuenta las variables y las dimensiones que
la integran.
El capítulo III está dedicado al gestor del talento humano, la

autora incluye interesantes antecedentes de estudios sobre el perfil
del gestor, además de hacer un análisis profundo de las relaciones
significativas de ese perfil con las fases de evolución, las prácticas de
gestión del talento humano, e identifica algunas características, rasgos
y competencias de lo que prevalece en el personal que gestiona el
talento humano en empresas mexicanas, analizando los principales
desafíos que está enfrentando en el siglo XXI ante la globalización.
La autora introduce al lector en las prácticas de gestión del talento

humano, en el capítulo IV, donde además de conocer las que se han
aplicado por fase de evolución, también muestra las que se relacionan
con el contexto organizacional por su tamaño, su giro, el mercado que
atiende, entre otros aspectos. Por último, en el mismo capítulo IV, in-
cluye un “Test” y una “Matriz de clasificación de las prácticas de gestión
del talento humano por fase de evolución” donde el gestor del talento
humano o el que realice las funciones con el personal, podrá conocer sus
formas predominantes de “pensar” y “actuar” con el personal, así como
conocer sus áreas de oportunidad. Y podrá también conocer las 28 prác-
17
ticas que se están aplicando por fase de evolución, lo que le permitirá
PRÓLOGO
identificar cuáles aplica en su empresa, así como cuáles podrían analizar
si es factible su implementación, y, aunque las organizaciones asumen la
gestión desde perspectivas heterogéneas, en esencia coinciden en tratar
de potenciar el intelecto de sus integrantes a través de la aplicación y
desarrollo de sus características personales, conocimientos, competencias,
experiencias y habilidades en el desempeño del puesto de trabajo.
En conjunto, la obra evalúa las principales variables que inci-

den en la gestión del talento humano, con lo cual se constituye en un
escrito de gran relevancia contemporánea.
Extiendo a la Dra. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez, mis

felicitaciones por la contribución que su obra hace al conocimiento de
la dinámica de la gestión de recursos humanos y mis mejores deseos
de que continúe con su trayectoria como investigadora en la línea de
gestión del talento humano.
Dra. Ma. Cruz Lozano Ramírez.

18
Gestión del talento humano. De la fase administrativa a la de gestión del

INTRODUCCIÓN
conocimiento
La publicación de este libro se realizó con la finalidad de hacer
reflexionar al lector de la importancia de la función de administrar el
talento humano en la era de la economía del conocimiento y la globali-
zación de mercados.
No es un libro que va a reflejar el liderazgo de las empresas,
sino de la persona que administra al personal en esas compañías, de las
prácticas que aplica para atraer y mantener al talento humano de la
organización, de la relación que guardan esas prácticas con la evolución
de la gestión en el actual ámbito globalizado y el grado de evolución de
las formas de administrar y de las prácticas que emplea.
En el ámbito empresarial se habla comúnmente de la función
de mercadotecnia, reconociendo su trascendencia para las organiza-
ciones, de igual forma se habla de la producción, y no se diga del área
financiera; sin embargo, quien realiza las funciones de cualquier área
es el personal de la misma empresa, el que en el discurso empresarial se
denomina como “talento clave”, ese que, para ingresar a las empresas
ha pasado la mayoría de las veces por un proceso de reclutamiento,
selección y contratación, y ¿qué área ha intervenido para realizar ese
proceso?, ¿quién realiza esas funciones? Este documento le permitirá al
lector tener un panorama de los responsables de administrar los recursos
humanos, así como de las prácticas predominantes por tamaño y giro
empresarial, y le ayudará a identificar cuáles son las más aplicadas en la
administración del ahora denominado “talento clave”, así como la fase
de gestión en que se encuentran. ¿Estarán administrando estratégica-
mente, por competencias o por gestión del conocimiento al personal de
la empresa que representan?
Este es un libro que transfiere al lector lo que han estado apli-
cando los administradores o gestores de recursos humanos en empresas
micro, pequeñas, medianas y grandes de los giros industrial, comercial y
de servicios en empresas mexicanas.
Se espera que los beneficios del contenido de este libro incluya una
revaloración del área de recursos humanos ahora denominada gestión
del talento humano en las empresas, que el administrador o gestor del
talento humano identifique cuáles son sus rasgos y competencias cogni-
tivas, conductuales y técnicas que contribuyen en una mejor gestión y
desempeño de sus empresas y negocios.
Va dirigido a las mujeres empresarias, a los dueños de negocios
de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, que dentro de
sus funciones realizan las de gestión del talento humano, con la finalidad
19
19
de que comparen sus funciones e identifiquen algunas prácticas que me-
INTRODUCCIÓN
jorarían el desempeño de sus organizaciones.
A los gerentes, subgerentes, jefes de departamento, coordina-
ciones, que tienen la responsabilidad de administrar el talento clave en
las medianas y grandes empresas, como una fuente de comparación de
lo que realizan y lo que pueden hacer para mejorar sus funciones.
A los estudiantes que están desarrollando investigación en el ám-
bito de la gestión del conocimiento del talento humano, como fuente de
información y orientación para sus estudios. Así como a los que están
estudiando asignaturas del área de recursos humanos, capital humano y
talento humano, que les permita hacer una reflexión de la evolución de
la gestión de recursos humanos y de los nuevos desafíos a que se enfrenta
el gestor de talentos en esta era de la globalización y de la economía del
conocimiento.
A los maestros de licenciatura y maestría que están impartiendo
las asignaturas de recursos humanos, capital humano y gestión del cono-
cimiento del talento humano, como una contribución a la teoría e infor-
mación empírica de una realidad mexicana en este ámbito.
Estructura del libro

La presentación de esta primera edición se estructuró en cuatro
capítulos. Al inicio de cada capítulo se incluye el título así como un índice
del contenido del mismo, que facilita al lector encontrar el tema de su
interés. Los capítulos van desde los movimientos de evolución y las fases
de gestión que ha transcurrido a través de la historia, la gestión del tal-
ento humano, incluyendo algunos hechos importantes que ocurrieron en
México, que el lector podrá localizar en el capítulo I.
Para aquellos lectores que estén interesados en cómo se integró
el sistema de gestión del conocimiento del talento humano, con sus vari-
ables, dimensiones, indicadores de medición y lo que se realizó para ob-
tener este sistema, podrá leerlo en el capítulo II de este libro. En este
capítulo se detalla cada uno de los elementos del sistema, incluyendo
antecedentes, operacionalización de las variables con sus dimensiones y
cómo se introduce cada variable en el sistema.
El perfil del gestor del talento humano y sus principales desafíos
se presentan en el capítulo III, incluye antecedentes de estudios sobre el
perfil, podrá identificar las características demográficas destacan los ge-
stores, inclusive por género, además de los rasgos personales, las compe-
20
tencias cognitivas, conductuales y técnicas. Y la importancia de reforzar

INTRODUCCIÓN
las competencias técnicas porque son las que tienen mayor influencia
en la evolución de la gestión con las prácticas que puede aplicar en la
empresa y las que se detecta que requiere fortalecer porque son las que
utilizan con menor frecuencia.
En el capítulo IV, el lector podrá conocer las principales prácticas
de gestión del talento humano que han aplicado empresas mexicanas,
al final del mismo podrá aplicar un “Test” de las principales formas de
administrar, la manera de pensar y actuar predominante, con la finali-
dad de que el dueño, administrador, gestor, jefe de departamento o
el que realice funciones de gestión del talento humano, identifique sus
áreas de oportunidad para mejorar su desempeño. Además de aplicar
una matriz de información de 28 prácticas que normalmente utilizan
en empresas mexicanas, definidas en sus dimensiones de prácticas de
entrada o integración del talento humano, que incluye las de reclutami-
ento, selección, contratación, inducción y diseño de puestos o análisis y
descripción de puestos. Las prácticas de permanencia, desarrollo y satis-
facción laboral del talento humano, formadas por el adiestramiento, la
capacitación, la formación, higiene y seguridad industrial, evaluación del
desempeño, administración de sueldos y salarios, criterios de promoción
y prestaciones, relaciones laborales y negociaciones colectivas, proced-
imiento de quejas y programa de calidad. Las prácticas de planeación
del talento humano, que toma en cuenta la planeación de RH y la pla-
neación estratégica de RH. Las prácticas de control del talento humano,
integrada con los registros y controles administrativos, índices de rotación
y ausentismo y otros índices, gráficas y estadísticas para seguimiento y con-
trol del personal, controles estratégicos, auditoría de RH, aplicación de la com-
putadora como herramienta de control. Prácticas de dirección del talento
humano: que incluye las prácticas de motivación y comunicación del personal
y la ética, por último las prácticas de administración del talento humano en
la globalización: integrada por las prácticas de planeación de vida y carrera
y administración internacional de RH. Mismas que se han clasificado por fases
de evolución, lo que le permitirá al lector identificar, de acuerdo con las prác-
ticas que realiza, en qué fase de evolución se encuentra cada una, además
de identificar y conocer cuáles podría aplicar para mejora del desempeño
organizacional.
Al final del documento cuenta con un glosario de los principales térmi-

nos utilizados en este libro para su mejor comprensión.
21
21
CAPÍTULO I
I
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
MOVIMIENTOS DE EVOLUCIÓN Y
FASES DE GESTIÓN
Capítulo 1 La gestión del talento humano. 19

Movimientos y fases de gestión
1.1. ¿Ha evolucionado la gestión de los recursos 20
humanos? ¿Cuáles han sido los movimientos de
evolución?
1.2. De la fase administrativa a la de gestión del 28
conocimiento del talento humano
1.3. Evolución de la gestión del talento humano en 45
México.
22
22
1.1. ¿Ha evolucionado la gestión de los recursos humanos?

CAPÍTULO I
¿Cuáles han sido los movimientos de evolución?
Al hablar de “gestión de recursos humanos”, se hace referencia

a las funciones o roles que realiza el área de recursos humanos en
la administración del personal, relacionándolas con el área y al
responsable de llevarlas a cabo dentro de las empresas y organismos, y
actualmente se denomina gestión del talento humano. La evolución
de la gestión de recursos humanos (GRH), ha tenido un desarrollo a
la par que la historia de la humanidad y de la administración, y los
factores que han influido para ello son: los avances tecnológicos, los
cambios legislativos, los movimientos sindicales así como la complejidad
de los mercados. (Liquidano, 1999).
¿Por qué es importante conocer si han existido cambios en la

evolución de la gestión? Este conocimiento permite al responsable de
administrar al personal en las empresas, mejorar su gestión, saber
qué prácticas está desarrollando y si son únicamente prácticas
administrativas, de gestión, de desarrollo, prácticas estratégicas,
por competencias o del conocimiento, e identificar cuál es la que
está ejerciendo predominantemente y cuál es la orientación que
le está dando al personal en la empresa que representa, y con la
identificación de ellas, mejorar sus prácticas y mejorar el desempeño
de su empresa en busca de generar ventajas competitivas.
El enfoque de este libro es mostrar que la gestión de personal,

ahora denominada del talento humano, ha evolucionado, pero que esa
evolución no ha sido rápida, sino paulatina y progresiva; sin embargo
en las últimas dos décadas, los cambios en el entorno han acelerado su
evolución.
En un principio la profesión de recursos humanos fue de

tipo administrativo, y surgió a finales de 1800, hasta llegar a la
función estratégica, clave del éxito de las organizaciones; pero
la transición ha sido muy lenta. Fue Losey (1998), quien en su
estudio identificó tres movimientos básicos de evolución:
•Movimiento de la administración de personal (Finales 1800 a

1935)
•Movimiento de las relaciones humanas (1920 a 1947)
•Movimiento de los recursos humanos (1947 hasta nuestros días)
Como se puede observar, los movimientos de evolución, en un

principio tenían mayor duración, el ambiente de las organizaciones
era más estático, había muy pocos cambios, más certidumbre para las
23
23
empresas, y por lo tanto las funciones administrativas evolucionaban
CAPÍTULO I
con lentitud. Pero actualmente, los cambios han sido vertiginosos,
el mundo se encuentra en la era del conocimiento y en un entorno
globalizado, que están generando cambios en las formas de gestionar los
negocios y empresas, creando incertidumbre, el contexto organizacional
está generando un ambiente altamente competitivo en donde lo
importante es la administración de los recursos escasos.
Valle (1995), en un análisis de evolución de la gestión de
recursos humanos, considera causas y factores de evolución. Dentro de
las causas, argumenta las concepciones del hombre que ha tenido la
humanidad, (E. Schein, 1978 en Valle, 1995), el órgano especializado
y la función compartida de personal. A su vez, hace hincapié en que
las distintas concepciones del hombre han llevado a reconocer las fases
de gestión de recursos humanos como administrativa, de gestión y
de desarrollo (Bosquet, 1982, en Valle, 1995), a las que Valle integra la
fase estratégica, señalando que éstas no son excluyentes entre sí, sino
que todas ellas han perdurado y están presentes en las organizaciones,
aunque actúan en ámbitos de aplicación distintos.
Otras dimensiones del órgano especializado de la gestión de RH,

mencionadas por Valle, son la posición o status dentro de la línea y
las denominaciones del área de recursos humanos; que son parte de
la organización del área de RH. Sin embargo, los estudios realizados
por la Asociación Mexicana de Administradores de Relaciones Industriales
(AMARI, A.C.), así como Arias (1975), integraron además, las dimensiones
de la organización del área de RH, como: edades de los departamentos,
tipo de autoridad y nivel jerárquico, y quién es el encargado de la función.
Los cambios que surgen en el mundo influyen notoriamente en
el diario accionar de la empresa, éstos se presentan como factores
que condicionan su evolución y destacan los cambios del mercado, los
cambios demográficos, los sociales y los administrativos (Lipiec, 2001).
Valle (1995), señala como factores de evolución de la gestión de recursos
humanos, el entorno tecnológico, el jurídico – social, el sindical, la
competitividad de los mercados, evolución de los métodos de gestión
y de las ciencias humanas, y el último factor y consecuencia de los
anteriores es la creciente complejidad de las organizaciones. Además
de las anteriores, en la revisión de la literatura, se identificaron otros
factores que influyen en la evolución de la gestión, como la economía
del conocimiento y la cultura laboral, todos los anteriores identificados
como factores externos y la cultura de la organización, como factor
interno de las empresas en la evolución de la gestión de recursos
humanos, que es afectada por los factores externos mencionados. Con
fundamento en lo anterior, se presenta a continuación un modelo conceptual,
de la visión del autor en la Figura 1-1, que explica la relación entre las
causas y los factores de evolución, en las fases de gestión.
24
24
Con base a los movimientos mencionados por Losey (1998) y
CAPÍTULO I
al estudio de Valle (1995), se puede hacer una combinación de ellos,

como se muestra en la Tabla 1-1. Movimientos históricos y actuales
de la administración de recursos humanos.
La información de la Tabla 1-1, permite afirmar que las fases de

gestión se pueden estar aplicando a la par mientras se da una transición
más completa a la siguiente. Sin embargo, se han encontrado estudios e
investigaciones que sugieren que con el avance del tiempo y los factores
de cambio, se generaron nuevos movimientos y fases de evolución de la
gestión de recursos humanos, como se plantea a continuación.
Tabla 1 - 1
Movimientos históricos y actuales de la administración de RH
Movimientos
Administración de Relaciones humanas Recursos humanos
personal (1920 - 1947) (1930 - 1970)
(Finales de 1800 - 1935) (1930 - 1970) (1947 -2003)
• Fase administrativa • Fase de gestión • Fase de desarrollo
• Fase de gestión • Fase de desarrollo • Fase estratégica
Fuente: Aportación de la autora.
Nota. Las fechas indican el período inicial aproximado en que
predomina una fase en particular.
Ramírez (2000), retoma los argumentos de Ozaki (1994),
presentando un análisis de dos fases: administrativa, y la de relaciones
humanas. Con base al análisis previo, y haciendo una comparación
en relación a las fechas de su estudio, se puede deducir que el autor
proporciona un marco de análisis de las fases administrativa, de gestión,
de desarrollo y los comienzos de la gestión estratégica, señalando los dos
primeros movimientos de la administración de recursos humanos citados
por Losey (1998).
Un cuarto movimiento se empezó a generar a finales de
1960, como lo manifiesta Brundrett (2000), denominándolo
movimiento moderno de competencias (Adams, 1996 citado por
Brundrett, 2000), que fue enfocado al comportamiento de un
desempeño superior al promedio, y es Benavides (2002), quien
afirma que el término “competencias” se introduce en la jerga
empresarial a partir de Boyatzis (1982), con la publicación del
libro “El gerente competente”, y alcanza gran popularidad a finales
de la década de 1980. Así se puede deducir, que aproximadamente
25
25
a la mitad de la fase estratégica, va evolucionando la gestión de
CAPÍTULO I
RH, a la de competencias, como se detalla:
Figura 1 - 1
Modelo conceptual de los antecedentes de la evolución de la gestión
de recursos humanos fundamentado en el autor Valle (1995) Fuente:
Adaptado por la autora
Movimiento basado en competencias

(1960-2003)
•Fase estratégica (1947 – 2003)
•Fase por competencias.
(Va surgiendo a mediados de la fase estratégica)
Pero a partir de la década de los noventa, con la velocidad

de los cambios tecno-lógicos, económicos, sociales, y en el ambiente
globalizado en que se desenvuelven las empresas, surge el factor
denominado “economía del conocimiento” (Mcgaughey, 2002),
por lo que se considera que se está gestando un nuevo movimiento
basado en la “economía del conocimiento”, que está produciendo
un cambio en la evolución de la gestión de recursos humanos con
la denominación de “gestión o administración del conocimiento”
conocido en la literatura internacional como “Knowledge Management”
(KM). Por lo anterior se puede argumentar que se está viviendo
al mismo tiempo la transición de la fase estratégica, a la gestión
por competencias y a la gestión del conocimiento.
26
26
Movimiento basado en economía del conocimiento
CAPÍTULO I
•Fase estratégica (1947-2003)

•Fase por competencias. (1960-2003)
•Fase del conocimiento o talento humano (1992-
2003)
Lo anterior tiene similitud con los argumentos del autor Plane,

J.-M. (2003) en Francia, quien identifica cinco movimientos de la
evolución de la gestión y coincide en los movimientos de administración
de personal, el de relaciones humanas, que ubica en los años de 1850 a
1915, de gestión estratégica de recursos humanos, (80-90), que Losey
(1998) aun lo considera en 1998; el movimiento del desarrollo del potencial
humano, con el surgimiento del modelo de competencias (1995-2003),
con cierta similitud del movimiento basado en competencias mencionado
previamente. Y por último aporta un quinto movimiento que denomina
de “la gestión de la competitividad y del empleo”.
La evolución de los recursos humanos ha sido un cambio gradual

de la gestión, a través de un cambio de conducta o de pensamiento
dentro de la empresa, considerando la gestión como la forma de
administrar los recursos humanos en la organización.
La profesión de recursos humanos ha madurado de un

soporte administrativo a la función estratégica clave en el éxito
de las organizaciones. La evolución ha sido íntimamente ligada a los
cambios en el mercado laboral, los valores, las condiciones económicas,
las innovaciones tecnológicas y muchos otros factores. La herencia
y el crecimiento de la profesión de la administración de recursos
humanos han estado cercanamente relacionados con las actitudes
de la gente acerca del trabajo. Pero la evolución de la profesión ha
sido lenta.
El movimiento de administración de personal surge a finales

de 1800, con los problemas en el mercado de trabajo, y a principios
de 1900, el ausentismo y la alta rotación fortaleció el crecimiento de
la profesión de personal, por lo que sus funciones fueron la selección
del empleo, el entrenamiento y la compensación (Losey, 1998).
Losey (1998) en su estudio analiza la función de la administración
de recursos humanos e identifica tres movimientos básicos de
evolución: el movimiento de la administración de personal ,
27
27
(1800 a 1935) el movimiento de las relaciones humanas, (1920
CAPÍTULO I
a 1947), el movimiento de los recursos humanos , (segunda mitad
de la centuria hasta nuestros días); en su análisis presenta la
relación de la historia de los recursos humanos y de la administración
estratégica de recursos humanos desde 1948 hasta el 50 aniversario
de la administración estratégica de recursos humanos, celebrado
en 1998.
La difusión del concepto de “gestión de recursos humanos”,

inició con el “shock” petrolero de 1973. (Sisternas 1999 en Ramírez,
2000) sostiene que durante los ochenta fue imponiéndose una nueva
concepción de la función de personal que se denominó: gestión de
recursos humanos, el autor argumenta que el enfoque inició en
Harvard Business School y fue difundido a través de obras como la
de M. Beer et al. (en Ramírez, 2000). Inclusive, el término “recursos
humanos” como gestión de personas o gestión del talento humano,
puede tener tres significados diferentes (Chiavenato, 2002), como
función o departamento, como prácticas de RH y como profesión, y
le da los mismos significados a la gestión del talento humano.
Como se mencionó previamente, las distintas concepciones

del hombre son causas de la evolución de la gestión de recursos
humanos, se relacionan con la identificación y evolución de las fases
y éstas a su vez, con la historia de la administración (Liquidano,
1999), que Valle (1995) clasifica como administrativa, de gestión, de
desarrollo y estratégica.
En el mismo orden de ideas el autor Ramírez (2000), retoma

para sus argumentos al autor M. Ozaki (1994), quien analizó las
tendencias en la evolución de la gestión de recursos humanos,
advirtiendo las siguientes fases: administrativa (contratación de
personal, disciplina y remuneración de los empleados), relaciones
humanas (años 30 a 70s, donde se amplió la competencia de la
función en relaciones laborales, la información, higiene y seguridad,
así como la formación), difusión del concepto de “gestión de recursos
humanos”.
Sin embargo, el autor Plane, J. – M. (2003), identifica cinco

movimientos de la evolución de la gestión y coincide en los movimientos
de Admnistración de personal, el de relaciones humanas, que ubica
28
28
en los años de 1850 a 1915, de gestión estratégica de recursos humanos,
CAPÍTULO I
(80-90), que Losey (1998) aun lo considera en 1998; el movimiento del

desarrollo del potencial humano, con el surgimiento del modelo
de competencias (1995-2003), con cierta similitud del movimiento
basado en competencias mencionado previamente. Y por último
aporta un quinto movimiento que denomina de “la gestión de la
competitividad y del empleo”.
Como se puede apreciar, no existe uniformidad de criterios

entre los autores, en cuanto a las fechas de inicio y terminación de
cada movimiento. Esto permite argumentar que las fases no tienen
una conclusión determinante, sino que se siguen manifestando,
aunque en menor cantidad en las prácticas de administración de
recursos humanos.
Con la argumentación previa se puede deducir, que la gestión

de recursos humanos está en plena renovación y transformación,
y está viviendo la transición de tres movimientos intercalados a la
vez, el basado en recursos, (movimiento de gestión estratégica) el
de competencias, (del desarrollo del potencial humano) y el de
conocimiento, (movimiento de competitividad y del empleo) como
consecuencia del vertiginoso cambio global.
Aunque los movimientos marcan la época principal de

desarrollo de la administración de recursos humanos y las fases
de gestión, algunos gerentes de recursos humanos y empresas,
todavía realizan su labor, de acuerdo a las características de
una fase de gestión en particular, en virtud de que se parte del
supuesto de transición de las fases de evolución, en esta época
se podrían estar desarrollando prácticas de administración de
recursos humanos en la fase de gestión estratégica, con transición
y predominio de la fase de gestión por competencias y prácticas
que vayan incursionando en la gestión del conocimiento.
De igual manera, del criterio “concepciones del hombre”, que E.

Chein, 1978 (en Valle 1995), define como una de las causas de evolución
de la gestión de RH, se obtuvieron otros que reflejan la influencia del
administrador en la evolución de la gestión de recursos humanos
(GRH), como son: la orientación que le de a los empleados en su
29
29
trabajo, la percepción que tiene de sus empleados, así como las
CAPÍTULO I
prácticas de ARH que aplique, y la relación laboral que tiene con el
personal. (Liquidano, 1999). Estos criterios permitirán identificar la
o las fase(s) de evolución en que se encuentra la GRH.
Con base en lo anterior, se puede apreciar que al mismo

tiempo que la fase de gestión estratégica surge la fase de gestión
por competencias, en la búsqueda de un desempeño del personal
superior al promedio.
La denominación de gestión por competencias está fundamentada

en los autores Ramírez (2000), Barrios (2000), Alles (2000), OEI-CINTERFOR/
OIT (2000), Delgado (2002), Cruz, et al. (2002).
La denominación de gestión del conocimiento o del talento

humano está fundamentada en los autores López (2002) a diferencia
de Rivas T. (2002), que la denomina “Gestión del capital humano,
relacional y estructural”, que para él implica cuantificar el valor
de las personas y el conocimiento y que considera como funciones
principales futuras que realizará la gestión de recursos humanos,
denominándolo “Departamento de Gestión del Conocimiento”. Sin
embargo, el concepto ha surgido como “administración del conocimiento”
o “Knowledge Management” (KM), pero con diferentes perspectivas y
escuelas que pueden producir diferentes dimensiones y significados (Salleh
y Wee –Keat, 2002), se reconoce como la figura del Padre de KM a
Robert Buckman (Buckman, 2003), quien usó el concepto a partir de
1992 y surge ante el factor de economía del conocimiento (Mcgaughey,
2002).
Por lo que se puede deducir, que se está viviendo la transición

de tres movimientos de la gestión de recursos humanos, el basado
en recursos, (gestión estratégica) el basado en competencias, (gestión
por competencias) y el basado en la economía del conocimiento,
(gestión o administración del conocimiento), como consecuencia del
vertiginoso cambio global.
30
30
1.2. De la fase administrativa a la de gestión del conocimiento

CAPÍTULO I
del talento humano
Las fases de gestión son etapas que se han denominado

así, porque reflejan períodos históricos que destacan por hechos,
concepciones, prácticas, investigaciones, formas predominantes de
administrar y comportamientos de una sociedad, y en el caso de
estas denominaciones, por enfoques administrativos – empresariales.
1.2.1. Fase administrativa
En la fase administrativa la concepción que se tiene del hombre

es que es un ser racional y económico, donde el elemento motivador son
los incentivos económicos, el individuo se concibe como un ser perezoso,
pasivo, que sólo reacciona ante el dinero y no tiene autocontrol. Esta
fase se caracteriza por su orientación hacia la producción, con abundante
mano de obra, donde la situación del “personal” no es relevante. La
percepción del administrador de RH, es que el personal es un costo a
minimizar, su relación laboral está orientada al control y al estímulo de
los rendimientos, centrada en la observación de las normas y las reglas.
Sus ejes de apoyo son las remuneraciones de los empleados.
Las funciones básicas de la gestión de RH son: selección,

contratación, adiestramiento, despido, estudio de fórmulas salariales
ligadas al rendimiento y análisis de puestos. Si se toma en cuenta
la historia general de la administración, se puede relacionar con la
época de la revolución industrial y la administración científica. Etapa
de Frederick Taylor y sus seguidores. En esta etapa se introduce a la
administración científica con remarcada importancia en la producción,
sin considerar los factores humanos. Fayol con su enfoque anatómico
o de estructura, no consideró tan relevante el factor humano, y se
concibe al hombre como racional y económico.
1.2.2. Fase de gestión
En la Fase de gestión la concepción que se tiene del hombre

es que es “hombre social”, que es motivado fundamentalmente por
sus necesidades sociales y las relaciones o interacciones, que responde
más a las fuerzas de los grupos a los que pertenece. Se orienta la
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. MOVIMIENTOS DE EVOLUCIÓN Y FASES DE GESTIÓN 31
31
función de la gestión de RH, hacia la satisfacción de las necesidades
CAPÍTULO I
sociales y psicológicas del personal. El administrador considera al
personal como un costo a minimizar pero con acciones de carácter
proactivo. Entre las funciones clásicas de esta fase se identifican:
reclutamiento, contratación, administración de salarios, motivación,
comunicación al personal, y formación del personal, relaciones laborales,
análisis y valuación de puestos. Se consideran las necesidades de tipo
social y psicológica de las personas, y buscan la adaptación del hombre
a la organización. La relación laboral se extiende a factores retributivos
y psicológicos.
En relación con la época histórica de la administración, se

puede identificar la época de Elton Mayo con los estudios en la fábrica
de Hawthorne, admisión de la motivación, la buena comunicación,
el ambiente y la cultura organizacional que rodea al individuo,
como trascendentes además del salario. En esta época evoluciona la
psicología y la sociología como ciencias, desarrollando estudios sobre
motivación, para entender y explicar el comportamiento de los individuos.
Se presentan a continuación las características que identifican

a cada una de las seis fases de evolución, con base en los criterios:
concepciones del hombre, orientación del personal, la percepción del
personal, funciones o prácticas de la ARH y relación laboral. En la
Tabla 1-2, se muestran las características que inciden en las fases:
Administrativa y de gestión, que enmarcan la forma de administrar
y el énfasis que le da el administrador de RH.
32
32
Tabla 1 - 2
CAPÍTULO I
Análisis comparativo de las fases: administrativa y de gestión

de la administración de recursos humanos
Fase Fase administrativa Fase de gestión
(Finales de 1800 – (1920 – 1947)
Criterios 1935)
Concep- •Racional – económico •Hombre social
ciones del
hombre
Orientación •Hacia la producción •Hacia la satisfacción de
las necesidades sociales y
psicológicas del personal
Percepción •El personal es un costo a •El personal es un costo a
del minimizar minimizar pero con ac-
administra- ciones de carácter proac-
dor RH tivo.
Funciones o •Selección •Reclutamiento.

prácticas de •Contratación - Despido •Contratación
la ARH •Adiestramiento •Administración de sala-
•Estudio de fórmulas rios.
salariales. •Motivación y comuni-
•Análisis de puestos. cación
•Formación del personal
•Relaciones laborales
•Análisis y valuación de
puestos.
Relación •Orientada al control •Se extiende a factores re-
laboral y al estímulo de los tributivos y psicológicos.
rendimientos.
•Observación de normas
y reglas.
Nota. Se destaca en cada fase la participación del administrador
de recursos humanos en cuanto a su concepción del hombre, la
orientación que da a su administración, la percepción que tiene
del personal, las prácticas predominantes y la relación laboral con el
personal de la empresa.
33
33
1.2.3 Fase de desarrollo
CAPÍTULO I
En esta fase, al igual que en las anteriores, se hace una relación
con la época histórica de la administración, en que se genera. La
concepción del hombre en la fase de desarrollo es que se “autorrealiza”,
donde el elemento motivador del individuo es desplegar en su trabajo,
las capacidades que posee, deseo de cierto grado de autonomía y
autocontrol que se ven limitados por la formalización, especialización y
especificación de las actividades de la organización. Su orientación es
hacia la eficiencia de la empresa. El administrador considera al personal
como elemento determinante para el desarrollo de la empresa, como
recurso que se tiene que optimizar.
Las funciones que se destacan en esta fase son: planeación

de recursos humanos, reclutamiento, selección, contratación, integración,
evaluación del desempeño, planeación de carreras, compensación,
capacitación y desarrollo. Se comprende que la eficiencia de la
empresa es más tributaria que la eficiencia de la gestión social. La
relación laboral es a través de la motivación al personal y se
toma en cuenta como un recurso a optimizar. Con base en la
historia de la administración, la fase de desarrollo se ubica en
las teorías de: proceso administrativo, sistemas, matemática, desarrollo
organizacional, administración por objetivos y la teoría de contingencia
o situacional.
1.2.4 Fase de gestión estratégica
En esta fase, la orientación es hacia la estrategia del negocio,

como describen Dolan, Schuler y Valle, citados por Ramírez G., C.
(2000), “el elemento que actualmente distingue con mayor claridad
la gestión estratégica de los recursos humanos es el de su vinculación
directa a la estrategia empresarial”.
Entre los rasgos predominantes de la gestión estratégica de

los recursos humanos, se pueden mencionar que el administrador
considera al personal como un recurso a optimizar y un factor
determinante en la mejora de la posición competitiva de la empresa,
su visión es de medio y largo plazo, y está dirigida al conjunto de
los componentes humanos de las organizaciones y no únicamente
34
34
a los empleados de nivel inferior, (Valle, 1995). Las funciones que
CAPÍTULO I
sobresalen en esta fase son: planeación estratégica, reclutamiento,

selección, contratación, inducción, capacitación, desarrollo del
personal, evaluación del desempeño, relaciones laborales, sueldos
y salarios, auditoría de recursos humanos, registros y controles
administrativos y controles estratégicos.
La concepción del hombre es de “hombre complejo”, donde

reconoce la importancia de las concepciones anteriores, así como que
ninguna concepción anterior es capaz de explicar al individuo. Toma
en cuenta las diferencias individuales. La complejidad del individuo
se refleja en su dinamismo, su capacidad de evolución a través de
la adquisición de nuevos conocimientos y experiencias pasadas que lo
desarrollan personalmente. La orientación es hacia la estrategia del
negocio, donde se toma en cuenta la visión, misión, propósitos y valores
de la empresa para la formulación de objetivos y estrategias sociales
congruentes. Se concibe al personal como un recurso a optimizar, así
como factor determinante para la mejora de la posición competitiva de
la empresa.
Se analiza al personal de manera proactiva, se anticipan y

evitan los problemas. Las funciones que destacan son: se toma en
cuenta la visión, misión, propósitos y valores de la empresa, para la
formulación de objetivos y estrategias sociales, planeación estratégica
de RH, reclutamiento, selección, contratación, formación, capacitación
y adiestramiento, desarrollo de personal, relaciones laborales
y negociaciones colectivas, sueldos y salarios (fórmulas salariales,
pagos, compensaciones y beneficios), diseño y proceso de trabajo
(análisis y valuación de puestos), procedimiento de quejas, evaluación
de actitudes, criterios de promoción (promociones y transferencias),
seguridad e higiene industrial, motivación al personal y comunicación,
auditoría de RH, registros y controles administrativos y controles
estratégicos.
En relación con la historia general de la administración

nuevos enfoques y tendencias administrativas más trascendentes:
se presenta el eclecticismo de las teorías administrativas, retomando
la teoría del proceso, de sistemas y de contingencias. Los cambios
acelerados del ambiente, en los factores tecnológicos, económicos,
35
35
políticos, sociales, culturales y ecológicos, el enfoque estratégico y el
CAPÍTULO I
enfoque de calidad y productividad.
Además de lo anterior, existen varios estudios en donde

se manifiesta la importancia de alinear las estrategias de la
administración de recursos humanos a la estrategia del negocio,
como el que llevó a cabo Sirianni (1992) donde reconoce la necesidad
de orientar la administración de recursos humanos hacia una visión
más estratégica, tanto en las grandes y pequeñas empresas italianas;
los que realizaron Huselid y Becker (1996), quienes midieron la estrategia
de recursos humanos basados en un cuestionario de estudio que enfocaba
la práctica de la administración de recursos humanos en 1991 y 1993.
En Estados Unidos, los autores Huselid y Jackson (1997), realizaron

un estudio para identificar la efectividad en la administración técnica y
estratégica de recursos humanos, como determinantes de desempeño
de la compañía. Wright y Snell (1998) presentaron una estructura para
estudiar los conceptos de congruencia y flexibilidad de la administración
estratégica de recursos humanos enfocándose a la práctica de la ARH,
habilidades de los empleados y comportamiento de los empleados,
así como una revisión conceptual y trabajo empírico dentro de esa
estructura, presentando un modelo de administración estratégica de
recursos humanos. En el estudio correlacional realizado por Bae y Lawler
(2002), se plantea el involucramiento de estrategias de administración de
recursos humanos en el desempeño de la organización.
Los autores Fey y Bjorkman (2001) examinaron la relación entre

la ARH y el desempeño de subsidiarias foráneas en Rusia, investigaron
las prácticas de la ARH, así como la diferencia de las prácticas usadas por
gerentes y empleados no gerentes.
Con estos estudios se puede argumentar que durante la

década de los noventa, y a principios de esta década, se detectó la
necesidad de que el área de recursos humanos alineara su gestión
a la gestión estratégica del negocio; de igual manera, que si las
empresas buscan obtener mayores ventajas competitivas requieren
incrementar y mejorar las prácticas estratégicas de recursos humanos,
y si además cuentan con un administrador que tenga una fuerte
vinculación con los negocios de la empresa, se podrá incrementar
36
36
la efectividad de la ARH, lo que podrá tener relación con el desempeño
CAPÍTULO I
de la firma.
Entre las fases de desarrollo y estratégica, hay un período de

transición de aproximadamente 17 años, que se considera el inicio
de la fase estratégica, sin embargo, con base a los períodos que
abarca cada una, al mismo tiempo los administradores de recursos
humanos estaban aplicando ambas, pero con muy distintos criterios
de gestión, como se puede observar en la Tabla 1-3.
Tabla 1 - 3
Análisis comparativo de las fases de: desarrollo y estratégica
de la evolución de la administración de recursos humanos
Fase Fase de desarrollo Fase estratégica

Criterios (1930 – 1970) (1947 – 2003)
Concepciones •Hombre que se auto realiza. •Hombre complejo
del hombre
Orientación •La eficiencia de la empresa. •Hacia la estrategia del nego-
cio
Percepción •El personal es recurso a •El personal es un recurso
del adminis- optimizar, como elemento a optimizar, y factor
trador RH determinante para el determinante en la mejora
desarrollo de la empresa. de la posición competitiva
de la empresa.
37
37
Funciones o •Planeación de recursos •Se toman en cuenta la visión,
CAPÍTULO I
prácticas de humanos. misión, propósitos y valores de
la ARH •Reclutamiento. la empresa para la formula-
•Selección ción de objetivos y estrategias
•Contratación sociales.
•Integración •Planeación estratégica de
•Evaluación del desempeño. recursos humanos.
•Planeación de carreras •Reclutamiento
•Compensación •Selección
•Capacitación y desarrollo. •Contratación
•Inducción o integración del
personal.
•Formación Capacitación y
adiestramiento
•Desarrollo del personal,
•Planeación de carreras.
•Evaluación del desempeño
•Relaciones laborales y nego-
ciaciones colectivas.
•Sueldos y salarios (Fórmulas
salariales, pagos, compensa-
ciones y beneficios) •Diseño y
proceso de trabajo (análisis y
valuación de puestos)
•Procedimientos de quejas.
•Evaluación de actitudes.
•Criterios de promoción (pro-
mociones y transferencias)
•Seguridad e higiene industrial
•Motivación al personal y co-
municación.
•Auditoría de recursos hu-
manos
•Registros y controles admin-
istrativos (asistencia, archivos,
estadísticas de rotación, aus-
entismo, indemnizaciones, de
horas extras, costos y despidos)
•Control estratégico de recur-
sos humanos.
Relación •A través de la motivación •Cumplimiento de objetivos
laboral como recurso a optimizar. con base en la estrategia del
negocio, se busca satisfacer los
objetivos individuales adecua-
dos a los objetivos organiza-
cionales.
Nota. Se pueden apreciar las diferencias de las fases, en cada uno
de los criterios seleccionados, y se hace mayor énfasis en las prácticas
de la ARH.
38
Con los estudios realizados por Huselid y Becker (1996), Delaney,
CAPÍTULO I
Lewin y Ichivoski (1990) y Huselid (1995), se puede argumentar que

durante la década de los noventa, se detectó la necesidad de que el
área de recursos humanos alineara su gestión a la estrategia del
negocio; de igual manera, con la investigación de Huselid y Jackson (1997),
se puede abstraer que si las empresas buscan obtener mayores
ventajas competitivas requieren incrementar y mejorar las prácticas
estratégicas de recursos humanos, y si además cuentan con un
administrador que tenga una fuerte vinculación con los negocios
de la empresa, se podrá incrementar la efectividad de la ARH,
como afirman los autores Bae y Lawler (2002), lo que podrá
tener relación con el desempeño de la firma. Además, se detecta
la necesidad de conocer las prácticas de RH que ejercen los gerentes
y los no gerentes, según Fey y Bjorkman (2001).
1.2.5 Fase de gestión por competencias
Como se mencionó previamente, es a finales de 1960, como

lo manifiesta Brundrett (2000), cuando aparece el denominado
movimiento moderno de competencias (Adams, 1996 citado por
Brundrett, 2000), que fue enfocado al comportamiento de un
desempeño superior al promedio, y es Benavides (2002), quien
afirma que el término “competencias” se introduce en la jerga
empresarial a partir de Boyatzis (1982), con la publicación del libro
“El gerente competente”, y alcanza gran popularidad a finales de
la década de 1980. Así se puede deducir, que aproximadamente
a la mitad de la fase estratégica, va evolucionando la gestión por
competencias.
En relación con la fase de gestión por competencias , a pesar
de que esta gestión tiene sus inicios desde la década de los sesenta
(Brundrett, 2000), y que en el ámbito internacional ha estado
en auge desde 1982 (Boyatzis, 1982), que se han hecho estudios
para comprender la competencia en el trabajo (Sanberg, 2000),
se han detectado modelos generales (Mertens, 2000), se han creado
modelos específicos de aplicación (Lucía y Lepsinger, 1999; Cruz, et al,
2002); se han identificado las “corrientes” conductista, funcionalista y
constructivista de las competencias (Benavides, 2000); y a partir
de la década de los noventa, han destacado la importancia de
identificar y clasificar competencias (Leat, 1993; Wasilczuk, 2000,
39
39
Halley, 2001; Sanberg, 2001) de desarrollar competencias en el
CAPÍTULO I
trabajo, (Leat, 1993; Iranzo, 1996; Pickett, 1998; Halley, 2001;
Sanberg,2000 y 2001; Lennart, 2001; Ulrika, 2001), así como que
la gestión por competencias es una herramienta principal en el
desarrollo del capital humano (Cruz M. et al . 2002), por lo que
los autores Hertog y Cristian (2002), reconocieron dar al desarrollo
de competencias un carácter permanente.
En el estudio que realizó Sandberg (2000) concluyó que la
competencia humana en el trabajo es un problema de administración
fundamental y hace dos contribuciones fundamentales: a) presenta un
nuevo entendimiento de la competencia en el trabajo, y b) sugiere un
método para identificar y describir tales competencias.
Las autoras Cruz M. Peggy et al (2002), mencionaron que
con las competencias impulsan a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, que garantizan
el desarrollo y administración del potencial de las personas, “ ‘de lo que
saben hacer’ o ‘podrían hacer.’ ”
Entre los modelos institucionales que se están aplicando, Mertens
(2002) identifica por lo menos tres tipos con algunas características
diferenciadas:
1. El modelo impulsado por la política gubernamental. Dentro

de este modelo se encuentra al Reino Unido, Australia y México.
Mertens (2002) explica que en el caso de México es aún demasiado
prematuro para aventurar un juicio acerca del modelo. La
iniciativa es del gobierno y se propone hacer participar a los
actores, entre otros mecanismos, aplicando estímulos a la
demanda, con el propósito de apoyar la conformación y
desarrollo de una capacitación basada en normas de competencia
y su certificación, condicionando de esa manera el apoyo que
se va a ofrecer.
2. Aquel donde la institucionalidad es básicamente la fuerza

del mercado. Según Mertens, este modelo prevalece en los
Estados Unidos, donde la Asociación Americana de Administración
(AMA), junto con la consultora McBer, desarrollaron la filosofía
de la competencia y la forma en que actualmente es aplicada
(Hamlin, Stewart, 1992-1).
40
40
3. El Modelo donde son protagónicas las organizaciones de
CAPÍTULO I
actores sociales de la producción: empresarios y sindicatos.

La principal diferencia con el modelo basado en las fuerzas
del mercado, es el papel protagónico de las organizaciones de
empleadores y trabajadores, que en este modelo son el sostén
del sistema de formación y de políticas de mercado de trabajo.
Este modelo se observa en países europeos como Alemania,
Francia, Italia, los países escandinavos y en Canadá.
Además se describen y analizan modelos de competencias por

los autores Lucia y Lepsinger, (1999), y se han desarrollado modelos de
gestión, como el caso de CODELCO, en la ciudad de Chile (Cruz, M. et
al, 2002).
De igual manera, Benavides (2002), analizó tres corrientes que

permiten visualizar el tema de las competencias, las cuales clasifica
en: conductista, (características en el empleado que guardan relación
causal con el desempeño superior), funcionalista, (identificación de
las relaciones existentes entre problema – resultado – solución). Y
la constructivista , que facilita la construcción de competencias
ocupacionales que concede igual importancia a la persona, a sus
objetivos y sus posibilidades, ofreciendo escenarios de construcción grupal.
Sin embargo, estudios recientes, a partir de la década de los

noventa, han destacado la importancia de identificar y clasificar
competencias (Leat, 1993; Wasilczuk, 2000, Halley, 2001; Sanberg,
2001); el desarrollo de competencias en el trabajo, (Leat, 1993;
Iranzo, 1996; Pickett, 1998; Halley, 2001; Sanberg,2000 y 2001;
Lennart, 2001; Ulrika, 2001), como una herramienta principal en el
desarrollo del capital humano (Cruz M. et al . 2002), por lo que los
autores Hertog y Cristian (2002), reconocieron dar al desarrollo de
competencias un carácter permanente.
Los autores Kedia, y Mukherji (1999); Chen, John y Tubbs,

Stewart, (2001); Caligiuri y Di Santo (2001), Bae y Rowley (2001) y
Adler y Bartholomew (1992), han enfocado sus estudios en desarrollar
competencias globales de dirección, para conocer y desarrollar líderes.
Otros autores como Buckingham y Vosburgh (2001), argumentan

que el Administrador de recursos humanos no está enfocado en la mejor
41
41
manera de incrementar el desempeño del personal y que han perdido
CAPÍTULO I
el reto de ayudar a cada individuo a incrementar su desempeño, por
lo que señalan que el enfoque futuro será el talento único e
individual del empleado. También se han analizado el conjunto
de competencias o competencias esenciales (core competency)
como una ventaja competitiva por Sayed M. y Elsayed-Elkhouly
(2001); y se ha detectado por la Organización de estudios Internacionales
(OEI-CINTERFOR/OIT, 2000) que la implementación de sistemas de
competencias ha generado un impacto en el modelo de gestión
organizacional.
Se han realizado importantes contribuciones al desarrollo

de la gestión por competencias de recursos humanos, por un alto
número de investigadores, como los autores Lado y Wilson (1994).
En ese mismo orden de ideas, las autoras Cruz et al. (2002), consideran
que una herramienta indispensable para enfrentar el desafío de
dar un tratamiento al recurso humano como capital humano es la
gestión por competencias; y la autora Alles, M. A. (2000), en su libro
Dirección Estratégica de Recursos Humanos, realiza una introducción
a la gestión por competencias. A su vez, Quezada M., H. (2002),
destaca que conducir una gestión integral con enfoque de competencias
bien orientada, permitirá alinear el aporte del capital humano con
las necesidades estratégicas de la organización.
Los autores Heffernan y Flood (2000) en un estudio

empírico de empresas Irlandesas, argumentaron que la adopción
de una estructura de competencias, en el área de personal, son:
selección, evaluación del desempeño, sistemas de incentivos, diseño
de trabajo, sistemas de promoción, procedimiento de quejas,
distribución de información, evaluación de actitudes y asociación
y negociación sindical. El autor García S. (2002), por su parte,
afirma que cada vez es mayor el enfoque de competencias en el
área de recursos humanos, y su adaptación es alrededor de los
procesos de: selección y formación, planes de carrera y sucesión,
procesos de evaluación y recompensas, configurando cada una
su propio sistema de gestión por competencias.
Quezada (2002), haciendo un examen de la literatura en el

campo de la gestión por competencias, enmarca un panorama en
42
42
América Latina, argumentando que los esfuerzos por establecer
CAPÍTULO I
lineamientos de formación basados en competencias han tenido

sus frutos más notables en Chile, Argentina, Colombia, Uruguay, el
Salvador y México.
En el sentido más amplio, Mertens (2000) argumenta que

la gestión de recursos humanos se relaciona con los subsistemas
de: participación e involucramiento del personal; remuneración,
condiciones de trabajo y ergonomía; turnos y horarios de trabajo
y asignación de cargas de trabajo y menciona que la falta o
insuficiente articulación con los subsistemas de gestión de recursos
humanos, conduce a problemas en la puesta en práctica del modelo de
competencia laboral. Además argumenta que articular un modelo
de competencia laboral con todos estos subsistemas de gestión de
recursos humanos, no estará al alcance de muchas organizaciones
en América Latina, al menos en el corto e incluso mediano plazo,
porque significa romper con muchas rutinas, signos y símbolos que
en la actualidad guían al comportamiento del personal.
Con la información previa se puede argumentar que en la

fase de gestión por competencias el hombre se concibe como aquel
que posee características de desempeño superior. Esas características
la constituyen sus conocimientos, habilidades y capacidades (KSAs)
para mantener la ventaja competitiva del negocio y su alineación
con las necesidades estratégicas de la organización. Es una fuente
de ventaja competitiva para la empresa. En esta fase la orientación
de la empresa es hacia la identificación, descripción y desarrollo de
competencias individuales para impulsar a nivel de excelencia, las
competencias individuales, hacia los resultados. El administrador
percibe al personal como el capital humano para el mantenimiento
de la ventaja competitiva.
Las funciones básicas en la fase de gestión por competencias

son:
1. Proceso de identificación, clasificación y descripción de las
competencias.
2. Modelos de competencias que son: a) gubernamental:
“CONOCER” en México, b) Modelo de la fuerza del mercado
y c) Modelo de los actores sociales.
43
43
3. Desarrollo de competencias en el trabajo y desarrollo de
CAPÍTULO I
competencias globales.
4. Dirección estratégica de recursos humanos.
5. Análisis y descripción de puestos.
6. Atracción o reclutamiento.
7. Selección.
8. Contratación.
9. Desarrollo de planes de carrera.
10. Desarrollo de planes de sucesión.
11. Capacitación y entrenamiento.
12. Evaluación del desempeño.
13. Remuneraciones y beneficios.
14. Sistemas de estímulos y recompensas.
15. Procesos de evaluación por competencias.
16. Procesos de certificación por competencias.
La relación laboral, es el desarrollo, evaluación y certificación
de las competencias en el trabajo y para el trabajo. Si comparamos
con la historia general de la administración se detecta el eclecticismo
de las siguientes teorías: de sistemas, de proceso administrativo y de
contingencias o situacional, el enfoque de calidad y competitividad,
el enfoque de productividad así como el enfoque de contabilidad de
los recursos humanos.
1.2.6 Fase de gestión o administración del conocimiento
En 1973 Peter Drucker (Llano C., C., 1994), “prefiguró que

la administración del futuro no iba a referirse predominantemente
a la administración de materias, personas (hasta donde éstas son
susceptibles de administrarse ) y capitales, sino de conocimientos...”
“…Los conocimientos que deben crearse, adquirirse, manejarse y
venderse en la organización han de tener el carácter dual de la
cultura y de la tecnología”.
Según García y Hernández, (2000), “la gestión del conocimiento
surge como una respuesta a las dificultades que presentaban e incluso
aún presentan, los viejos esquemas de análisis de competitividad
de las empresas, la tecnología, la innovación, la mejora continua, el
control estadístico del proceso, el trabajo en equipo, el aseguramiento
de la calidad, resultaron al final de los años noventa sólo herramientas
44
44
que podían ser imitadas, copiadas y hasta mejoradas por el competidor
CAPÍTULO I
más cercano o el más astuto, o hasta falseadas y superficiales, en el

peor de los casos.” “La gestión del conocimiento, surge ahora como
una novedosa interpretación de las fuerzas que determinan la
competitividad y productividad de una empresa, y por supuesto
parte de identificar impedimentos en ella”.
La gestión del conocimiento (García y Hernández, 2000)
cuestiona las limitaciones que en tres grandes campos de la gestión
se siguen reproduciendo en la mayor parte de las empresas del
mundo y de manera particular en países como México: la teoría y
la práctica de la gestión del conocimiento; la teoría y la práctica
de la estructura organizacional y la teoría de la innovación en las
empresas.
La gestión del conocimiento consiste en tomar como eje
estratégico, los conocimientos que conduzcan a la innovación en
los métodos desarrollados en todos los niveles de la organización, en
cualquier lugar o proceso, en donde se encuentre un ser pensante.
(García y Hernández, 2000), para la empresa debe ser claro que
el trabajador directo o indirecto y sus conocimientos constituyen el
mejor y único activo diferencial, no imitable, con el que la empresa
puede edificar una base productiva de su estrategia competitiva. Y
se convierte en un factor estratégico para la competitividad de las
empresas y el desarrollo social.
La gestión del conocimiento como parte de la evolución

de la gestión de recursos humanos, está siendo valorada por los
autores, aproximadamente desde mediados de los noventa y
sigue incrementándose en nuestros días. Sinclair (2000), realizó
un análisis de un reporte elaborado por Harry Scarborough y
Chris Carter, tratando de explicar el significado de la administración
del conocimiento, para los practicantes de administración de recursos
humanos, e identifica cinco maneras en las cuáles la función de recursos
humanos puede contribuir a la administración del conocimiento: mejores
prácticas, conocimiento del trabajo, congruencia, capital humano y
social y aprendizaje.
De igual manera Salleh y Wee-Keat (2002), en su investigación,

examinan el impacto de la contribución de las actividades de recursos
45
45
humanos hacia unas prácticas de administración del conocimiento de
CAPÍTULO I
nivel organizacional. Analizan cuatro áreas de la administración
de recursos humanos: entrenamiento, toma de decisiones, evaluación
de desempeño y premios y compensaciones y su relación con
cinco actividades de KM, que son; adquisición, documentación,
transferencia, creación y aplicación del conocimiento. Armstrong
(2000 en Salleh y Wee-Keat, 2002), afirma que la administración
del conocimiento es actualmente una forma de evolución de la
administración de recursos humanos usando innovación tecnológica
como el mecanismo de soporte en el proceso de colaboración e
interacción humana.
Rivas (2002), enmarca la gestión del capital humano

relacional y estructural , así como la proyección a futuro de la
gestión por competencias y conocimientos , y López (2002),
argumenta que las organizaciones deben entender que la tarea
principal de la administración de recursos humanos tiende hacia
la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Reyes
Tejeda (2002), por su parte, afirma que el conocimiento y la experiencia
tecno – científica caducan rápidamente, porque el ritmo de generación
del conocimiento es exponencial. Señala además, que la tendencia
creciente es gestionar el conocimiento ligándolo a los objetivos de
negocio de la empresa, para asegurar el éxito actual y futuro.
Menciona que la gestión del conocimiento debe actuar como motor
del cambio dentro de la organización, y anticipar los cambios en
la cultura de la misma y que para llevar a cabo la gestión del
conocimiento se debe iniciar con la optimización del ambiente
e identificar la cultura funcional, participativa, inquisitiva y del
descubrimiento. Indica que para su implantación, las organizaciones
deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento
que son: mejorar continuamente procesos y productos, aprender
a explotar el éxito y aprender a innovar , y en un programa bien
implantado debe cubrir: Identificación, captura, codificación y
almacenamiento del conocimiento y finalmente hacerlo accesible
en la organización.
Desde otro punto de vista, López (2002) ha examinado que

el proceso usado por las organizaciones que comúnmente transforman
sus conocimientos en desarrollo organizacional, se integra por cuatro
fases: socialización, captura, diseminación e internalización. Para
46
46
el autor, socialización es compartir experiencias a través de la
CAPÍTULO I
observación, la imitación y la práctica; la captura es la conversión

del conocimiento tácito o explícito, a una forma explícita como
la elaboración de un informe; la diseminación es la copia y
distribución del conocimiento explícito y la internalización es el
proceso de experimentar el conocimiento a través de una fuente
explícita.
Hertog y Cristian (2002), en su estudio de la siderúrgica

europea, señalan como uno de los problemas de atención de la
red de líderes de recursos humanos, la gestión del conocimiento.
Pero lo que limita precisamente la divulgación del conocimiento es
el fenómeno de la cultura organizacional, ya que existen personas
que no comparten o diseminan su “Know how” dentro de la misma
empresa, pues el personal se siente amenazado en su puesto; por lo
que es uno de los puntos a atacar por la Dirección de Recursos Humanos
(López, 2002).
Tomando algunas de las características que se han estado

incluyendo para identificar la fase de evolución de gestión del cono-
cimiento, y su relación con la historia de la administración, se puede
argumentar que en la fase de gestión del conocimiento la concep-
ción del hombre es el talento clave para la empresa, es inquisitivo,
participativo, con facilidad de aprendizaje, que requiere menos di-
rección y control para actuar. La orientación de la empresa en esta
fase, es hacia el aprendizaje, retención y motivación del cono-
cimiento de los trabajadores, hacia la generación del conocimien-
to, ligándolo a los objetivos del negocio. La percepción del personal
es como capital humano y social. Las funciones básicas de esta
fase son: proceso de KM (adquisición, documentación, transferencia,
creación y aplicación del conocimiento), entrenamiento, toma de
decisiones, evaluación del desempeño, premios y compensaciones.
En la relación laboral se adoptan las mejores prácticas de la ARH
para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, así
como el conocimiento del trabajo y congruencia del capital humano y
social hacia el aprendizaje de la organización.
En relación con la historia de la administración se puede

argumentar que se fundamenta en el eclecticismo de las teorías
de sistemas, de proceso administrativo y de contingencias o
47
47
situacional, en el desarrollo organizacional, el enfoque de calidad
CAPÍTULO I
y competitividad, el enfoque de productividad, el enfoque de
contabilidad de los recursos humanos y el enfoque de administración
del conocimiento de la economía del conocimiento.
1.3 Evolución de la gestión del Talento Humano en México.

En México, la evolución de la gestión de RH ha sido más len-
ta que en el ámbito internacional, ya que durante el movimien-
to de administración de personal (finales de 1800 hasta 1935), se
habían vivido acontecimientos históricos que tuvieron repercusiones en
la evolución, de los que podemos nombrar los mencionados por los au-
tores Ríos S. y Arias, (1975) véase: Tabla 1-5 .
Tabla 1 - 5
Acontecimientos históricos en México durante el movimiento
de Administración de Personal (finales 1800 a 1935)
Fecha Acontecimiento Repercusión en la evolución

histórico de la GRH
1810 Independencia de Mé- Prohibición de la esclavitud, legis-
xico lación del jornal.
1847 México pierde la mi- La industria es incipiente, existencia
tad de su territorio de talleres artesanales.
contra Estados Unidos
1869 Inauguración del 1er. Ampliación de mercados y apertura
Tramo de ferrocarril de empleos a extranjeros.
entre México – Puebla Incremento de tiendas de raya, jor-
nadas de 12 a 14 horas, liberalismo
económico con la revolución indus-
trial.
1906 Huelga de Cananea y Exigencia de sueldo diario, exigen-
Río Blanco cia de ocupación del 75% de mexi-
canos y 25% de extranjeros, porque
había discriminación.
1910 Revolución Mexicana Vital para el desarrollo de la admin-
istración de personal.
48

CAPÍTULO I
1810 Independencia de Mé- Prohibición de la esclavitud, legis-
xico lación del jornal.
1917 Constitución política Los sindicatos fueron reconocidos
de los Estados Unidos como instituciones legales. Y se es-
Mexicanos. tableció el derecho a los ascensos
según sus aptitudes.
Nota: recopilación de la autora con fundamento en los autores Ríos S.
y Arias, (1975)
Durante el movimiento de relaciones humanas (1920

-1947), en México, se desarrollaron los siguientes acontecimientos
históricos, laborales y económicos, retomados de diferentes trabajos
por autores distintos, detallados en la Tabla 1-6.
Tabla 1 – 6
Acontecimientos históricos, laborales y económicos en México
durante el movimiento de relaciones humanas (1920-1947)
1931 Ley Federal del Tra- Destaca la preocupación por la ca-
bajo. pacitación para el trabajo. (Marquet
G., P., 1993).
1931 México ingresa a la Quien regula la normatividad
OIT Organización In- laboral en el ámbito internacional
ternacional del Tra- a través de convenios y recomenda-
bajo (Liquidano, 1999) ciones laborales a los países miem-
bros.
1938 Expropiación petrol- Reclamo de salarios más altos a las
era compañías petroleras. Huida de
capitales extranjeros: norteamerica-
nos, ingleses y holandeses, originan-
do un receso económico.
49
CAPÍTULO I
1942 Acuerdo bilateral con Emergencia por la segunda guerra
los Estados Unidos mundial. (Zizumbo,1993) En Mé-
xico, la industria textil mexicana al-
canza un auge inigualado. (Ríos y
Arias. 1975)
1942Ley del IMSS (Instituto Regula el servicio médico, seguridad,
Mexicano del Seguro riesgos del trabajo, enfermedades
Social) profesionales y no profesionales, ve-
jez, invalidez y muerte (Reza T., J. C.,
1994)
Nota: Compilación de la autora.
Durante el
movimiento de recursos humanos (1947 –
1998), (Losey, 1998) , que el autor Plane (2003), denominó
“gestión estratégica”, ubicándolo entre los años 80 a los 90, en
México, se desarrollaron los acontecimientos históricos, detallados
en la Tabla 1-7.
Tabla 1 - 7
durante el movimiento de recursos humanos (1947 - 1998)
1962 Entra en vigor la Co- Su función es garantizar a los tra-
misión Nacional de bajadores una base económica su-
Salarios Mínimos. ficiente para subsistir. (Reza T., J.C.,
1994)
1965 Se crea el Instituto de Con funciones similares al seguro so-
Seguridad y Servicios cial IMSS, pero limitado a burócra-
Sociales ISSSTE tas y familiares.
50

CAPÍTULO I
1994)
1970 Entra en vigor la nueva Incluye nuevas prestaciones para los
Ley Federal del Tra- trabajadores (Ríos y Arias, 1975). Se
bajo ocupó de una forma más integral de
la educación de los trabajadores al
reglamentar no sólo las obligaciones
patronales en materia de educación
elemental, sino también al precisar
la relativa al otorgamiento de be-
cas y al establecer explícitamente las
obligaciones en materia de capaci-
tación y adiestramiento.
1977-78 Constitución Política de Se elevó a rango constitucional la
los Estados Unidos Mex- obligación de capacitación y adi-
icanos, Art. 123 estramiento y reglamentarla en la
Ley Federal de Trabajo (Marquet
G., P., 1993).
1978 Modificaciones y adi- Sobre capacitación y adiestrami-
ciones a la Ley Federal ento de los trabajadores. (Reza T., J.
del Trabajo C., 1994)
1985 Ingreso al Gatt Convenio en relación a concesiones
arancelarias
1992 Firma del acuerdo Na- Fortalecimiento de relaciones labo-
cional para elevar la rales, modernización y mejorami-
productividad y calidad ento tecnológico de investigación y
(ANEP) (Liquidano, desarrollo y consideraciones y com-
1999) promisos de productividad. Se im-
plementa el bono de productividad.
51
CAPÍTULO I
1994)
1992 Decreto presidencial Su finalidad es otorgar un beneficio
del 24 de febrero de económico a los trabajadores que
1992, que establece por su edad avanzada, vejez, invali-
el Sistema de Ahorro dez parcial del 50% o más, se en-
para el Retiro (SAR) cuentren imposibilitados para con-
(León, 1994) tinuar prestando sus servicios, o bien,
a los trabajadores que cumplan 65
años de edad.
1992- Se realizaron varios También se desarrollaron el de ca-
93 proyectos con la OIT pacitación participativa en calidad
entre los que destacan: y productividad de la mano de
promoción y adap- obra, el programa de capacitación
tación de materiales de formadores en modernización
de educación y capaci- productiva y participación sindi-
tación cooperativa del cal en el mercado de la educación
programa MATCOM obrera.
(Liquidano, 1999)
1993 Nuevo Pacto para la Incrementos salariales bajo
Estabilidad y el Empleo parámetros concretos como la in-
el 3 de octubre de 1993 flación esperada y bonos o incen-
(Ramírez R., E. et al, tivos de productividad y calidad.
1993)
Nota: Compilación de la autora. El México, durante el movimiento
basado en competencias (1960 - 2004), (Brundrett, 2000, Adams,
1996) o Potencial humano (1995-2004), Plane (2003) , los
acontecimientos históricos laborales y económicos que generaron
repercusiones en la evolución de recursos humanos, se especifican en
la Tabla 1-8.
52
Tabla 1 - 8
CAPÍTULO I

durante el movimiento basado en competencias (1960-2004)
1992 Suscripción del Trata- Reglas que regulan entre otros as-
do de Libre Comercio pectos, los servicios profesionales.
TLC entre Estados Uni- (México. SECOFI, 1993, en Liquida-
dos y México. Entró en no, 1999)
vigor en enero de 1994.
1993 Se gestó el Sistema de Con la finalidad de actualizar tanto
Normalización y Cer- la educación tecnológica como los
tificación de Compe- programas de capacitación que of-
tencia Laboral (Flores recen las diferentes organizaciones.
R., J., 1998, citado en
Liquidano, 1999)
1994 Plan de Cooperación En las áreas de seguridad, salud,
Laboral entre Mé- capacitación, productividad y rela-
xico, Estados Unidos y ciones industriales.
Canadá, en marzo de
1994. (Merino en Liq-
uidano, 1999)
1995 Creación del Consejo Con objeto de regular la compe-
de Normalización y tencia, conocimientos, habilidades
Certificación de Com- y destrezas laborales susceptibles de
petencia Laboral certificación. (Argüelles, 1996 citado
(CONOCER) en Liquidano, 2004)
1995 Nueva Ley del Seguro Organismo fiscal autónomo, se am-
Social (IMSS) en dic- plia su tarea de fiscalizador y
iembre de 1995 cobrador.
53
CAPÍTULO I
1997 Se implementó el sis- Para recaudación fiscal, más ágil y
tema de recaudación simple, para registrar a los patrones,
fiscal SUA o Sistema afiliar trabajadores, pagar cuotas
Único de Autodeter- obrero patronales al IMSS, SAR e
minación. INFONAVIT, de manera conjunta y
simplificar los trámites administra-
tivos.. (Liquidano, 1999).
1997 Modificación de nue- Modificaciones al modelo general
vas reglas en mate- de operación, acreditación de or-
ria de certificación de ganismos certificadores y evalu-
competencia laboral adores, formación, uso y aprove-
chamiento de normas, apoyos a
organismos certificadores, forma-
to único de certificación y registro
de Competencia laboral, tarifas
de certificación, calificaciones y
unidades de competencia laboral
(IDC 15 Enero 1998, No. 49)

1999 Programa de calidad Establecido el 9 de julio de 1999 con
integral y moderni- la finalidad de proporcionar orien-
zación (CIMO) tación, asistencia técnica y apoyo
financiero complementario a pro-
gramas de capacitación y mejora
integral para beneficio de micro,
pequeñas y medianas empresas.
54
1999 29 y 30 de noviembre Celebrado por la STPS, SEP y los

CAPÍTULO I
de 1999, Convenios de Estados de Campeche, México,

coordinación para la Tlaxcala, Hidalgo y Zacatecas, con
aplicación del Proyec- la participación de Nacional Fi-
to de Modernización nanciera, S.N.C. (IDC-31 diciembre
de la Educación Téc- 1999, No. 96)
nica y la Capacitación
y de Adhesión al Régi-
men de Certificación a
través de los Sistemas
Normalizado y de
Certificación de Com-
petencia Laboral
1999 8 de octubre el Consejo Atendiendo a Comités de normali-
de Normalización y zación de: pesca y acuacultura, indus-
Certificación de Com- tria del plástico, consultoría, cerámica,
petencia Laboral industria del mueble, mantenimiento
publicó el contenido electromecánico, industria de la con-
de calificaciones de strucción, administración de recursos
referencia. humanos en la calificación de pla-
neación estratégica de recursos hu-
manos, sector forestal y silvicultura,
telecomunicaciones, televisión por
cable, café, producción e industri-
alización de leche, agua purificada,
autotransporte de carga, empresas
familiares rurales, industria minera,
inspección vehicular, indus-
tria farmacéutica.(IDC 31 Octubre
1999, No. 92)
2001 Plan Nacional de De- Contiene las políticas a seguir en
sarrollo (2000-2006) materia laboral durante la pre-
sente administración federal publi-
cado en el DOF del 30 de mayo de
2001), (IDC-31 de diciembre 2001,
No. 28)
2003 7 de febrero el Indicando los requerimientos, pla-
CONOCER, publicó zos y costos para obtener la acred-
la convocatoria para itación. (IDC-28 de febrero 2003,
acreditación como or- No. 56)
ganismo certificador.
Continuación Tabla 1-8. Fuente: compilación de la autora.
55
En México, el enfoque de competencias se inició con un
CAPÍTULO I
proyecto gubernamental contemplado en el Plan Nacional de
Desarrollo 1995-2000, al crear el Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), en 1995, con
el objeto de regular la competencia, conocimientos, habilidades y
destrezas laborales susceptibles de certificación. (Argüelles, 1996)
El Consejo de Normalización y Certificación es responsable de coordinar
las acciones para el desarrollo de los Sistemas Normalizado y de
Certificación de Competencia Laboral y se considera uno de los
impulsores del Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y
la Capacitación. (PMETYC). Orozco, (1999) menciona que el
modelo de competencia laboral del Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), requiere del
involucramiento y aceptación por parte de las altas autoridades de
la institución, y de la participación activa de personas clave de
la empresa. Por su parte Lugo, (1999) reconoce que es necesario
conocer los beneficios tangibles de la certificación que podrían
incrementarse en la medida de que se promuevan y difundan los
resultados de su aplicación.
Inicia su utilización en México a partir de 1995. (Argüelles, 1996),

y se puede señalar que se han creado modelos y llevado casos piloto
(Orozco, 1999). En el mismo tenor, Wilde (2000), argumenta que en
México se habla de competencias laborales como algo cotidiano y hace
varios señalamientos a la gestión de recursos humanos; sin embargo
es nuevamente Mertens (2000) quien afirma que estos subsistemas de
gestión por competencias no estarán al alcance de muchas organizaciones
en América Latina, porque significa romper con muchas rutinas, signos
y símbolos que actualmente guían el comportamiento organizacional.
56
Tabla 1 - 9
CAPÍTULO I
Acontecimientos históricos, laborales en México durante el

movimiento basado en economía del conocimiento (A partir de
la década de los 90)
2004 Aprueba por Resalta la importancia de reconocer
unanimidad la OIT la educación, formación y aprendi-
nueva recomendación zaje permanente como elementos
denominada que contribuyen de manera signifi-
“Desarrollo de los cativa a promover los intereses de
recursos humanos, las personas, empresas, economía,
2004”, durante la y sociedad en su conjunto. Desta-
reunión realizada en can las recomendaciones que sean
Ginebra. los actores a nivel de empresa, em-
pleadores y trabajadores los más
activos en el desarrollo, recono-
cimiento y certificación de compe-
tencias laborales para el fomento de
la productividad y la competitividad
en la negociación. (IDC-31 Agosto
2004, No. 92)
Nota: Compilación de la autora.
Durante el movimiento basado en la economía del conocimiento
(a partir de la década de los 90, (Mcgaughey, 2002) o gestión de
competitividad y empleo (Plane, 2003), en México se ha podido
identificar un acontecimiento que puede enmarcar los inicios de la
gestión del conocimiento, como se detalla en la Tabla 1-9, identificado
en IDC del 31 de agosto de 2004.
Esta nueva recomendación de la OIT, mencionada en la

Tabla 1.9, tiene repercusiones para la gestión por competencias y la
gestión del conocimiento, abarca ambos enfoques: el aprendizaje y
la validación de los conocimientos y las competencias adquiridos.
Estos acontecimientos históricos en México, permiten argumentar,

que se pueden presentar las seis fases de evolución de la gestión en
57
las empresas, con un posible énfasis en la evolución de las prácticas
CAPÍTULO I
de la gestión de recursos humanos, principalmente en las funciones
de: administración de sueldos y salarios, selección de personal,
relaciones laborales, adiestramiento, capacitación, formación del
personal, higiene y seguridad industrial, sistema o programa de
calidad y auditoría de recursos humanos.
Con lo anteriormente expuesto, se puede señalar, que

aunque los movimientos marcan la época principal de desarrollo
de la administración de recursos humanos y las fases de gestión en
que se encontraban, algunos gerentes de RH y empresas, todavía
realizan su labor, de acuerdo a las características de una fase de
gestión en particular. Además, se parte del supuesto que las tres
primeras fases: administrativa, de gestión y de desarrollo, por el
tiempo en que se despliegan, ya no están siendo analizadas por los
investigadores actuales y se explican a continuación. Con fundamento
en los párrafos previos, el modelo conceptual de evolución de la
gestión del talento humano, se presenta en la Figura 1-2.
58
58
CAPÍTULO I
Figura 1-2
Modelo conceptual de los antecedentes de la evolución de la gestión de recursos humanos fundamentado
con base en los resultados de diversos estudios aplicados.
Fuente: Adaptado por la autora de Liquidano (2006)
EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL TALENTO HUMANO
59
CAPÍTULO II
II
EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO DEL TALENTO
HUMANO
Capítulo 2 El sistema de gestión del conocimiento 57

del talento humano
2.1 La gestión del talento humano en la economía 58
del conocimiento
2.2 Fundamento teórico del modelo sistémico de la 59
gestión del talento humano
2.3 Modelo sistémico de la gestión del talento 65
humano
60
60
2.1. L a
gestión del talento humano en la economía del
CAPÍTULO II
conocimiento
La gestión del talento humano actualmente se enfrenta a

diversos desafíos en un entorno globalizado en la economía del
conocimiento, donde el conocimiento tiene un valor económico,
como la tierra, el capital y el trabajo.
Es uno de los recursos esenciales, pero no es el único valor, según

Castells (2000 en Finquelievich, S., 2004) señala que la “Economía del
Conocimiento no se basa sólo sobre el conocimiento. De hecho, presenta tres
características clave, las cuales se fundamentan, en última instancia, en la
micro-tecnología: 1. Productividad en información, apoyada a su vez
en las tecnologías de la información (TICs); 2. Tiempo real, conectividad
global de flujos de capital, productividad, y gestión (no sólo referida al
transporte internacional de mercancías), lo que sólo es factible gracias a
la infraestructura tecnológica (Internet) y 3. Trabajo en red, o Networking,
Internet está en el corazón de estas redes, pero es mucho más que una
tecnología. La Economía del Conocimiento no es la economía de los que
proveen Internet, sino la de quienes la usan”
Según Coombs y Hull (1998, en Suárez, J. y Escorza, P., 2001),

dentro de las prácticas de la Gestión del Conocimiento existen cinco
grupos, en términos de las relaciones entre las prácticas particulares
y las principales actividades funcionales dentro de los procesos de
innovación: la gestión de la I+D (investigación + el desarrollo), el
mapeo de las relaciones de conocimientos, la gestión de los recursos
humanos, la gestión de la propiedad intelectual y la gestión de las
tecnologías de información para la I+D.
Este nuevo paradigma dará lugar a una nueva distribución de la

riqueza, la mayor parte de las cosas serán diferentes, algunos sectores se
introducirán en la nueva economía de manera progresiva,
Dentro de los desafíos a los que se enfrentan los gestores del

talento humano, se encuentra principalmente el cambiar su manera
de pensar y actuar, sobre las concepciones que tiene del hombre, la
orientación que le da al personal en su empresa, la percepción que
tiene del talento humano y la relación laboral que establece con ese
personal que puede ser talentoso para la empresa.
61
El enfoque de este libro es hacia la gestión de los recursos
CAPÍTULO II
humanos, ahora denominado gestión del conocimiento del talento
humano, ya que en México los propietarios que a su vez son dirigentes de
sus organizaciones y los gerentes de línea que administran al personal a
su cargo, se plantean cuestionamientos sobre ¿cómo gestionar el talento que
es clave en sus empresas?, ¿qué prácticas deberán aplicar para que
los empleados más valiosos permanezcan en ellas?, ¿cuáles prácticas
mejorarán el desempeño de las mismas?

Para dar respuesta a ese tipo de cuestionamientos, en este
capítulo se presenta al lector un modelo que le brinda un panorama
general de las variables que intervienen en la gestión del talento y que
influyen en él. Este modelo se inició con un trabajo de tesis doctoral1
y después de haber realizado diversos estudios en las ciudades de
Aguascalientes, Durango, San Luis Potosí2, Ixtapa-Zihuatanejo3,
Matamoros y Apizaco, Tlaxcala4, y de haber sometido a prueba varias
hipótesis en una muestra de más de 500 empresas considerando micro,
pequeñas, medianas y grandes empresas, así como los tres giros
principales: manufactura, comercio y servicios.
Se pudo mostrar evidencia significativa de que las variables:

contexto organizacional interno empresarial, el perfil del gestor del
talento humano, la dirección del personal a través de la comunicación,
motivación y la ética, la planeación y los controles estratégicos, los
registros y controles administrativos, y las prácticas propias de la
función de gestionar el talento humano (GTH), y las prácticas de
GTH que comparten los propietarios – dirigentes, y los gerentes de
línea, tienen repercusiones en el desempeño de sus empresas.

2.2. Fundamento teórico del modelo sistémico de la gestión
del talento humano
La gestión de recursos humanos, inició con la necesidad de

“administrar” a la gente que se integraba al sector productivo y fue
1Liquidano R., Ma. Del Carmen (2006) egresada de la 3era. Generación del Doctorado Interinstitucional en Administración de la Universidad
Autónoma de San Luis Potosí.
2 Generado con el Proyecto de investigación con la Universidad Juárez del Estado de Durango, con la colaboración de la Dra.
Hortensia Hernández; el Instituto Tecnológico de San Luis Potosí con la colaboración del Dr. Jorge Edgardo Borjas, y el Instituto
Tecnológico de Aguascalientes, bajo la dirección de la Dra. Ma. Del Carmen Liquidano Rodríguez, registrado ante la DGEST con el
número 2442.09-P.
62
62
adquiriendo el carácter de función básica en las empresas. El
CAPÍTULO II
concepto de funcionalismo lo introdujo Frederick Taylor, con el

principio de la división del trabajo. Sin embargo fue Henry Fayol,
(1916) quien las denominó “funciones básicas”, con la teoría del proceso
administrativo, en esa época consideró las funciones comerciales,
financieras, técnicas, de seguridad, contables y administrativas;
sin embargo, Chiavenato (2006, p. 70), argumenta que han sido
superadas y actualmente se denominan áreas de la administración,
“las funciones de administración reciben el nombre de administración
general; las técnicas se denominan áreas de producción, manufactura
u operaciones; las funciones comerciales se llaman áreas de ventas o
de marketing. Las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior,
las funciones contables se subordinaron a las financieras y surgió el
área de recursos humanos o gestión de personal. Aún están ocurriendo
otros cambios: las áreas citadas son administradas por equipos y no
exclusivamente por departamentos como antes”. (Liquidano, 2008a)
En la medida en que se fueron incrementando los cambios en
el entorno, se fortalecieron las diferentes disciplinas que han aportado
conocimientos en la administración de personal o de recursos
humanos, entre ellas se pueden mencionar el derecho laboral, la
ingeniería industrial, la psicología, la sociología, la antropología, las
matemáticas, la estadística y la economía (Liquidano, 1999). Esta
última es la que en la época actual está integrando la información
del enfoque económico del conocimiento, en el entorno globalizado
en que se encuentran los países y se puede observar como los cambios
económicos que afectan a un país pueden tener una influencia en
el ámbito mundial.
Con la finalidad de proporcionar al empresario – dirigente,

al gerente de línea, al administrador y al especialista de la gestión
del talento humano, una representación gráfica de la importancia
de gestionar el talento clave de la empresa, se presenta un modelo
sistémico, tomando en consideración los trabajos presentados por
Liquidano (2006a y 2006b).
3A través de Proyecto de investigación realizado por año sabático dirigido por la Dra. Ma. Del Carmen Liquidano Rodríguez,
docente – investigadora del Instituto Tecnológico de Aguascalientes con la colaboración del C.P. Ricardo Aguilar Mercado, docente
del Instituto Tecnológico de Costa Grande en Ixtapa – Zihuatanejo, autorizado por la SEP-SNEST-DGEST con el dictamen número
AS1-089-2008.
63
Este modelo tiene su fundamento en varias teorías: la teoría de
CAPÍTULO II
sistemas, la teoría del proceso administrativo y la teoría situacional o de
contingencias, enmarcadas en la teoría general de la administración.
La teoría de sistemas se orienta por tres principios básicos: el
expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología. El
expansionismo “que sostiene que todo fenómeno es parte de un
fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se
relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte”,
según el pensamiento sintético, “el fenómeno que se pretende explicar
es visto como parte de un sistema mayor, y es explicado en términos
del rol que desempeña en dicho sistema”, y la teleología que es “el
principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no
siempre suficiente, para que se produzca el efecto”, es el estudio
del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.
La concepción teleológica lo explica por aquello que produce o por
aquello que es su propósito u objetivo producir. (Chiavenato, 2003
p.699). El precursor de la teoría del proceso administrativo es
Henry Fayol, con los elementos de la administración o del proceso
administrativo, que actualmente han quedado como planeación,
organización, dirección y control, que Bertoglio (2004..13), la
denomina escuela normativa. Contingencia significa algo que
puede suceder o no. También se le denomina teoría situacional y
hace énfasis en que no hay una única manera de administrar. “No
hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa,
todo es relativo y siempre depende de algún factor.” Pinto et al
(2003..69).
Para argumentar la evolución de la gestión de recursos

humanos, Liquidano (2006), se fundamentó principalmente en la
teoría de las organizaciones en cuanto a la evolución histórica de
la administración como ciencia y a los movimientos históricos de
la evolución de la gestión de recursos humanos, retomando cinco
movimientos básicos: el de administración de personal, el de
relaciones humanas, el de recursos humanos (Losey, 1998), el
4 Con el proyecto de investigación dirigido por la Dra. Ma. Del Carmen Liquidano Rodríguez, docente – investigadora del Instituto Tecnológico
de Aguascalientes, realizado con la colaboración de los Institutos Tecnológicos de Matamoros, con la colaboración de la M.C. Corina Guillermina
Ocegueda Mercado, y el M.F. Alejandro Villafañez Zamudio; y de Apizaco – Tlaxcala, con la colaboración de la M.C. Elizabeth Montiel y la Dra.
Alejandra Torres, registrado ante DGEST con el número 2442.09-P.
64
64
basado en competencias y por último el basado en la economía
CAPÍTULO II
del conocimiento (Plane, 2003). De igual manera, Liquidano

(2006) propuso seis fases de evolución de la gestión de recursos
humanos: administrativa, de gestión, de desarrollo, estratégica, por
competencias y gestión del conocimiento. Las cuatro primeras fases
las identificó en Bosquet (1982) y Valle (2005). (Liquidano, 2008).
El concepto de “fases” se utiliza por Sirianni (1992), para explicar el

desarrollo de modelos de administración de recursos humanos en empresas
italianas, ubicando la primera fase alrededor de los 30s, que muestra
la administración de personal orientado a problemas de disciplina
del empleado y el modelo lo denomina “producción”, la fase sucesiva
la ubica en los 50s que se caracteriza por la expansión de las “relaciones
humanas” que se enfoca en la búsqueda del consenso; en los 60s
toma el rol de “mediador de requerimientos del empleado y de la
compañía”, y al inicio de los 70s prevalece el rol de la administración
de personal “administrando conflictos sindicales” durante el primer
periodo y en el segundo periodo el rol fue “político”, incrementando
su propio poder e involucramiento en las estrategias de la compañía.
Estas fases tienen relación con la evolución de la teoría organizacional
de la administración.
En cuanto a la teoría organizacional, Liquidano (2006)

consideró las aportaciones en el ámbito de recursos humanos para
integrar cada una de las fases de evolución, en primer lugar integró
las aportaciones de la administración científica de Taylor con importancia
en la producción, quien no tomaba en cuenta los factores humanos,
como la fase administrativa. La teoría clásica de Fayol con su enfoque
anatómico o de estructura en la fase de gestión.
De igual manera la teoría de las relaciones humanas de Elton

Mayo en la fase de gestión y en la fase de desarrollo así como la
teoría del comportamiento en la fase de desarrollo. Para la fase
estratégica tomó en cuenta varios enfoques: la teoría neoclásica o
de enfoque administrativo, la teoría de sistemas y la teoría situacional
o de contingencias, mismas que se siguen considerando en las fases
de gestión por competencias y gestión del conocimiento.
Con el carácter “ecléctico” de la administración, se van retomando

lo mejor de cada una de las teorías para seguir aplicándolas en los
65
aspectos que fortalecen la administración del personal y probar su
CAPÍTULO II
efectividad en el desempeño de los negocios, empresas y organismos.
2.2.1.Enfoque de la formalidad de la administración

de los recursos humanos
En el estudio desarrollado por los autores Thang and Scott

(2004), analizaron la formalidad de las prácticas de la gestión de
recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas en Vietnam,
considerando “el nivel de formalidad” como una dimensión de la
gestión de recursos humanos. Sus resultados fundamentan que el
tamaño de la empresa tiene una relación significativa positiva con la
formalidad de los recursos humanos, y que a su vez esta formalidad
está relacionada positivamente con las percepciones de los propietarios
de los rendimientos comerciales de la empresa. Analizaron los niveles
de formalidad e informalidad describiendo en uno y otro sentido las
siguientes prácticas: ¿Quién maneja la función de RH?, contratación,
despidos, fuente de nuevos empleados, planeación de RH, entrenamiento,
descripciones de puesto y desempeño.
2.2.2.Enfoque de la complejidad organizacional, las

prácticas profesionales de la ARH y el tamaño de la
empresa.
La visión basada en recursos soporta la relación entre el

tamaño de la empresa y la complejidad organizacional, por un
lado, y por otro, las prácticas profesionales de la ARH. La especialización,
la planeación formal, y la exportación de la estrategia son usados
como indicadores específicos de complejidad organizacional. (De
Kok, Uhlaner, y Thurik, 2006). Argumentan que no es que el número
pequeño de empleados explique la carencia de las prácticas profesionales
de la administración de recursos humanos, pero si la carencia de
recursos específicos organizacionales y humanos.
En las investigaciones mencionadas por De Kok, Uhlander y

Thurik (2006) de los estudios de Gnan y Songini, (2003); Chandler y
McEvoy, (2000) sobre la complejidad organizacional y las prácticas
profesionales de administración de recursos humanos, se basaron
en la teoría de crecimiento de las compañías argumentando que
66
66
cuando las firmas incrementan en tamaño y complejidad,
CAPÍTULO II
d e s a r r o l l a n más estratos de administración y más formalización

y/o más políticas y procedimientos sistematizados. Por ejemplo, las
grandes compañías tienen una gran demanda de recursos humanos,
y (entonces, ellos asumen), además, una gran demanda de
prácticas específicas de administración de recursos humanos,
tales como: reclutamiento, selección y evaluación del desempeño,
lo que estimula mayor desarrollo profesional de esas prácticas. (De
Kok, Uhlaner, y Thurik, 2006). En el mismo orden de ideas Sirianni
(1992) argumentó que en diversos estudios empíricos se identifica
que la ARH en empresas grandes tiene un nivel de formalización
de la función de personal, un grado de sofisticación en el uso de
prácticas técnicas y metodologías de la ARH (tecnología) y un rol
estratégico de los recursos humanos.
Los autores Wagar (1998); Jackson, Schuler y Rivero (1989 en

De Kok, Uhlaner, y Thurik, 2006), mencionan que la especialización,
es decir la presencia de un departamento específico y/o gerente de
gestión del talento humano, está asociada con empresas de mayor
tamaño. En las pequeñas empresas los empleados tienen que desempeñar
mayor variedad de tareas que los empleados de las grandes empresas.
(Cyr, Johnson, and Welbourne 2000; Heneman and Berkley 1999 en
De Kok, Uhlaner, y Thurik, 2006).
Para entender el rol que la función profesional de RH juega,

es necesario considerar que los individuos forman parte de la organización
o son recursos externos retenidos por las organizaciones, las prácticas
de RH están incrementando volviéndose más profesionales y están
siendo tratadas como un cuerpo común de conocimientos e información.
(Stewart, Belcourt, Bohlander, Snell y Sherman, 2003).
De igual manera, Sirianni (1992), identifica que en los

más importantes estudios empíricos en las grandes empresas,
los modelos de administración de personal han evolucionado
y revelado las siguientes tendencias: la institucionalización de la
función de la ARH en el sistema organizacional de la empresas, el
crecimiento del “know-how” específico de la ARH y el uso de más
técnicas sofisticadas de la ARH. En cambio, en las pequeñas empresas
los procesos de administración están fuertemente determinados por
67
las características personales del empresario, los modelos de
CAPÍTULO II
desarrollo empresarial dependen de su vida, desarrollo y también
de su habilidad para reaccionar y adaptarse a los cambios del
ambiente. Además de tener un bajo nivel de interés en la
administración de recursos humanos.
2.3. Modelo sistémico de la gestión del talento humano

Un modelo es una representación gráfica de una cosa u
objeto. El modelo desde la perspectiva del enfoque de sistemas,
pretende analizar el fenómeno de la administración de recursos
humanos ahora denominado gestión del talento humano (GTH)
como parte de un sistema mayor que es la organización. Esta
última se examina como un sistema abierto que se encuentra en
constante interacción e interdependencia con el ambiente. En
la Figura 2-1 , se muestra el modelo sistémico de la gestión del
talento humano, y se observan las relaciones e interrelaciones
de la empresa con el contexto organizacional interno, las fases
de evolución de la gestión del talento humano, la organización,
formalización, especialización y funciones que comparten en la
gestión del talento humano, el perfil del gestor del TH, las prácticas de
planeación y control estratégicos, las prácticas de entrada o integración,
las prácticas de permanencia, las prácticas de salida, las prácticas
de registros y controles administrativos y las prácticas de GTH
ante la globalización que actualmente enfrentan las empresas,
y se identifica al candidato que ingresa a la organización, que
genera y proporciona su talento y que con la interrelación de
lo antes mencionado, mejora el desempeño de la empresa en la
que forma parte.
El modelo sistémico (Figura 2-1.) busca explicar al empresario,

al administrador, al gerente de línea y al especialista de la gestión del
talento humano, el rol de cada uno de los elementos que conforman
el modelo, iniciando por el rol que juega el contexto organizacional
interno en las empresas, pues las prácticas de gestión tienen menor
grado de complejidad y sofisticación en las micro empresas que en
las grandes empresas, pero que si el empresario busca crecer en este
mercado que es altamente competitivo, requiere conocer las prácticas
de gestión que a otros les han ayudado a fortalecerse y sobre todo a
68
68
mejorar su desempeño, y requiere saber que el entorno donde se
CAPÍTULO II
desenvuelve cada empresa u organismo influye significativamente en

las fases de evolución de la gestión de recursos humanos, planteando
la hipótesis de que a mayor complejidad del contexto organizacional,
mayor fase de evolución en que se encuentre el área que administra
al personal de la empresa (Liquidano, 2006a), como se muestra en la
Figura 2-2.
Figura 2-1 Modelo Sistémico de la Gestión del Talento Humano

Fuente: Aportación de la autora
Pero, ¿qué y cómo se analiza el contexto donde se desarrolla la

empresa?, y ¿Cuáles son las fases de evolución de la gestión del talento
humano a que se refiere la autora?
Figura 2-2 Relación significativa positiva entre el contexto organizacional y la fase de evolución en
que se encuentra la empresa. Fuente: Aportación de la autora con base en el estudio de Liquidano,
Feria y Carlos (2008)
Para el análisis del contexto organizacional (Figura 2.2), una

de las bases teóricas que se retomó fue el enfoque de contingencias,
69
que se fundamenta en que “no todas las reglas funcionan en todas
CAPÍTULO II
las situaciones”, por lo que las organizaciones han dirigido esfuerzos
para identificar las principales variables de contingencia que influyen
en su desarrollo. Robbins (1987, p. 38) argumenta que se han
encontrado más de 100 variables, de las cuales, las más trascendentes
fueron y a la fecha son vigentes: tamaño de la organización (estructura
organizacional), tecnología de las tareas rutinarias, incertidumbre
ambiental y diferencias individuales. (Liquidano, Feria y Carlos,
2008).
Para explicar el modelo sistémico se tomó en cuenta la integración
del contexto organizacional interno que analizaron los autores Jackson
y Schuler (1995), donde argumentaron que para entender la relación
de contextos internos y externos, se requiere conocer los factores que
incluyen, integrando como factores internos: la estructura, tecnología,
el tamaño, la estrategia del negocio y el ciclo de vida organizacional, y
como factores externos la sindicalización, condiciones del mercado laboral,
características de la industria, cultura nacional, y el amplio ambiente social,
político y legal; además los autores mencionados, analizaron varias
perspectivas teóricas, de las cuales se retoma la teoría general de
sistemas, donde la unidad de análisis es entendida como un complejo de
partes interdependientes (Von Bertalanffy, 1950), tomando como visión
de sistemas abiertos a la ARH desarrollada por Wright y Snell (1991 en
Jackson y Schuler, 1995).
En el estudio de la formalidad de la administración de
recursos humanos de Thang y Scott, (2004), probaron que el
tamaño de la empresa está positivamente relacionado con la
formalidad de la administración de recursos humanos y que la
formalidad de los RH, están positivamente asociadas con las percepciones
de desempeño de la firma de los dueños de los negocios.
Es de relevancia especial el estudio que realizó Flores (2003),
para definir el perfil de la organización, por lo que se retomaron las
siguientes variables y dimensiones para medir el contexto organizacional:
tamaño de la empresa, origen de capital, mercado que atiende,
giro, complejidad del producto o servicio ofrecido, posición del
mercado, enfoque competitivo y enfoque organizativo. De igual
manera, en las dimensiones de la variable “características de las
organizaciones” en un estudio realizado en Aguascalientes, la autora
Martínez (2004), integra las variables: tamaño, origen de capital,
70
70
mercados que atiende, complejidad producto ofrecido, posición
CAPÍTULO II
del mercado, antigüedad de la empresa y sector al que pertenece.

(Liquidano, Feria y Carlos, 2008 y Liquidano, Carlos y Feria, 2008)
En el estudio de Liquidano (2006), se consideraron las dimensiones

integradas por Flores (2003) y las de Martínez (2004), además de
analizar al órgano especializado de administrar los recursos humanos
o de quien realizara la función, tomando en cuenta las dimensiones de:
nivel jerárquico, autoridad, edad, denominaciones, y quién realiza la
función de administrar los recursos humanos. Con lo anterior, se puede
fundamentar la variable: contexto organizacional interno, con las
dimensiones: giro, tamaño, edad, origen de capital, complejidad
del producto, posición del mercado, enfoque competitivo, enfoque
organizativo y el órgano especializado en administrar los recursos
humanos , con cinco sub-dimensiones. (Liquidano, Carlos y Feria, 2008)
Con lo anterior, se operacionalizó la construcción teórica

del contexto organizacional interno, y se examinó a través de
las dimensiones: características del contexto , tomando en cuenta
el tamaño de la empresa desde si es micro, pequeña, mediana o
gran empresa, considerando la clasificación del diario oficial de
la federación de marzo de 2002, (D.O.F. Secretaría de Economía,
2002), que define el tamaño por sector y por número de empleados;
su giro, principalmente si es manufactura, comercio o servicio; la
antigüedad que la empresa tiene en el mercado en el que participa,
que va desde menos de cinco años a más de 31 años; unidad
estratégica del negocio , considerando si es sucursal, si es solo una
empresa, es la oficina central o general, la matriz o el corporativo;
el tipo de relación que puede tener con la empresa, el propietario –
dirigente, el gerente de línea o el gerente de recursos humanos: si
su relación es familiar o es institucional y el origen del capital con el
que se creó y se mantiene la empresa, si es nacional, extranjero o
mixto (combinando el capital nacional con el extranjero).
En cuanto a la dimensión de Mercadotecnia, se incluyó

la complejidad de su producto, tomando en cuenta si es un producto
o servicio que ofrecen en una variedad, un producto o servicio con
múltiples variedades, varios productos o servicios en una variedad
o varios productos o servicios en múltiples variedades; el mercado
71
que atienden, si es local, regional, nacional, internacional o global; la
CAPÍTULO II
posición que ocupan en el mercado, si su posición es débil, sostenible, fuerte
o dominante; su participación en el mercado si la empresa es líder en
el mercado, retador o principal competidor, empresa seguidora, o
empresas ocupantes de nichos o segmentos de mercado y el enfoque
competitivo, diferenciando sus productos por la calidad, eficiencia
operacional y el precio, por innovación de sus productos o servicios
y por último porque se adaptan y son flexibles con el cliente.
La dimensión de organización, que contempla en su

medición el enfoque organizativo, tomando en cuenta si la toma de
decisiones es centralizada, en transición hacia la descentralización
o es descentralizada; nivel jerárquico del área de ATH, destacando si
el gestor del talento humano no ocupa algún nivel jerárquico, tiene
nivel operativo, intermedio o directivo; en cuanto a la autoridad,
si cuenta con autoridad lineal, lineal- staff, lineal-funcional, o no
tiene autoridad; y con relación a las denominaciones del área, cuando no
tiene denominación, cuando son áreas distintas de recursos humanos,
con funciones de administración o gestión de recursos humanos y
cuando las denominaciones son específicas al área responsable de
gestionar el talento humano en las empresas, así como la edad del
departamento de recursos humanos, ahora talento humano.
Por último, la dimensión de Tecnología, calidad y ambiente que

mide el uso de la tecnología, la generación de capacidades tecnológicas,
sistemas o programas de calidad, ambiente e incertidumbre ambiental.
Con relación al uso de tecnología, se tomó en cuenta si no usan la
tecnología, o si usan baja, media o alta tecnología para el desarrollo
de sus funciones; en cuanto a la generación de capacidades tecnológicas,
toma en cuenta si no generan o generan baja, media o alta capacidad
tecnológica en las empresas; además se consideró si en las empresas
no aplican programas o sistemas de calidad, si sólo aplican prácticas
de calidad en el área de producción o en algunas áreas, si aplican
programas o sistemas de calidad propios de la empresa, o aplican un
sistema de calidad con base en las normas internacionales. Finalmente,
se consideró si la empresa se desenvuelve en un ambiente estático
y predecible, dinámico o impredecible o en un ambiente mixto. Con un
alto, mediano o bajo grado de incertidumbre ambiental o con certidumbre
ambiental del mercado en el que participa la organización.
72
A continuación se muestra en la Figura 2-3 la variable contexto
CAPÍTULO II
organizacional interno y sus dimensiones.
Figura 2-3 Contexto Organizacional Interno y sus dimensiones

Fuente: Aportación de la autora con base en Liquidano, Carlos y Feria
(2008)
Como se explica previamente, en el modelo teórico del capítulo,

para definir las fases de evolución de la gestión, se analizaron movimientos
históricos de evolución de la gestión de recursos humanos, ahora talento
humano y se consideraron seis fases: administrativa, gestión, desarrollo,
estratégica, por competencias y gestión del conocimiento. Para identificar
cada una de las fases, se analizaron por un lado, las formas predominantes
de administrar de los administradores del TH tomando en cuenta cuatro
criterios o dimensiones: concepciones del hombre, orientación del personal,
percepción del personal por el administrador y la relación laboral, como
se observa en la Tabla 2.1, y por otro, se analizaron 28 prácticas de
gestión de RH, en primer término, tomando en cuenta varios autores
mexicanos y extranjeros, relacionándolas con el período histórico de
aplicación, de acuerdo a los movimientos de evolución de la gestión en
diversos países y comparándolos con el desarrollo histórico del contexto
mexicano, como se observa en el Capítulo 1.
73
Tabla 2-1
CAPÍTULO II
Movimientos y formas predominantes de administrar para
identificar las fases de evolución de la gestión de RH
ahora TH
MOVIMIEN- ADMINIS- RELACIONES RECURSOS BASADO EN BASADO EN
TOS DE TRA-CIÓN DE HUMANAS HUMANOS COMPETEN- LA ECONOMÍA
EVOLU- PERSONAL (1920 – 1947, (1947- 2004, CIAS DEL CONO-
CIÓN (FINALES DE Losey, 1998); Losey, 1998); (FINALES DE CIMIENTO
1800 – 1935, O GESTIÓN 1960 – 2004, (A PAR-
Losey, 1998); ESTRATÉGI- Brundrett, TIR DE LA
(1850-1915, CA, 80 – 90, 2000, Ad- DÉCADA DE
Plane, 2003) Plane, 2003) mas, 1996); O LOS NOVENTA
POTENCIAL – 2004,
HUMANO, Mcgaughey,
1995-2003, 2002); O
Plane, 2003) GESTIÓN DE
COMPETITIVI-
DAD Y EM-
PLEO (Plane,
2003)
FASE DE FASE FASE DE FASE DE FASE FASE FASE DE

EVOLU- ADMINIS- GESTIÓN DESARRO- ESTRA- GESTIÓN GESTIÓN
CIÓN TRATIVA (1920 LLO TÉGICA POR COM- DEL CONO-
(FINALES – 1947) (1930 – (1947- PETENCIAS CIMIENTO.
CRITERIOS DE 1800 – Bosquet, 1970) Bos- 2003) (1960 – (1992 –
DE IDENTI- 1935) Bos- 1982 en quet, 1982 Valle, 2003) Brun- 2003) Buck-
FICA-CIÓN quet , 1982 Valle, en Valle, 1995. drett, 2000, man, 2003
en Valle, 1995. 1995. Boyatzis,
1995. 1982
CONCEP- HOMBRE HOMBRE HOMBRE HOMBRE HOMBRE HOMBRE QUE

CIONES RACIONAL – SOCIAL QUE SE COMPLEJO QUE POSEE ES EL TALENTO
(Valle, 1995)
DEL ECONÓMICO (Moti- REALIZA (Se reconoce CARACTE- HUMANO
HOMBRE. (Valle, 1995) vado por sus (Motivado en la impor- RÍSTICAS DE CLAVE DE
(E. Chein, (Elemento necesidades el despliegue tancia de las DESEMPEÑO LA EMPRESA
concepciones
1978, en motivador sociales de su tra-
anteriores, así
SUPERIOR (Chiavenato,
Valle, era el incentivo y las rela- bajo por las como que (Boyatzis, 2002) Individuos
1995) económico, ciones o in- capacidades ninguna con- 1982) Para inquisitivos, par-
individuo teracciones, que posee, cepción ante- mantener ticipativos, con
rior es capaz
percibido como respondía deseo de cier- de explicar la ventaja facilidad de
perezoso más a las to grado de al individuo competitiva aprendizaje,
que sólo fuerzas de autonomía y totalmente. del negocio. que requieren
reacciona los grupos auto-control, Toma en Esas carac- menos dirección
cuenta las
ante el a los que que se veía diferencias in- terísticas la y control para
dinero, sus ejes pertenecía). limitado dividuales. La constituyen sus actuar.
de apoyo son por la for- complejidad conocimientos,
del individuo
las remunera- malización, se refleja en habilidades y
ciones). especiali- su dinamismo, capacidades
zación de las su capacidad (KSAs) para
actividades de evolución mantener
a través de la
de la organi- adquisición la ventaja
zación). de nuevos competifiva
conocimientos del negocio.
y experiencias
pasadas que
lo desarrollan
personal-
mente.
74
74
FASE DE FASE FASE DE FASE DE FASE FASE FASE DE
CAPÍTULO II
EVOLU- ADMINIS- GESTIÓN DESARRO- ESTRA- GESTIÓN GESTIÓN

CIÓN TRATIVA (1920 LLO TÉGICA POR COM- DEL CONO-
(FINALES – 1947) (1930 – (1947- PETENCIAS CIMIENTO.
CRITERIOS DE 1800 – Bosquet, 1970) Bos- 2003) (1960 – (1992 –
DE IDENTI- 1935) Bos- 1982 en quet, 1982 Valle, 2003) 2003)
FICA-CIÓN quet , 1982 Valle, en Valle, 1995. Brundrett, Buckman,
2000,
en Valle, 1995. 1995. 2003
Boyatzis,
1995.
1982
ORIEN- HACIA LA HACIA LA HACIA LA HACIA LA HACIA LA HACIA EL

PRODUCCIÓN SATIS- EFICIEN- ESTRATE- IDENTIFI- APRENDIZAJE,
TACIÓN GIA DEL
DEL (Centrada en FACCIÓN CIA DE LA CACIÓN, RETENCIÓN Y
NEGOCIO.
observación DE LAS EMPRESA. (Liquidano, DESCRIPCIÓN Y MOTIVACIÓN
PERSONAL de normas NECESI- (La eficiencia DESARROLLO DEL CONO-
1998) Y
(Liquida- y reglas, sin DADES de la em- OBTENER DE COMPE- CIMIENTO
no, 1998) consid- SOCIALES Y presa es más MAYORES TENCIAS IN- DE LOS TRA-
erar factores PSICOLÓGI- tributaria de VENTAJAS DIVIDUALES. BAJADORES.
COMPETITI-
humanos) Es CAS DEL la eficiencia VAS. (Huselid y Para impulsar Hacia la
orientación PERSONAL de la gestión Jackson, 1997) a nivel de generación del
reactiva. (Buscan la social) (Vinculación excelencia las conocimiento
(Valle, 1995) adaptación directa a la competencias ligándolo a los
del hombre estrategia individuales objetivos del
empresarial,
a la or- Dolan, Schuler hacia los negocio.
ganización). y Valle en resultados.
(Valle, 1995) Ramírez, 200l).
PERCEP- EL PERSO- EL PER- EL PERSO- EL PER- EL PERSONAL EL PERSONAL

CIÓN DEL NAL ES UN SONAL NAL ES UN SONAL ES ES EL CAPI- ES EL CAPITAL
COSTO A ES UN RECURSO A UN RECURSO TAL HUMANO HUMANO Y
PERSONAL OPTIMIZAR,
MINIMIZAR O COSTO A A OPTIMIZAR PARA EL SOCIAL.
POR EL UN FACTOR MINIMIZAR COMO Y FACTOR MANTENI-
ADMINIS- DE PRODUC- PERO ELEMENTO DETER- MIENTO DE
TRADOR CIÓN Y UN CON AC- DETER- MINANTE LA VENTAJA
DE RH GASTO. CIONES DE MINANTE EN LA COMPETITIVA.
PARA EL
(Liquida- (Valle, 1995). CARÁCTER
DESARRO-
MEJORA DE (Alles, 2000)
no, 1998) PRO- LA POSICIÓN
LLO DE LA
ACTIVO. COMPETI-
EMPRESA.
(Toma TIVA DE LA
(DO). Se
iniciativa, es busca EMPRESA
responsable, cambiar acti- Se analiza
hábiles tudes, valores al personal
para elegir y creencias de manera
respuestas a de los proactiva
sus conduc- trabajadores, (iniciativa,
tas, basado para resolver responsabili-
en valores). problemas dad, valores),
específicos y y evitan los
planeación problemas.
de soluciones
(Dessler y
Varela, 2004)
RELACIÓN ORIENTADA SE EX- A TRAVÉS CUMPLI- HACIA EL SE ADOPTAN

LABORAL AL CONTROL TIENDE A DE LA MO- MIENTO DE DESARROLLO, LAS MEJORES
(Liquidano, Y ESTÍMU- FACTORES TIVACIÓN OBJETIVOS EVALUACIÓN PRÁCTICAS DE
LO DE LOS RETRIBU- DEL CON BASE Y CERTIFI- LA ARH PARA
1998) RENDIMIEN- TIVOS Y PERSONAL EN LA CACIÓN DE RETENER Y
TOS PSICOLÓGI- COMO ESTRATEGIA LAS COMPE- MOTIVAR
OBSER- COS. (Valle, RECURSO A DEL NEGO- TENCIAS EN EL CONO-
VACIÓN DE 1995) (En OPTIMIZAR. CIO, Se busca EL TRABAJO CIMIENTO DE
NORMAS Y busca de la Se busca satisfacer Y PARA EL LOS TRABA-
REGLAS. satisfacción conciliar las los objetivos TRABAJO. JADORES.
de necesidades individuales
75
RELACIÓN (Prioridad en necesidades económi- adecuados a los En busca del
CAPÍTULO II
LABORAL los problemas sociales) cas de las objetivos organi- manteni-
(Liquidano, de fabricación empresa y las zacionales. miento de la
o producción) necesidades ventaja com-
1998) del personal. petitiva de la
(Valle, 1995) empresa.
Continuación Tabla 2-1. Fuente: Aportación de la autora revisado

de Liquidano (2006).
Esto se realizó tomando en cuenta que México no ha tenido
un desarrollo igual o equivalente a países como Estados Unidos,
Canadá, Francia, Inglaterra, España, por mencionar algunos; sin
embargo el entorno globalizado actual y la apertura a nuevos
mercados de la economía mexicana, sometió a los empresarios
mexicanos a nuevos retos, uno de ellos, la mejora de sus funciones
administrativas, o básicas empresariales, entre ellas la de gestionar el
talento humano en las organizaciones. Afortunadamente para la
sociedad en general, la innovación y la tecnología principalmente
en el ámbito del Internet, ha hecho posible que el tiempo de
respuesta entre los países haya ido disminuyendo, por ello podemos
decir que con algunas limitaciones, el empresario que se arriesga
a incursionar en mercados extranjeros, se ve aún más obligado a
mejorar sus prácticas. Actualmente México, como la mayoría de
los países, sufre problemas sociales como desempleo, pobreza,
inseguridad, aparte de enfrentarse a mercados y empresas altamente
competitivas que se establecen en México.
Además de todo lo anterior, las micro y pequeñas empresas
según los resultados de los Censos Económicos 2009, representan
el 99% (INEGI, 2010, p.21) de unidades económicas en el País;
sin embargo, no son suficientemente competitivas con el entorno
que actualmente se vive, ya que la producción bruta total de las
micro empresas fue sólo de 8.3%, y las pequeñas de 9.0%, seguida de
las medianas con 17.4% de la PBT y aunque las empresas grandes
representan solo el 0.2%, su producción bruta total fue del 65.3%,
de allí la importancia de incrementar la productividad de las micro
y pequeñas empresas en el país.
Por lo anterior, surgió la inquietud de qué hacer en el ámbito
de la gestión del talento humano, que si bien es cierto, en el discurso se
afirma que el personal en las organizaciones es el talento clave, en la
práctica laboral no se observa ese trato, de allí surge lo que se conoce
76
como precarización del empleo que se está viendo actualmente, porque
CAPÍTULO II
tenemos profesionistas altamente preparados que se están contratando

con muy bajos sueldos, lo que repercute en bajar la calidad de vida
del trabajador y su familia y por lo tanto en incrementar la pobreza (
ITESM, 2011, p. 5)
Primero que nada se requirió conocer de cada práctica, qué
funciones y actividades realizaban para identificar con base en ello,
la fase de evolución en que se encontraban las empresas, como se
observa un ejemplo en la Tabla 2-2. Después se realizó una prueba
de correlación para conocer qué variables del contexto organizacional
influían positivamente en fase de evolución, obteniendo como resultado
que el tamaño, la edad, el mercado que atiende, la posición del
mercado, la edad del departamento de GTH y las denominaciones
del área tienen influencia en la evolución de la fase de gestión del
talento humano (Liquidano, Feria y Carlos, 2008). Las prácticas de
gestión del talento humano analizadas fueron 28, las cuales fueron
sometidas a un análisis factorial exploratorio, para validar el instrumento
e identificar las variables teóricas subyacentes generadas, con el
análisis. De lo anterior, el modelo teórico formado de las prácticas
se integró con tres variables de funciones técnicas de la gestión
del talento humano como son: prácticas de entrada o integración,
prácticas de permanencia y prácticas de gestión del talento humano
ante la globalización, así como tres variables combinadas del proceso
administrativo y técnicas de la gestión, como: prácticas de planeación
estratégica, prácticas de dirección y prácticas de controles administrativos
y estratégicos de la GTH.
En la Figura 2-4, se observan las relaciones significativas de las
variables del contexto organizacional que influyen positivamente en la
evolución de las fases de GTH.
77
CAPÍTULO II
Figura 2-4 Relaciones significativas positivas de la variable y
dimensiones del contexto organizacional y la variable fases de
evolución con dos variables de estudio: formas predominantes de
administrar y prácticas de gestión del talento humano y sus indicadores.
En estas relaciones significativas positivas se ven reflejadas las dos

formas utilizadas para identificar la fase de evolución de la gestión. Los
resultados que observamos en las respuestas de administradores mexicanos
es que las formas de pensar como son: las concepciones del hombre y la
percepción del personal por el administrador, generalmente se encuentran
entre las fases estratégicas, por competencias y gestión del conocimiento;
sin embargo en su forma de actuar, y a la realidad hacia el trabajador,
predominan las fases administrativa, de gestión y desarrollo. Lo que se
pretende con esta información es que el empresario, gerente de línea y el
administrador del talento humano tomen conciencia de la importancia
de cambiar a ser más congruente la forma de actuar con la de pensar,
ello redundará en la disminución de la precariedad del empleo como
una parte de su aportación a la sociedad mexicana y otro que es
sumamente importante, mejorarán sus prácticas de gestión del TH lo
que se verá reflejado en el desempeño de su organización.
78
Tabla 2-2
CAPÍTULO II
Ejemplo de la práctica de reclutamiento, una de las variables

que integra las prácticas de entrada o integración del
talento humano por fase de evolución
Fase Fase A Fase Fase Fase Fase Fase

Práctica -1 G-2 D-3 E-4 -5 K-6
PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
1.Reclu- 0.No aplica. 2.1Servicio 3.1Solicitud 4.1Objetivos 5.1Recurre 6.1Énfasis

1.1.A través Estatal de a escuelas. estratégi- a organis- en reclutar
tamiento del personal empleo. (CBTIS, cos del mos certifi- a traba-
y familiares 2.2Radio CONA- negocio y cadores y jadores del
1,2.Conoci- 2.3.Uti- LEP, ITA, de recursos evaluado- conoci-
dos de la liza aviso en UNIVERSI- humanos. res. miento, con
empresa periódico DADES) 4.2Agencia 5.2Por out- caracte-
1.3Clientes local. 3.2Bolsa de de empleos sourcing, rísticas y
1.4 Anun- 2.4Aviso en Trabajo de 4.3Egresa- personal compe-
Fuentes cios fuera del la empresa- Asociaciones dos de mandos tencias
lugar. puestos Profesiona- instituciones medios necesarias
1.5 Amigos operativos y les / educativas. 5.3Ferias de en la em-
Medios producción. Cámaras (Bolsa de trabajo. presa.
industriales trabajo) 5.4Comité 6.2Por
3.3Archivo 4.4Por de reclu- outsourcing
de candida- outsourcing, tamiento de personal
tos espontá- personal y selección directivo.
neos operativo ITA, ITESM, 6.3Head
3.4Análisis y 4.5Entre- Bonaterra Hounters
descripción vista de y Univer- (Recluta-
de puestos. recluta- sidad Tec- dor de
3.5Requisi- miento del nológica. puestos
tos solicita- personal. 5.5El gerenciales)
dos por el 4.6Sindi- modelo de 6.4En línea
Jefe donde catos competen- a través de
surgió la cias de la Internet.
vacante. empresa
79
4.7Avisos en 5.6Análisis 6.5Viajes
CAPÍTULO II
periódicos y descrip- de reclu-
regionales y ción de tamiento
nacionales puestos en otras
por com- localidades.
petencias a 6.6Apli-
cubrir. cación del
5.7Certi- proceso de
ficaciones Knowledge
internas de Manage-
competen- ment en la
cias empresa
5.8Certifi- 6.7Obje-
cados de tivos estra-
competen- tégicos del
cia laboral negocio y
5.9Avisos de recursos
revistas humanos.
especializa- 6.8Expe-
das, locales, riencia
regionales y previa
nacionales. documen-
tada.
Anota-
ciones del
entre-
vistador
- reclu-
tamiento
Fuente: Aportación de la autora revisado de Liquidano (2006)
Siguiendo con la explicación del modelo sistémico, se presenta

a continuación la relación del contexto organizacional interno, las
fases de evolución de la gestión del TH con la variable organización:
que contempla el grado de formalización, especialización y funciones o
prácticas compartidas de la gestión del talento humano, la influencia
es significativa positiva que indica que a mayor complejidad del contexto
organizacional mayor fase de evolución y mayor formalización, grado
de especialización y prácticas compartidas de la GTH, como se
observa en la Figura 2-5 .
80
CAPÍTULO II
Figura 2-5. Relación significativa positiva entre el contexto organizacional

interno, las fases de evolución de la GTH y la organización, con las
dimensiones: formalización, especialización y funciones o prácticas
compartidas. Fuente: aportación de la autora
Como se puede apreciar en la Figura 2-5 , la organización

se considera en este modelo como un elemento del proceso
administrativo, e implica una estructura de funciones o puestos,
intencional y formalizada. (Koontz, H. y Weihrich, H., 1998, p.246).
Esta estructura intencional de funciones, cumple su cometido cuando
se diseñan los puestos de la organización, esto implica que el dueño
o propietario, el gerente de línea o el especialista en la gestión del
TH, requieren tener definidos los puestos de la organización. Es decir
por lo menos la denominación de los puestos, la identificación de los
mismos, como por ejemplo: el nivel jerárquico, si el puesto va a ser
directivo, ejecutivo o de mandos medios u operativo; también el puesto
inmediato superior para conocer quién va a tener la autoridad sobre
ese puesto, los puestos inmediatos inferiores, para conocer cuántos
puestos subordinados van a atender, las principales funciones generales
y específicas así como los requerimientos mínimos necesarios que
debe cubrir el posible candidato para cumplir con sus funciones. En
este punto nos enfrentamos con todos aquellos microempresarios
que consideran que por ser microempresa y por tener solamente un
empleado, no requieren de este grado de formalización; sin embargo en
el momento de esta reflexión no están pensando en el crecimiento
de sus empresas, ni están teniendo una visión futura de las mismas;
es decir están viendo sus empresas solo como un motor de ingresos
temporales, que a algunos les dé lo suficiente para comer, mantener
a su familia y vestir, sin considerar el esquema futuro, ni su aportación
a la economía del País; es decir este pensamiento es muy limitativo y
no toma en cuenta ni siquiera si el ingreso diario que están recibiendo
como propietarios es suficiente para cuidar el inventario de su empresa
para su funcionamiento básico, y para mantener a su familia, ya
que como propietarios es necesario también definir por lo menos el
puesto principal que están cubriendo, así como sus principales funciones
para darle mayor formalidad a su negocio o empresa.
81
En cuanto al grado de especialización de la función específica
CAPÍTULO II
de recursos humanos o la gestión humana está relacionada con la
presencia de una persona, un área, un departamento o una gerencia
específica para atender estas funciones. En este punto nos enfrentamos
a la forma de pensar del empresario que considera que contratar a
un solo empleado en su empresa no requiere de ninguna ciencia, ya
que sólo será cuestión de tomar en cuenta su solicitud de empleo,
quizá entrevistarlo para identificar en él si reúne los requisitos para lo
que lo necesita, pero como no tiene la formalidad de las funciones,
con el paso del tiempo al empleado le va dando más obligaciones, y
esto en forma imperceptible para el propietario; sin embargo si para
el trabajador. Y no se da cuenta el dueño de que ya su empresa
va creciendo y un solo trabajador ya no es suficiente para atender
todo lo que va requiriendo su empresa. Con esto se quiere hacer
énfasis, de si es el propietario el que lleva las funciones de gestionar el
talento de su empresa, debe cuidar definir el puesto o los puestos que
requiere en el momento actual y el o los que podrán necesitar en un
corto, mediano y largo plazos para que formalice esta información,
haciéndolo por escrito. También la mayoría de los microempresarios
van integrando a la familia, sin ofrecerles un sueldo para puestos
específicos y funciones definidas, y esto en un corto plazo ocasiona
muchos conflictos familiares.
Así, la formalización en este modelo se está midiendo con lo

siguiente:
La dimensión del puesto actual que considera una escala de
cinco niveles de medición: cuando es el propietario el que dirige y
aplica funciones de RH además de las de la empresa, el gerente de
línea independientemente del nombre del puesto, pero que realiza
prácticas de gestión humana, cuando es una persona específica con
funciones de GTH, cuando es un departamento específico y por último
cuando es una dirección o gerencia con funciones específicas de
GTH. Estos tres últimos, ya son funciones específicas de especialización
de la gestión.
La dimensión del salario mensual actual después de impuestos,

que considera una escala de medición ordinal considerando el salario
desde menos de $ 5,000.00, de $ 5,001.00 a 10,000.00 pesos, de $
10,001.00 a 15,000.00 pesos, de $ 15,001.00 a 20,000.00 y de más de
$ 20,000.00 pesos.
82
De igual manera se tomó en cuenta el tipo de relación del
CAPÍTULO II
gerente de la empresa con la finalidad de conocer si la relación del

gerente es familiar, es decir, que es algún miembro de la familia;
o institucional, cuando el gerente de la empresa es una persona
independiente de la familia, que es contratado exprofeso.
Es especialmente importante conocer el enfoque organizativo de

la empresa en general, es decir conocer quiénes toman las decisiones,
por lo que se realizó una escala categórica ordinal que mide
básicamente cuando las decisiones son centralizadas, esto es, las
que toma el dueño o propietario, con niveles jerárquicos establecidos,
y control externo por las funciones que realizan; cuando la
organización se encuentra en transición hacia la descentralización,
con delegación de autoridad, que es cuando el empresario ha
decidido empezar a descentralizar a sus gerentes para que tomen
decisiones de las funciones o prácticas de sus puestos y por último
las decisiones descentralizadas, con una estructura orgánica más
esbelta, con menos niveles jerárquicos, autocontrol por resultados
y procesos críticos que se le presentan a los gerentes en los que se
ha descentralizado la toma de decisiones.
Además del enfoque organizativo, se tomaron en cuenta

dos aspectos más: el nivel jerárquico que tiene el área que aplica
las funciones o prácticas de gestión del talento humano, y el tipo de
autoridad que ejerce. En cuanto a nivel jerárquico se busca conocer
si el área o la persona que ejecuta estas prácticas, no tiene jerarquía,
o en su caso, analizar si se encuentra en el nivel operativo, el nivel
intermedio o ejecutivo o en el nivel directivo. Y con relación al tipo
de autoridad, se identifica si el área que ejerce estas funciones no tiene
autoridad definida, tiene autoridad lineal (que parte del superior al
subordinado directamente), tiene autoridad lineal - asesora, (cuando el
que ejerce las prácticas además de poder mandar a otros, les apoya
con información, consultoría o asesoría específica del puesto) y autoridad
lineal – funcional (que integra la autoridad lineal de un superior al
subordinado directo y la funcional que incluye la autoridad de un
superior a un subordinado distinto de su área).
En cuanto al nivel jerárquico del área que realiza las funciones

de GRH o del talento humano, integra como indicadores, los niveles
83
jerárquicos básicos de una organización: el operativo, intermedio o
CAPÍTULO II
ejecutivo y directivo, además del empleado que no tiene jerarquía
pero realiza algunas prácticas de GTH. Donde el nivel directivo es
el que tiene cargos de director o gerente de recursos humanos, en
el nivel intermedio, tiene cargos de jefe de departamento y a nivel
operativo, de jefe de oficina, o responsable de área.
Con relación a las denominaciones del área de gestión, en orden

ascendente, se integran las empresas que no tienen denominación de un
área específica, el dueño del negocio o propietario que además de
las funciones de operación de la empresa, dedica parte de su tiempo
a aplicar prácticas de gestión del talento humano, en seguida se
considera en importancia, las denominaciones de áreas distintas de
RH con funciones específicas de gestión del TH y las denominaciones
de áreas específicas para gestionar el talento humano en las organizaciones.
Además de lo anterior, se consideró la antigüedad del área responsable
de gestionar el talento humano en la empresa, de acuerdo al tiempo
de creación.
Así las dimensiones formalización y especialización se analizan

con los siguientes indicadores, detallados en la Figura 2-6.
Figura 2-6. Indicadores de medición de la variable organización: en la

formalización y especialización de GTH, Fuente: aportación de la autora.
En México, y en otros países, cuando el tamaño de la empresa

es micro, pequeña mediana e inclusive, la gran empresa, las funciones
de la gestión humana se comparten, algunas más que otras, por lo
84
que en la dimensión organización, se analizan cuáles son las prácticas
CAPÍTULO II
que se comparten y cuáles son las relaciones que se dan de acuerdo

al tipo de práctica, y al contexto organizacional de las empresas. Las
funciones compartidas de la administración de recursos humanos que
aplican los responsables de línea de los departamentos que integran la
organización, y que se complementan, ya que la responsabilidad de la
administración de recursos humanos es proveer y mantener al personal
talentoso en cada área de acuerdo a su puesto, y el responsable de
línea comparte funciones de integración, de permanencia y de salida
de personal que depende de él.
Entre los autores que han analizado la variable prácticas

compartidas de GTH, se mencionan a Tyson & York (1995) quienes
afirmaron que la función de personal no es exclusiva del administrador
de personal, sino que comparte con los administradores de toda la
organización; Liquidano (1999), las identificó como funciones que
comparten; Bosquet en Valle (1995), argumentó que la función
de personal es compartida, identificando que el órgano en materia
de personal desarrolla actividades y procesos en función de las
necesidades de toda la organización y los responsables de cada
área la ejercen en función directa al personal a su cargo; Werther
& Davis (2004, p. 14), afirmaron que la responsabilidad del gerente de
cada departamento de las empresas es administrar con eficiencia
a los recursos humanos que tienen a su cargo; Thornhill & Saunders
(1998); Whittaker & Marchington (2008) las analizaron como retorno
de las responsabilidades de RH a los gerentes de línea; en cambio
Mc Govern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles & Truss (1997), identificaron
inconsistencias y calidad desnivelada de las prácticas de ARH de los
gerentes de línea; Poole & Glenville (1997) como resultados de sus
estudios señalaron las prácticas de RH de mayor responsabilidad
que tienen los gerentes de línea.
Para el análisis de la variable prácticas compartidas de la GTH,

se generaron varias preguntas: ¿Con quiénes se comparte?, ¿qué áreas
son?, ¿cuáles son las prácticas compartidas?, ¿qué relación tienen con el
contexto organizacional?
Para ello se realizó un primer estudio en Ixtapa-Zihuatanejo5 y

posteriormente un estudio interinstitucional en el ámbito mexicano 6
85
, obteniendo como parte de los resultados del primer proyecto la
CAPÍTULO II
estructura operacional de la variable prácticas compartidas de
GTH , con sus dimensiones e indicadores, que se muestra en la Figura
2-7.
Figura 2-7. Variable prácticas compartidas de GTH, sus dimensiones e

indicadores Fuente: aportación de la autora
Pero ¿cuáles son las dimensiones del contexto organizacional, de

las fases de evolución y de la organización que influyen en el perfil del
gestor del talento humano ? o viceversa, ¿es el perfil del especialista en la
gestión del talento humano el que influye en las fases de evolución, y en el
contexto organizacional interno?
5 Liquidano (2008) Dictamen año sabático AS-1-089/2008. Proyecto de investigación “Prácticas de gestión de recursos humanos, las funciones com-
partidas con el personal de línea y su relación con el contexto organizacional” realizado en Ixtapa – Zihuatanejo.
6 Liquidano (2011) Reporte final de Proyecto de Investigación 2442.09-P, “Las prácticas compartidas de administración del talento humano entre
los gerentes de línea, los propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes,
Matamoros y Apizaco”.
86
Continuando con la descripción del modelo, uno de los aspectos
CAPÍTULO II
que tiene gran trascendencia es conocer en quién recae la función o

la responsabilidad de la gestión, ya que sus características demográficas,
sus rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas
tienen influencia significativa positiva en la fase de evolución de la
gestión y en el grado de sofisticación de aplicación de las prácticas de
GTH, es decir se ha argumentado por Liquidano a partir del 2006,
que a mayor escolaridad, antigüedad en la empresa, antigüedad en
el puesto, entre otros aspectos demográficos, así como aplicación de
rasgos personales y competencias en su gestión, se observa mayor
fase de evolución, con ello la aplicación de prácticas más sofisticadas
y más complejas que impactan en el desempeño organizacional.
Para ello, se integró primeramente la variable perfil del

gestor del talento humano, en los inicios de las investigaciones,
denominada: perfil del administrador de recursos humanos ,
definiéndola “como el conjunto o combinación de características
generales o cualidades, aptitudes, competencias, rasgos personales
y demográficos que distinguen al administrador de RH para tener
un desempeño exitoso y le faciliten la solución de situaciones y problemas
del área que dirige, relacionadas con el personal”. (Liquidano,
2006a:156). Ahora denominada perfil del gestor del talento humano,
tomando en cuenta que las concepciones del hombre han cambiado,
considerándolo ahora el talento humano “clave” para el desarrollo
de la ventaja competitiva en las organizaciones.
Para definir la variable perfil del administrador de recursos

humanos, ahora perfil del gestor del talento humano, se tomaron en
cuenta diversas clasificaciones y descripciones de competencias del
gestor de los autores Valle (1995), Goleman (1999), Alles (2000) y Reyes
(2002); así como estudios con diversos enfoques del perfil como los que
se detallan en la Tabla 2-3.
87
Tabla 2-3
CAPÍTULO II
Estudios con diversos enfoques del perfil del administrador de
RH
Autor o Au- Enfoque de sus estudios
tores
Wasilczuk (2000) Relacionó el perfil del dueño o gerente con el crecimiento de las firmas
Welbourne y Cyr (1999) Analizaron la relación de contar con un ejecutivo y el desempeño de la firma
Llano C., C. (1994) Estudió la relación del perfil del directivo mexicano y el estilo de mando así como
el estilo de estrategia.
Gómez O., R.A. (2001) Revisaron la relación del perfil del empresario mexicano y la innovación tecnológica
Adler y Bartholomeu Detectaron la necesidad de un nuevo perfil del administrador de recursos humanos.
(1992); Cuéllar, L. (1999);
Mora (2002) y Lipiec
(2001)
Fuente: aportación de la autora.
Como se observa, la tendencia de diversos autores fue enfocarse

mayormente a las características demográficas del administrador o
gestor de RH, por lo que se planteó, con base en las necesidades de
un nuevo perfil como se observa en la Tabla 2-3, integrar la construcción
teórica de la variable con cinco dimensiones: características demográficas,
rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas,
retomando para ello a los autores Alles (2000), Valle (1995) y Reyes
T., (2002).
Con base en los párrafos previos, Liquidano (2006), presentó

y analizó la propuesta de perfil del administrador de RH, como se
presenta en la Tabla 2-4.
88
88
Tabla 2-4
CAPÍTULO II
Propuesta de variable perfil del administrador de RH

ahora del Talento Humano
Característi- Competencias
cognitivas (Cog)
Competencias
Conductuales
Competencias
Técnicas (Tec)
Rasgos Person-
ales
cas demográ- (Cond) (Rasg)
ficas
* Género 1.Pensamiento 1.Iniciativa 1.Administra- 1.Flexibilidad
* Edad del ARH analítico. 2.Orientación dor y visión de 2.Se adapta
* Escolaridad 2.Capacidad de hacia la satisfac- cambio 3.Toma buenas
* Ocupación previa aprender ción del cliente 2.Habilidades decisiones
* Puesto 3.Pensamiento 3.Planeación para los nego- 4.Dinámico
* Antigüedad en la crítico de funciones a cios 5.Visionario
empresa. 4.Habilidades mediano y largo 3.Conocimiento 6.Tiene autocon-
* Antigüedad en el para solucionar plazos de leyes labo- fianza
problemas. 4.Comunicación rales 7.Competente
puesto. 5.Habilidades hacia el personal 4.Conocimiento 8.Valores hu-
directivas 5.Habilidades de informática manos
6.Conocimiento interpersonales 5.Conocimiento 9.Paciente
de la cultura 6.Trabajo en del inglés 10.Preciso y firme
organizacional equipo 6.Conocimiento en sus decisiones.
7.Uso de infor- 7.Ambiente de de adminis-
mación y análisis entusiasmo y tración general
de datos compromiso 7.Habilidades
8.Creador de 8.Líder – guía de técnicas y
entornos de compañeros y estratégicas de
sociabilidad subordinados su área
9.Conocimiento 9.Motivación al 8.Actualización
de la estrategia personal 9.Habilidades
del negocio 10.Delegando para reaccionar
10.Habilidades 11.Cooperando y adaptarse a
de organización 12.Tolerante los cambios.
de eventos y 13.Recom- 10.Involu-
procesos de pensando el cramiento de la
intercambio de desempeño función de ARH
conocimientos. 14.Alto grado de a la estrategia
realización del negocio.
11.Cono-
cimiento de
administración
internacional y
varias culturas.
En la Tabla 2-4, se presenta la variable perfil del administrador

de RH ahora talento humano, tomando como fundamento del enfoque
de concepciones del hombre de que el personal es el “talento clave” de la
empresa que genera la ventaja competitiva en las organizaciones, y que
se midió de la siguiente manera: las características demográficas son las que
identifican el género, la edad del ARH, la escolaridad, ocupación
previa al puesto actual, el puesto actual que ocupa al momento de
89
recolectar los datos, la antigüedad de la empresa y la antigüedad
CAPÍTULO II
en el puesto. En el género se consideró el masculino y femenino; en
la edad del administrador, primeramente se tomó en cuenta como
variable numérica de razón y a posteriori, se generó una escala categórica
ordinal con los siguientes indicadores: 18-30; 31-40; 41-50; 51-60; 61-
70 años.
Las dimensiones rasgos personales. competencias cognitivas,
competencias conductuales y competencias técnicas, se midieron
como variables categóricas ordinales, porque se estableció una
escala de Likert de cinco puntos en donde los indicadores fueron:
1- nunca, 2-muy pocas veces, 3-regularmente, 4-la mayoría de las
veces y 5-siempre; en donde se pretendió medir la frecuencia de
aplicación de la competencia del administrador del TH, tomando en
cuenta para los rasgos personales, cuando el administrador tomaba
decisiones y requería que se implementaran, ¿cómo se comportaba?
con 10 ítems; con relación a las competencias cognitivas se determinó
la proyección hacia el personal de cuando ejerce sus funciones, con
10 ítems; en cuanto a las competencias conductuales, se consideró el
desempeño en su actuar cotidiano con el personal, con 14 ítems; y en
las competencia técnicas se tomó en cuenta su reflexión sobre la manera
en que administra a su personal, con 11 ítems. Con relación a las
competencias cognitivas se definieron como “conjunto de conocimientos,
habilidades y capacidades relacionadas con la actuación de éxito en
un puesto de trabajo, a través de los procesos internos de raciocinio,
jerárquicamente organizados, proyectados por el administrador del
RH al ejercer sus funciones” (Liquidano, 2006a:157).
La variable perfil del gestor del talento humano en las dimensiones
de rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas,
ha sido sometida a pruebas de confiabilidad con el método Alpha
de Cronbach y validez, a través del análisis factorial exploratorio,
en cada tipo de muestreo que se ha utilizado, por ser diferentes
contextos de estudio, lo que ha dado argumentación para ir fortaleciendo
la generalización de la misma.

Conocemos ya la importancia del perfil del administrador o
gestor del talento humano, pero ¿Cuáles son las prácticas de gestión
del talento humano que se aplican en empresas mexicanas?
90
90
Las prácticas de administración de recursos humanos, se integraron
CAPÍTULO II
con base en dos teorías: la teoría del proceso administrativo y la teoría

de sistemas. La teoría del proceso o neoclásica “concibe la administración
como un proceso de aplicación de principios y de funciones para
la consecución de objetivos” (Koontz y O´Donnell en Chiavenato,
2003, p. 317), “las diversas funciones del administrador, en conjunto,
conforman el proceso administrativo” (Wadia en Chiavenato,
2003 p. 317).
En este modelo se integran las funciones de planeación,

organización, dirección y control del administrador de recursos
humanos con base en las prácticas que realiza. Teniendo como
prácticas de planeación estratégica: planeación de RH y planeación
estratégica de RH, la de organización en el diseño de puestos de trabajo
(análisis y descripción de puestos), las de dirección : motivación,
comunicación y ética, y las de control, en las prácticas de controles
administrativos que contemplan: registros y controles administrativos,
índices de rotación y ausentismo, gráficas y estadísticas de RH y la
computadora como herramienta de control.
Las prácticas a su vez están integradas con un enfoque de

sistemas, tomando en cuenta que la gestión del talento humano es
una función básica de la empresa u organización, que se conforma
por varios subsistemas, clasificándolos como de entrada o de integración:
reclutamiento, selección, contratación, inducción y diseño de puestos
de trabajo, y su objetivo es lograr atraer y seleccionar a los candidatos
competentes y con desempeño superior al promedio para ocupar
los puestos de la organización, generando su contratación e induciéndolos
tanto al puesto de trabajo como a la organización.
Las prácticas de permanencia que por analogía se consideran

la “caja negra”, ya que las funciones que se aplican son excesivamente
complejas y su objetivo es lograr retener al personal talentoso en la
organización, considerando las prácticas de: adiestramiento, capacitación,
formación de personal, sueldos y salarios, criterios de promoción,
procedimiento de quejas, higiene y seguridad industrial, evaluación del
desempeño, responsabilidad social, relaciones laborales y negociaciones
colectivas.
91
Las prácticas de salida que son aplicables en todo sistema para
CAPÍTULO II
aquellos trabajadores que no se adaptaron a la cultura de la
organización, ni a los objetivos organizacionales, lo que permite
obtener una retroalimentación al sistema con la variable: contratación
y el despido.
De igual manera, a través de sus controles administrativos:

registros y controles administrativos, índices de rotación y ausentismo,
gráficas y estadísticas de RH y la computadora como herramienta
de control, que a su vez retroalimentan en forma permanente al
sistema, que se fortalecen con las prácticas de ARH en la globalización,
que preparan a la organización para competir en un entorno
internacional con las prácticas de planeación de vida y carrera,
y la de administración internacional de recursos humanos.
La teoría situacional o de contingencias tiene su aportación en el

modelo de la Figura 2-8 Prácticas de gestión del talento humano del
Modelo Sistémico de la Gestión del Talento Humano, propuesto
en relación con la variable contexto organizacional , en donde el
giro de la empresa, su tamaño, la edad de la empresa, el mercado que
atiende, el origen del capital, la posición del mercado, el enfoque
competitivo, la tecnología de la empresa y el enfoque organizativo tienen
una relación significativa con las fases de evolución de la gestión
de recursos humanos (Liquidano, 2006a). El enfoque situacional “explica
que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y
las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia
los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las
variables ambientales se consideran variables independientes, en
tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes dentro de una relación funcional” (Chiavenato,
2003, p.814). Y por último se define como un modelo sistémico
porque busca representar en forma gráfica la administración de
recursos humanos en las empresas, considerando como sistema
abierto a la organización.

92
92
CAPÍTULO II
Figura 2-8 Prácticas de gestión del talento humano del Modelo Sistémico
de la Gestión del Talento Humano. Fuente: Aportación de la autora.
La propuesta del modelo sistémico de gestión del conocimiento

del talento humano , integra resultados de la relación existente
entre el contexto organizacional, las fases de evolución, el perfil
del administrador de recursos humanos, las prácticas de administración
de recursos humanos ahora gestión del talento humano y el desempeño
organizacional, con lo que se puede argumentar la importancia
de esta área en las empresas y que es necesario fortalecer.
Para este modelo, las prácticas de gestión del talento humano

se midieron a través de 28 prácticas, definiendo seis fases de gestión,
mismas que se presentaron previamente en la Figura 2-4 y un ejemplo
de integración en la Tabla 2-2, como base para identificar la fase de
evolución de la gestión del talento humano en que se encuentran las
empresas u organismos.
En la explicación del modelo, la variable prácticas de

gestión del talento humano , representan un papel fundamental
para diferentes aspectos de la gestión:
•La profesionalización de la función básica de la gestión humana

en diferentes contextos de estudio.
•El grado de sofisticación de las prácticas en la medida en que
93
evolucionan y se adaptan a las circunstancias del ambiente.
CAPÍTULO II
•Las fases de evolución histórica de la gestión.
•La identificación de la fase de evolución en que se encuentran
las empresas y otras instituciones u organizaciones en la medida en que
revisan las prácticas que aplican en las mismas.
•Identificación de las mejores prácticas en diversos contextos
organizacionales.
•Identificación de las prácticas que impactan el desempeño
organizacional en diversos contextos de estudio.
Con base en los fundamentos teóricos y empíricos contenidos en

el Capítulo 1, así como las explicaciones iniciales y que anteceden en este
capítulo, se destacan las prácticas que integran la variable Prácticas de
gestión del talento humano, en la Figura 2-8.
Es necesario indicar que la conceptualización (operacionalización)

de cada práctica, se realizó tomando en cuenta una escala de Likert de
7 puntos por lo que el tipo de variable elegida fue la categórica o
cualitativa, y el nivel de medición ordinal. Cada punto de la escala
representa una fase de evolución de la gestión del talento humano,
así, la escala se formó de la siguiente manera: 0 = no aplica, 1 =
fase administrativa, 2 = fase de gestión, 3 = fase de desarrollo, 4 =
fase estratégica, 5 = fase de gestión por competencias y 6 = fase de
gestión del conocimiento; lo que se estudió, analizó y midió en cada
fase, se conceptualizó brevemente en las siguientes tablas:
•Las prácticas de planeación y control estratégicos por fase en

la Tabla 2-5.
•Las prácticas de entrada o integración del TH por fase en la
Tabla 2-6.
•Las prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral,
en la Tabla 2-7.
•Las prácticas de salida por fase en la Tabla 2-8.
•Las prácticas de dirección del talento humano por fase en la
Tabla 2-9.
•Las prácticas de controles administrativos y estratégicos del
talento humano por fase en la Tabla 2-10.
94
94
Tabla 2-5
CAPÍTULO II
Conceptualización de las dimensiones de las prácticas de

planeación táctica y planeación estratégica del GTH
Conceptualización de las dimensiones de las Prácticas
de Planeación táctica y planeación estratégica del tal-
ento humano de la GTH
Planeación táctica de RH. Realiza la planeación de RH en reuniunoes del área, considera los objetivos del negocio,
realiza pronósticos generales y/o por temporada, realiza presupuestos de las necesidades del personal de toda la
organización.
Planeación estratégica de RH. Toma en cuenta la visión, misión, propósitos y objetivos del negocio o empresa y del
departamento de RH, considera los valores de la empresa, el análisis interno y externo para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (FODA), realiza pronósticos y presupuestos y los planes de acción para su
aplicación.
Fuente: aportación de la autora
Tabla 2-6
entrada o integración y de salida de la GTH
Conceptualización de las dimensiones de las
prácticas de entrada o integración y de salida de la
GTH
Reclutamiento. Acciones para atraer a los candidatos idóneos para ocupar puestos vacantes. Considerando los
medios que utiliza la empresa para atraer a esos candidatos e identificar si reúnen los requisitos del cargo vacante.
Selección. Acciones para identificar aquellos candidatos que reúnen los requisitos para ocupar un puesto vacante,
donde se detecta además potencial de aprendizaje para su desempeño, desarrollo y permanencia dentro de la empresa.
Que el gestor detecta aplicando técnicas de selección. Se mide a través de las técnicas que aplica para identificar al
personal que va a ocupar el puesto, así como los documentos que requiere para ello.
Contratación. Es el proceso de formalizar la selección del candidato idóneo al puesto, cubriendo los aspectos legales
de su contratación, identificando los tipos de contratación que realiza al aceptar al candidato para ocupar el puesto
vacante.
Salida a través del despido, renuncias voluntarias. Acción en donde la empresa da de baja a un trabajador por
causas imputables a él, en donde el administrador manifiesta los tipos de despido que ha utilizado. Además de otros
motivos de salida.
Inducción o integración. Las acciones que realiza para dar a conocer la empresa, prestaciones, derechos y obligaciones
del personal, al nuevo empleado, además de darle a conocer su puesto, funciones principales, lugar de trabajo y personal
con quien tendrá mayor relación en la empresa a la que ingresa.
Diseño de puestos de trabajo o análisis y descripción de puestos. Documento que refleja la formalidad de
la empresa definiendo los puestos que integran su organización, considerando su identificación, descripción
y requerimientos de los puestos que componen su estructura orgánica u organigrama, indicando si cuentan
con análisis y descripción de puestos de trabajo, manual de aplicación y con qué finalidad aplican el diseño
de puestos (para realizar el pago, como cumplimiento de la norma STPS, capacitación, adiestramiento, eval-
uación del desempeño, formación de competencias, aplicación y transferencia de conocimientos).

95
Tabla 2-7
CAPÍTULO II
permanencia, desarrollo y satisfacción laboral de la GTH
Conceptualización de las dimensiones de las prácticas
de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral de la
GTH
Adiestramiento. Práctica en que al trabajador de la empresa se le brinda formación para desarrollar habilidades y
destrezas en su ámbito laboral. Indica a qué tipo de personal se le aplica el adiestramiento, tipos de cursos, si cuenta
con programa de adiestramiento y quién brinda los cursos para desarrollar las habilidades y destrezas específicas del
personal.
Capacitación y desarrollo. Práctica en donde la empresa brinda conocimientos específicos, e integradores para un
puesto y para su desarrollo individual dentro de la misma. Se mide con la información del personal que capacita, a
través de qué medios capacita, y si cuentan con programas de capacitación, comisiones mixtas de capacitación, planes
de sucesión y cuál es el enfoque que persiguen: hacia la producción, la eficiencia del personal, la estrategia del negocio,
el desarrollo de competencias o hacia el aprendizaje y retención del conocimiento de los trabajadores.
Formación de personal. A qué personal enfocan la formación (a las áreas de producción y ventas, al más destacado,
más competente, más talentoso), qué tipos de formación y el enfoque que aplican, así como si cuentan con políticas de
formación.
Responsabilidad social. Cumplimiento de los principios y compromisos como empresa internos y externos.
Cumplimiento de leyes del país y con las expectativas del público, apoyo a organismos como el CRIT (Centro de
rehabilitación infantil teletón), si cuenta con un programa de limpieza externa, sirven a la sociedad mientras
obedezcan las leyes. Contribuyen al desarrollo integral de la sociedad a la que sirven, colaboran con programas
de renovación urbana, social contra la contaminación, crean nuevas expectativas del público, estableciendo y
obteniendo normas idealistas de responsabilidad social.
Administración de sueldos y salarios. Aplicación de la nómina (impuestos, IMSS, INFONAVIT, SUA; SAR, STPS), si
aplican bonos de puntualidad, productividad, pago de prestaciones y compensaciones, premios adicionales por volumen
de ventas. Si cuentan con personal con honorarios.
Criterios de promoción. Para qué aplica los criterios de promoción (evaluación del desempeño, la capacitación,
adiestramiento y formación, plan de vida y carrera, formación de competencias, aplicación y transferencia de
conocimientos) y cuáles son los medios de aplicación (con base en el desarrollo del personal, con base en el análisis y
descripción de puestos, la certificación de competencias, o la adquisición y transferencia de conocimientos).
Relaciones laborales y negociaciones colectivas. Tipos de relaciones (factores retributivos y psicológicos, para la
satisfacción de necesidades del personal, para cumplimiento de objetivos con base en la estrategia del negocio, para el
desarrollo de competencias en el trabajo y para el trabajo o para la adopción de mejores prácticas de recursos humanos
para retener y motivar el reconocimiento de los trabajadores) tipos de negociación.
Procedimiento de quejas. Aplica solo atención de quejas esporádicas o regulares, lo aplica una persona específica,
existe procedimiento de quejas y sugerencias o cuentan con área específica que de atención y seguimiento. Cuentan con
métodos y técnicas de solución.
Higiene y seguridad industrial. Aplica medidas preventivas y correctivas, cuentan con comisiones mixtas, cumplen
con las normas mexicanas de higiene y seguridad, cuentan con medidas de seguridad del personal, cumplen con normas
de seguridad internacional e indicación de las normas específicas.
Evaluación del desempeño. Finalidad de aplicación de la evaluación del desempeño, métodos que aplica y técnicas
que aplica, así como repercusiones de la evaluación del desempeño en el personal.
Programa de calidad. Desarrolla programas de calidad para la mejora competitiva del negocio, para el desarrollo
de competencias del personal, y para el desarrollo del conocimiento del personal; cuenta con manual y política de
calidad, aplica la filosofía de hacerlo bien desde la primera vez, aplica normas nacionales e internacionales.
Conceptualización de las dimensiones de las prácticas de permanencia,
desarrollo y satisfacción laboral del TH por fase. Fuente: aportación de
la autora
96
96
96
Tabla 2-8
CAPÍTULO II
I

dirección de la GTH
de dirección de la GTH
Motivación y comunicación del personal. Los tipos de motivación son verbales con recompensas, bonificaciones
económicas, comisiones, en juntas o reuniones, realizando el trabajo en casa, con base en la satisfacción de necesidades
del personal, en la percepción del gerente del desempeño de los empleados, con base en las necesidades de logro,
poder y afiliación de los empleados así como sus necesidades individuales y a través de una comunicación vertical,
horizontal, diagonal y total o comunicación informal.
Ética. Aplica los valores personales como honestidad, responsabilidad, justicia, imparcialidad, actitud de
servicio, discreción, originalidad, lealtad, espíritu de búsqueda y principios y valores de la organización:
calidad, productividad para el desarrollo de proyectos, creatividad; conoce y aplica el código de ética del
licenciado en administración.
Tabla 2-9
controles administrativos y estratégicos de la GTH
Conceptualización de las dimensiones de las
prácticas de controles administrativos y estratégicos
de la GTH
Registros y controles administrativos. Lleva registros de asistencia de personal, registro, control y archivo de
expedientes de personal, inventario de recursos humanos, tiempo extra, indemnizaciones, pases de salida, justificantes,
desde registros en libros o cuadernos hasta automatizados y digitalizados.
Controles estratégicos. Lleva controles de las entrevistas de selección de personal, desarrollo de personal, desempeño
de personal, análisis y descripciones de puestos, del clima organizacional, control de las comunicaciones internas y exter-
nas de la empresa, renovación y negociación de contratos de trabajo, planes de vida y carrera, proyecciones de sueldos,
controles de higiene y seguridad.
Índices de rotación y ausentismo. Aplica a empleados de producción o servicios, mandos medios y a toda la empresa,
cuando detecta rotación o ausentismo del personal en la empresa.
Gráficas y estadísticas de seguimiento y control del personal. Aplica gráficas y estadísticas para las funciones
de administración de recursos humanos, y como resultados de la empresa como son: hojas de verificación, gráficas de
accidentes en cuanto a seguridad, gráfica de sueldos, gráficas de Gantt, gráficas de pastel, de barras, histogramas,
diagramas de Pareto, diagramas de pescado, diagramas de Pert.
7 “Las prácticas compartidas de administración del talento humano entre los gerentes de línea, los propietarios dirigentes, los depar-
tamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco”. Registrado
en la SEP-DGEST con el número 2442.09-P
97
Auditoría de RH. Aplica auditoría de recursos humanos en el aspecto fiscal, laboral, operacional, administrativa,
CAPÍTULO II
I
contable y de servicios, a través de auditores internos y / o externos.
CAPÍTULO
Computadora como herramienta de control. Aplica la computadora usando software específico para personal
como el SUA, NOMIPAQ®, TEOS, CONPAQ®, o utiliza software elaborado por la empresa u organismo para cada uno
de los procesos.

Tabla 2-10
Conceptualización de las dimensiones de las prácticas de GTH
en la globalización por fase
de GTH en la globalización
Administración o gestión internacional de RH. Aplica prácticas de administración de recursos humanos
enfocadas al desarrollo de estrategias globales y obtención de ventajas competitivas, al desarrollo de
competencias globales de recursos humanos y en su caso a la adquisición, desarrollo y transferencia del
conocimiento del personal en ámbitos internacionales.
Planeación de vida y carrera. A qué personal aplican la planeación de vida y carrera, si cuentan con políticas y
qué tipos de planeación de carrera integran en el personal, si cuentan con becas para estudiar idiomas, estudios formales
desde secundaria, preparatoria, profesionales, de posgrado en México o en el extranjero.
Las prácticas previamente detalladas desde la Tabla 2-5 a

la Tabla 2-10, fueron estructuradas en una matriz que se integró por
seis columnas y por 28 renglones. Con base en el grado de sofisticación de
cada práctica y de acuerdo a la evidencia teórica de la evolución de
la gestión de recursos humanos, ahora talento humano, y a la evidencia
empírica que se ha ido fortaleciendo con los estudios que se han
desarrollado, cada columna representa una fase de evolución:
administrativa (1), gestión (2), desarrollo (3), estratégica (4),
competencias (5), y conocimiento (6). Cada renglón analiza una
práctica de la administración de recursos humanos. (Liquidano,
2006a Liquidano 2006b) y la información fue recabada a través de
la técnica de entrevista semi-estructurada. La matriz del instrumento
de la entrevista semi-estructurada se presenta en el Capítulo 4
de este documento.
Por último, y como consecuencia del modelo sistémico de

gestión del conocimiento del talento humano, y resultado de la
gestión del talento humano se analizó la variable desempeño
organizacional .
98
98
Ha sido una preocupación constante de los investigadores
CAPÍTULO II
I
y estudiosos medir el desempeño organizacional . Los autores

Venkatraman & Ramanujam (1986), plantearon dos esquemas de
dimensiones de clasificación: uno enfocado a la medición relacionada
con el uso financiero o criterios operacionales y otro que permite la
clasificación de una exhaustiva cobertura tomados de fuentes de
datos (primarias y secundarias). El desempeño organizacional financiero,
más operacional, puede ser medido por indicadores como: introducción
de nuevos productos, calidad de los productos, efectividad de la
mercadotecnia, valor agregado de manufactura y otras mediciones
de eficiencia tecnológica como la posición de la porción del mercado.
Además los autores Czinkota – Kotabe (2001) argumentaron que en
el ámbito de mercadotecnia, la medición de desempeño se da en el
análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, análisis de
gastos y análisis financiero como: contribución bruta, utilidad bruta,
contribución neta, rendimiento sobre la inversión y utilidad sobre ventas.
Venkatraman & Ramanujam (1986) argumentaron que el
“desempeño del negocio”, refleja la perspectiva de la administración
estratégica, que es un subconjunto del concepto global de efectividad
organizacional, como lo muestra la Figura 2-9.
En el desempeño financiero: domina el constructo de desempeño

en la mayoría de las investigaciones estratégicas. Y puede ser medido a
través de indicadores financieros, como: crecimiento en ventas, utilidades
(reflejados en razones como retorno de la inversión, retorno en ventas, y
retorno en equidad), ganancias por intereses, valor del mercado y otros.
Figura 2-9. Circunscribiendo el dominio del desempeño del negocio

(Venkatraman & Ramanujan, 1986 en Liquidano, 2006)
Desempeño financiero más operacional: aumenta el dominio

reflejado en recientes investigaciones estratégicas, y puede ser
99
medido por indicadores como: porción del mercado, introducción
CAPÍTULO II
I
de nuevos productos, calidad de los productos, efectividad de la
CAPÍTULO
mercadotecnia, valor agregado de manufactura y otras mediciones
de eficiencia tecnológica como la posición de la porción del mercado.
Las fuentes de recolección de datos pueden ser primarias (directamente
de las organizaciones) y secundarias (tomadas de las publicaciones
disponibles). Además se ha detectado que la medición del desempeño
deberá cambiar con base a diferentes tipos de sectores, ya que
son influenciados por diferentes factores. (Fitzgerald, et al . en
Great Britain´s Chartered Institute, 1993).
En el estudio empírico realizado por Heffernan & Flood (2000),

tomaron en cuenta como variables de desempeño organizacional:
crecimiento en ventas, utilidades, rotación financiera, rotación
de personal y retorno de recursos, considerando el porcentaje de
crecimiento o decrecimiento de los respondientes.
Fyok, C. D. (2001) en una revisión del libro de Becker, Huselid y

Ulrich, presenta un análisis de la medición de sistemas para mostrar el
impacto positivo de RH en el desempeño de la firma en el Scorecard de
RH, relacionando la gente, la estrategia y el desempeño. Delaney &
Doty (1996), se fundamentan en tres perspectivas teóricas: universalista,
estratégica y de contingencia para fundamentar la importancia de
la administración estratégica de recursos humanos y su relación
con el desempeño organizacional; sus resultados proveen un soporte
relativamente fuerte para la perspectiva universalista y algún soporte
para las perspectiva de contingencia así como su relación con importantes
medidas de desempeño financiero.
En las investigaciones de campo realizadas a partir de 2006,

se definió la variable desempeño organizacional como la valoración
y opinión del administrador de recursos humanos sobre el avance
o retroceso de la organización con base en los objetivos o metas
definidos y alcanzados en un período de tiempo en relación con un
período anterior. Las dimensiones para medir esta variable fueron:
crecimiento en ventas, volumen de producción, imagen pública,
participación en el mercado, calidad de los productos, rentabilidad y
costos de inventario. Esta operacionalización de la variable desempeño
organizacional se presenta en la Tabla 2-11, donde se presenta la
medición aplicada en los años 2006 al 2008.
100
100
De acuerdo a la teoría administrativa se requiere analizar a la
CAPÍTULO II
I
empresa desde el enfoque de sistemas, considerarla como un sistema

abierto, que se integra por un conjunto de subsistemas que se relacionan
entre sí y son interdependientes. Algunos de estos subsistemas, han sido
denominados funciones básicas de la empresa por integrarse como un
conjunto de conocimientos especializados y formalizados a través de
sus estructuras orgánicas (organigramas), y que responden a las situaciones
del entorno.

Las principales funciones básicas que han sido reconocidas por
teóricos son: mercadotecnia, producción, finanzas y en las últimas
décadas, recursos humanos. Por lo anterior, surge la necesidad de
medir el desempeño organizacional a través de las funciones básicas de
la empresa, por lo que se identificaron varios indicadores de desempeño
de cada función, integrando la variable de desempeño organizacional
con las dimensiones: desempeño en mercadotecnia, desempeño financiero,
desempeño de producción y desempeño de recursos humanos, que
fue aplicada a partir del proyecto generado en el 20097. La medición
(operacionalización) se detalla en la Tabla 2-12.
Tabla 2-11
Medición de la variable desempeño organizacional aplicada
durante los años 2006 al 2008
Dimensiones Indicadores No. pregun- Tipos de

de la vari- de las di- tas y valores variables
able mensiones
Medida de la vari-
able
Crecimiento en ventas de Opinión de las ventas de 5= Mayores Categórica ordinal
productos / servicios este año, con respecto a los 4=Ligeramente mayores
(Desemp1) años anteriores 3= Iguales
2 = Ligeramente menores
1= Menores
7 “Las prácticas compartidas de administración del talento humano entre los gerentes de línea, los propietarios dirigentes, los depar-
tamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascalientes, Matamoros y Apizaco”. Registrado
en la SEP-DGEST con el número 2442.09-P
101
CAPÍTULO II
CAPÍTULO I
able mensiones
Medida de la vari-
able
Volumen de producción / Opinión del volumen de 5 = Incrementado Categórica ordinal
servicios producción/servicios de este 4 = Ligeramente ha
(Desemp2) año con respecto a los años incrementado
anteriores 3 = Permanecido igual
2 = Ligeramente ha
disminuido
1 = Ha disminuido
Imagen pública Comparación con sus 5 = Mejor Categórica ordinal

(Desemp3) competidores en este año 4 = Ligeramente mejor
3 = Igual que los
competidores
2 = Ligeramente peor
1= Peor
Participación en el Opinión de la participación 5 = Incrementado Categórica ordinal

mercado en el mercado de su 4 = Ligeramente ha
(Desemp4) empresa / servicios de este incrementado
año, con respecto a los años 3= Permanece igual
anteriores. 2 = Ligeramente ha
disminuido
1 = Ha disminuido
Calidad de los productos / Comparación con sus 5 = mejor calidad Categórica ordinal
servicios principales competidores 4 = Ligeramente mayor
(Desemp5) calidad
3= Igual calidad
2 = Ligeramente menor
calidad
1 = Menor calidad
Rentabilidad de la empresa Opinión de la rentabilidad 5 = Incrementado Categórica ordinal

(Desemp6) de la empresa / servicios de 4 = Ligeramente ha
este año con respecto a los incrementado
años anteriores 3= Permanece igual
2 = Ligeramente ha
disminuido
1 = Ha disminuido
Costos de inventario Opinión de los costos de 1 = Incrementado Categórica ordinal

(Desemp7) inventario de este año 2 = Ligeramente ha
con respecto a los años incrementado
anteriores 3 = Permanece igual
4 = Ligeramente ha
disminuido
5 = Ha disminuido

102
102
Tabla 2-12
CAPÍTULO II
I
Medición de la variable desempeño organizacional aplicada

a partir de 2009 y hasta la fecha

able mensiones de
Medida la variable
Desempeño en producción 2. Volumen de producción (5) Han incrementado Categórica ordinal
y/o servicios. (4) Ligeramente han
5. Calidad de sus productos incrementado
y/o servicios. (3) Han permanecido
12. Generación de nuevos igual
productos y mejora de (2) Ligeramente han
productos y/o servicios. disminuido
19. Relaciones con sus (1) Han disminuido
proveedores. (0) No aplica
21. Calidad de la materia
prima de productos y/o
servicios.
Desempeño en mercado- 1. Ventas de productos y/o (5) Han incrementado Categórica ordinal
tecnia servicios (4) Ligeramente han
3. Imagen pública de la incrementado
empresa (3) Han permanecido
4. Participación en el igual
mercado con respecto a sus (2) Ligeramente han
principales competidores disminuido
6. Lealtad de los clientes (1) Han disminuido
10. Posicionamiento de sus (0) No aplica
productos y/o servicios en
clientes y consumidores.
11. Ventaja competitiva
con respecto a su principal
competidor
16. Sus clientes y
consumidores.
Desempeño financiero 7. Flujo neto de efectivo (5) Han incrementado Categórica ordinal
que administra su empresa (4) Ligeramente han
8. Rentabilidad de la incrementado
empresa. (3) Han permanecido
9. Costos de inventario igual
13. Ingresos por ventas de (2) Ligeramente han
productos y/ o servicios. disminuido
24. Políticas de crédito de (1) Han disminuido
los proveedores a favor de (0) No aplica
su empresa.
103
CAPÍTULO II
I
CAPÍTULO
able mensiones de
Medida la variable
Desempeño en recursos 15. Sueldos que ofrece a sus (5) Han incrementado Categórica ordinal
humanos empleados con respecto a (4) Ligeramente han
sus competidores incrementado
16 Prestaciones que ofrecen a (3) Han permanecido
sus empleados con respecto igual
a sus competidores. (2) Ligeramente han
17. La rotación del personal. disminuido
18.La calidad de vida que (1) Han disminuido
ofrece a sus empleados (0) No aplica
20. Oportunidades de
desarrollo y capacitación.
22. Cambios del clima
organizacional
23. La comunicación con el
personal de la organización.

En el sistema de gestión del talento humano, la variable
desempeño organizacional juega un papel importante, ya que a
través de la medición de la misma, se identifica la importancia de
cada una de las variables del sistema, a través de los resultados de
las pruebas de hipótesis de correlación de las variables que componen
el sistema y la variable desempeño como se observa en la Figura
2-10.
Figura 2-10. Relación entre las variables del Sistema de Gestión del talento
humano con los resultados de la variable desempeño organizacional.
104
104
Con este sistema de gestión del talento humano se puede dar
CAPÍTULO II
respuesta a las preguntas planteadas al principio de este capítulo

¿cómo gestionar el talento que es clave en sus empresas?, ¿qué prácticas
deberán aplicar para que los empleados más valiosos permanezcan
en ellas?, ¿cuáles prácticas mejorarán el desempeño de las mismas?
Entre algunas de las respuestas obtenidas en resultados de

proyectos de investigación realizados se puede argumentar:
El perfil del administrador o gestor del talento humano en

las dimensiones que se detallan, tienen relación estadísticamente
significativa positiva con el desempeño organizacional, esto quiere
decir que si a mayor aplicación del administrador o gestor mayor
desempeño organizacional, esto quiere decir que si a mayor aplicación
de rasgos y competencias cognitivas, conductuales y técnicas del
administrador o gestor del talento humano mayor desempeño
organizacional.
A continuación se presenta la Figura 2-11, donde se muestran los

resultados de correlaciones significativas positivas entre las variables de
estudio:
105
CAPÍTULO II
H5 H1 H6 H4
.13 .15 .20
H5 H7 .39 .19 .20 .30
.22 .22 .28
.37 .38 .27
.46 .41 .42 ---

.56 .50 .54 .16
.18 --- .18 .26
.56 .42 .31 .23 .36 .16
.56 --- .20 .33 ---
H2 H6
H2 H6
.70 .54
.35 .36
.62 .49
--- .18
.36 .28
.68 .52
H7 H3 H4 H6
.41 .32 .27 .27

.42 .34 .25 .30
.25 -- .18 .21
.29 .19 .15 .20
.16 --- --- .21
.20 --- .18 .18
Figura 2-11 Correlaciones significativas positivas obtenidas en las hipótesis

planteadas en Liquidano (2006b) presentadas en la defensa de tesis
doctoral, con base en la operacionalización presentada en la Tabla 2-11.
De los resultados que están relacionados con el desempeño

organizacional se puede argumentar que a mayor aplicación
de rasgos y competencias cognitivas, conductuales y técnicas,
mejora el desempeño.
• En la variable perfil del administrador o gestor del talento

humano, en el indicador de escolaridad con el crecimiento
106
106
106
en ventas y volumen de producción; los rasgos personales
CAPÍTULO II
I
con la imagen pública; las competencias cognitivas y

técnicas están correlacionadas significativamente con
seis variables: crecimiento en ventas, volumen de producción,
imagen pública, participación en el mercado, calidad
de sus productos y rentabilidad. Las competencias
conductuales están correlacionadas significativamente con
cinco variables de desempeño organizacional: crecimiento
en ventas, volumen de producción, imagen pública,
participación en el mercado y rentabilidad. Los rasgos
personales, las competencias cognitivas, conductuales y
técnicas están integradas en la variable Ejecutivo, que
también está correlacionada con seis variables, a excepción
de los costos de inventario. (Liquidano, 2006, p. 388).
Estos resultados se pueden interpretar que cuando el

gestor tiene mayor escolaridad como licenciatura, maestría o
doctorado, genera mayor crecimiento en ventas y mayor volumen
de producción. Con ello se puede afirmar que hay que seleccionar
para la gestión del talento a personal que por lo menos cuente
con Licenciatura, de preferencia en administración o afines
(que también se analizaron y correlacionaron positivamente).
Como se obsercva en la Figura 2-11 , al comprobar las

hipótesis de manera significativa y cuando son positivas, se puede
argumentar que es necesaria su mayor aplicación para que se observe
el incremento en el desempeño. Sin embargo es conveniente que
aún son bajas las correlaciones, por lo que se requirió hacer
réplicas de la investigación en otros lugares donde se pudieron
obtener resultados similares.
Los resultados aquí presentados, que tienen mayor correlación

son en las hipótesis H2 y H6, están relacionados con el contexto
organizacional de la empresa, lo que implica que a mayor tamaño
de la empresa, mayor antigüedad en el mercado, la complejidad de
sus productos, la posición que ocupa en el mercado y la tecnología
8 Proyecto de investigación denominado “Las prácticas compartidas de administración del talento humano entre los gerentes de
línea, los propietarios dirigentes, los departamentos de ARH y su relación con el contexto organizacional en las PYMES de Aguascali-
entes, Matamoros y Apizaco”. Registrado ante DGEST con el número 244.09-P. (2009).
107
que aplican en la empresa son determinantes para aplicar prácticas
CAPÍTULO II
I
más sofisticadas de la gestión del talento humano lo que mejora la
CAPÍTULO
fase de evolución de la empresa.
Como se mencionó previamente, en la Tabla 2-12, a partir de

2009 se midió la variable desempeño organizacional con las dimensiones:
desempeño en producción, desempeño en mercadotecnia, desempeño
financiero y desempeño en recursos humanos, para dar respuesta a
qué prácticas de gestión del talento humano mejoran el desempeño
organizacional de las empresas. Algunas respuestas se identifica-
ron en resultados del proyecto de investigación interinstitucional
realizado con los Institutos Tecnológicos de Matamoros, Apizaco y
Aguascalientes 8, destacando que las prácticas que incrementan el
desempeño organizacional en pequeñas y medianas empresas de
Aguascalientes son: selección e inducción del personal y procesos
de trabajo o análisis y descripción de puestos, como se observa en
la Tabla 2-13.
Tabla 2-13
Prácticas de gestión del talento humano que incrementan
algunas variables de desempeño organizacional en empresas
de Aguascalientes (2009)
Variable de Prác- Variables de desempeño organizacional

ticas de Gestión
del Talento Hu- Calidad del Relación con Sueldos mejores que
mano Producto proveedores la competencia
Selección de personal .362*

.049
Inducción de personal .487**
.006
Diseño de procesos de .396*
trabajo .030
Rho de Spearman . P = >0.01** >0.05*

108
108
108
Los resultados de la Tabla 2-13, se obtuvieron de una mues-
CAPÍTULO II
I
tra de 30 PYMES de Aguascalientes. Por lo que se argumenta que

las prácticas de selección de personal mejoran la relación que se
tienen con proveedores en la empresa; las de inducción de personal
incrementan la calidad de los productos que fabrican las empresas
por último el contar con diseño de puestos de trabajo (análisis y
descripción de puestos) genera mejores sueldos que la competencia.
Con estos resultados, se concluye la integración del Sistema

de gestión del conocimiento del talento humano, que es un área
estratégica para las empresas que genera ventajas competitivas,
y además mejora el desempeño organizacional.
EL GESTOR DEL TALENTO HUMANO
109
CAPÍTULO III
CAPÍTULO I
III
EL GESTOR DEL
TALENTO HUMANO

3.1 Antecedentes de estudios sobre el perfil del 108
gestor del talento humano
3.2 Relaciones significativas del perfil del gestor del 121
talento humano
3.3 ¿Cuál es el perfil del gestor del talento humano 126
en empresas mexicanas?
3.4 ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta 161
el gestor del talento humano ante la globali-
zación?
110
110
3.1. Antecedentes de estudios sobre el perfil del gestor del

CAPÍTULO III
talento humano
El gestor del talento humano es una pieza importante en las

empresas, porque a través de su gestión, se identifica al personal idó-
neo para cada puesto de la organización, buscando mejorar sus habi-
lidades y competencias para generar ventajas competitivas. Además
de que es un vínculo entre el personal en todos los niveles organiza-
cionales.
Como en el caso de la evolución de la gestión de recursos hu-

manos, las denominaciones del gestor también han cambiado, por lo
que ahora se denomina gestor del conocimiento del talento humano
(Liquidano, 2006:148).
En los estudios sobre el perfil del gestor, se destacan las aporta-

ciones de Adler & Bartholomeu (1992); Lugo, Cuellar (1999), Mora (2002)
y Lipiec (2001), quienes detectaron la necesidad de un nuevo perfil del
gestor del talento humano.
En investigaciones previas como la del autor Valle (1995) en su

análisis de perfil, integra los rasgos personales, además, Alles (2000),
identifica diferentes clasificaciones de competencias tomando en cuenta
autores como Spencer & Spencer (1993) y Levy-Leboyer (1992) de los
cuales se retoman las competencias cognitivas, conductuales y técni-
cas, que se complementan con otros estudios realizados por Wasilczuk
(2000), quien destaca la importancia de las características demográfi-
cas del perfil, midiendo la variable con indicadores como: género, tipo
de educación, nivel educativo, especialidad, ocupación previa, (dueño,
gerente, empleado, trabajador calificado, primer empleo y desemplea-
do), número de años en el negocio, número de años en el puesto.
Otros indicadores de las características demográficas del

perfil del administrador se sustentan en el anuario Benchmark
98 (AMERI, A.C. en Mora, 2002), de las que se tomaron en cuenta por
su mayor porcentaje de frecuencia obtenido en sus resultados: nivel de
escolaridad (licenciatura, maestría, doctorado y otros); especialidad
(L.A.E., relaciones industriales, contabilidad y otros), además del
111
puesto que ocupa.
CAPÍTULO III
En relación a las habilidades y competencias requeridas por el
administrador de recursos humanos (RH), el autor Lipiec, (2001),
señala: administración del cambio, trabajo en equipo, herramientas
clásicas de ARH, consultoría y comunicación, negocios y administración
internacional y multicultural.
Con los estudios teóricos que se presentan se argumenta que se

ha trabajado en la clasificación y descripción de las competencias
que puede tener el dueño, gerente y el gestor de recursos humanos,
como es el caso de Valle (1995), Goleman (1999), Alles (2000), Reyes
(2002). Otros autores, sin embargo, han analizado el perfil desde
diferentes perspectivas, por ejemplo Wasilczuk (2000), enfocó su
estudio al análisis de la relación del perfil del dueño o gerente con
el crecimiento de las firmas; Welbourne & Cyr (1999), quienes ex-
ploraron los efectos en el desempeño de la firma al contar con
un ejecutivo; por otro lado, el Centro Argentino de Ingenieros
(2002), presentó su estudio sobre los atributos principales de
los gerentes.
Finalmente Adler & Bartholomeu (1992); Lugo, Cuellar

(1999); Mora (2002) y Lipiec (2001), presentan varios estudios
donde se detecta la necesidad de un nuevo perfil para el gestor
del talento humano. Por lo que se identifica la necesidad de inte-
grar el perfil del administrador de recursos humanos, que mues-
tre algo más que las características demográficas del mismo. Con
base en la autora Alles (2000), se presentan varios criterios que se
tomaron en cuenta para la integración del perfil del administra-
dor de recursos humanos, en la Tabla 3 - 1.
112
112
T abla 3-1
CAPÍTULO III
C riterios de rasgos y competencias del administrador de

recursos humanos para identificar su perfil .
Rasgos
personales
• Flexibili-
dad
• Adap-
tación
• Decisión
• Dinamis-
mo
• Visión
Nota. La selección de estos criterios fue con base a las argumen-
taciones de la autora Alles (2000).
Alles (2000) presenta varias clasificaciones de competen-

cias, como: competencias técnicas, de conocimientos, o específicas;
competencias de gestión o derivadas de conductas; competencias
mentales o cognitivas; competencias universales para los cuadros
superiores y competencias clave de éxito, fundamentada en autores
como Spencer & Spencer (1993) y Levy – Leboyer (1992). (Véase:
Tabla 3-2 ). Para el presente estudio sólo se retoman las que se
consideraron más importantes y que mencionan los autores pre-
viamente citados.
113
T abla 3-2
CAPÍTULO III
C lasificaciones de competencia del administrador según
A lles (2000)
Técnicas, De Compe- Compe- Compe-
de cono- gestión o tencias tencias tencias
cimientos, derivadas mentales Univer- clave de
o específi- de con- o cogniti- sales éxito
cas ductas. vas para los
cuadros
superi-
ores
-Informática -Iniciativa -Pensamien- -Presen- -Liderazgo
-Contabilidad -Autonomía to analítico tación oral -Potenciar
financiera -Orientación -Pensami- -Comuni- el equipo
-Impuestos al cliente. ento cación oral de trabajo
-Leyes labo- -Relaciones conceptual -Comu- -Servicio
rales públicas -Experiencia nicación al cliente y
-Cálculo -Comuni- técnica/pro- escrita calidad de
matemático cación fesional/de -Análisis de trabajo
-Idiomas -Trabajo en dirección. problemas -Compe-
equipo de la or- tencia,
-Liderazgo ganización capacidad
-Capacidad -Compren- -Rapidez,
de síntesis. sión de los desempeño,
problemas sencillez,
de la or- iniciativa
ganización. -Franqueza
-Confiabili-
dad
-Integridad
-Comunica-
ciones
-Nivel de
compro-
miso
-Disciplina
personal.
Fuente: adaptado de Alles (2000) por la autora.

114
114
Las tendencias actuales y el enfrentamiento de nuevos retos
CAPÍTULO III
en la economía mundial y de mercado, han cambiado el paradig-

ma “funcional” del administrador de recursos humanos a “estratégico”.
En cuanto al perfil profesional del gestor, Valle (1995),

identificó cinco factores que analizó en tres décadas, 1950, 1970 y
1990. Los factores son: habilidad, rasgos personales básicos, estilo de
trabajo, estilo de liderazgo y contribución a la organización.
En el estudio presentado por Wasilczuk (2000), para definir

las ventajas de las competencias de los gerentes o dueños para el cre-
cimiento de las pequeñas compañías polacas, analizó aspectos como
el perfil del dueño o gerente en sus dimensiones: educación en nivel
y tipo de educación; experiencia, en sus indicadores de número de años
en el negocio; así como ocupación previa, en sus indicadores de dueño,
gerente, empleado, trabajador calificado, primer empleo, desem-
pleado. Entre sus resultados identificaron que los gerentes o due-
ños tienen un alto nivel de educación formal que los prepara para
actuar en una economía de mercado. La autora encontró que
los gerentes o dueños no se educaron para administrar sus firmas,
además de que les faltaba planeación, tenían poco conocimiento
de sus competidores y sus clientes. En sus resultados, las firmas con
alta perspectiva de crecimiento fueron administradas por personas
con alta educación y las firmas con baja perspectiva fueron ad-
ministradas por personas de baja educación.
Con el objetivo de describir los efectos en el desempeño de

la firma de tener un ejecutivo en la administración de recursos hu-
manos en el equipo de alta dirección de la firma, las investigadoras
Melbourne & CYR (1999), exploraron si esta recomendación ayuda a
las compañías emprendedoras orientadas al crecimiento. Las variables
que utilizaron fueron: ejecutivo superior en ARH, desempeño de
la firma, porcentaje de crecimiento de la firma y tamaño de
la organización. Entre sus resultados, se pueden mencionar: que
existe interacción de un ejecutivo con el porcentaje de crecimiento
y el tamaño de la firma.
Con base en la información del anuario Benchmark 1998, en

relación al nivel de escolaridad y especialidad (Lugo, 1999, Mora,
115
2002); y en lo referente a nivel y tipo de educación, experiencia o
CAPÍTULO III
número de años en el negocio y ocupación previa, se tomó a Wasilczuk,
(2000), así como las propuestas en este documento, para identificar
el perfil del gestor del talento humano, mismas que se presentan en
la Tabla 3-3.
T abla 3 - 3
C aracterísticas demográficas para identificar el perfil
del gestor del talento humano
Criterio del Perfil del gestor Características demográfi-
cas
Género * Masculino * Femenino
Educación (escolaridad) *Sin *Primaria *Secundaria
*Preparatoria , * Profesional *
Posgrado
Nivel educativo *Sin *Básico * Medio *Medio Supe-
rior *Superior *Posgrado
Especialidad *Sin *Ingeniería Industrial *
Contabilidad * L.A.E. * L.A *
Economía * Derecho * L.I
Ocupación previa *Dueño *Gerente *Jefe de Área
*Supervisor *empleado * traba-
jador calificado * primer empleo
* Desempleado
Número de años en el ne- *0-5 años *6-10 años * 11-15 años
gocio *16-20 años * Mayor de 20 años
Número de años en el *0-5 años *6-10 años *11-15años
puesto *16-20 años *Mayor de 20 años
Fuente: Aportación de la autora con fundamento en el Anuario
Benchmark (1998), Lugo (1999), Mora (2002) y Walsiczuk (2000)

Reyes Tejeda (2002), en cuanto a las competencias del
gestor del conocimiento , señala la necesidad de identificar y
definir los roles genéricos que crean y mantienen la cultura del
conocimiento, definir las competencias para cubrir esos roles, e
identifica cuatro competencias críticas : liderazgo, consultor, com-
petencias como tecnólogo y como gestor del conocimiento tácito y
explícito, además de competencias cognitivas, y se presentan en la
Tabla 3-4.
116
116
Tabla 3 – 4
CAPÍTULO III
Competencias del gestor del conocimiento, según Reyes (2002)

Liderazgo Consultor Competen- Competen-
cias cias cogniti-
de diseño vas
(tecnólogo)
*Iniciativa em- *Escucha *Evaluador de *Solución de
presarial. propuestas, las herramientas. problemas
*Entusiasmo asimila y aplica. *Colaborador *Pensamiento
*Motivación *Genera ideas con el director crítico
*Constructor adaptadas a de TI *Formulación
nuevas activi- necesidades. *Capacidad de preguntas
dades *Gestor de para implantar pertinentes.
*Consciente de relaciones intranets. *Búsqueda de
los riesgos que *Hábil para información
asume presentar ideas GESTOR DEL relevante
*Capacidad y productos. CONOCIMIEN- *Realización de
para superar *Gestor de TO juicios informa-
barreras proyectos dos
*Estratega *Capacidad *Creador de *Uso eficiente
*Visionario organizativa entornos de de la infor-
*Creativo *Influencia, sociabilidad. mación y análi-
*Innovador persuasión y *Organizador sis de datos.
*Capaz de demostración de eventos y
comprender la *Capacidad de procesos de
visión general interpretación intercambio de
*Conocimiento del deseo del conocimientos.
del negocio cambio *Diseñador de
*Buen *Coopera- ambientes
comunicador tivo con otras *Articulador de
iniciativas de comunidades
cambio. de aprendizaje
*Gestor de
información.
*Promotor de
programas de
formación.
Fuente: Reyes (2002)
117
El Centro Argentino de Ingenieros (2002), indagó respecto a los
CAPÍTULO III
atributos principales que deberían poseer los profesionales que deban
asumir cargos gerenciales de una empresa. Entre los resultados ob-
tenidos se pueden mencionar los relativos al ser (aptitudes personales),
relativas al saber (conocimientos y formación profesional) y las relati-
vas al saber hacer (experiencia) , entre los que destacan: flexibilidad
al cambio, creatividad, rapidez para tomar decisiones, capacidad de
negociación, liderazgo de grupos, capacidad de motivación, pen-
samiento organizado, vinculación con la realidad, estudios univer-
sitarios y más valorados con estudios de posgrado, planes de carrera
(mayor potencia).
Entre los estudios que plantean la necesidad de un nuevo

perfil del gestor del talento humano, se pueden mencionar a Adler &
Bartholomew (1992), Lugo (1999), Mora (2002) y Lipiec (2001). Lo
que se requiere es desarrollar gerentes con competencias globales,
transnacionales, con enfoque a las soluciones y con orientación ha-
cia la visión de negocio, capaces de administrar procesos de gestión
del personal bajo el concepto de competencia laboral, con visión
holística de la organización, capaces de definir metas estratégicas,
cooperativos, familiarizados con las finalidades del negocio, con
más enfoque al cliente, responsables de la retención y motivación
de la nueva fuerza laboral. Algunas características identifica-
das en el anuario de Benchmark 98 de la Asociación Mexicana de
Ejecutivos de Relaciones Industriales, A.C. (AMERI, A.C.) destacan
el nivel de escolaridad, la especialidad, funciones principales y
puesto que ocupa, como se detallan en la Tabla 3-5.
118
118
Tabla 3 – 5
CAPÍTULO III
Algunas características del administrador de RH tomadas del

Anuario Benchmark 1998, (AMERI, A.C.) por Mora (2002)
Nivel Especialidad Funciones Puesto que

Escolaridad Principales ocupa
Licenciatura L.A.E. 51% Participante Director 58%
62% estratégico 34%
Maestría 33% Rels. Ind. 26% Promotor del Gerente 30%
cambio organi-
zacional 18%
Doctorado 2% Contabilidad Área de servi- Otros 12%
6% cios 16%
Otros 3% Otras 17% Asesor Interno
13%
Área solución
de problemas
10%
Nota: las más frecuentes, señaladas por el porcentaje fueron: escolaridad
de licenciatura, (62%) especialidad L.A.E.(51%), funciones de partici-
pante estratégico (34%) y el puesto de Director (58%).
Lipiec (2001) plantea, además, en los resultados de su estu-

dio, que las habilidades y competencias requeridas a los gerentes
de recursos humanos son:
Habilidades y competencias requeridas Porcentaje

• Administración del cambio 49.60%
• Trabajo en equipo 42.10%
• Herramientas clásicas de ARH 37.40%
• Administración general 32.40%
• Consultoría y comunicación 33.80%
• Negocios 32.40%
• Administración internacional y multicultural 26.20%
• Conceptos y teorías de ARH 17.20%
Se define como perfil del gestor del talento humano al conjunto o

combinación de características generales o cualidades, aptitudes,
119
actitudes, competencias cognitivas, conductuales y técnicas, rasgos
CAPÍTULO III
personales y demográficos que lo distinguen para tener un desem-
peño exitoso y le faciliten la solución de situaciones y problemas del
área que dirige, relacionadas con el personal en una organización.
Con base en la literatura revisada, se generó el constructo (o
construcción teórica) del perfil del gestor de RH ahora talento hu-
mano con las dimensiones: rasgos personales, competencias cogniti-
vas, conductuales y técnicas y las características demográficas que se
detallan en la Tabla 3-6.
Tabla 3 - 6
Perfil del gestor del talento humano y sus dimensiones de
rasgos personales , competencias cognitivas , conductuales ,
técnicas y características demográficas
Características Competencias Competencias Competencias Rasgos
demográficas cognitivas conductuales técnicas personales
* Género *Pensamien- * Iniciativa *Administra- *Flexibili-
* Edad del to analítico. *Orientación dor y visión dad
ARH *Capacidad hacia la de cambio *Se
* Escolaridad de aprender satisfacción *Habilidades adapta
* Ocupación *Pensami- del cliente para los *Toma
previa ento crítico * Planeación negocios buenas
* Puesto *Habilidades de funciones *Cono- decisiones
* Antigüedad para solucio- a mediano y cimiento de *Dinámi-
en la em- nar proble- largo plazos leyes labo- co
presa. mas. *Comuni- rales *Vision-
* Antigüedad *Habilidades cación hacia *Cono- ario
en el puesto. directivas el personal cimiento de *Tiene
*Cono- *Habilidades informática autocon-
cimiento de interperson- *Cono- fianza
la cultura or- ales cimiento del *Compe-
ganizacional *Trabajo en inglés tente
*Uso de equipo *Cono- *Valores
información cimiento humanos
y análisis de de admin- *Paciente
datos istración
general
120
CAPÍTULO III
Características Competencias Competencias Competencias Rasgos

demográficas cognitivas conductuales técnicas personales
* Género *Creador de *Ambiente *Habilidades *Preciso y
* Edad del entornos de de entusias- técnicas y firme en
ARH sociabilidad mo y com- estratégicas sus deci-
* Escolaridad *Cono- promiso de su área siones.
* Ocupación cimiento de *Líder – -Actual-
previa la estrategia guía de ización
* Puesto del negocio compañeros *Habilidades
* Antigüedad *Habilidades y subordina- para reac-
en la em- de organi- dos cionar y
presa. zación de *Motivación adaptarse a
* Antigüedad eventos y al personal los cambios.
en el puesto. procesos de *Delegando *Involu-
intercambio *Cooper- cramiento
de cono- ando de la función
cimientos. *Tolerante de ARH a la
*Recom- estrategia
pensando el del negocio.
desempeño *Cono-
*Alto grado cimiento
de reali- de admin-
zación istración
internacional
y varias cul-
turas.
Fuente: Liquidano (2006:151).
Para su medición se integró el constructo con cinco dimen-

siones, definiendo los indicadores de cada dimensión el tipo de
variable y su nivel de medición, presentándola en la Tabla 3-7.
121
Tabla 3 - 7
CAPÍTULO III
Variable: perfil del gestor del talento humano y sus dimensiones
con indicadores, preguntas, valores y tipos de variables.
Dimensiones Indicadores No. Pregun- Tipos de

de la variable de las di- tas y valores variables y
Medida mensiones de e s c a l a
la variable medición
Característi- Género, edad 8 8 Categóricas
cas demográ- del ejecutivo de Las categorías 5 ordinales y
ficas RH, Escolaridad que señalen 3 Nominales
Conjunto de máxima, Car- y frecuencias,
características rera, ocupación con base a las
de identidad o previa, puesto, clasificaciones
demográficas antigüedad en y rangos detal-
del administra- la empresa y lados en Tabla
dor de RH antigüedad en 5-10.
el puesto
Rasgos Flexibilidad, 10 10
personales adaptación, 5 = Siempre Categóricas
Conjunto de buenas deci- 4 = Mayoría de ordinales
características siones, dinámi-
las veces
personales que co, visionario,
3= Regular-
disponen al autoconfianza, mente
administrador competente, 2= Muy pocas
valores hu- veces
o gestor del
manos, pa- 1= Nunca
talento a com-
ciente, preciso
portarse de una y firme en sus Frecuencias
determinada decisiones.
manera, enfo-
cando su com-
portamiento
hacia la toma
de decisiones.
122
CAPÍTULO III
C o m p e t e n - Pensami- 10 10
cias cogniti- ento analítico, 5 = Siempre Categóricas
vas capacidad de 4 = Mayoría de
Conjunto de aprender, pen- las veces ordinales
conocimientos, samiento crítico, 3= Regular-
habilidades y habilidades mente
capacidades para solucio- 2= Muy pocas
relacionadas nar problemas, veces
con la ac- habilidades 1= Nunca
tuación de éxito directivas, cono- Frecuencias
en su puesto cimiento de
de trabajo, a cultura organi-
través de los zacional, uso
procesos inter- de información
nos de racioc- y análisis de
inio, jerárquica- datos, creador
mente de entornos de
organizados, sociabilidad,
proyectados conocimiento
por el admin- de la estrategia
istrador de RH del negocio,
al ejercer sus habilidades de
funciones. organización
de eventos y
procesos de
intercambio de
conocimientos.
C o m p e t e n - Iniciativa, orien- 14 14
cias conduc- tación hacia 5 = Siempre Categóricas
tuales la satisfacción 4 = Mayoría de
Conjunto de del cliente, las veces ordinales
conocimientos, planeación de 3= Regular-
habilidades y funciones a me- mente
capacidades diano y largo 2= Muy pocas
relacionadas plazos, comuni- veces
con la ac- cación hacia el 1= Nunca
tuación de éxito personal, habili- Frecuencias
en su puesto dades interper-
de trabajo, sonales, tra-
a través del bajo en equipo,
desempeño del ambiente de
actuar cotidi- entusiasmo y
ano del admin- compromiso-
istrador de RH líder, guía de
compañeros y
subordinados,
motivación al
personal, deleg-
ación, cooper-
ación, tolerante,
recompensando
desempeño,
grado de reali-
zación.
123
CAPÍTULO III
C o m p e t e n - Administra- 11 11
cias técnicas dor y visión de 5 = Siempre Categóricas
Conjunto de cambio, habili- 4 = Mayoría de
conocimientos, dades para los las veces ordinales
habilidades y negocios, cono- 3= Regular-
capacidades cimiento de mente
relacionadas leyes laborales, 2= Muy pocas
con la ac- conocimiento veces
tuación de éxito de informática, 1= Nunca
en un puesto de conocimiento Frecuencias
trabajo, rela- del inglés, cono-
cionadas con la cimiento de
función especí- administración
fica del puesto general, habili-
que desempeña dades técnicas
el administra- y estratégicas
dor de RH. de su área,
actualización,
habilidades
para reaccionar
y adaptarse a
los cambios, in-
volucramiento
de la función
de ARH a la
estrategia del
negocio, cono-
cimiento de
administración
internacional y
varias culturas.
TOTAL DE PREGUNTAS DE ESTA 53 53
VARIABLE
Continuación de la Tabla 3-7. Fuente: Adaptado de Liquidano
(2006:157)
3.2. Relaciones del perfil del gestor del talento humano
Como se ha mencionado en el trascurso de este capítulo,

el perfil que tenga el gestor del talento humano tiene influencia
en varios aspectos de las empresas, en que se desarrollen mejor y
tiendan al crecimiento organizacional. A continuación se presentan
varios planteamientos de las relaciones encontradas y se bosquejan
las hipótesis de estudio que se generaron.
124
3.2.1 Relación del Perfil del gestor del talento humano y

CAPÍTULO III
fases de evolución
En relación con las fases de evolución de la gestión de RH,

en el capítulo 1 se analizaron seis fases de evolución: administrativa,
gestión, desarrollo, estratégica, por competencias y gestión del cono-
cimiento con su respectivo fundamento teórico y empírico. En cuanto a
las características del perfil, es Valle (1995) quien las analizó tomando
en cuenta los períodos históricos en que se desarrollaron, y con fun-
damento en ello, en este documento se ha realizado un análisis de
las seis fases: administrativa, gestión, de desarrollo, de gestión estra-
tégica, de gestión por competencias y gestión del conocimiento, con el
perfil del gestor, retomando las competencias manifestadas por Alles
(2000) en la Tabla 3-2, que se integran como competencias cogniti-
vas, conductuales y técnicas; además, se consideran algunos criterios
de Reyes (2002), de la Tabla 3-4; en cuanto a las competencias del
gestor del conocimiento: creador de entornos de sociabilidad, gestor
de información y organizador de eventos y procesos de intercambio de
conocimientos, por lo que se puede apreciar una relación entre el perfil
del gestor del TH y la fase de evolución de la gestión de RH, y en el
estudio de Bae & Lawler (2000) identificaron que si el administrador
valora fuertemente la ARH, es mayor la probabilidad de que use un
alto involucramiento de estrategias de RH. Lo anterior implica, que
cuando el gestor del talento humano aplica un alto grado de rasgos
personales y competencias, mayor es el grado de complejidad y sofisti-
cación de las prácticas que desarrolla, por lo que avanza en la fase de
evolución de la gestión, lo que permite proponer la siguiente hipótesis
de investigación:
H1 – Existe una relación estadísticamente significativa positiva entre las

características demográficas, los rasgos personales, las competencias cognitivas,
conductuales y técnicas del perfil del gestor del talento humano con las fases
de evolución de la gestión del talento humano.
125
Esta relación se manifiesta en la Figura 3-1.
CAPÍTULO III
Figura 3-1
Variables: perfil del gestor del TH, las fases de evolución y sus
dimensiones. Fuente: aportación propia
3.2.2 Relación del perfil del gestor del talento humano y

el desempeño organizacional
Los autores Snell & Youndt (1995) examinaron la relación entre

los controles de comportamiento de la ARH y el desempeño financiero
de la firma. . En cuanto a la variable Ejecutivo de la ARH, utilizaron
las dimensiones: conocimiento de las relaciones de causa – efecto y la
cristalización de las normas de desempeño. Para el desempeño de
la firma, las dimensiones que midieron fueron: retorno de los recur-
sos (ROA), crecimiento en ventas (Datos de ventas de 1986-1989). En
la variable contexto organizacional, midieron el tamaño de la firma
(número de empleados de tiempo completo), la tecnología y la postu-
ra estratégica (Snell, 1992). Con lo anterior se identificó la relación en-
tre las variables del perfil del administrador de RH y el desempeño
organizacional.
Otro enfoque de participación de los gerentes de recursos
humanos es el de los autores Zellars & Fiorito (1999), quienes entre
sus resultados sugieren que los gerentes de recursos humanos que
aportan mayor autonomía en el escenario de políticas de RH per-
cibidas por la organización, serán más efectivos. En el mismo orden
de ideas Welbourne & Cyr (1999), exploraron los efectos en el de-
sempeño de la firma de tener un ejecutivo; entre sus resultados se
pueden mencionar: que existe interacción de un ejecutivo con el
porcentaje de crecimiento y el tamaño de la firma. En el trabajo
realizado por Wasilczuk (2000) se obtuvieron resultados favorables
ya que las firmas con alta perspectiva de crecimiento fueron adminis-
tradas por personas con alta educación y firmas con baja perspectiva
fueron administradas por personas de baja educación. Analizó aspec-
126
tos como el perfil del dueño o gerente en sus indicadores: educación en
CAPÍTULO III
nivel y tipo de educación; experiencia, en sus indicadores de número

de años en el negocio; así como ocupación previa, en sus indicadores
de dueño, gerente, empleado, trabajador calificado, primer empleo,
desempleado.
Boyatzis (citado por Heffernan, 2000), construyó un modelo
basado en la investigación de Mc Clelland, destacando las carac-
terísticas de los gerentes que están relacionadas con la efectivi-
dad del desempeño . Mora, (2002), plantea la necesidad de un
nuevo perfil del administrador, mencionando además cualidades
que requiere cubrir tomando en cuenta las características el en-
torno nacional e internacional y el ámbito empresarial en que se
desenvuelve, y se fundamenta en el anuario Benchmark 98 de la
Asociación Mexicana de Ejecutivos de Relaciones Industriales, A.C.
(AMERI, A.C.), (Véase: Tabla 3-5, de este capítulo), destacando el
nivel de escolaridad, la especialidad, funciones principales y puesto
que ocupa en la organización el administrador de recursos humanos.
Y plantea, además, en los resultados de su estudio, que las habili-
dades y competencias requeridas a los gerentes de recursos humanos
son: administración del cambio, trabajo en equipo, herramientas clásicas
de ARH, administración general, consultoría y comunicación, ne-
gocios, administración internacional y multicultural y conceptos y
teorías de ARH, presentando la siguiente hipótesis:
H2 – Existe una relación estadísticamente significativa positiva entre
las características demográficas, los rasgos personales y las competencias cog-
nitivas, conductuales y técnicas del perfil del gestor del TH, con el desempeño
organizacional.
Esta relación se refleja en la Figura 3-2.
Figura 3-2 Relación entre variables del perfil del administrador de

RH y el desempeño organizacional con sus dimensiones, del modelo
particular conceptual. Fuente: aportación propia
127
3.2.3. El Perfil del gestor del talento humano y su relación
CAPÍTULO III
con las prácticas de ARH y el contexto organizacional
Melbourne & CYR (1999), exploraron el efecto de contar con un

Ejecutivo superior en el área de RH, y si esta recomendación ayu-
da a las compañías emprendedoras orientadas al crecimiento. Las
variables que utilizaron fueron: ejecutivo superior en ARH, desem-
peño de la firma, porcentaje de crecimiento de la firma y tamaño
de la organización. Entre sus resultados, se pueden mencionar: que
existe interacción de un ejecutivo con el porcentaje de crecimiento y el
tamaño de la firma. Los efectos del tamaño de la firma pueden
tener implicaciones en las grandes firmas cuando empiezan a
transformar sus departamentos de administración de recursos
humanos, de igual manera, los resultados sugieren que el entre-
namiento y la compensación pueden incrementar el desempeño
de la firma.
Sirianni (1992) reconoce la necesidad de orientar la adminis-

tración de recursos humanos hacia una visión más estratégica, tanto
en las grandes y pequeñas empresas italianas, para las grandes, incre-
mentar el nivel de formalización de la función de personal, grado
de sofisticación y uso de prácticas, de técnicas y metodologías de la
ARH, un rol estratégico de recursos humanos y el relativo involu-
cramiento de la función de personal y para las pequeñas, destaca
los procesos de administración fuertemente determinados por las
características del personal de la empresa (cultura, educación y habi-
lidades) entre otros aspectos.
Con los estudios señalados, se pueden argumentar las siguientes

hipótesis:
H3 – Existe una relación estadísticamente significativa positiva en-

tre los rasgos personales, las competencias cognitivas, conductuales, técnicas y
las características demográficas del perfil del gestor del talento humano con las
prácticas de la gestión del talento humano.
H4 – Existe una relación estadísticamente significativa positiva en-

tre el contexto organizacional con el perfil del gestor del talento humano.
Las que se muestran en la Figura 3-3.

128
CAPÍTULO III
Figura 3 - 3
El Perfil del administrador de RH y su relación entre la variable prácticas
de la gestión del talento humano y el contexto organizacional. Fuente:
aportación propia
3.3. ¿Cuál es el perfil del gestor del talento humano en

empresas mexicanas ?
Los estudios en México, como el caso de Arias y Ríos (1975),

analizaron al órgano encargado de la función, sin embargo, no se
llegó al perfil del administrador. Pero en el caso del autor Lla-
no Cifuentes, C. (1994) analizó el perfil del director mexicano en
empresas de México, Guadalajara y Monterrey donde aplicó dos
cuestionarios enfocados al estilo de mando y al estilo de estrategia,
obteniendo como resultados que el director mexicano tiene un
equilibrio entre los estilos de mando donde infiere que en lo que
respecta a los extremos de la autoridad individual y de la partici-
pación en equipo, es un hombre equilibrado, donde la estructura
de autoridad es crucial en una organización y la unidad de mando
sumamente importante, con necesidad de retener el poder, repre-
sentado por una jefatura de carácter participativo.
En el mismo orden de ideas, la autora Gómez Ortiz, R. A.

(2001), llevó a cabo un estudio comparativo de las características del
129
perfil real con relación al perfil deseable para determinar el impacto
CAPÍTULO III
de la innovación tecnológica en la empresa, sin llegar a tomar el per-
fil del administrador de recursos humanos; sin embargo, se pueden
considerar como fundamentos para realizar estudios del perfil del
administrador de recursos humanos.
En México, en el estudio realizado por Llano Cifuentes (1994),

con apoyo del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empre-
sa, (IPADE), se analizó el perfil del Director Mexicano, en relación
al “estilo de mando” y “estilo de estrategia”, donde se concluye que
el director de empresa mexicano tiene una gran confianza en la au-
toridad única, aunque considera importantes las opiniones de sus
subordinados para que sus decisiones sean más acertadas y su man-
do no resulte individualista, y opina que hay otras motivaciones más
importantes que el dinero y existen en el jefe otras cualidades de
igual peso, que la posición de conocimientos.
En el mismo orden de ideas, en relación con el perfil del em-

presario mexicano, en la tesis realizada por Gómez (2001), propone
como perfil deseable del empresario o ejecutivo que haga las fun-
ciones de empresario aquel que conforma cinco cualidades: inno-
vador y administrador de la tecnología, líder empresarial, promo-
tor de proyectos y adaptable al medio y sus circunstancias. En sus
resultados el perfil del empresario de la micro, pequeña y mediana
empresa, se caracteriza por la realización de innovaciones incremen-
tales dirigidas al mejoramiento de procesos y productos; existe una
falta de planeación en general, de todas las actividades, su forma
natural de reaccionar es reactiva, pero logran adaptarse y continuar
produciendo; son totalmente dependientes de su medio ambiente,
sobre todo de tipo financiero y del cambio de interés de los clientes;
carecen de habilidades y conocimientos para establecer mecanismos
de planeación, falta de integración de todos los elementos, existe
un proceso cuidadoso para la maquinaria pero se descuida el re-
curso humano tanto en la capacitación del personal como en la con-
tratación del mismo.
Con fundamento en las hipótesis planteadas, se realizó una in-

vestigación sobre el impacto que tiene el perfil del gestor del talento
humano. A continuación se presentan los resultados obtenidos de la
130
investigación desarrollada por Liquidano (2006). El perfil del gestor
CAPÍTULO III
del talento humano se integra con las dimensiones: perfil demográfico,

rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas.
3.3.1 Perfil demográfico del gestor del talento humano
El perfil demográfico integra los indicadores: género, edad,

escolaridad máxima, carrera o área de especialidad, ocupación pre-
via, puesto, antigüedad en la empresa y antigüedad en el puesto. La
fuente de información fue del Ejecutivo del talento humano o del que
realizara la gestión del talento humano. Se realizaron análisis de fre-
cuencias univariadas para obtener el perfil demográfico del Ejecutivo.
Para efectos de presentación se ejemplifica sólo el análisis de género
del Ejecutivo de RH, en los resultados de la Tabla 3-8.
Tabla 3-8
Resultados descriptivos del perfil demográfico del Ejecutivo
del talento humano obtenidos por género
Perfil demográfico del Frecuencia Porcentaje

Ejecutivo de RH %
Género
Masculino 81 37.0
Femenino 138 63.0
Total 219 100

Por la importancia que reviste, se realizó por separado un análisis
Cross-Tabs, por género del Ejecutivo de RH, con todas las variables de-
mográficas, identificando una relación significativa con edad, escolari-
dad, carrera, ocupación previa y puesto.
Perfil identificado en el género masculino
Edad entre 31 a 40 años (35.8%), escolaridad de licenciatu-

ra (70.4%), con carreras de administración el 33.3%; sin carrera el
22.2%, con carreras afines a la administración el 18.5% y carreras de
131
ingeniería el 14.5%, con ocupación previa de Jefe de Departamento
CAPÍTULO III
23.5% y empleado 21.0%, y con igual porcentaje (19.8%), como due-
ño de empresa y gerente; con puesto como gerente de RH (22.2%),
y con igual porcentaje (11.1%) como jefe de RH y jefe de personal, y
el 42.0% con otro puesto.
Perfil identificado en el género femenino
Edad predominante de 18 a 30 años (53.3%), con escolaridad de

licenciatura (37.7%), preparatoria o técnico (26.8%) y secundaria
(20.3%); sólo el 16.7% con carrera de administración, el 30.4% con
otros estudios profesionales o técnicos, pero el 39.9% sin carrera ni
estudios profesionales; su ocupación previa fue de empleado (42.0%)
y desempleado (23.9%), y sólo el 10.1% fue jefe de Departamento; su
puesto como Gerente de RH sólo el 7.2%, como jefe de RH, el 8.0%,
y como jefe de personal el 4.3%, y el 79.7% en otro puesto.
Perfil demográfico del Ejecutivo de del talento humano
Con el 63.0% el género predominante del perfil del Ejecutivo del tal-
ento humano, es el femenino, contra 37.0% del masculino. La edad os-
cila con el 44.3% entre 18 a 30 años y con 29.7%, de 31 a 40 años, es
decir predominan los jóvenes ejecutivos atendiendo el área. El nivel de
escolaridad predominante es la licenciatura en un 49.8%, siguiendo en
importancia el de preparatoria o técnico con 23.3%. En cuanto a la
ocupación previa, antes de realizar funciones del área de RH, era “em-
pleado” en un 34.2%, siguiendo en orden de importancia que estaba
“desempleado” en un 15.5%, y también que ocupaba el puesto de Jefe de
departamento en un 15.1%. En el caso del área de especialidad, los resul-
tados indican que con igual porcentaje, 32.0%, mencionan sin especiali-
dad, y en importancia recae en “otros”, por lo que se concluye que en
esta variable se tuvo un error de medición que pudo ser causado por la
palabra “especialidad” que tiene dos acepciones: la primera como “nivel
de estudios superior al de licenciatura” y por el otro como denominación
de la carrera, se sugiere que para futuras investigaciones se considere
como “carrera” del ejecutivo de RH, que es lo que se pretendía medir en
esta dimensión y que fue necesario por ello, realizar a posteriori, una nueva
operacionalización de esta variable, misma que se detalla en la Tabla
3-9.
132
Tabla 3 - 9
CAPÍTULO III

Operacionalización a posteriori de la variable “especialidad o
carrera” del Ejecutivo de RH
Carrera del Carreras Ingenie- Otros estu- Sin carrera
área de afines a rías (3) dios pro- o estudios
adminis- adminis- fesionales profesion-
tración (5) tración (4) y técnicos ales/ ni
(2) técnicos (1)
-LAE (admón.. -Contaduría -Química Licenciatu- -Primaria
de empresas) -Derecho -Industrial ras -Secundaria
-LAET (Admón. -Psicología -Comunica- -Medicina
Empresas turís- -Informática ciones -Diseño gráfico
ticas) -Comunicación -Sistemas -Pedagogía
-LA (Adminis- Organizacional computa- -Biólogo
tración) -Adminitración cionales -Servicio Social
-LRI (Relaciones Financiera. -Metalúrgica -Trabajo social
Industriales) -Mecánica -Sistemas
-LT (Turismo) -Procesos
Industriales
-L.C.C.
-Maestra
preescolar
Técnicos
-Baile
-Aux. Conta-
dor
-Químico
laboratorista
-Computación
-Relaciones
humanas
-Confección
-Administra-
tivo
-Turismo
-Informática
administrativa
-Comercio
-Enfermería
-Estudios de
preparatoria

133
En relación con el puesto del Ejecutivo de RH, se observa que
CAPÍTULO III
destaca la característica de “otro” cargo en un 65.8%, y esto tiene
relación con los anteriores datos, ya que en la mayoría de los casos de
la muestra, es el dueño del negocio quien realiza la función. Por lo que
se realizó un análisis de frecuencias, como se observa en la Tabla 3-10.
Tabla 3 – 10
Resultados descriptivos de la dimensión “otros” de la vari-
able puesto del perfil demográfico del Ejecutivo del talento
humano.
Puesto Frecuencia %
Dueño 94 62.28
Encargada 15 10.42
Jefe administrativo 1 .69
Jefe de construcción 1 .69
Auxiliar administrativo 2 1.39
Instructor de fábricas 1 .69
Departamento contable 2 1.39
Gerente de sucursal 3 2.08
Servicios generales 1 .69
Coordinador académico 1 .69
Presidente 1 .69
Directora 1 .69
Gerente de empresa 1 .69
Contador 5 3.47
Gerente de ventas 1 .69
Auditor de crédito 1 .69
Administración general 1 .69
Coordinador de ventas 1 .69
Total 144 100
134
Con relación a la antigüedad en la empresa, del Ejecutivo del

CAPÍTULO III
talento humano o de quien realiza la función, se puede argumentar que

el 65.8% tiene una antigüedad de 5 años o menos y el 22.8% de seis a 10
años, preponderantemente.
Con relación a la antigüedad en el puesto, se puede observar
que predomina la edad de cinco años o menos en un 71.7%, siguiendo en
importancia la antigüedad de seis a 10 años con un 19.2%.
3.3.2 Rasgos personales, competencias cognitivas, conduc-

tuales y técnicas del perfil del gestor del talento humano
Además de las variables demográficas, también integran el

constructo “Perfil del gestor del TH”, las dimensiones: rasgos personales,
competencias cognitivas, conductuales y técnicas. Estas variables se
midieron a través de escala de Likert de cinco puntos: nunca (1), muy
pocas veces (2), regularmente (3), la mayoría de las veces (4) y siem-
pre (5). Después de haber realizado la validez del instrumento con
análisis factorial exploratorio, sólo se tomaron en cuenta los indica-
dores de las dimensiones que conformaron la variable, detalladas en
la Figura 3-24. Se realizó un análisis de frecuencias del Ejecutivo de
RH, por cada dimensión, iniciando con los rasgos personales y sólo se
consideraron los que tuvieron un mayor porcentaje por escala, como
se ejemplifica en la Tabla 3 – 11.
Tabla 3 –11
Resultados de análisis de % de frecuencias de la variable perfil
del gestor del TH en su dimensión rasgos personales
Rasgos personales La mayoría de las S i e m -
veces pre
Tiene auto-confianza 48.0%
Es competente 54.34%
Toma en cuenta los valores 46.12%
humanos
Es paciente 50.23%
Es preciso y firme en sus deci- 62.6%
siones
135
Rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales
CAPÍTULO III
y técnicas del perfil del gestor del TH.
Con la información obtenida de la Tabla 3- 11, se puede argu-

mentar que en opinión del Ejecutivo del TH, los rasgos personales que
predominan en el gestor del TH son: que siempre tiene auto-confianza
(56.6%), y la mayoría de las veces, es competente (54.3%), y toma en
cuenta los valores humanos (46.12%), es paciente (50.2%) y es preciso y
firme en sus decisiones (62.6%).
Al igual que el procedimiento previo, se realizó un análisis de

frecuencias del Ejecutivo del TH, en la dimensión de competencias
cognitivas. En los resultados obtenidos, se pueden observar que la
mayoría de las veces el administrador tiene un pensamiento analítico
(53.4%), un pensamiento crítico de sus funciones (55.3%), cuenta con
habilidades para solucionar problemas (57.1%), así como habilidades
directivas (59.4%), es eficiente en el uso de la información y análi-
sis de datos (48.9%), tiene habilidades como creador de entornos de
sociabilidad (46.1%), conocimiento de la cultura organizacional (51.1%),
de la estrategia del negocio (51.1%) y habilidades como organizador de
eventos y procesos de intercambio de conocimientos (43.8%).
Se realizó un análisis de frecuencias del Ejecutivo del TH, en la

dimensión de competencias conductuales. En opinión del Ejecutivo, los
administradores de RH, la mayoría de las veces: planean funciones a
mediano y largo plazos (47.5%), ejercen buena comunicación hacia el
personal (47.95%), hacen trabajo en equipo (Cond6), generan un am-
biente de entusiasmo y compromiso de las personas y son reconocidos
como líderes del personal (50.7%), guían a sus compañeros y subordina-
dos (55.7%), motivan a su personal (48.9%), delegan funciones (50.7%),
cooperan con el personal (52.1%), son tolerantes en las situaciones críticas
(56.6%) y con alto grado de realización (60.3%).
Por último, se realizó un análisis de frecuencias, del Ejecutivo

del TH, en la dimensión de competencias técnicas. En los resulta-
dos se puede observar que el gestor del TH la mayoría de las veces:
tiene conocimiento de las leyes laborales (39.3%), conocimiento de
las novedades informáticas (42.01%) conocimiento del idioma inglés
(47.03%), tiene habilidades técnicas y estratégicas de su área (46.1%),
136
CAPÍTULO III
se mantiene actualizado (39.7%), tiene habilidades para reaccionar
y adaptarse a los cambios del ambiente (49.8%), mantiene un alto
involucramiento de la función de recursos humanos a la estrategia
del negocio (41.10%) y regularmente tiene conocimiento de adminis-
tración internacional y conocimiento de varias culturas (29.7%). En la
Figura 3-4, se muestran los resultados descriptivos de la variable perfil
del gestor del talento humano.
Figura 3-4 Resultados descriptivos del perfil del gestor del talento
humano.
Los resultados de la Figura 3-4, muestran que el género que

predomina en esta muestra de 219 gestores del talento humano, es el
femenino, en edades de 18 a 30 años, con licenciatura, sin especialidad,
137
ocupación previa de empleado, en un puesto diferente al del gestor
CAPÍTULO III
del talento humano, con antigüedad en el puesto de 5 años o menos
y antigüedad en la empresa de 5 años o menos. Sin embargo, en la
Figura 3-5, podemos observar que de las 219 empresas muestra, sólo 33
contaban con colaboradores, a pesar de que es un área que requiere
mayor atención por sus características de mejorar el desempeño
empresarial y crear, desarrollar o fortalecer la ventaja competitiva.
Figura 3-5 Perfil demográfico del Colaborador del Talento Humano

Fuerte: aportación de la autora
En la Figura 3-5, se observa que en el colaborador predomina el

género femenino, edad entre 18-30 años, con escolaridad de licenciatura,
ocupación previa de empleado, su puesto principal es el de Asistente de
RH, antigüedad de 5 años o menos en el puesto, y en la empresa por
igual, de 5 años o menos.
Para realizar los análisis estadísticos de las cuatro hipótesis

planteadas previamente en las Figuras 3-1 a la 3-4, se realizaron
planteamientos de hipótesis estadísticas, el estadístico de prueba, así
como los criterios de decisión, como a continuación se describen:
138
En la hipótesis H1, se establecieron tres tipos de análisis: el Cross –

CAPÍTULO III
Tabs, el ANOVA y la matriz de correlación, y se presenta a continuación

el planteamiento de las hipótesis estadísticas que se tomaron en cuenta:
Cross – Tabs H1:
Ho: No existe una relación estadísticamente significativa positiva

entre las características demográficas del perfil del gestor del talento
humano (TH) con las fases de evolución de la gestión del TH.
H1: Existe una relación estadísticamente significativa positiva
entre las características demográficas del perfil del gestor del TH con las
fases de evolución de la gestión del TH.
Donde las características demográficas son las variables nominales
y ordinales: género, edad del ejecutivo, escolaridad máxima, carrera,
ocupación previa, puesto, antigüedad en la empresa y antigüedad en
el puesto. Y las fases de evolución de la gestión son: Administrativa,
gestión, desarrollo, estratégica, por competencias y del conocimiento.
ANOVA H1:
Ho: No existe una diferencia significativa positiva de medias,
entre las características demográficas del perfil del gestor del TH con las
fases de evolución de la gestión del TH.
H1: Existe una diferencia estadísticamente significativa positiva
de medias, entre las características demográficas del perfil del gestor del
TH con las fases de evolución de la gestión del TH.
Donde las características demográficas son las variables nominales:
género, ocupación previa, puesto. Y las fases de evolución de la gestión
son: Administrativa, gestión, desarrollo, estratégica, por competencias y
del conocimiento.
Correlación H1:
Ho: No existe una relación estadísticamente significativa

positiva entre las características demográficas, los rasgos personales, las
competencias cognitivas, conductuales y técnicas del perfil del gestor del
TH con las fases de evolución de la gestión del TH.
H1: Existe una relación estadísticamente significativa positiva entre
las características demográficas, los rasgos personales, las competencias
139
cognitivas, conductuales y técnicas del perfil del gestor del TH con las
CAPÍTULO III
fases de evolución de la gestión del TH
Donde las características demográficas son las variables

categóricas ordinales: edad, escolaridad máxima, carrera, antigüedad
en la empresa y antigüedad en el puesto; los rasgos personales, las
competencias cognitivas, conductuales y técnicas, integradas en la
variable Ejecutivo. Y las fases de evolución: Administrativa, gestión,
desarrollo, estratégica, competencias y del conocimiento. También se
realizó un análisis de correlación con base a cada uno de los rasgos y
las competencias cognitivas, conductuales y técnicas para identificar en
forma independiente cuáles son las que tienen mayor relación con las
fases de evolución. En la Figura 3-6, se esquematiza cada uno de los
planteamientos estadísticos descritos previamente.
Figura 3-6 Planteamientos estadísticos de hipótesis de tres pruebas:

de independencia de variables, la prueba de igualdad de medias y la
prueba de correlación. Fuente: aportación de la autora
140
CAPÍTULO III
En la Figura 3-7, se muestran los resultados obtenidos de la

prueba de independencia de variables realizada con el análisis Cross-
Tabs o tablas cruzadas, donde se observa que cuando el gestor del talento
humano cuenta con escolaridad de licenciatura y maestría evoluciona a
la fase de gestión estratégica. Si la carrera es de administración o afín a
la administración y si su puesto actual es de gerente de RH, evoluciona
a la fase de gestión estratégica; sin embargo cuando tiene menos de
cinco años en la empresa o en el puesto que desempeña permanece en
la fase de gestión y cuando tiene de 6 a 10 años, se observa que a mayor
antigüedad, la empresa pasa a la siguiente fase de evolución.
141
CAPÍTULO III
Variable y Porcentaje Fase P<0.05
dimensiones
Características
demográficas
Masculino (37%) 46.9% Estratégica 0.000000
21.0% Desarrollo
Femenino (63%) 39.9% Gestión

39.1% Desarrollo
Escolaridad 0.000004
•Preparatoria 52.9% Gestión
(23.3%)
•Licenciatura 42.2% Estratégica
(49.8%)
•Maestría (3.2%) 57.1% Estratégica
Carrera 0.000000
•Sin especiali- 47.9% Gestión
dad(33.3%)
•Carreras de 46.0% Estratégica
administración
(22.8%)
•Carreras afines a 40.0% Estratégica
la administración
(13.7%)
Ocupación previa 0.000003
•Empleado (34.2%)
•Desempleado 38.7% Gestión/Des
(15.5%)
•Jefe de Departa- 67.6% Gestión
mento (15.1%)
54.5% Estratégica
Puesto 0.000000
•Otro(dueño- 42.7% Gestión
65.3%)
•Gerente de RH 39.3% Estratégica
(12.8%)
Antigüedad en la 0.002123
empresa
•5 años o menos 40.3% Gestión
(65.8%)
•6 a 10 años (22- 42.0% Estratégica
8%)
Antigüedad en el 0.000139
puesto
•5 años o menos 36.9% Gestión
Figura 3-7.Resultados(71.7%)
obtenidos de la prueba
•6 a 10 años (19.2%) 57.1%
2 de independencia de
XGestión
variables.
En la Figura 3-8 se muestran los resultados de la prueba Tukeys-

Kramer´s por igualdad de medias, aceptando la hipótesis alternativa
por diferencia de medias, donde los indicadores de ocupación previa y
142
puesto nos muestran la importancia de que quien gestiona el talento

CAPÍTULO III
humano requiere haber sido jefe de departamento o gerente y el puesto

actual sea de gerente, jefe de departamento o jefe de personal para que
se evolucione a la fase de gestión estratégica.
Variable y Medias Fase P < 0.05

dimensiones
Masculino(37%)[1]{2} 3.580247 Mayor fase 0.000000
de evolución
Estratégica
Femenino(63%)[2]{1} 2.76087 Menor fase
de evolución
Desarrollo
Ocupación previa 0.000000
•Dueño(13.2%)[1]{2,4,3} 2.793103 Desarrollo
•Gerente(10.5%) [2] 3.695652 Estratégica
{8,1,5}
•Jefe de Departamen- 3.878788 Estratégica
to(15.1%) [3]{8,1,5}
•Empleado(34.2%) [5] 2.933333 Desarrollo
{8,2,4,3}
•Desempleado(15.5%) 2.264706 Gestión
[8]{5,2,3,4}
Puesto 0.000000
•Otro(dueño-65.3%) 2.652778 Desarrollo
[8]{4,2,3}
•Gerente de RH(12.8%) 3.964286 Estratégica
[2]{8}
•Jefe de RH(9.1%)[3]{8} 4.05 Estratégica
•Jefe de personal(6.8%) 3.533333 Estratégica
[4]{8}
Figura 3-8 Resultados de la Prueba Tukeys-Kramer´s por igualdad de

medias.
En la Figura 3-9, se presenta la prueba de correlación con Rho

de Spearman, que se realizó para probar la relación entre el perfil del
gestor del talento humano y las fases de evolución en que se encuentran
143
las empresas. Entre los principales resultados destacan la carrera
CAPÍTULO III
del ejecutivo, la escolaridad y las competencias técnicas que tiene
el gestor del talento humano, por lo que se sugiere al que realice la
gestión, tener la carrera de administración o afín a la administración,
de nivel de licenciatura, que tenga conocimiento de las leyes laborales,
conocimiento de las novedades informáticas, conocimiento del idioma
inglés, habilidades técnicas y estratégicas de su área, actualizado, con
habilidades para reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente
y con un alto involucramiento de la función de recursos humanos a la
estrategia del negocio para pasar a una mayor fase de evolución de la
gestión.
Variable y P < 0.05 Fase

dimensiones (Rho Spearman)
Escolaridad 0.000000 0.4110
Carrera del Ejecutivo de RH 0.000000 0.5008
Antigüedad en la empresa 0.000555 0.2315
Rasgos personales 0.049481 0.1329
Competencias cognitivas 0.004444 0.1915
Competencias conductuales 0.000995 0.2210
Competencias técnicas 0.000000 0.3722
Figura 3-9. Prueba de correlación con Rho de Spearman para probar

la relación entre el perfil del gestor del talento humano y las fases de
evolución. Fuente: Aportación de la autora.
144
En la Figura 3-10, se integra el planteamiento de las hipótesis

CAPÍTULO III
estadísticas, el estadístico de prueba de los análisis Cross-Tabs, ANOVA y

Correlación, para identificar la relación entre el perfil del gestor del TH y
el desempeño organizacional empresarial, de la H2.
Los resultados obtenidos del análisis de la prueba X2 de Cross-

Tabs o Tablas de contingencia, del perfil demográfico del gestor del TH,
y el desempeño organizacional se muestran en la Figura 3-11, donde se
observa que cuando el gestor del TH tiene carreras de administración
y afines a la administración, incrementan las ventas, el volumen de
producción y la imagen pública y ligeramente disminuyen los costos de
inventario.
Figura 3-10 Planteamiento de hipótesis estadísticas y el estadístico de

prueba de la relación entre el perfil del gestor del talento humano y el
desempeño organizacional. Fuente: aportación de la autora.
145
CAPÍTULO III
Figura 3-11 Prueba X2 de la Hipótesis H2 del perfil demográfico del gestor
del talento humano y su relación con el desempeño organizacional.
En la Figura 3-12, se presentan los resultados obtenidos del

análisis Cross-Tabs donde se observa que cuando el gestor ha tenido
ocupación previa de empleado, se da un ligero crecimiento en ventas,
volumen de producción, una mejor imagen pública, un ligero incremento
de participación en el mercado, y los costos de inventario permanecen
igual. Además se identifica que cuando el puesto actual es de gerente de
recursos humanos se incrementan las ventas, el volumen de producción,
la imagen pública, la participación en el mercado, la calidad de los
productos y la rentabilidad, independientemente de que los costos de
inventario ligeramente se disminuyeron. Esto nos permite argumentar
que es importante que el que realice las funciones de gestor del talento
humano, por lo menos debe tener experiencia como empleado que le
permita mejorar su desempeño personal.
CAPÍTULO III 146
Figura 3-12 Resultados de la prueba X2 de independencia de variables, de la hipótesis H2 entre perfil demográfico
del GTH y el desempeño organizacional. Fuente: elaboración propia
147
Se observa en la Figura 3-13, nuevamente que cuando el gestor
CAPÍTULO III
tiene una carrera afín a la administración se obtienen ventas ligeramente
mayores, incrementa el volumen de producción, mejor imagen pública, e
incrementa la participación en el mercado. Así como la ocupación previa
de Jefe de Departamento y el puesto como jefe de recursos humanos, e
incrementan las ventas dentro del desempeño organizacional.
Figura 3-13 Resultados de la prueba de ANOVA de diferencia de grupos

entre perfil demográfico del GTH y el desempeño organizacional (H2)
Fuente: elaboración propia
148
En la prueba de correlación con Rho de Spearman, efectuada

CAPÍTULO III
con los indicadores de escolaridad y carrera del Ejecutivo, así como las
dimensiones de rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales
y técnicas se obtuvieron correlaciones, predominantemente negativas,
pero fueron bajas. Y la que más impactó a los indicadores de desempeño
organizacional del crecimiento en ventas fueron las competencias técnicas,
donde a mayor aplicación de las competencias técnicas incrementa el
crecimiento; sin embargo, el volumen de producción, imagen pública,
participación en el mercado, calidad de los productos y rentabilidad se
obtuvieron correlaciones significativas negativas bajas, esto se puede
interpretar de que al incrementar los indicadores de desempeño el
ejecutivo de RH, disminuye la aplicación de sus competencias técnicas,
lo que repercute para su desarrollo, ello permite detectar un desafío
que se le presenta de ¿cómo incrementar los indicadores de desempeño,
aplicando sus conocimientos técnicos?, así como oportunidades de
investigación para continuar con esta línea, ya que en otros países es
apreciado el conocimiento, la experiencia, las habilidades y competencias
que tenga el perfil del gestor del talento humano para mejorar el
desempeño organizacional y que con las pruebas previas si se detecta.
Véase Figura 3-14.
149
CAPÍTULO III
Figura 3-14 Resultados de la prueba de correlación entre el perfil
demográfico, los rasgos y competencias del gestor del talento humano y
el desempeño organizacional (H2)Fuente: elaboración propia
Para la Hipótesis 3 (H3) que se ha planteado previamente como

la existencia de la relación entre el perfil del gestor del talento humano
y las prácticas de gestión del talento humano, se desarrollaron en la
Figura 3-15, los planteamientos de hipótesis estadísticas, el estadístico de
prueba, así como los criterios de decisión:
150
CAPÍTULO III
Figura 3-15 Planteamientos estadísticos de hipótesis H3 de tres pruebas: de

independencia de variables, la prueba de igualdad de medias y la prueba
de correlación del perfil del gestor del talento humano y las prácticas de
gestión del talento humano. Fuente: aportación de la autora
En los resultados obtenidos en la Figura 3-16, de los análisis
Cross-Tabs y ANOVA se argumenta que existe asociación significativa
positiva y diferencias significativas de medias de 26 prácticas de gestión
del talento humano con el género la ocupación previa y el puesto actual
que ocupa.
En la Figura 3-17 se argumenta que la carrera que tenga el
gestor del talento humano tiene mayor correlación con las 28 prácticas de
gestión del TH, entre ellas las de reclutamiento, selección, contratación,
inducción o integración y el análisis y descripción de puestos como
prácticas de entrada; adiestramiento, capacitación, desarrollo del
personal, entre otras como prácticas de permanencia, y así hasta los
programas de calidad.
Figura 3-16 Resultados de la prueba de correlación entre el perfil demográfico del gestor del talento humano y las
prácticas de GTH. Fuente: elaboración propia

151
CAPÍTULO III
CAPÍTULO III 152
Figura 3-18 Resultados de la prueba de correlación entre el perfil de rasgos y competeme del gestor del talento humano
y las prácticas de GTH. Fuente: elaboración propia
153
CAPÍTULO III
154
En la Figura 3-18, se muestran que los rasgos y competencias

CAPÍTULO III
tienen relación significativa con las prácticas de gestión del TH, princi-
palmente las competencias técnicas de conocimiento de leyes laborales,
conocimiento de informática, conocimiento del inglés, conocimiento de
administración general, habilidades técnicas y estratégicas de su área,
actualización, habilidades para reaccionar y adaptarse a los cambios,
involucramiento de la función de ARH a la estrategia del negocio y
conocimiento de administración internacional y varias culturas.

demográfico del gestor del talento humano y las prácticas de GTH.
En la Figura 3-19 se establecieron los Planteamientos estadísticos de

hipótesis H3 de tres pruebas: de independencia de variables, la prueba
de igualdad de medias y la prueba de correlación del perfil del gestor
del talento humano y las prácticas de gestión del talento humano.

155
CAPÍTULO III
156
En la Figura 3-20 los resultados evidencian una asociación entre

CAPÍTULO III
los indicadores de tamaño, giro, edad de la empresa, mercado que

atiende, el origen de capital, la posición del mercado, el enfoque con el
que compiten en el mercado, la tecnología que usan en la empresa, y el
enfoque organizativo de la misma; en este análisis, la ocupación previa
del gestor es trascendente, ya que tiene relación con todas las variables
del contexto organizacional, donde a mayor complejidad en el contexto,
mayor ocupación previa del gestor del talento humano, lo que implica
que requiere tener experiencia previa para desarrollar las funciones de
gestión del talento humano, y se observa que a mayor tamaño de la
empresa, requieren más experiencia, por el grado de sofisticación de las
prácticas que se desarrollan.

157
CAPÍTULO III
158
En el análisis ANOVA de la Figura 3-21, que existe una diferencia

CAPÍTULO III
de grupos, dependiendo del giro de la empresa, el origen del capital,

el enfoque competitivo, y el enfoque organizativo que se tenga, tiene
relación significativa con las competencias técnicas que demuestre el
gestor del talento humano, así como la carrera, siguiendo la ocupación
previa, el puesto y el género del ejecutivo. Donde se sigue observando
que a mayor tamaño de la organización, el área de gestión del talento
humano es administrada por hombres. Con los resultados del análisis de
correlación, en la Figura 3-22, muestran que la escolaridad, la carrera,
las competencias técnicas tienen una correlación significativa positiva,
aunque baja, con el tamaño, la edad o antigüedad de la empresa, el
mercado que atiende, la posición del mercado y la tecnología que usan en
la empresa; sin embargo se aprecia de igual manera que la complejidad
del mercado no tiene relación con las variables mencionadas.

159
CAPÍTULO III
160
Con los resultados del análisis de correlación, en la Figura 3-22,

CAPÍTULO III
muestran que la escolaridad, la carrera, las competencias técnicas tienen

una correlación significativa positiva, aunque baja, con el tamaño, la
edad o antigüedad de la empresa, el mercado que atiende, la posición
del mercado y la tecnología que usan en la empresa; sin embargo se
aprecia de igual manera que la complejidad del mercado no tiene
relación con las variables mencionadas.

La Figura 3-23 muestra que una de las principales aportaciones

de los análisis previos, fue la integración e identificación del perfil del
gestor del talento humano de las empresas de Aguascalientes. De igual
manera se argumenta durante el desarrollo del capítulo que el perfil
del gestor del TH impacta en el grado en que se encuentra la fase de
evolución de la gestión. Además se aporta al conocimiento la propuesta
de un enfoque de estudio original en relación al perfil del gestor del TH.

161
CAPÍTULO III
162
Con el análisis previo, se destaca la importancia de contar con

CAPÍTULO III
un gestor del talento humano que reúne por lo menos requisitos de que
tengan carrera de licenciatura y con especialidad en administración o
afín a la administración, pero también se argumenta empíricamente
que las competencias técnicas tienen una influencia significativa positiva
en la fase de evolución de la gestión, en las prácticas que aplican, el
desempeño organizacional y el contexto en el que se desenvuelve; sin
embargo, en la Figura 3-24, se observa que son las competencias que
menos aplica, ya que la frecuencia va de un 29.7% a 49.8%, aplicando
de regularmente a la mayoría de las veces.
Con estos resultados se pide al gestor del talento humano,

capacitarse en el conocimiento y aplicación de las leyes laborales,
informática, inglés, administración general (planeación, organización,
dirección y control), habilidades técnicas y estratégicas de su área
(prácticas de entrada, de permanencia, de salida, ante la globalización),
que involucre la gestión del TH en la estrategia del negocio, que se
actualice y que adquiera conocimiento de gestión internacional del
Talento Humano.

En la Figura 3-25, se obtuvieron los perfiles demográficos por

género en una muestra de 219 empresas.
163
El género masculino de 31 a 40 años, licenciatura, carrera
CAPÍTULO III
relacionada con la administración con ocupación previa de jefe de
departamento y empleado y el puesto actual distinto de la gestión del
talento humano.
Para el género femenino son menores, principalmente de 18 a 30

años, todavía la mayoría aún no cuenta con licenciatura, sin carrera ni
estudios profesionales, aunque una de sus ventajas es que han laborado
como empleadas aunque con otro puesto.
3.4 ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta el gestor

del talento humano ante la globalización?
¿Qué son los desafíos? Son los retos a los que se enfrenta y
enfrentará en un futuro cercano el responsable de administrar el talento
humano en las empresas u organizaciones.
Actualmente el gestor del talento humano está confrontando

situaciones de cambios acelerados en el entorno en el que se desenvuelve,
principalmente para resolver problemas de productividad y calidad.
Pero el administrador del ahora denominado “talento humano”, ¿está
cambiando al mismo ritmo que el ambiente que lo rodea?, Chiavenato
(2001) afirmó que las áreas de recursos humanos no están cambiando
al mismo ritmo. Por lo que es importante analizar la función del
administrador del talento humano ante la globalización y cuáles son los
principales desafíos.
Los cambios en el mercado, demográficos, sociales y administrativos,

hacen que los gerentes de recursos humanos tengan nuevos desafíos:
retener el conocimiento de los trabajadores en su compañía, enfrentar
los retos de las minorías poniendo énfasis en los aspectos culturales
y educacionales, incrementar el número de trabajadores de tiempo
parcial, particularmente en la fuerza de trabajo femenina, desarrollar
tecnologías de información y crear nuevas posiciones de trabajo en sus
organizaciones (Lipiec, 2001).
Algunos desafíos que enfrentan los gestores del personal en

las pequeñas y medianas empresas en el entorno globalizado son: la
implementación de programas de formación, desarrollo y crecimiento
164
del personal, el incremento de la participación de los empleados, la

CAPÍTULO III
necesidad de aumentar la productividad, incrementar la calidad de

vida en el trabajo, además de mantener un buen nivel de preparación,
remuneración y motivación de los trabajadores, en la búsqueda de la
ventaja competitiva de la empresa.
“La Gerencia de los Recursos Humanos enfrenta hoy diversos

desafíos en el logro de sus objetivos organizativos, éstos pueden resumirse
en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del
capitalista y los trabajadores, para mejorar el desarrollo de la organización
a la cual están integrados, sin dejar de lado el contexto social interno y
externo en el cual se desenvuelven. En términos concretos, su principal
desafío es lograr el mejoramiento permanente de la organización de la
que forman parte, haciéndolas más eficientes y eficaces en sus actividades
internas y externas”. (Camejo, 2007, p. 207).
Los autores Audretsch and Thurik, 2001 (en Kok, Uhlaner &
Thurik, 2006), argumentaron que las empresas enfrentan un doble
desafío, satisfacer las necesidades de entrenamiento para los empleados
y la escasez de trabajo calificado. Esos desafíos, en las pequeñas empresas
en general, refuerzan la necesidad de prácticas efectivas en la gestión
del talento humano.
Desde esta perspectiva, dentro de las empresas cada una de las

personas se consideran como un recurso a minimizar, porque tienen un
costo, pero al mismo tiempo su cualidad humana los convierte en el
elemento más difícil de administrar dada su complejidad, por lo que el
reto de una moderna gestión del talento humano es lograr el equilibrio
entre costo e inversión para garantizar el éxito de la gestión de los
mismos. Es por ello que a lo largo del tiempo se le han dado distintas
nominaciones y se han definido tantas veces las funciones que las áreas
que administran los Recursos Humanos deben tener en la empresa.
En la gestión estratégica
Al gestionar estratégicamente, los empresarios buscan colocar

a su empresa en una mejor posición competitiva con respecto a sus
principales competidores. El desafío para la gestión del talento humano
165
comienza con el grado de involucramiento que tenga en la gestión
CAPÍTULO III
estratégica empresarial, el conocimiento de la misión, visión, propósitos,
valores y objetivos estratégicos que promueva la organización, porque
ello le permitirá contar con información necesaria para la planeación
estratégica de todo el personal de la empresa, conociendo las necesidades
de personal que requerirán cada uno de los departamentos o áreas que
integren la organización, podrá establecer la demanda de personal
calificado cuando la estrategia general sea de crecimiento; cuando la
estrategia empresarial sea de contracción tendrá que analizar y aplicar
estrategias de disminución de personal y entre los desafíos que se le
presentarán será el conocer al personal de la empresa que sea talentoso
del que no lo sea, y tendrá que tomar en cuenta la colaboración de los
gerentes de línea para establecer las mejores estrategias que disminuyan
los despidos generalizados, como es el caso de adelantar vacaciones, o
también disminuir jornadas laborales en época de crisis o recesión del
país o la región en que radica la organización.
En el entorno interno de la empresa el gestor estratégico del
factor humano enfrenta desafíos de obtener una valoración y gestión
exitosa de la plantilla del personal de la empresa, para ello hará frente
a la valoración de la perspectiva para entender cómo las capacidades
y los comportamientos de la plantilla impulsan la ejecución de la
estrategia empresarial. Otro reto es la valoración métrica al recopilar
los indicadores adecuados del éxito, el liderazgo y el comportamiento de
la plantilla, identificando sus competencias, su mentalidad y su cultura.
Además de hacer frente a la ejecución de la estrategia, identificando si
los jefes tienen acceso, capacidad y motivación para usar la información
de los indicadores para comunicar las intenciones estratégicas de la
empresa y supervisar los avances hacia su ejecución. Lo importante de los
desafíos de gestión estratégica será analizar las fortalezas y debilidades
del personal de la empresa y podrá hacerlo a través de la evaluación
del desempeño del personal, tomando en cuenta el Cuadro de Mando
Integral e integrando grupos de alto desempeño del personal, así como
generar los planes que integren e involucren al personal en la ejecución
de las estrategias del negocio, en la búsqueda de la eficiencia, la eficacia
de los objetivos estratégicos así como desarrollar ventajas competitivas
del talento humano.
En el entorno globalizado en que se encuentran las empresas se
le presenta el desafío de gestionar la diversidad, hacer que las empresas
166
se vuelvan más heterogéneas en cuanto a las personas de distinta raza,

CAPÍTULO III
género, etnia, nacionalidad, preferencias sexuales, discapacitados, etc.

Así como el incremento de los adultos mayores, y el incremento de la
mano de obra femenina para puestos que antes por la cultura, eran
considerados únicamente trabajos para el personal masculino.
Otro de los desafíos es estar informado de los cambios

demográficos de su región, del país y de los diversos países en los que
participe su empresa, ya que tendrá que analizar las tendencias de la
población, para prever los cambios que se generen en el personal que
requerirá su organización, a corto, mediano y largo plazos, logrando
sopesar los factores que afectan en la actualidad a la planificación del
talento humano.
Cuando se habla de los factores que afectan a la planeación

estratégica del talento humano, es importante destacar los cambios a los
cuales deben hacer frente en las relaciones laborales; estos se clasifican en
cinco grupos: cambios económicos; innovaciones tecnológicas; evolución
de la población activa; nuevas actitudes individuales ante el trabajo; y
mundialización de la economía.
La habilidad para adaptarse a gente que es diferente, es otro

de los principales retos o desafíos de los administradores de los recursos
humanos. Las empresas requieren generar espacios donde acomodar
a estos diversos grupos, con la atención a sus diferentes estilos de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo, estos gerentes tendrán que
buscar y dar valor a las diferencias existentes en estos grupos de trabajo.
Es necesario que el administrador cambie su filosofía de tratar a

toda la gente de la misma manera, necesita ser susceptible de reconocer
las diferencias y en ese sentido responder a ella de manera que le
permitan asegurar la permanencia de los empleados y lograr una mayor
productividad, sin llegar a ser discriminatorio.
La apertura de nuevos mercados, genera el desafío de que el

administrador del talento humano no esté limitado por fronteras
nacionales, hace necesario, el que cambie o mejore sus capacidades
o habilidades para el trato con la gente, se encontrará con marcadas
diferencias por ejemplo para identificar lo que motiva a los trabajadores
167
de diferentes culturas, así como la manera de comunicarse con ellos, pues
CAPÍTULO III
una forma franca y abierta de expresarse, puede generar incomodidad
e inclusive hacer que el personal se sienta amenazado.
En la gestión por competencias
La gestión por competencias, no es sólo tomar en cuenta para

programas de certificación en diversas competencias del personal, es
necesario que el gestor del talento humano considere que es todo un
cambio de gestión, y requerirá tomar en cuenta que necesitará desarrollar
diseño de puestos por competencias, identificar las competencias
actuales que tengan los trabajadores, a través de un inventario de
competencias, y actualización de la plantilla del personal, elaborar un
sistema de remuneraciones por competencias, así como la evaluación
del desempeño y diseñar un plan de vida y carrera para el personal que
tenga un alto desempeño en la empresa y sea identificado como personal
“clave” para determinados procesos organizacionales. Es necesario que
el personal se certifique, principalmente cuando la empresa cuenta con
sistemas de calidad que requiere cumplir por normas internacionales
para poder incursionar en nuevos mercados.
Otro aspecto que enfrentará es el conocimiento de las normas

de competencias laboral que desarrolló el CONOCER, como organismo
que tiene a su cargo la evaluación y la certificación de competencias
en México, e identificar para su empresa, aquellas que aplican para los
diversos niveles de la organización aunque la evaluación y certificación
le representará mayores costos si certifica a su personal con empresas
certificadoras externas, necesitará considerarlo como una inversión para
el personal que requiera que haga carrera en la empresa.
De igual manera, otro desafío es conocer la certificación de

competencias que realizan los organismos profesionales como son los
colegios, los institutos, como es el caso del Colegio Nacional de Licenciados
en Administración (CONLA), Colegio de Contadores Públicos (CCP), el
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), para tramitar su
certificación.
Es conveniente que el gestor tome en cuenta lo anterior,

cuando defina sus programas de capacitación para todo el personal,
168
considerando los que va a desarrollar con base en las competencias de

CAPÍTULO III
los empleados, y ser más específico en la planeación. Uno de los aspectos

imprescindibles es el Manual de sueldos y salarios en base a competencias
para calificar el nivel de desempeño que debe generar satisfacción en el
personal (Quezada, H. 2003).
En la relación laboral
La globalización de la economía, el ritmo acelerado de cambio

tecnológico y la consiguiente llamada a mayor flexibilidad por parte de
las instituciones implicadas en las relaciones industriales plantean nuevos
retos para su supervivencia y prosperidad.
El desafío identificado para el gestor del talento humano de la

empresa, es lograr acuerdos con las representaciones sindicales, buscando
establecer un equilibrio, es decir que beneficie tanto al trabajador como
a la empresa.
Desafíos con el entorno
Los cambios en el ambiente externo a la empresa, determinan

el tipo de personas que aquella necesita, el grado de preparación y el
desempeño necesario:

•Diversidad de la fuerza de trabajo
•Los nuevos factores demográficos
•Cambios económicos y culturales
•Cambios tecnológicos
Por lo que el administrador deberá poner especial atención en:
-Promover la orientación al propio desarrollo profesional de los

recursos humanos.
-Promover los beneficios de la formación a nivel organizacional y
profesional.
-Estar muy cercano a la realidad del negocio, entenderlo y conocer
los posibles requerimientos formativos, para poder anticiparse a las
nuevas necesidades.
-El factor humano es lo que en realidad diferencia una empresa
169
del resto, por lo que el administrador requerirá realizar la selección
CAPÍTULO III
del personal adecuado.
En la actualidad, la formación continua de los empleados no

solamente es una de las claves de su éxito profesional futuro, sino que es la
garantía del adecuado desempeño actual de muchas funciones profesionales.
Desafíos en la gestión del talento o del conocimiento del

personal
Si nos preguntáramos cuál es el elemento clave, capaz de

desarrollar y mantener el potencial de crecimiento de una organización
en estos tiempos globalizados y de cambios acelerados, ¿en dónde
tendríamos que buscarlo?, ¿tendríamos que buscar la innovación, la
calidad, la información? ¿o cuáles podrían ser otras opciones de búsqueda
de talentos en esta era del conocimiento y la información?, ¿Qué buscan
los talentos actualmente?
Según las últimas búsquedas presentadas por las agencias

encargadas de reclutar ejecutivos para cubrir cargos relevantes, éstas
estarían orientadas hacia el factor talento.
Otro desafío en la gestión del talento humano es atraer y retener

al personal talentoso, algunas formas de hacerlo sería generando
atractivos programas para el desarrollo profesional, que la empresa
busque obtener el liderazgo en el sector competitivo, que sea innovadora
y que tenga perspectiva de crecimiento a corto y largo plazos, con visión
y valores corporativos, que garanticen al candidato la seguridad en el
puesto de trabajo, con libertad y autonomía, que genere altos retos en el
puesto, alta retribución, que le permita al candidato talentoso mejorar
su estilo de vida.
Entorno internacional
En el ámbito internacional, de acuerdo con Martínez, C. Cristóbal,(

), la globalización está generando un cambio hacia la valoración del
conocimiento donde se considera al recurso humano lo más importante,
pero el desafío es integrar o formar grupos competitivos en el trabajo
en un menor tiempo, donde el gerente requiere utilizar técnicas y
170
conceptos de gestión de personal más sofisticados a los cambios del

CAPÍTULO III
ambiente globalizado para lograr mejor desempeño y productividad

de los trabajadores, pues son los que promueven la creatividad en
cualquier organización. Entre sus nuevos desafíos se pueden mencionar:
la retención del conocimiento de los trabajadores, el reto de las minorías,
incrementar el número de trabajadores de tiempo parcial en la fuerza
de trabajo femenina (Lipiec, 2001). Además de lo anterior, fortalecer
la gestión internacional del talento humano, a través de prácticas de la
gestión del TH, en los procesos de expatriación y repatriación del personal
talentoso.
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
171
CAPÍTULO IV
IV
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO

4.1 ¿Cuáles son las prácticas de gestión del 170
talento humano por fase de evolución?
4.2 ¿Cuáles son las Prácticas de Gestión del 177
Talento humano que se relacinan con el
contexto organizacional y el desempeño de la
firma?
4.3 ¿Cuáles son las formas predominantes de
administrar? 185
4.4 Identifique las fases de evolucón de la gestión del 188
talento humano en que se encuentra su empresa
172
4.1. ¿Cuáles
CAPÍTULO IV
son las prácticas de gestión del talento humano

por fase de evolución?
En el 1er. Capítulo de este libro, se hizo una revisión exhaustiva

de la literatura para fundamentar históricamente y de acuerdo a los
movimientos de evolución y a las causas y factores de evolución de cada
una de las fases, consideradas como: administrativa, gestión, desarrollo,
estratégica, por competencias y gestión del conocimiento, definiendo
cada una de ellas y argumentando por qué se consideran como fases, así
como una comparación con hechos históricos en México.

Además se identificaron cinco criterios con los que es posible
identificar y definir cada una de las fases: las concepciones que la
humanidad tiene del hombre, la orientación que le da el administrador
al gestionar el talento, la percepción que tiene el administrador del
personal, las funciones o prácticas que aplica en cada una de las fases
y las relaciones laborales que predominan de acuerdo a la fase de
evolución.

En el capítulo 2 se desarrolló el sistema de gestión del conocimiento
del talento humano, con su fundamento teórico y empírico, así como los
enfoques de la complejidad organizacional, las prácticas profesionales
y el tamaño de la organización, presentando un modelo sistémico de
la gestión del conocimiento del talento humano, donde las prácticas
se definieron por fase de evolución, considerando las prácticas de
planeación táctica y estratégica, prácticas de entrada o integración,
prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral, las prácticas
de salida, además de las de dirección, de controles administrativos
y estratégicos y los que se aplican en la globalización tomando en
cuenta el contexto organizacional con sus características internas, de
mercadotecnia, organización, tecnología, calidad y ambiente rumbo a
un mejor desempeño empresarial.
Se definieron las variables, sus dimensiones, y en algunos casos los

indicadores de medición y cómo se fueron integrando con fundamento en
los resultados de varios estudios derivados de proyectos de investigación,
conceptualizando cada una de las prácticas de GTH y su relación
con el desempeño organizacional, para ello se presentó el modelo
conceptual base del diseño de este libro, además se fueron integrando
173
con fundamento en las revisiones históricas, cada una de las prácticas,
CAPÍTULO IV
indicando en cada fase lo que se realizaba, de acuerdo a los movimientos
de evolución a la fase identificada, además después de la revisión teórica
se identificaron 28 prácticas de gestión del talento humano, mismas que
fueron desarrolladas en cada fase y que se presentan en la parte final de
manera completa en este capítulo.
En el capítulo 3, se analizó de manera profunda al gestor del

talento humano, sus antecedentes, relaciones significativas del perfil,
detallando el del gestor del TH en empresas mexicanas, así como los
principales desafíos que enfrenta.
En este capítulo 4, se retoman las prácticas de gestión del talento

humano por fase de evolución, y se hace una aportación teórica y
empírica de las prácticas de gestión del talento humano.
En los fundamentos teóricos se retoma a Ríos y Arias (en Arias,

1975), quienes integran como la función de la administración de recursos
humanos y Rivas Tovar (2002), las denomina funciones principales.
Ríos- Szalay y Arias (en Arias, 1975), con respecto a los funciones, le
dan mayor énfasis a las funciones de reclutamiento (90.91%), selección
de personal (88.18%), aspectos disciplinarios (73.64%), prestaciones al
personal (71.82%) y compensaciones complementarias (70.91%).
Entre los estudios internacionales que han analizado las prácticas

de la administración de recursos humanos, se pueden mencionar a:
Lado & Wilson (1994), quienes argumentaron su contribución hacia la
ventaja competitiva de las organizaciones. Huselid (1995), quien tomó
como prácticas las descritas por Delaney (1996), como son: selección
de personal, evaluación del desempeño, incentivos de compensación,
diseño de trabajo o de puestos, procedimiento de quejas, distribución de
la información, evaluación de actitudes, participación y administración
global; a las que Huselid, agregó: intensidad en esfuerzo de reclutamiento
(rango de selección), promedio de número de horas de entrenamiento
por empleado, sus criterios de promoción (méritos).
Una revisión de la literatura en el campo de las prácticas de la

administración de recursos humanos, identifica el estudio que realizaron
Huselid & Becker (1996), donde éstos denominan a los sistemas de
174
trabajo de alto desempeño como ‘high performance work systems’, al

CAPÍTULO IV
rango completo de las prácticas de administración de recursos humanos,

que mejoran al empleado y el desempeño de la firma (Huselid, 1995).
Durante un estudio realizado en 1996, Huselid & Becker (1997),

estimaron el impacto de la presencia de sistemas de trabajo de alto
desempeño y su efectividad y alineación con la estrategia competitiva
de la firma, una de sus hipótesis fue que la efectividad y alineamiento
de la administración de recursos humanos está positivamente asociada
con el desempeño financiero de la corporación. Meyer & Smith (2000)
realizaron un estudio donde examinaron los mecanismos involucrados
en la observación entre la práctica de la administración de recursos
humanos y el compromiso de los empleados a través de sus percepciones
del apoyo organizacional y la justicia procesal. Las prácticas de la
administración de recursos humanos fueron: evaluación del desempeño,
beneficios, entrenamiento y desarrollo de carrera y como compromiso
organizacional definieron el afectivo, de permanencia y normativo.
En un estudio realizado por Hays, Steven W. & Kearney, Richard

C. (2001) durante 1998, con el objetivo de conocer las perspectivas de
la importancia relativa de varias técnicas, actividades y valores de
personal y evaluar sus proyecciones a 2008, organizaron las funciones y
actividades para la práctica de administración de recursos humanos en
1998 y las que creían serían importantes para el 2008, estas funciones y
actividades las organizaron en seis categorías: proveer y seleccionar al
personal, compensación – pago, beneficios, evaluación del desempeño,
relaciones laborales y negociaciones colectivas, y diseño y procesos de
trabajo. Dentro de sus resultados la evaluación del desempeño es la
primera en importancia jerárquica para ambos años, como en el caso de
los métodos de compensación que continuarán para el 2008.
En el estudio realizado por Hertog & Cristian (2002), de la siderurgia

europea, consideran como gestión de recursos humanos: contratación
de personal, jubilación anticipada, traslados, formación, preparación y
evaluación, recolocación y despido. En formación y educación, todas las
empresas consultadas reconocieron dar al desarrollo de competencias un
carácter permanente y que la formación, educación y preparación, son
actividades dependientes, así como que la capacitación requiere ser a
base de competencias.
175
Estos antecedentes teóricos y empíricos y algunos más revisados
CAPÍTULO IV
previamente, en los capítulos que antecedieron, proporcionaron el
fundamento para identificar cada una de las fases de evolución,
principalmente la estratégica y la de gestión por competencias, y como se
mencionó se presenta el detalle al final de este capítulo con la finalidad
de que el empresario, el gestor del talento humano o el que realice
las funciones o prácticas identifique las que aplica, así como la fase de
evolución en que se encuentra en la empresa donde labora, e identifique
las áreas de oportunidad, para un mejor desempeño organizacional.
Para identificar la fase de evolución de la empresa, el procedimiento
que se siguió fue a través del cálculo de promedios por dimensión y se
consideró el rango establecido por fase de evolución, como a continuación
se detalla:
Fase Rango
Administrativa 1 – 1.83
Gestión 1.84 – 2.67
Desarrollo 2.68 – 3.51
Estratégica 3.52 - 4.35
Competencias 4.36 – 5. 19
Conocimiento 5.20 - 6
Con los resultados obtenidos por promedios, se puede argumentar

que en opinión del Ejecutivo, la concepción del hombre predomina la
fase de gestión por competencias (4.39), pues concibe al personal con
características de desempeño superior. En relación a la orientación de
la empresa (3.6), orienta al personal hacia la estrategia del negocio; la
percepción del personal (3.88), es como un recurso a optimizar y factor
determinante para la mejora de la posición competitiva de la empresa,
y la relación laboral (3.84), predomina la gestión hacia el cumplimiento
de los objetivos, con base en la estrategia del negocio, es decir predomina
la gestión estratégica de recursos humanos.

Con la finalidad de identificar la o las fases de evolución en que
se localizan cada una de las 28 prácticas de recursos humanos, se hicieron
dos tipos de análisis: el primero fue obteniendo el promedio por práctica
de recursos humanos y el segundo obteniendo el promedio por empresa
tomando en cuenta las 28 prácticas de administración de recursos
humanos. Una vez obtenido el promedio en cada uno de los análisis, y
con base al rango definido previamente para identificación de cada una
176
de las fases de evolución, se procedió a la identificación de las mismas,

CAPÍTULO IV
siendo presentados los resultados en las Figuras 4-1, 4-2 y 4-3.
El Ejecutivo de RH, opina que las prácticas de reclutamiento,

selección, contratación, inducción, adiestramiento, y capacitación se
agrupan en la fase de gestión (rango de 1.84 – 2.67), como se grafican en
la Figura 4-1.
Identificación de la fase de evolución de la

Gestión de RH por el Ejecutivo de RH
2 Administrativa
Gestión
0 Desarrollo
Conce Orienta Percep Relació Recluta Selecci Contrat Inducci Adiestr Capacit
pcione ción ción n miento ón ación ón amient ación Estratégica
Administrativ a Competencias
Gestión 2.22 2.64 1.99 2.45 2.27 2.52 Conocimiento
Desarrollo
Estratégica 3.6 3.88 3.84
Competencias 4.39
En la Figura 4 - 2, el Ejecutivo opina que las prácticas de formación

del personal, plan de vida, promociones, análisis y descripción de cargos,
relaciones laborales, quejas y sugerencias, evaluación del desempeño y
planeación de recursos humanos alcanzan una evolución apenas en la
fase de gestión (rango 1.84 – 2.67), y únicamente la práctica de sueldos
y salarios se identifica en la fase de desarrollo (rango 2.68 – 3.51).
177
Figura 4 – 2
CAPÍTULO IV
Resultados de los promedios obtenidos de las prácticas de ARH, para
identificar la fase de evolución de la gestión de RH
Identificación de la fase de evolución de la gestión de RH

por el Ejecutivo de RH
3
2
1 Administrativa
Gestión
0
Forma Plan Sueldo Promo Anál y Rels Queja Higien Eval Planea Desarrollo
ción vida y s y ciones Descri Labora s y e y desem ción Estratégica
Administrativa Competencias
Gestión 2.1 1.91 2.14 2.03 2.29 2.55 2.65 2.56 2.6 Conocimiento
Desarrollo 2.72
Estratégica
Competencias
178
Figura 4 – 3
CAPÍTULO IV
Resultados de los promedios obtenidos de las prácticas de ARH, para

identificar la fase de evolución de la gestión de RH
Identificación de las fases de evolución de gestión de

RH por el Ejecutivo de RH
4
3
2
Administrativa
1
Gestión
0 Desarrollo
Plan Reg. Cont Rota Gráfi Moti Audit Com Adm Res Cali
Ética
Estr Cont roles ción cas v y oría puta ón. pons dad Estratégica
Administrativa 1.82 1.54 Competencias
Gestión 2.3 2.11 2.44 2.56 2.46 Conocimiento
Desarrollo 2.72 2.72 2.71 3.25
Estratégica 3.63
Competencias
Para conocer la frecuencia y porcentaje de empresas por fase de

evolución, primeramente, se obtuvo el promedio de las fases con base a
las concepciones del hombre, la orientación, la percepción del personal
y las relaciones laborales. En segundo término se obtuvo el promedio
de las fases con base a las prácticas de administración de RH. En tercer
lugar se obtuvo el promedio global y con base al rango definido para
cada fase, se realizó por último un análisis de frecuencias, mismo que se
detalla en la Tabla 4 – 1.
179
Tabla 4– 1
CAPÍTULO IV
Resultados de análisis de frecuencias del total de empresas por
fase de evolución de la gestión de RH
Fase de evolucón Cantidad de empresas Porcentaje de

Por Fase empresas
Administrativa 3 1.4
Gestión 69 31.5
Desarrollo 71 32.4
Estratégica 57 26.0
Por competencias 17 7.8
Gestión del 2 0.91
conocimiento
Total 219 100%
4.2 ¿Cuáles son las Prácticas de Gestión del Talento humano

que se relacionan con el contexto organizacional y el
desempeño de la firma?
En la revisión de la literatura en el campo de la práctica de la

administración de recursos humanos, sobresalen los estudios efectuados
por Huselid (1994), que analizó el impacto positivo de las prácticas
progresivas analizando el desempeño de la empresa sobre: productividad
y rotación de personal. Las mejores prácticas fueron: selección de
personal, evaluación del desempeño, compensación, procedimientos de quejas
(agravios), información de distribución, evaluación de actitudes, participación
de la administración laboral. Huselid (1995), Huselid & Becker (1996), que
han permitido argumentar la importancia de las prácticas de la ARH y
su relación con el desempeño de la firma. Además Delaney, & Huselid,
(1996) realizaron un estudio de una investigación empírica sobre el nivel
del impacto de la práctica progresiva de la administración de recursos
humanos (ARH) en el desempeño de la organización.
En Canadá, los autores Rondeau & Wagar (2002), realizaron un

estudio donde examinaron los roles prácticos de la administración de
recursos humanos en el desempeño de hospitales. Y sus resultados sugieren
180
que las prácticas progresivas de ARH tienen un impacto diferencial en

CAPÍTULO IV
percepciones de desempeño organizacional. De igual manera Pao –

Long & Wei – Ling (2002), realizaron un estudio en Taiwan, donde
evaluaron la relación entre las prácticas de la ARH y el desempeño de la
firma.
El estudio de Fey & Bjorkmand (2001) observó las prácticas de la

ARH en el desempeño de las empresas en compañías multinacionales.
Usó escala de Likert, las prácticas que incluyeron fueron: desarrollo del
empleado, organización de pago, sistemas de retroalimentación, entrenamiento
técnico, asistencia y planeación de carrera, seguridad de trabajo, programas
de información – distribución de sistemas de solución de quejas.
En Canadá, por la situación de una significativa reducción de

fuerza de trabajo, los autores Rondeau & Wagar (2002), realizaron un
estudio donde examinaron los roles prácticos de la administración de
recursos humanos en el desempeño de hospitales, ya que consideran que
la administración progresiva de recursos humanos en una organización
es crucial para su efectividad. Las prácticas de administración de
recursos humanos analizadas fueron: planeando desarrollo de carrera,
multihabilidades de los empleados, participación de los empleados,
entrenamiento de los empleados, asesoría en educación y desarrollo,
grupos de mejora de calidad, administración de su propio grupo, y
compromiso para seguridad de trabajo. Y sus resultados sugieren que
estas prácticas progresivas tienen un impacto diferencial en percepciones
de desempeño organizacional. Por lo anterior se identifica la relación
entre las variables de las prácticas de la ARH del órgano especializado y
el desempeño organizacional.
La preocupación de los gerentes por conocer el avance o retroceso

de las empresas, genera la necesidad de medir el desempeño de los
negocios, por lo que varios autores han realizado estudios de medición
del desempeño como por ejemplo: Venkatraman & Ramanujan (1986)
que señalan el desempeño financiero, el desempeño operacional y la
efectividad organizacional. El desempeño financiero puede ser medido en
crecimiento en ventas, utilidades, retorno de ventas, retorno de equidad.
El desempeño financiero operacional puede ser medido por indicadores
como porción del mercado, introducción de nuevos productos, calidad
de productos, efectividad de la mercadotecnia, entre otras.
181
Sin embargo autores como Leandri (2001) argumentan que deben
CAPÍTULO IV
ser medidos el proceso de reclutamiento, selección y contratación de los
empleados porque es un proceso importante para toda la compañía,
las mediciones que se pueden emplear son el costo de reclutamiento de
nuevas contrataciones, entre otros.
Se pueden considerar como criterios de desempeño de la empresa

utilizados:
•Porcentaje de crecimiento de la firma
•Porcentaje de crecimiento en ventas
•Costos de inventario
•Retorno de recursos (ROA)
•Rentabilidad
•Calidad del producto y/o servicio
Es decir lo que predomina es el análisis del desempeño financiero

de los negocios. Por lo anterior, se argumenta que en la revisión de la
literatura se han podido detectar cuatro enfoques de la relación de la
ARH, con el desempeño de la firma:

•La relación del Ejecutivo de la ARH, con el desempeño
de la firma.
•La relación entre las prácticas de la ARH y el desempeño
de la firma.
•La medición de las prácticas de la ARH y su relación con
el desempeño de la firma.
•Involucramiento de la estrategia de ARH a la estrategia
del negocio y el desempeño de la firma.
A los gerentes o dueños de negocio, les preocupa conocer su

desempeño organizacional, y requieren identificar el avance o retroceso
de sus empresas, las fortalezas y debilidades; por lo que ha sido
preocupación de los investigadores y estudiosos del área, el definir cómo
medir el desempeño en las organizaciones.
El concepto de desempeño del negocio es importante en

la administración estratégica ya que garantiza la atención a la
conceptualización y medición del desempeño del negocio. Así dentro
de su estudio Venkatraman & Ramanujam (1986) argumentan que el
“desempeño del negocio”, refleja la perspectiva de la administración
182
estratégica, que es un subconjunto del concepto global de efectividad

CAPÍTULO IV
organizacional.
El desempeño financiero más operacional: aumenta el dominio

reflejado en recientes investigaciones estratégicas, y puede ser medido
por indicadores como: porción del mercado, introducción de nuevos
productos, calidad de los productos, efectividad de la mercadotecnia, valor
agregado de manufactura y otras mediciones de eficiencia tecnológica
como la posición de la porción del mercado. Las fuentes de recolección
de datos pueden ser primarias (directamente de las organizaciones) y
secundarias (tomadas de las publicaciones disponibles). Además se ha
detectado que la medición del desempeño requiere cambiar con base
a diferentes tipos de sectores, ya que son influenciados por diferentes
factores. (Fitzgerald, et al. en Great Britain´s Chartered Institute, 1993).
El estudio empírico realizado por Heffernan & Flood (2000),

crecimiento en ventas, utilidades, rotación financiera, rotación de
personal y retorno de recursos, considerando el porcentaje de crecimiento
o decrecimiento de los respondientes.
Fyok, C.D. (2001) en una revisión del libro de Becker, Huselid y

Ulrich, presenta un análisis de la medición de sistemas para mostrar
el impacto positivo de RH en el desempeño de la firma en el scorecard
de RH, relacionando la gente, la estrategia y el desempeño. Delaney &
Doty (1996), se fundamentan en tres perspectivas teóricas: universalista,
estratégica y de contingencia para fundamentar la importancia de
la administración estratégica de recursos humanos y su relación con
el desempeño organizacional; sus resultados proveen relativamente
fuerte soporte para la perspectiva universalista y algún soporte para las
perspectiva de contingencia y configuracional así como su relación con
importantes medidas de desempeño financiero.
Son varios los estudios enfocados al análisis de la relación del

ejecutivo superior de RH y el desempeño de la firma. El objetivo del estudio
de Welbourne & Cyr (1999), fue describir los efectos en el desempeño
de la firma del Ejecutivo superior de la ARH, en sus dimensión: vice –
presidente. Utilizaron como variables el desempeño de la firma, con sus
dimensiones: porcentaje de crecimiento de la firma, precio de inventario
183
y el crecimiento en ventas (1992-95) y el contexto organizacional, con
CAPÍTULO IV
la dimensión: tamaño de la firma, (número de empleados al momento
de la muestra). Las conclusiones muestran que las empresas grandes
tienen mayor probabilidad de tener un ejecutivo superior en ARH. Que
existe interacción del Ejecutivo con el porcentaje de crecimiento y el
tamaño de la firma. Con base en la variable y dimensiones, de acuerdo
a la clasificación de Venkatraman & Ramanujam (1986), el desempeño
que analizaron los autores fue el financiero.
Snell & Youndt (1995), examinaron la relación entre los controles

de comportamiento de la ARH y el desempeño financiero de la firma.
Para el desempeño de la firma, las dimensiones que midieron fueron:
retorno de los recursos (ROA), crecimiento en ventas (Datos de ventas de
1986-1989). En la variable contexto organizacional, midieron el tamaño
de la firma (número de empleados de tiempo completo), la tecnología y
la postura estratégica (Snell, 1992). En el estudio correlacional realizado
por Bae & Lawler (2002), se plantea el involucramiento de estrategias de
administración de recursos humanos en el desempeño de la organización,
donde examinan los efectos de variables estratégicas organizacionales
tales como administración de valores con respecto a la administración
de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. En esta
investigación se observa que al involucrar las estrategias de recursos
humanos en las estrategias del negocio existe mayor relación en el
desempeño de la firma. Además se identificó que si se cuenta con un
administrador que valora fuertemente la ARH, es mayor la probabilidad
de que use un alto involucramiento de estrategias de ARH.
En relación con las investigaciones que relacionan las prácticas

de la ARH con el desempeño de la firma, se presentan las siguientes:
Huselid (1995) examinó el impacto positivo de las prácticas progresivas
o sofisticadas de ARH, analizando el desempeño de la compañía
sobre: productividad y rotación de personal. Es importante este trabajo
porque define como “mejores prácticas de la ARH: selección de personal,
evaluación del desempeño, compensación, procedimientos de agravios,
información de distribución, evaluación de actitudes, participación de
la administración laboral. Además, Huselid (1995) desarrolló y validó
índices de alto involucramiento de estrategias de ARH encontrando
dos distintos aspectos (mencionado por Bae & Lawler, 2002), de tales
sistemas (habilidades, estructura organizacional y motivación de los
184
empleados). Delaney & Huselid (1996) encontraron algunas prácticas

CAPÍTULO IV
consistentes con alto involucramiento de estrategias de ARH tales

como: alta selectividad de “staffing”, compensación de incentivos y
entrenamiento fueron positivamente relacionados con el desempeño de
la firma. Huselid & Becker (1996) realizaron un estudio con el objetivo de
analizar los efectos de las prácticas de trabajo de alto desempeño de
ARH en el desempeño de la firma, donde utilizaron para la medición de
las prácticas: la motivación del empleado y la habilidad del empleado y
la estructura organizacional como una medición unidimensional. Y para
el desempeño de la firma, las variables: R & D /Ventas y crecimiento en
ventas. Como características de la empresa tomaron en cuenta las
dimensiones: total de empleados, intensidad del capital, alcance sindical.
Las sugerencias de los autores para futuras investigaciones fueron el
realizar análisis de niveles múltiples, y recolectar datos en variedad de
industrias o variedad de firmas.
En Estados Unidos, los autores Huselid & Jackson (1997), realizaron

un estudio para identificar la efectividad en la administración técnica y
estratégica de recursos humanos, como determinantes de desempeño de
la compañía. Y encontraron en sus resultados una positiva existencia de
más efectividad técnica que estratégica. Que la efectividad estratégica
estaba significativamente asociada con el desempeño de la firma, pero no
la efectividad técnica. Boyatzis (citado por Heffernan, 2000), construyó
un modelo basado en la investigación de Mc Clelland, destacando las
características de los gerentes que están relacionadas con la efectividad
del desempeño.
Bae & Lawler (2000) realizaron un estudio que examinó los

efectos de variables estratégicas organizacionales de administrar valores
con relación a la ARH, con datos de 138 empresas en Korea, concluyendo
que las firmas con alto involucramiento de estrategias de ARH tuvieron
un mejor desempeño.
En Russia, Fey & Bjorkman (2001) han realizado un estudio de

los efectos de las prácticas de administración de recursos humanos en el
desempeño de empresas subsidiarias de compañías multinacionales, y las
prácticas que incluyeron fueron: desarrollo del empleado, organización
de pago, sistemas de retroalimentación: entrenamiento técnico,
entrenamiento no técnico, trabajos no cubiertos desde dentro de la firma,
185
asistencia y planeación de carrera, seguridad de trabajo, programas
CAPÍTULO IV
de información - distribución, sistemas de solución de quejas, estudios
de actitud y evaluación del desempeño. En cuanto a la evaluación
del desempeño de la firma consideraron variables dependientes:
crecimiento en ventas, rentabilidad, y calidad de productos / servicios.
Y como control de variables utilizaron: tamaño de la firma, tomado del
registro del número de empleados, toma de decisiones, descentralizada;
comunicación interdepartamental, edad de la firma en número de años.
Los criterios de desempeño de la empresa que han sido utilizados:

porcentaje de crecimiento de la firma, porcentaje de crecimiento en
ventas, costos de inventario, retorno de recursos (ROA), rentabilidad y
calidad del producto y/o servicio, es decir lo que predomina es el análisis
del desempeño financiero de los negocios.
En relación al contexto organizacional o características de

la empresa, se han tomado como variables de control: tamaño de la
firma: número de empleados tomados del registro, total de empleados
al momento del levantamiento de datos, y número de empleados de
tiempo completo. Tecnología, postura estratégica, toma de decisiones:
centralizada y descentralizada y comunicación interdepartamental.
Los autores Heffernan & Flood (2000), en su investigación

realizada en empresas irlandesas tomaron en cuenta como variables
organizacionales de una empresa puede adoptar la estructura de
competencias, a la propiedad, tamaño, años en operación y el ambiente
dentro de la cual la organización opera, obteniendo como resultados
que la adopción o no adopción de la estructura de competencias es
afectada por factores como el tamaño, la propiedad y el ambiente.
Además de las variables previas, en el contexto organizacional

se está realizando un estudio en el Tecnológico de Monterrey (Flores-
Zambada, 2003) para definir el perfil de la organización y están
tomando en cuenta las siguientes variables y dimensiones: tamaño de
la empresa: micro, pequeña, mediana, grande, con base la clasificación
de empresas en cuanto su tamaño y número de empleados por sector,
emitido por el Diario Oficial de la Federación, por acuerdo de la
Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, publicado el 30 de marzo
de 1999. Origen del capital: nacional, extranjero y mixto, mercado que
186
atiende: local, regional, nacional e internacional (con criterios definidos),

CAPÍTULO IV
giro: extractiva, manufactura, agroindustria, servicios, comercial,

E-business, otro. Complejidad. Producto/servicio ofrecido: un producto /
servicio en una variedad, un producto / servicio con múltiples variedades,
varios productos / servicios en una variedad, varios productos / servicios
con múltiples variedades. Posición del mercado: débil, sostenible,
fuerte y dominante. Enfoque competitivo: diferenciación por calidad,
diferenciación por eficiencia operacional – precio, diferenciación
por innovación (nuevos productos- servicios), diferenciación por
adaptabilidad al cliente – flexibilidad, y otro. Enfoque organizativo
distintivo: centralizado – jerárquico – control externo – por funciones;
descentralizada – esbelta - autocontrol por resultados – procesos críticos
y en transición hacia descentralización – esbelta – autocontrol por
resultados – procesos críticos. De igual manera, en las dimensiones de la
variable “características de las organizaciones” en un estudio realizado
en Aguascalientes, la autora Martínez (2004), integra las variables:
tamaño, origen de capital, mercados que atiende, complejidad producto
ofrecido, posición del mercado, antigüedad de la empresa, sector al que
pertenece.
En la revisión de la literatura se han podido detectar cuatro

enfoques de la relación de la ARH, con el desempeño de la firma:
•La relación del Ejecutivo de la ARH, con el desempeño

de la firma,
•La relación entre las prácticas de la ARH y el desempeño
de la firma.
•La medición de las prácticas de la ARH y su relación con
el desempeño de la firma.
•Involucramiento de la estrategia de ARH a la estrategia
del negocio y el desempeño de la firma.
Con estos trabajos se puede argumentar que varios autores han

obtenido como resultado la relación entre el perfil del administrador
y las prácticas de la ARH, y que a su vez tienen sus efectos en el
desempeño de la firma, pero también es importante identificar el
contexto organizacional, como el tamaño de la firma, el giro, el mercado
en que se desarrolla, la complejidad del producto o servicio que ofrece,
además de la importancia de contemplar la medición de las funciones
187
que realiza la administración de recursos humanos.
CAPÍTULO IV
En el estudio empírico realizado por Heffernan & Flood (2000),
crecimiento en ventas, utilidades, rotación financiera, rotación de personal y
retorno de recursos, considerando el porcentaje de crecimiento o decrecimiento
de los respondientes.
Huselid & Becker (1996) analizaron las prácticas de trabajo de

alto desempeño y el desempeño de la firma, analizando como variables:
R & D / ventas y crecimiento en ventas. Fey & Bjorkman (2001),
en cuanto a la evaluación del desempeño de la firma consideraron
variables dependientes: crecimiento en ventas, rentabilidad, y calidad de
productos / servicios.
Con base en los resultados de los análisis realizados por Liquidano

(2006), se argumenta que existe relación estadísticamente significativa
de las prácticas de administración de recursos humanos y el desempeño
organizacional, sólo que no en todas sus dimensiones. En el desempeño
organizacional se integraron siete dimensiones, de las cuales con
las que se tiene una relación estadísticamente significativa son
principalmente: crecimiento en ventas, volumen de producción,
imagen pública y participación en el mercado; y las que no tienen
correlación en la mayoría de las prácticas son: calidad de los
productos, rentabilidad y costos de inventario.
4.3. ¿Cuáles son las formas predominantes de administrar los

recursos humanos?
Las formas predominantes de administrar fueron definidas en

el Capítulo 2, a través de las dimensiones: concepciones del hombre,
orientación del personal, percepción del administrador y las relaciones
laborales que aplica, así como las prácticas que realiza dependiendo de
cada fase, mismas que se presentaron en la Tabla 2-1 y en la Figura 2-4.
En el estudio desarrollado por Liquidano (2006), se obtuvieron

resultados que muestran que el Ejecutivo de RH concibe al hombre,
principalmente como el talento clave para la empresa (39.27%), gestión
del conocimiento; y la orientación del personal preponderante es hacia
188
la eficiencia de la empresa (42.92%), es decir, en la fase de desarrollo;

CAPÍTULO IV
percibe y valora al personal predominantemente como que su talento

y conocimiento integran el capital humano de la empresa (34.70%),
gestión del conocimiento, y la relación laboral que destaca es hacia
el cumplimiento de los objetivos, con base en la estrategia del negocio
(44.29%), gestión estratégica de RH, como se observa en la Tabla 4-2.
Tabla 4 – 2
Resultados de análisis de frecuencias de las concepciones
del hombre, orientación, percepción y relación laboral del
Ejecutivo de RH
Dimensión 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) 6 (%)
Administra- Gestión Desarrollo Estratégica Competen- Cono-
tiva cias cimiento
Concepciones 7.76 12.79 5.48 20.09 14.61 39.27
del hombre
Orientación 6.39 3.20 42.92 24.66 16.89 5.94
del personal
Percepción 13.24 10.50 24.66 12.79 4.11 34.70
del personal
Relación 5.48 5.02 23.74 44.29 9.13 12.33
laboral
Los resultados que se describen en la Tabla 4 – 3, muestran que

el Colaborador de RH concibe al hombre como individuos dinámicos y
capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos (36.36%), la
orientación del personal se comparte en igual porcentaje (27.27%), hacia
la eficiencia de la empresa y hacia la estrategia del negocio, la percepción
del personal es que su talento y conocimiento integra el capital humano
de la empresa (42.42%) y la relación laboral es básicamente hacia el
cumplimiento de los objetivos con base en la estrategia del negocio
(33.33%).
189
Tabla 4 –3
CAPÍTULO IV
Resultados de análisis de frecuencias de las concepciones
del hombre, orientación, percepción y relación laboral del
Colaborador de RH
Dimensión 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) 6 (%)
Administra- Gestión Desarrollo Estratégica Por Compe- Del Cono-
tiva tencias cimiento
Concepciones 9.09 15.15 - 36.36 9.09 30.30
del hombre
Orientación 9.09 60.06 27.27 27.27 12.12 18.18
del personal
Percepción 15.15 60.06 21.21 9.09 6.06 42.42
del personal
Relación 18.18 3.03 12.12 33.33 24.24 6.06
laboral
Fue necesario realizar un análisis de correlación para identificar

de sus rasgos y competencias, cuáles tienen mayor relación con el grado
de concepción del hombre, orientación, percepción y relación laboral;
obteniendo los siguientes resultados: el principal rasgo que tiene relación
con la concepción que tiene del hombre es que toma en cuenta los
valores humanos y de sus competencias técnicas la habilidad para
reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente. Con respecto a la
orientación que les da a los empleados, las competencias cognitivas que
tienen relación, son: su pensamiento analítico, conocimiento de la cultura
organizacional, la eficiencia en el uso de información y análisis de datos;
de sus competencias conductuales, son: que planea funciones a mediano
y largo plazos, genera un ambiente de entusiasmo y compromiso de las
personas, y es reconocido como líder, cooperando con el personal; y de
sus competencias técnicas: que tiene conocimiento de las leyes laborales,
conocimiento de las novedades informáticas, de administración general,
habilidades técnicas y estratégicas de su área, se mantiene actualizado,
con habilidades para reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente
y un alto involucramiento en la estrategia del negocio.
En los resultados de la percepción que tiene del personal, tiene

relación con: sus competencias conductuales de su pensamiento analítico,
conocimiento de la estrategia del negocio, y las competencias técnicas de
que tiene conocimiento de las leyes laborales, se mantiene actualizado,
190
y tiene habilidades para reaccionar y adaptarse a los cambios del

CAPÍTULO IV
ambiente. Y en las competencias que tienen relación con las relaciones

laborales son: la eficiencia en el uso de información y análisis de datos, la
planeación de sus funciones a mediano y largo plazos, el conocimiento de
las leyes laborales, que se mantiene actualizado, que tiene habilidades
para reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente y por último que
mantiene un alto involucramiento de la función de recursos humanos a
la estrategia del negocio.
4.4. Identifique las fases de evolución de la gestión del talento

humano en que se encuentra su empresa
Para identificar las fases de evolución de la gestión de recursos

humanos, se tomaron en cuenta, las formas cómo el administrador de
RH o gestor del talento humano, concibe al hombre, la orientación que
le da al personal, la percepción que tiene del personal y la relación
laboral que predomina; para ello, primeramente se fundamentaron las
características de las fases de evolución como se observan en los capítulos
uno y dos de este libro, y se elaboró un instrumento que al mismo tiempo
indicara cada una de las dimensiones previamente señaladas, además
permitiera la identificación de cada fase de evolución, por lo que cada
una de las afirmaciones corresponden a una fase de evolución de la
gestión en particular: administrativa (1), de gestión (2), de desarrollo (3),
estratégica (4), por competencias (5) y gestión del conocimiento (6).
El procedimiento seguido para identificar la fase de evolución de

la empresa, fue primeramente con la obtención del promedio obtenido
por fase de evolución, como a continuación se detalla:
Fase Rango
Administrativa 1 – 1.83
Gestión 1.84 – 2.67
Desarrollo 2.68 – 3.51
Estratégica 3.52 - 4.35
Competencias 4.36 – 5. 19
Conocimiento 5.20 - 6
Los resultados del fundamento teórico fueron comparados con

los obtenidos de las fases de gestión y la situación mexicana con algunos
191
hechos importantes por fase, lo que explica el desfasamiento con otros
CAPÍTULO IV
países; sin embargo, también se puede apreciar que con el avance
tecnológico y la introducción del Internet, han disminuido algunas de
esas diferencias.
Lo importante de hacer este ejercicio de identificar la fase de

evolución en que se encuentra por las prácticas que realiza, y por la
clasificación general, es que valore el grado de avance y sofisticación
de las mismas y analice si a usted y a su empresa le conviene pasar a la
siguiente fase, no solo por decir que usted ya gestiona estratégicamente,
por competencias o gestiona el conocimiento del personal, sino también
analizar si las prácticas que realiza están contribuyendo en la mejora del
desempeño de su empresa.
Primeramente podrá identificar sus formas predominantes de

administrar, que también le proporcionarán una guía de la fase en
que se encuentra, ya que se reflejará su enfoque de pensamiento y la
congruencia con la acción u orientación empresarial. Es decir el pensar y
el hacer. En este test usted tendrá que ponderar, jerarquizar y señalar
lo que mejor describe sus formas de pensar y hacer, ordenando cuatro
bloques de preguntas, cada bloque con seis alternativas de respuesta.
Usted tendrá que ordenar las respuestas numerándolas, podrá iniciar con
lo que mejor describe su forma de administrar asignándole el número 6
(SEIS) o lo que menos describe lo que hace, asignándole el número 1
(UNO), NO DEBE REPETIR NINGÚN NÚMERO, RECUERDE QUE ESTÁ
PRIORIZANDO, es decir señalando lo que predomina en su forma de
pensar y en el hacer cotidiano.
Lo único que se le pide es HONESTIDAD en sus respuestas.
En segundo lugar podrá señalar cada una de las prácticas que

aplica en su empresa, siguiendo las instrucciones del Test de prácticas de
GTH.
A.Test de formas predominantes de gestionar el talento

humano
Cada pregunta de este cuestionario se integra de seis

alternativas de respuesta a las que usted deberá asignar una
calificación del 1 al 6.
192
CAPÍTULO IV
• Asigne 6 a aquella alternativa que usted considera que mejor

describe su forma de pensar y dirigir al personal de su empresa.
• Asigne 5 a la que le sigue en sus preferencias, y así
sucesivamente…
• Hasta asignar el valor de 1 a la que menos describe su
forma de pensar o dirigir.
RECUERDE: ¡NO SE REPITE NINGÚN NÚMERO!
TEST DE FORMAS PREDOMINANTES DE GESTIONAR

EL TALENTO HUMANO
1.Cuando comenta sobre lo que son los trabajadores de su empresa,
usted opina que:
FORMAS PREDOMINANTES DE LO QUE PIENSA USTED ORDENE
DEL TRABAJADOR
Poseen características de desempeño superior.
(Conocimientos para mantener la ventaja competitiva del
negocio)
Son dinámicos y capaces de evolucionar a través de
nuevos conocimientos y experiencias pasadas (Toma en
cuenta las diferencias individuales)
Son racionales y económicos (El hombre actúa en razón de
incentivos económicos, es pasivo y perezoso)
Son el talento clave para la empresa.(El hombre es
inquisitivo, participativo, con facilidad de aprendizaje, no
requiere dirección)
Son seres sociales.(El hombre es motivado por sus
necesidades y las relaciones o interacciones que realiza)
Se autorrealizan.(El hombre despliega en su trabajo las
capacidades que posee con autonomía y autocontrol)
193
2.Cuando toma decisiones sobre cómo va a dirigir al personal de su
CAPÍTULO IV
empresa, usted las enfoca hacia:
FORMAS PREDOMINANTES DE COMO USTED DIRIGE AL ORDENE
TRABAJADOR
La eficiencia de la empresa.(Busca el logro de los fines con
la menor cantidad de recursos y a menor costo)
El aprendizaje, retención y motivación del conocimiento
del personal. (Ligándolos hacia el aprendizaje
organizacional)
La producción del personal de la empresa.(Enfoque en
normas y reglas sin considerar los factores humanos)
La satisfacción de las necesidades sociales y psicológicas del
personal.(Busca la adaptación del hombre a la
organización)
La estrategia del negocio.(Busca la obtención de ventajas
competitivas para la empresa)
La identificación, descripción y desarrollo de competencias
individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los
resultados.(Busca elevar a nivel de excelencia las
competencias individuales de los empleados hacia los
resultados de la empresa)
3.Cuando realiza las prácticas de administración de recursos

humanos, usted valora al personal de su empresa como:
FORMA PREDOMINANTE DE COMO CONCIBE O ORDENE
VALORA AL PERSONAL DE SU EMPRESA
El talento y conocimiento del personal que integra el
capital humano y social de la Empresa
Valora al personal como un costo que se necesita
minimizar (por ser un factor de producción y un gasto)
Es el capital humano que da mantenimiento a la
ventaja competitiva de la empresa por las competencias
que posee
El personal es un recurso a optimizar y factor
determinante para la mejora de la posición
competitiva de la empresa
194
CAPÍTULO IV
El personal es elemento determinante para el desarrollo

de la empresa (cambio de actitudes, valores y creencias
de los trabajadores para resolver problemas específicos
y planeación de soluciones), y un recurso a optimizar,
aprovechar al máximo
Un costo a minimizar pero con acciones de carácter
proactivo (con iniciativa) para la empresa. (Toma
iniciativa, es responsable, son hábiles para elegir
respuestas a sus conductas, basados en valores).
4.En la relación laboral que tiene usted con los trabajadores de su

empresa, usted interactúa…
FORMA PREDOMINANTE DE LA RELACIÓN LABORAL ORDENE
QUE TIENE CON SU PERSONAL
A través de la motivación y estímulos al rendimiento de sus
empleados o colaboradores (Buscando conciliar las necesi-
dades económicas de la empresa y las necesidades del per-
sonal)
A través de controles de recompensas y castigos a sus em-
pleados o colaboradores (Prioridad en problemas de fabri-
cación o producción de la empresa)
Hacia los factores retributivos (pagos) y psicológicos (moti-
vaciones)(En busca de la satisfacción de necesidades sociales
de los trabajadores)
Hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las
competencias en el trabajo y para el trabajo.(en busca del
mantenimiento de la ventaja competitiva de la empresa)
Adoptando mejores prácticas de ARH para retener y
motivar el conocimiento de los trabajadores
Hacia el cumplimiento de los objetivos, con base en la es-
trategia del negocio (satisfacer objetivos individuales y
organizacionales)
195
MATRIZ DE CLASIFICACIÓN DE LAS PRÁCTICAS
CAPÍTULO IV
DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR FASE
DE EVOLUCIÓN

Para facilitarle el contestar esta matriz, se organizó por bloques de
prácticas con base en lo referido en el capítulo 2, del modelo sistémico de
gestión del talento humano, lo importante de este ejercicio es que usted
analice bien lo que hace por función y vaya señalando con una palomita
√ lo que usted normalmente realiza.
B. Prácticas de GTH - Matriz de clasificación de las fases

de evolución de la gestión del talento humano
Indicaciones:
1.Señale las prácticas de GTH que realizan en esta empresa que

representa y señale con una palomita √ de cada práctica lo
que usted comúnmente hace.
2.Indique si hay alguna (s) práctica (s) que realiza (n) otro (s)
órgano (s) de la empresa. Y escriba el nombre en el rectángulo
sombreado, esto le indica que comparte responsabilidades de
algunas prácticas en su empresa
3.Indique si hay alguna (s) práctica (s) que realiza un organismo
externo. Y escriba el nombre del órgano en el rectángulo
sombreado, indicando entre paréntesis (E – externo), esto le
indica que esas prácticas usted no las está realizando.
CAPÍTULO IV 196
197
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 198
199
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 200
201
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 202
203
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 204
205
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 206
207
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 208
209
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 210
211
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 212
213
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 214
215
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV 216
217
CAPÍTULO IV
218
RESPUESTAS:
CAPÍTULO IV
TEST DE FORMAS PREDOMINANTES DE ADMINISTRAR

FORMAS PREDOMINANTES DE LO QUE PIENSA FASE
USTED DEL TRABAJADOR
Poseen características de desempeño superior. Estratégica
(Conocimientos para mantener la ventaja
competitiva del negocio)
Son dinámicos y capaces de evolucionar a través de Competencias
nuevos conocimientos y experiencias pasadas (Toma
en cuenta las diferencias individuales)
Son racionales y económicos (El hombre actúa en Administrativa
razón de incentivos económicos, es pasivo y perezoso)
Son el talento clave para la empresa.(El hombre es Conocimiento
inquisitivo, participativo, con facilidad de aprendizaje,
no requiere dirección)
Son seres sociales.(El hombre es motivado por sus Gestión
necesidades y las relaciones o interacciones que
realiza)
Se autorrealizan.(El hombre despliega en su trabajo Desarrollo
las capacidades que posee con autonomía y
autocontrol)

Identifique el número que asignó a cada fase, recuerde que en
este rubro es como piensa, cómo concibe al hombre en lo general y que
labora en su empresa. En la que asignó el número 6 es su forma pre-
dominante de concebir al hombre, y el 1 es la que menos predomina en
su forma de pensar.
Recuerde que lo importante es identificar lo que usted quiere

mejorar de su persona para el crecimiento de su empresa.
FORMAS PREDOMINANTES DE COMO USTED DIRIGE FASE

AL TRABAJADOR
La eficiencia de la empresa.(Busca el logro de los fines Desarrollo
con la menor cantidad de recursos y a menor costo)
219
CAPÍTULO IV
El aprendizaje, retención y motivación del cono- Conocimiento
cimiento del personal. (Ligándolos hacia el aprendi-
zaje organizacional)
La producción del personal de la empresa.(Enfoque Administrativa
en normas y reglas sin considerar los factores hu-
manos)
La satisfacción de las necesidades sociales y psicológi- Gestión
cas del personal.(Busca la adaptación del hombre a la
organización)
La estrategia del negocio.(Busca la obtención de ven- Estratégica
tajas competitivas para la empresa)
La identificación, descripción y desarrollo de compe- Competencias
tencias individuales para impulsar el nivel de ex-
celencia hacia los resultados.(Busca elevar a nivel de
excelencia las competencias individuales de los em-
pleados hacia los resultados de la empresa)

este rubro es como actúa, cómo orienta al personal que labora en su
empresa. En la que asignó el número 6 es su forma predominante de
orientarlo, y el 1 es la que menos predomina en su forma de actuar.

mejorar de su persona para el crecimiento de su empresa
FORMA PREDOMINANTE DE COMO VALORA AL FASE

PERSONAL QUE LABORA CON USTED
El talento y conocimiento del personal que integra el Conocimiento
capital humano y social de la Empresa
Valora al personal como un costo que se necesita Administrativa
minimizar (por ser un factor de producción y un gasto)
Es el capital humano que da mantenimiento a la Competencias
ventaja competitiva de la empresa por las
competencias que posee
220
CAPÍTULO IV
El personal es un recurso a optimizar y factor determi- Estratégica

nante para la mejora de la posición competitiva de la
empresa.
El personal es elemento determinante para el desar- Desarrollo
rollo de la empresa (cambio de actitudes, valores y
creencias de los trabajadores para resolver problemas
específicos y planeación de soluciones), y un recurso a
optimizar, aprovechar al máximo
Un costo a minimizar pero con acciones de carácter Gestión
proactivo (con iniciativa) para la empresa. (Toma ini-
ciativa, es responsable, son hábiles para elegir respues-
tas a sus conductas, basados en valores).

este rubro es como piensa y valora al personal que labora con usted en
su empresa. En la que asignó el número 6 es su forma predominante de
valorarlo, y el 1 es la que menos predomina en su forma de pensar en la
valoración de su personal.

RELACIÓN LABORAL QUE PREDOMINA CON SUS FASE

TRABAJADORES
A través de la motivación y estímulos al rendimiento Desarrollo
de sus empleados o colaboradores (Buscando conciliar
las necesidades económicas de la empresa y las
necesidades del personal)
A través de controles de recompensas y castigos a sus Administrativa
empleados o colaboradores (Prioridad en problemas
de fabricación o producción de la empresa)
Hacia los factores retributivos (pagos) y psicológicos Gestión
(motivaciones)(En busca de la satisfacción de
necesidades sociales de los trabajadores)
221
CAPÍTULO IV
Hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las Competencias
competencias en el trabajo y para el trabajo.(en
busca del mantenimiento de la ventaja competitiva
de la empresa)
Adoptando mejores prácticas de ARH para retener y Conocimiento
motivar el conocimiento de los trabajadores
Hacia el cumplimiento de los objetivos, con base en la Estratégica
estrategia del negocio (satisfacer objetivos
individuales y organizacionales)

este rubro es como actúa, cómo se relaciona con el personal que labora
en su empresa. En la que asignó el número 6 es su forma predominante
de relacionarse, y el 1 es la que menos predomina en su forma de actuar.

ANOTE SUS RESPUESTAS E INDIQUE SUS ÁREAS DE

OPORTUNIDAD
Instrucciones:
En la fase predominante va a escribir el nombre de la fase
donde colocó el número 6, y en la menos predominante va a escribir
el nombre de la fase donde colocó el número 1. En áreas de oportu-
nidad indicará lo que usted desea mejorar, y en período de reali-
zación, su propuesta para lograrlo.
CRITERIO FASE PRE- FASE ÁREAS DE PERÍODO

DOMINANTE MENOS OPORTUNI- DE REALI-
PREDOMI- DAD ZACIÓN
NANTE
Concepción
del hombre
(Pensar)
Orientación
del personal
222
CAPÍTULO IV
Percepción
o valoración
del personal
Relación
laboral
Espero que esta información le sea de utilidad para mejorar su

desempeño como gestor del talento humano y para el desempeño de su
empresa.
Para identificar la fase en que se encuentra en cada práctica de

gestión del talento humano, usted habrá marcado lo que realiza con
honestidad, donde llegue la última marca que haya realizado es la fase
en que se encuentra, pero usted podrá observar que en cada recuadro
habrá dejado algunas respuestas sin contestar. El cero es que no aplica.
A = Administrativa
G = Gestión
D = Desarrollo
E = Estratégica
C = Competencias
K = Conocimiento
Tendrá que valorar qué prácticas deberá considerar para mejo-

rar sus funciones, tomando en cuenta el tamaño de su empresa, es decir
con cuántos empleados cuenta la empresa, el giro de su organización,
si tiene colaborador, si cuenta con presupuesto para su realización, si
cuenta con los rasgos y competencias necesarias para lograrlo, y si está
involucrado en la estrategia de su empresa. En todos los casos usted
cuenta con áreas de oportunidad, e irá planteándose objetivos a corto,
mediano y largo plazos.
PRÁCTICAS A G D R C K ÁREA OPORTUNIDAD

PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
223
CAPÍTULO IV
PRÁCTICAS A G D R C K ÁREA OPORTUNIDAD
Diseño de
puestos
PRÁCTICAS DE PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN
LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
Adiestramiento
Capacitación y
Desarrollo
Formación de
personal
Higiene y
Seguridad
Evaluación del
desempeño
Administración
de sueldos y
salarios
Criterios de
promoción y
prestaciones
Relaciones
laborales y
negociaciones
colectivas
Procedimiento
de quejas
Responsabili-
dad social
Programa de
calidad
PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Planeación de
RH
Planeación
estratégica del
TH
PRÁCTICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
224
CAPÍTULO IV
Registros y
controles ad-
ministrativos
Índices de
rotación y
ausentismo
Gráficas y
estadísti-
cas para
seguimiento
y control
Controles
estratégicos
Auditoría
de RH
Computa-
dora como
herramienta
de control
PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
GLOBALIZACIÓN
Motivación
y comuni-
cación
Ética
PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
GLOBALIZACIÓN
Planeación
de vida y
carrera
Adminis-
tración In-
ternacional
del Talento
Humano
225
Si además comparte las prácticas con otras áreas dentro y fuera
CAPÍTULO IV
de la empresa, en el recuadro amarillo donde identificó las prácticas que
realiza en su empresa, podrá indicar cuáles son las áreas. Y podrá iden-
tificar igualmente las áreas de mejora con quienes comparte la función
o práctica.
Espero que este material le sea de utilidad para la mejora de sus

funciones y del desempeño organizacional.
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GLOSARIO
241
GLOSARIO
GLOSARIO
Capital intelectual
A Se refiere a los conocimientos, habilidades e infor-
mación que poseen las personas y su aplicación en el
Administración Internacional
trabajo, transformando e innovando la manera de
Es la aplicación de conceptos administrativos en di-
hacer las cosas, buscando una mayor productividad
versos países del mundo donde existen factores es-
y efectividad (Orozco, Jorge Pi, 1999)
pecíficos que tienden a variar entre naciones y que
estas diferencias requieren de modificaciones en las
Capital humano
prácticas administrativas. (en Liquidano, 1999:503)
Es el aumento en la capacidad de la producción del
trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades
Administración Internacional de Recursos Humanos
de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
Se fundamenta en las funciones conocidas engloba-
adquieren con el entrenamiento, la educación y la
das en la planeación, organización, dirección y con-
experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
trol de los recursos humanos, aplicando técnicas de:
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
reclutamiento, selección, contratación, inducción u
de un individuo que lo hacen potencialmente.
orientación, capacitación y adiestramiento, desar-
rollo, cuidando las relaciones laborales, de las pre-
Es el conocimiento y las habilidades que forman par-
staciones y servicios sociales, de los sueldos y salarios,
te de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos
de la higiene y seguridad para los trabajadores de
de trabajo, además de su importancia para la pro-
la empresa, del área a través de la auditoría de
ductividad de las economías modernas (Becker)
recursos humanos y crear sistemas de información
computarizados para su mejor desempeño y la efi-
Son los conocimientos combinados, talento, incli-
ciencia y eficacia de sus funciones así como medios
nación hacia la innovación y habilidad de los em-
de control que permitan mejorar sus actividades en
pleados para cumplir con las tareas asignadas.
un ámbito macroeconómico, en lugares distintos al
También incluye los valores de la empresa en cuanto
país de origen, de allí el carácter internacional (en
a cultura y ética. El capital humano no puede ser
Liquidano, 1999:503)
propiedad de ninguna empresa. (Zamorano en Co-
Análisis de datos legio de Contadores Público de México, 2002)
Un análisis de datos es objetivo porque el analista re-
visa los datos y describe los resultados obtenidos. Y Es el reconocer que el recurso humano es el más
es subjetivo cuando el analista interpreta los datos valioso de toda la organización, ofreciéndoles opor-
obtenidos formando diferentes conclusiones. tunidades de educar mujeres y hombres con las ha-
bilidades necesarias que les permitan convertirse en
Aprendizaje organizacional ejecutivos eficientes con alto nivel de preparación y
Es el proceso que emplea el conocimiento y el en- con la capacidad de tomar decisiones informadas con
tendimiento orientado al mejoramiento de las ac- base en conocimientos de diversas disciplinas, para así
ciones (Fiol y Lyles) lograr una formación integral armónica. Se denomi-
na capital porque proporciona un flujo de ingresos
Asimetría (Skewness) u otros servicios durante largos períodos de tiempo
Índice que expresa el grado de asimetría de la dis- y dicha inversión tiene un costo. Puede aumentar
tribución. La asimetría positiva indica que los valores la productividad pero también es una inversión ries-
más extremos se encuentran por encima de la media. gosa. El “dueño” del capital lo alquila a un tercero a
La asimetría negativa indica que los valores más ex- condición de una renta (salario). Tiene un rasgo que
tremos se encuentran por debajo de la media. Los lo caracteriza: el dueño no puede desprenderse de él,
índices de asimetría próximos a cero indican simetría. ni utilizarlo como depósito líquido de riqueza. (Funes
(Pardo y Ruiz, 2002, p. 192) Cataño, Yolanda, 1999:18-19)
C Capital humano desde una perspectiva social

El capital social consiste en el “pegamento” que une
Calidad a una sociedad. Se trata de los factores sociales, cul-
Es hacer las cosas bien desde la primera vez, adquir- turales, nacionales, etc., que dan identidad a una
iendo un hábito de mejora continua para satisfacer sociedad y le dan solidez frente al exterior (Funes
necesidades del cliente. Cataño, Yolanda, 1999:20).
242
Características del desempeño exitoso. Las competencias son esta-
GLOSARIO
Dícese de la cualidad peculiar o distintiva de algo. blecidas por trabajadores expertos.

Características físicas y respuestas consistentes a sit-
uaciones o información (Spencer & Spencer, 1993 en Característica de una persona, ya sea innata o ad-
Alles, 2000) quirida, que está relacionada con una actuación de
éxito en un puesto de trabajo (Ernst & Young, 1998
Casos atípicos en Alles, 2000)
Aquellos casos que por su singularidad pueden distor-
sionar las relaciones sobre una o más variables estu- Competencia vs competente
diadas. (Hair, et al, 1999). Idioma anglosajón
1. Competency. Se relaciona con aspectos del trabajo
Causa que deben ser realizados completamente.
Es lo que produce un efecto o resultado. 2. Competence. Lo que la gente necesita aportar
al trabajo para realizar lo requerido acorde con el
Certificación de competencia laboral
grado de delegación. (Benavides, 2002)
Proceso para reconocer de manera institucional la
capacidad productiva de aquellos empleados que
En el idioma español
son eficaces y eficientes y que, sin embargo, carecen
1. Competente, es una cualificación personal estable-
de documentos escolares, a través de la certificación
cida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de
mediante un proceso de evaluación a través de evi-
lograr las metas establecidas para un empleo.
dencias de resultados tangibles y de certificación, me-
2. Competencia. Se ha generalizado en la jerga or-
diante el reconocimiento que se otorga a los traba-
ganizacional como un término que puede asociarse
jadores que han demostrado ser competentes
e interpretarse con los significados siguientes: relación
Certificación de competencia profesional de competición o rivalidad entre compañía o pro-
Es la que se obtiene a través de un proceso de eval- ductos. Usualmente se asocia con especificidades de
uación, después de que se concluye una profesión. la delegación, tiene una relación directa con el análi-
sis de cargos, en cuanto determina las responsabili-
Ciencia dades delegadas. Puede relacionarse con autoridad
Aristóteles y la tradición clásica, identificaron la cuando el término se utiliza con relación a otro sujeto
ciencia con su demostración: la ciencia valía tanto o con un nivel de cargo.
cuanto era capaz de probar. Einstein, en cambio, 3. Asociaciones comunes desde los profesionales de la
dice que la ciencia consiste en crear teorías. Kant la psicología, se encuentran dificultades en deslindar
expresa como un sistema o totalidad de conocimien- las diferencias y las limitaciones de los términos tradi-
tos ordenados según principios (1978, cap. V) Estos cionalmente usados en la psicología. Se parte de la
tres procesos son complementarios y pueden darse idea de que la competencia laboral es un compor-
en cualquier disciplina. (Martínez Miguélez, Miguel, tamiento productivo observable. (Benavides,
2004) 2002)
Competencia Competitividad
Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta Capacidad de las empresas o industrias de competir y
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y posicionarse en los mercados y los contextos de man-
ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito era sostenible y a largo plazo.
para una cosa. Capacidad y disposición para el buen Capacidad de las organizaciones públicas de re-
desempeño. (Cruz, Peggy, et al, 2002) Conjunto sponder a las demandas ciudadanas y legitimarse
de conocimientos, habilidades, capacidades y otras en la nación y su sociedad civil de manera eficaz y a
características en el desempeño actual del individuo largo plazo. (Benavides, 2002)
en una situación particular y específica.
Comunalidades
La capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, Son estimaciones de la varianza compartida o común
utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y entre variables. Los factores que resultan del análisis
comprensión necesarios, así como los atributos que factorial común se basan solamente en la varianza
faciliten solucionar situaciones contingentes y proble- común.
mas. (Quezada, 2002) Corriente conductista.
Conceptos
Se constituye con conocimientos, habilidades y ca- Son abstracciones que representan fenómenos
pacidades (KSAs) (Sandberg, 2000) empíricos. Para pasar de la etapa conceptual de la
investigación (marco conceptual) a la etapa empíri-
En la corriente funcionalista, la competencia se de- ca, los conceptos se convertirán en variables.(Nam-
fine como la combinación de atributos subyacentes akforoosh, 2003)
GLOSARIO
243
Confiabilidad de un instrumento de medición permite decidir si una proposición acerca de una po-
GLOSARIO
Se refiere al grado en que su aplicación repetida al blación puede ser mantenida o debe ser rechazada.
mismo sujeto u objeto produce resultados iguales. En la investigación empírica es frecuente encontrarse
(Hernández, 2003) con problemas de conocimientos surgidos a partir de
conocimientos ya existentes o a partir de la obser-
Congruencia vación de nuevas situaciones. Las interrogantes que
Grado en el cual las necesidades, demandas, metas, se plantean surgen en el seno de una teoría que in-
objetivos y/o estructura de un componente son con- tenta dar cuenta de alguna parcela de la realidad y
sistentes con las necesidades, demandas, metas, obje- se plantean con la intención de cubrir alguna laguna
tivos y/o estructura de otro componente (Nadler and concreta de conocimiento que esa teoría no cubre o
Tushman, 1980:40) para corroborar una parte o el total de esa teoría.
(Pardo y Ruiz, 2002, p. 177)
Conocimiento
Es el conjunto de expectativas que un observador Cualidad
mantiene con respecto a un evento o fenómeno. Tiene su origen en la palabra latina “qualitas”, y ésta,
Esas expectativas pueden cambiar a través de un a su vez, deriva de “qualis” (cuál, qué). De modo que
aprendizaje del individuo: el conocimiento es modi- a la pregunta por la naturaleza o esencia de un ser:
ficado por la llegada de nueva información, la cual, ¿qué es?, ¿cómo es?, se da la respuesta señalando o
a su vez, ha sido extraída de los datos. (Boisot & Grif-
describiendo su conjunto de cualidades o la calidad
fiths, 1999; Zack, 1999) del mismo. “Cualidad es la diferencia o característica
que distingue una sustancia o esencia de las otras”
La información que una persona posee sobre áreas (Aristóteles, Metaf., Lib. V, cap. 14; De la cualidad).
específicas. (Spencer & Spencer, 1993, en Alles, 2000) El Diccionario de la Real Academia define cualidad
como la manera de ser de una persona o cosa” (Mar-
Todo conocimiento tiene un sujeto, pues se da siem- tínez Miguélez, Miguel, 2004).
pre en un sujeto activo, y por tanto, todo conocimien-
to será también y siempre “subjetivo”, “personal”, Cultura organizativa u organizacional
aun cuando tenga componentes que vienen del Los sistemas de valores, creencias, normas, dispositivos
objeto exterior. Estos componentes exteriores tienen o artefactos y símbolos creados por una organización
mayor fuerza en el conocimiento de cosas materiales o sociedad y que sus miembros comparten. (Leal, A.,
(ciencias naturales), pero, si la realidad que se va a 1991, en Valle, 1995).
conocer es más bien en gran medida. En todo caso,
el conocimiento será siempre el resultado o fruto de Los patrones distintivos de conducta y las creencias
una interacción dialéctica, de un diálogo entre am- subyacentes, los valores, normas y premisas; la cultu-
bos componentes: imagen o estímulo físicos de la rera es aprendida y compartida por los miembros de
alidad exterior y contexto personal interior, objeto y una sociedad, lo cual los compele en sus conductas…”
sujeto. (Martínez Miguélez, Miguel, 2004). /Terpstra-Kenneth, 1985, en Rivas, 2002).
Constructo o concepto Curtosis

Es una variable medida y que tiene lugar dentro Índice que expresa el grado en que una distribución
de una teoría o un esquema teórico. (Hernández, acumula casos en sus colas en comparación con los
Fernández y Baptista, 2003) casos acumulados en las colas de una distribución
normal con la misma varianza. La curtosis positiva
Constructo endógeno indica que las colas de la distribución hay acumula-
Son los que se predicen mediante uno o más construc- dos más casos que en las colas de una distribución
tos. Y pueden predecir otros constructos endógenos. normal (lo cual suele coincidir con distribuciones
(Hair, et al, 1999 p.623) más puntiagudas que una distribución normal). Los
índices de curtosis próximos a cero indican seme-
Constructo exógeno janza con la curva normal. Los resultados de índices
También conocidos como variables origen o variables mayores que 1.96 en valor absoluto permiten afirmar
independientes, no están “causados” o son explicados que la distribución se aleja de la distribución normal
por ninguna de las variables del modelo, esto es, no (Pardo y Ruiz, 2002, p. 193).
existen flechas apuntando a estos constructos. (Hair,
et al, 1999 p. 623)
D
Contraste de hipótesis
Datos continuos
Puede ser entendido como un método de toma de
Son respuestas numéricas que surgen de un proceso
decisiones, también es llamado prueba de signifi-
de medición.
cación o prueba estadística, es un procedimiento que
244
Datos discretos poseída raramente por algunas personas, de sentir
GLOSARIO
Son respuestas numéricas que surgen de un proceso dentro de sí mismas lo que sienten aquellos con los
de conteo que se encuentran en comunicación. Consiste en
ponerse en lugar de las personas. (Llano Cifuentes,
Datos numéricos Carlos, 1994)
Las tres mejores propiedades que describe una serie
numérica de datos son: 1. Tendencia central, 2. Var- Enfoque cualitativo
iación y 3. Forma. El término cualitativo se usa bajo dos acepciones:
como cualidad, y la segunda cuando nos referimos
Dialéctica (Aristóteles, Metaf. Lib. IV) al “control de calidad”, donde la calidad representa,
Capacidad de investigar lo contrario, trata de sope- primordialmente, la naturaleza y la esencia comple-
sar su verdadero valor y fuerza, y, para ello, se sirve ta, total, de un producto. (Martínez Miguélez, Miguel,
del arte de preguntar, de entablar un verdadero 2004)
diálogo, lo cual implica una gran apertura y poner
en suspenso el asunto con todas sus posibilidades. Entrevista estructurada
(Martínez Miguélez, Miguel, 2004) Es un método similar al cuestionario en la que el en-
trevistador simplemente hace las preguntas preesta-
Distribución de frecuencias blecidas y registra las respuestas. Normalmente casi
Una distribución de frecuencias informa sobre los va- todas las preguntas son de la modalidad en que se
lores concretos que adopta una variable y sobre el elige entre varias alternativas. (http://www2.uiah.fi/
número (y porcentaje) de veces que se repite cada proyects/metodi/252.htm
uno de esos valores. (Pardo y Ruiz, 2002, p. 189)
Entrevista personal
Distribución muestral Entrevista cara a cara, en donde el entrevistador
Se refiere precisamente al comportamiento de un pregunta al entrevistado y recibe de éste las respues-
estadístico, y puede quedar definida como una dis- tas pertinentes a las hipótesis de la investigación. Las
tribución teórica que asigna una probabilidad con- preguntas y su secuencia demuestran el grado de es-
creta a cada uno de los valores que puede tomar un tructuración de la entrevista.
estadístico en todas las muestras del mismo tamaño
que es posible extraer de una determinada población Sus ventajas: el entrevistador puede dirigir el compor-
(Pardo y Ruiz 2002, p.173). tamiento del entrevistado, aumenta la posibilidad de
participación de un mayor número de personas, en
el proceso de la entrevista personal intervienen tres
E personas, el investigador, el entrevistador y el entre-
vistado; o sea que el investigador encarga a alguien
Eficiencia de la empresa
la realización de la entrevista, pero manteniendo
Logro de los fines con la menor cantidad de recursos;
el control y la supervisión del proceso de ésta, otra
el logro de objetivos al menor costo u otras conse-
ventaja es la profundidad y el detalle de información
cuencias no deseadas.
que se puede obtener, además el investigador tiene
más control sobre el entrevistado respecto a otros
Eficacia
métodos, además de que puede cambiar el lenguaje
Fuerza o virtud para producir un efecto deseado.
o aclarar las dudas que surjan para el entrevistado.
Que logra hacer efectivo un intento o propósito.
Consecución de objetivos.
Sus desventajas: el costo es relativamente alto, difi-
cultades de colaboración y cooperación de la gente,
Efectividad Organizacional
hay personas a quienes les desagrada revelar sus
Se refiere a los juicios humanos acerca de la conven-
asuntos personales, o cualquier otra información.
iencia de los resultados de desempeño organizacional
(Namakforoosh, 2003)
desde el punto de vista de ventaja de la variedad
electoral directamente e indirectamente afectada
Error estadístico
por la organización (Zammuto, 1984:614)
Error de Tipo I, también conocido como alfa ( ) El
La efectividad organizacional es definida en el estu-
error tipo I, es la probabilidad de rechazar la hipótesis
dio de Zellars & Fiorito (1999), como percepciones de
nula cuando es cierta, o expresada en términos más
efectividad subjetivas de los gerentes, permitiendo al
sencillo, la posibilidad de que la prueba muestra sig-
gerente usar preferencias o criterios de su elección.
nificación estadística cuando en realidad no está pre-
sente. (Caso de un positivo “falso”). Especificando el
Empatía
nivel alfa, el investigador fija los márgenes admisibles
Conforme a su sentido etimológico – empathós, in-
de error. Al especificar el error tipo I, el investigador
troducirse en el sentimiento del otro-, a la cualidad,
también determina un error asociado, denominado
GLOSARIO
245
Tipo II o beta (). El error tipo II es la probabilidad cala, además de ser clasificables como los nominales,
GLOSARIO
de fallar en rechazar la hipótesis nula cuando es real- pueden ordenarse unos con respecto de otros, y se
mente falsa. A medida que el error tipo I se hace pueden usar los signos lógicos: mayor que (>) y menor
más restrictivo (se acerca a cero), el error de tipo II que (<) para ordenarlos. En el análisis de datos se
aumenta. Al disminuir el error de tipo I también se puede usar el porcentaje, la proporción o la razón”
reduce el poder de la prueba estadística. Se tiene (Castañeda, De la Torre, Morán y Lara, 2003).
que conseguir un equilibrio entre el nivel de alfa y la Intervalo (Numérica) Se define una unidad de
potencia resultante. (Hair, et al, 1999) (véase: Poten- medición, y trás ello, se asigna a cada objeto medido
cia estadística). un número indicativo de la cantidad de variable que
posee en términos de las unidades de medida defini-
Error de medida en las técnicas multivariantes das. En esta escala no existe el cero absoluto. El valor
Es el grado en que los valores observados no son rep- numérico 0 es un punto más de la escala, un punto
resentativos de los valores “verdaderos”. Sus fuentes arbitrario. Ejemplo de esta medida: temperatura.
pueden ser errores en la entrada de datos, en escalas También denominada métrica o cuantitativa.
de puntuación, incapacidad de los encuestados de Razón (Numérica) Se añade a la de intervalo la
proporcionar información precisa. Todas las vari- presencia del cero absoluto: en la escala de razón el
ables usadas en las técnicas multivariantes tienen al- cero indica ausencia total de cantidad de variable.
gún grado de error. El error de medición también se Aquí el cero no es un punto arbitrario de la escala,
produce cuando utilizamos conceptos teóricos o más sino un punto fijo: el punto que indica que no ex-
abstractos, tales como la actitud hacia un producto, iste cantidad alguna de variable. Ejemplos de esta
o las motivaciones del comportamiento. (Hair,et medida: tiempo, extensión, el peso. (Pardo y Ruiz,
al, 1999). También denominado error de medición 2002). También denominada métrica o cuantitativa.
y se refiere a las inexactitudes en las respuestas regis- También se le denomina escala de cociente (Beren-
tradas que ocurren debido a una mala formulación son & Levine, 1996)
de las preguntas, el efecto de un entrevistador sobre
el encuestado o el esfuerzo hecho por el encuestado. Espíritu inquisitivo
Disposición de aceptar como legítimos los puntos de
Escala de Likert vista de otra persona
Conjunto de ítems que se presentan en forma de afir-
maciones para medir la reacción del sujeto en tres, Estadística descriptiva
cinco o siete categorías. (Hernández, Fernández y Consta de una serie de procedimientos diseñados
Baptista, 2003) para organizar y resumir la información contenida en
un conjunto (muestra) de datos empíricos; es lo que
Escalas de medición se corresponde con lo que se ha llamado, descripción
Nominal. (Categórica) Consiste en clasificar en cat- de los datos. (Pardoy Ruiz,, 2002)
egorías a los sujetos u objetos que se desea medir, de
modo que todos lo sujetos u objetos clasificados den-
tro de la misma categoría sean equivalentes respecto Estadística inferencial o inductiva
a la variable o propiedad que se está midiendo. Engloba una serie de estrategias que permiten gen-
También denominada no métrica o cualitativa. “Es eralizar (inferir, inducir) las propiedades de ese con-
la más básica de todas, sólo cualifica, enuncia si está junto de datos empíricos (muestra) al conjunto total
o no presente la variable que se investiga (o con más de datos (población) a los que representan; se corre-
exactitud: el indicador de esa variable). Por es las sponde con lo que se ha llamado extracción de con-
opciones, en el registro de datos de un posible instru- clusiones. (Pardo y Ruiz, 2002).
mento, suelen ser mutuamente excluyentes. Estos
indicadores sólo pueden clasificarse, no medirse. Las Estrategia
operaciones matemáticas que se aplican en el análisis Se hace referencia a su acepción dinámica pues
de estos datos son: razones, proporciones y porcenta- busca el ajuste de la organización con su ambiente,
jes”. (Castañeda, De la Torre, Morán y Lara, 2003). y se alude a ella como modelo de decisión del que
Ordinal. (Categórica) Consiste en asignar a los su- derivan las misiones, objetivos o metas de la empresa
jetos u objetos medidos un número que permita or- (Valle, 1995)
denarlos, según la cantidad de variable que poseen.
Además de estar presente la relación de igualdad – Estrategia de recursos humanos
desigualdad propia de la escala nominal, los números Un modelo de decisión referente al área de personal,
asignados permiten afirmar si la cantidad de vari- que se plasma en unas estrategias realizadas en el
able que posee un sujeto u objeto es “mayor que” ámbito social, del que se derivan unos objetivos y me-
o “menor” que la cantidad de variable que posee tas de forma que se produzca el ajuste entre la or-
otro sujeto u objeto cualquiera. También denomi- ganización y el ambiente, formulándose para ello las
nada no métrica o cualitativa. “En este tipo de es- correspondientes políticas y prácticas de gestión de
246
recursos humanos. Y debe emanar de la estrategia estratégica y la toma de decisiones. (López. Carlos,
GLOSARIO
formulada a nivel corporativo y depender de ella. 2002)

Pero donde la estrategia de RH adquiere su máxima
expresión es a nivel de unidad de negocio o de em- Es la capacidad de una organización para identifi-
presa. (Valle, 1995). car, agrupar, ordenar y compartir el conocimiento
adquirido por sus integrantes creando un foro virtual
Evolución donde las experiencias individuales y los conocimien-
Al desarrollo gradual de las cosas y de los seres vivos tos se suman en un espacio que puede ser accesible a
independientemente de la voluntad de los sujetos. todos sus miembros (Rivas, 2002).
(Diccionario Anaya de la Lengua Española, 1981)
Globalización
No se refiere sólo al mercado de venta, alude tam-
F bién al mercado de adquisición. El radio de nuestra
proveeduría es ahora el Planeta mismo, y este es un
Factor
fenómeno rigurosa y estrictamente contemporáneo,
Factor es un condicionante. (Fundación Cultural Tel-
porque no se refiere sólo a las materias primas que
evisa, A.C., 1981). Un factor es un constructo latente,
componen nuestro producto, sino a las partes mismas
definido por las cargas de todas las variables que lo
de cualquier naturaleza que lo integran. Implica
integran (Hair, et al, 1999 p. 625)
también la internacionalización del producto – pro-
ducto para el mundo, y la globalización del personal
Fiabilidad de la medida
que elabora el producto, que es una misma comu-
Es el grado en que la variable observada mide el val-
nidad laboral con personas de raza, nacionalidad
or “verdadero” y está “libre de error”. Las medidas
y cultura diversa y aun dispar, así el management
más fiables mostrarán una mayor consistencia que
de la globalización se convierte se convierte en el
las medidas menos fiables. (Hair, et al, 1999)
management de la complejidad en todos los niveles:
producción, venta, financiamiento y factor humano.
Flexibilidad
(Llano Cifuentes, Carlos, 1994)
Habilidad del a firma para responder a varias de-
mandas de ambientes competitivos y dinámicos
(Sánchez, 1995:138) H
Habilidad
G Capacidad de desempeñar cierta tarea física o men-
tal. (Spencer & Spencer, 1993 en Alles, 2000)
Gestión
Efectuar acciones para el logro de objetivos (Cruz,
Hipótesis estadística
Peggy et al, 2002)
Es una afirmación sobre una o más distribuciones de
probabilidad; más concretamente, sobre la forma de
Básicamente en este estudio al utilizar la palabra
una o más distribuciones de probabilidad, o sobre el
“gestión”, se hace referencia a las funciones y ac-
valor de uno o más parámetros de esas distribuciones.
tividades que realiza el área de recursos humanos al
Las hipótesis estadísticas se pueden representar por la
administrar al personal en la empresa, y se relaciona
letra H seguida de una afirmación que da contenido
con el área, sus funciones o roles, y el responsable de
a la hipótesis: H: la variable X se distribuye normal-
llevarlas a cabo (Liquidano, 2004).
mente con y , y se refiere a algún aspecto de una
distribución de probabilidad. Existen varias formas
Gestión por competencias
de expresar una hipótesis. Todo contraste de hipótesis
Herramienta estratégica indispensable para en-
se basa en la formulación de dos hipótesis: la hipótesis
frentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H1). La hipótesis
impulsar a nivel de excelencia las competencias in-
nula es la hipótesis que se somete a contraste, es la
dividuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
que siempre se va a probar, consiste generalmente en
Garantiza el desarrollo y administración del potencial
una afirmación concreta sobre la forma de una dis-
de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían
tribución de probabilidad o sobre el valor de alguno
hacer. (Cruz, Peggy et al, 2002)
de los parámetros de esa distribución. La hipótesis
alternativa es la negación de la nula e incluye todo lo
Gestión del conocimiento
que Ho excluye. Mientras Ho es una hipótesis exacta,
Es un proceso que ayuda a las organizaciones a en-
H1 es inexacta (tal cosa es distinta, mayor o menor
contrar, seleccionar, organizar, diseminar y trans-
que tal otra): H1 p 0. Cuando H1 aparece con signo
ferir la información y las experiencias necesarias para
distinto se dice que el contraste es bilateral o bidirec-
desarrollar actividades tales como el aprendizaje
cional. Cuando aparece con signo menor que (<) o
dinámico, la resolución de problemas, la planeación
GLOSARIO
247
mayor que (>) se dice que el contraste es unilateral o respondía más a las fuerzas de los grupos a los que
GLOSARIO
unidireccional. (Pardo y Ruiz, 2002) pertenecía.
La hipótesis alternativa representa la conclusión a
la que se llegaría si hubiera suficiente evidencia de
la información de la muestra para decidir que es im-
I
probable que la hipótesis nula sea verdadera y, por
Instrumento de medición
tanto rechazarla. El rechaza a la hipótesis nula debe
Un instrumento de recolección de datos, es, en prin-
estar basado en evidencias aportadas por la muestra,
cipio, cualquier recurso de que se vale el investigador
de que es más probable que nuestra hipótesis alter-
para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos in-
nativa sea verdadera. Si no rechazamos la hipótesis
formación. Dentro de cada instrumento pueden dis-
nula, lo único que podemos decir es que la evidencia
tinguirse dos aspectos diferentes: forma y contenido.
fue insuficiente para garantizar su rechazo.
La forma del instrumento se refiere al tipo de aproxi-
mación que establecemos con lo empírico, a las téc-
Histograma
nicas que utilizamos para esta tarea. En cuanto al
Es una representación gráfica de los datos que mues-
contenido, éste queda expresado en la especificación
tra la frecuencia de los casos (valores de los datos)
de los datos que necesitamos conseguir; se concreta
en categorías de datos. Las frecuencias se presen-
en una serie de ítems que son los indicadores que per-
tan para examinar la forma de la distribución de
miten medir las variables, pero que asumen la forma
respuestas. (Hair, et al, 1999 p. 33)
de pregunta, puntos a observar, elementos a regis-
trar. El instrumento resume los aportes del marco
Hombre complejo
teórico al seleccionar datos que corresponden a los in-
Concepción del hombre donde se reconoce la impor-
dicadores, y por lo tanto, a las variables o conceptos
tancia del mismo y toma en cuenta las diferencias in-
utilizados, y sintetiza el diseño concreto escogido para
dividuales y su complejidad radica en su dinamismo,
el trabajo. (Fernández, Evelin, 2004)
su capacidad de evolución a través de la adquisición
de nuevos conocimientos y experiencias pasadas que
lo desarrollan personalmente. L
Hombre que es talento clave para la empresa. Liderazgo
Es inquisitivo, participativo, con facilidad de aprendi- Es una actitud carente de egoísmo que no especula ni
zaje, que requiere menos dirección y control para oculta conocimientos ni experiencias a sus subordina-
actuar. dos, y cuando logra que destaquen más que él, lo dis-
fruta y no impide su progreso, aunque con ello pierda
Hombre que posee características de desempeño su- a sus mejores elementos. Ser líder consiste en practi-
perior car y ejercer un aprendizaje continuo, aceptando lo
Esas características la constituyen sus conocimientos, no conocido como una rutina, considerando peque-
habilidades y capacidades (KSAs) para mantener la ños errores como algo natural, buscando respuestas
ventaja competitiva del negocio y su alineación con positivas a lo difícil, teniendo como premisa que
las necesidades estratégicas de la organización. continuamente hay que aprender a aprender. (IDC-
Es una fuente de ventaja competitiva para la em- Información Dinámica de Consulta- Laboral, 15 mayo
presa de 2003, p.8)
Hombre que se autorrealiza. Se puede entender al liderazgo gerencial como el

Donde el elemento motivador del individuo es de- proceso de dirigir las actividades laborales de los
splegar en su trabajo, las capacidades que poseía, miembros de un grupo y de influir en ellas. (Stogdill,
deseo de cierto grado de autonomía y autocontrol, Rallph M., en IDC-Laboral 15 de mayo de 2003, p. 8)
que se veían limitados por la formalización, espe-
cialización y especificación de las actividades de laLiderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
organización una situación, dirigida a través del proceso de comu-
nicación humana a la consecución de uno o diversos
Hombre racional – económico objetivos específicos. (Chiavenato, Idalberto, en IDC-
Percepción de que el hombre actúa en razón a los Laboral 15 de mayo de 2003, p. 8)
incentivos económicos, que el hombre es perezoso,
pasivo, que sólo reacciona ante el dinero y no tiene
autocontrol.
M
Medición
Hombre social
El proceso de vincular conceptos abstractos con indi-
Que era motivado fundamentalmente por sus
cadores empíricos, el cual se realiza mediante un plan
necesidades sociales y las relaciones o interacciones,
248
explícito y organizado para clasificar ( y frecuente- mores, etc., de cada uno. (Martínez Miguélez, Miguel,
GLOSARIO
mente cuantificar) los datos disponibles (los indica- 2004)

dores), en términos del concepto que el investigador
tiene en mente (Carmines y séller, 1998:10 en Hernán- Modelo de ecuaciones estructurales (SEM)
dez Sampieri, 2003) Abarca una familia entera de modelos conocidos,
entre ellos análisis de la estructura de la covarianza,
Medir análisis de variable latente, análisis de factor con-
Significa asignar números a objetos y eventos de firmatorio y a menudo simplemente análisis LISREL
acuerdo con reglas (Stevens, 2001 en Hernández (el nombre de uno de los programas de software más
Sampieri, 2003); consiste en hacer corresponder dos populares). Producto de una evolución de la modeli-
sistemas de relaciones: uno empírico (el de las propie- zación multiecuacional desarrollada principalmente
dades que se desea medir) y otro formal (el de los en la econometría y fusionada con los principios de
números que se asignan en la medición) (Pardo y medición de la psicología y la sociología. Puede uti-
Ruiz, 2002) lizarse también como medio de estimación de otros
modelos multivariantes, incluyendo la regresión,
Método componentes principales, correlación canónica, e in-
Es el camino que se sigue para lograr una meta u cluso MANOVA. (Hair, et al, 1999).
objetivo; es el procedimiento que se recorre en la in-
vestigación para obtener conocimientos. (Catañeda, Modelo especular
De la Torre, Morán y Lara, 2003). (Véase: teoría del conocimiento del positivismo lógi-
co). (Martínez Miguélez, Miguel, 2004)
Metodología Cualitativa
Es el estudio de un todo integrado que forma o con- Motivación
stituye primordialmente una unidad de análisis y El conjunto de fuerzas que originan la conducta y
que hace que algo sea lo que es; una persona, una determinan su forma, dirección, intensidad y dura-
entidad étnica, social, empresarial, un producto de- ción. (Ivancevich, Lorenzi & Skinner, 2000:438)
terminado, etc.; aunque también cabe la posibilidad
de estudiar una cualidad específica, siempre que Multicolinealidad
se tengan en cuenta los nexos y las relaciones que Representa el grado en el que cualquier efecto de
tienen con el todo, los cuales contribuyen a darle su una variable puede ser prevista o explicada por las
significación propia. otras variables del análisis. A medida que aumenta
la multicolinealidad, la capacidad para definir el
La investigación cualitativa trata de identificar, efecto de cualquier variable disminuye.
básicamente, la naturaleza profunda de las reali-
dades, su estructura dinámica, aquella que da razón
plena de su comportamiento y manifestaciones. De
N
aquí que lo cualitativo (que es el todo integrado) no
Nivel de significación
se opone de ninguna forma a lo cuantitativo (que
La probabilidad de cometer un error del tipo I (cu-
es solamente un aspecto), sino que lo implica e inte-
ando la hipótesis nula es rechazada, cuando es ver-
gra, especialmente donde sea importante. (Martínez
dadera y debía ser aceptada), denominada con la
Miguélez, Miguel, 2004).
letra alfa , se conoce como nivel de significación de
la prueba estadística. Puesto que alfa es la proba-
Modelo
bilidad de un rechazo de la hipótesis nula.
El modelo es el conjunto de decisiones tomadas en
la producción o creación de una cosa,(Pardinas) de
Normas técnicas de competencia laboral
un objeto, el modelo general de una investigación in-
Son documentos elaborados por los Comités de Nor-
cluye una armadura teórica y diversas posibilidades
malización de Competencia Laboral en consulta con
de representación de esa armadura.
el sector productivo, correspondiente, aprobadas por
el CONOCER y sancionadas por los Secretarios de Ed-
Modelo dialéctico (dialógico)
ucación Pública y del Trabajo y Previsión Social, que
Sustituye al modelo especular. El modelo dialéctico
se establecen para uso común y repetido en todo el
nos obliga, a su vez, a una revisión general de las
territorio nacional.
metodologías empleadas en la adquisición de nuevos
conocimientos, es decir en sus enfoques, estrategias,
técnicas e instrumentos. En efecto, el “sentido o sig- O
nificado de toda realidad será muy diferente” de
acuerdo con el “mundo interno personal” y con la Observación
respectiva estructura en que se ubica: valores, ac- Es por excelencia, la técnica en la investigación de
titudes, creencias, necesidades, intereses, ideales, te- cualquier ciencia. La observación científica se define
GLOSARIO
249
como: “La percepción dirigida de los objetos y fenó- que la diferencia respecto de la media es la mitad
GLOSARIO
menos de la realidad. En el acto de la observación de la desviación estándar. Para las correlaciones el
se pueden distinguir: 1) el objeto de la observación; efecto tamaño se basa en la correlación efectiva en-
2) el sujeto de la observación; 3) los medios para la tre las variables. 2. Alfa ( ) A medida que alfa se
observación; 4) las condiciones de la observación, y 5) vuelve más restrictivo, la potencia decrece. A me-
el sistema de conocimientos a partir del cual se for- dida en que el analista reduce la oportunidad de en-
mula la finalidad de la observación y se interpretan contrar un efecto incorrecto significativo, la probabi-
los resultados de ésta (Aróstegui et al. 1985, p.233, en lidad de encontrar correctamente un efecto también
Castañeda, De la Torre, Morán y Lara, 2003 p.166). disminuye, las directrices convencionales sugieren
niveles de alfa de 0,5 o 0,01. 3. Tamaño de la mues-
Outsourcing tra. Para cualquier nivel de alfa dado, el aumento
Se refiere cada vez más a: contratos a largo plazo de la muestra siempre produce una mayor potencia
para actividades que podrían realizarse dentro de del test estadístico. Pero aumentar el tamaño de la
la empresa. Con frecuencia el proceso conlleva un muestra, también puede producir “demasiada po-
nivel de asociación con el proveedor del servicio, y en tencia”. Y puede afectar la prueba estadística, tanto
su forma más desarrollada supone una redefinición por hacerlo insensible (para muestras muy peque-
básica de la corporación con respecto a los propios ñas), o demasiado sensible (para muestras muy
talentos medulares y las relaciones externas. grandes). (Hair, et al, 1999). (Véase: error estadístico)
Proactividad
P Significa tomar iniciativa, significa que como seres
humanos, somos responsables de nuestras propias
Para la Asociación Mexicana de Ejecutivos en Rela-
vidas. Las personas muy proactivas reconocen su
ciones Industriales (AMERI), el Outsourcing debe
habilidad para elegir la respuesta (responsabilidad),
observarse como: una manera de obtener personal
su conducta es un producto de su propia elección
experimentado temporalmente y de primer nivel,
consciente; se basa en valores, y no es producto de
a cargo de otro organización empresarial especiali-
las condiciones ni está fundada en el sentimiento. Las
zada.
personas proactivas llevan consigo su propio clima. El
Para IDC – Información Dinámica de Consulta –
hecho de que llueva o brille el sol no supone ninguna
Laboral, el Outsourcing constituye: un procedimiento
diferencia para ellas. Su fuerza impulsiva reside en
alternativo por virtud del cual una empresa puede
los valores. Se mueven por valores cuidadosamente
ser asesorada y auxiliada por otra en el desempeño
meditados, seleccionados e internalizados, se ven in-
y desarrollo de actividades, eliminando cargas ad-
fluidos por los estímulos externos, sean físicos, sociales
ministrativas y sociales inherentes al ejercicio de una
o psicológicos. Pero su respuesta a los estímulos, con-
actividad laboral. (IDC-Información Dinámica de
sciente o inconsciente, es una elección o respuesta ba-
Consulta – Sección Laboral, 12 de febrero 2000, Año
sada en valores. (Covey, Stephen R., 2001)
XIII, 2ª. Época, No. 99, pp. 1083).
Procedimientos no paramétricos
Paradigma
Pueden definirse como aquellos que no tienen que
Se considera así, a las representaciones mentales o
ver con los parámetros de una población. Así como
premisas que dan fundamento y soporte a la forma
los procedimientos sin distribución tienen cinco ven-
particular de percibir, pensar, construir o intervenir
tajas básicas:
en una realidad específica, como determinantes de
1. Pueden utilizarse en todo tipo de datos:
posiciones y criterios de las personas que la enfrentan.
categóricos (escalados nominalmente), en forma de
(Benavides, 2002)
rangos (escalados ordinalmente), así como en datos
que han sido medidos con más precisión (escalados
Perfil
de intervalo o de cociente).
Conjunto de las características generales de una cosa
2. Por lo general son fáciles de aplicar y rápi-
o persona o caracterización de algo o alguien.
dos de calcular, cuando los tamaños de muestra son
pequeños. En algunas ocasiones son tan sencillos
Potencia estadística
como el hecho de contar qué tan a menudo aparece
Es la probabilidad de rechazar correctamente la
alguna característica en los datos.
hipótesis nula cuando debe ser rechazada. Es la
3. Implican un menor número de suposi-
probabilidad de que la inferencia estadística se in-
ciones menos limitantes (que se pueden cumplir con
dique cuando esté presente. (1 -  ). Este nivel de
más facilidad) que los métodos paramétricos. En
potencia es el que dicta la probabilidad de “éxito” en
consecuencia, tienen una mayor aplicabilidad y pro-
la búsqueda de las diferencias si es que realmente ex-
ducen un conjunto de conclusiones más general y con
isten. La potencia está determinada por tres factores:
una base más amplia.
1. El efecto tamaño. El efecto tamaño de 0,5 indica
4. Los métodos no paramétricos permiten la
250
resolución de problemas que no implican la prueba el valor del estadístico de contraste cae en la zona
GLOSARIO
de parámetros de la población. crítica

5. Dependiendo del procedimiento particu- La zona de rechazo, también llamada zona crítica,
lar elegido, los métodos sin distribución pueden ser es el área de la distribución muestral (distribución del
igualmente (o casi) poderosos que el procedimiento estadístico) que corresponde a los valores del estadís-
paramétrico correspondiente cuando las suposiciones tico de contraste que se encuentran alejados de la
del último se cumplen, y cuando no se cumplen afirmación establecida en Ho, que es muy poco prob-
pueden ser bastante más poderosos. able que ocurran si Ho como se supone es verdadera.
Estos procedimientos no paramétricos tienen tres des- Su probabilidad se denomina nivel de significancia o
ventajas principales: nivel de riesgo y se presenta con la letra griega .
1. Resulta desventajoso utilizar métodos li- La zona de aceptación es el área de la distribución
bres de distribución cuando se pueden cumplir todas muestral que corresponde a los valores del estadístico
las suposiciones del procedimiento paramétrico. de contraste próximos a la afirmación establecida en
2. Conforme aumenta el tamaño de la Ho. Es el área correspondiente a los valores del es-
muestra, la manipulación de datos requerida para tadístico de contraste que es probable que ocurran si
efectuar los procedimientos sin distribución y no par- Ho, como se supone es verdadera. Su probabilidad
amétricos es, a menudo, laboriosa, a menos que se se denomina nivel de confianza y se representa por
disponga de un paquete de software adecuado. 1- (Pardo y Ruiz, 2002). También al nivel de con-
3. Con frecuencia se necesitan tablas es- fianza se le denomina coeficiente de confianza (1- ).
peciales de valores críticos para las estadísticas de (Berenson & Levine, 1999).
prueba obtenidas mediante el uso de procedimientos
sin distribución o de procedimientos no paramétri-
cos, y no es tan fácil disponer de tales tablas como
S
en el caso de las requeridad para obtener los valores
Ser humano
críticos para las estadísticas de prueba de los proced-
Es la estructura dinámica o sistema integrado más
imientos paramétricos (Z, t y X2). (Berenson & Lev-
complejo de todo cuanto existe en el universo. Y
ine, 1999, pp. 423-424)
cualquier área que nosotros cultivemos debiera tener
en cuenta y ser respaldada por un paradigma que las
Procedimientos sin distribución
integre a todas. (Martínez Miguélez, Mguel, 2004).
Pueden definirse ampliamente como (1) aquellos
cuya estadística de prueba no depende de la forma
Socialización
de distribución de la población subyacente de la cual
Proceso mediante el cual los individuos son induci-
se tomó la muestra de datos o como (2) aquellos
dos a aprender una cultura y está integrado por tres
para los cuales los datos no tienen fuerza suficiente
niveles: socialización primaria (seno familiar), segun-
(es decir, están escalados nominalmente u ordinal-
do nivel (colegio a través de la educación) y el tercer
mente) para garantizar operaciones aritméticas sig-
nivel (en la organización)
nificativas. (Berenson & Levine, 1999, p. 423)
Productividad T
Razón producción – insumos en un período, tomando
en cuenta debidamente la calidad. Según la OIT, es Tablas de contingencia
la relación entre lo producido y lo que se consume Son tablas de doble entrada en las que cada entrada
para lograrlo. Esta relación se expresa Productivi- representa un criterio de clasificación (una variable
dad = Producto: Insumos. categórica). Como resultado de esta clasificación,
las frecuencias (el número o porcentaje de casos)
aparecen organizadas en casillas que contienen in-
R formación sobre la relación existente entre ambos
criterios. Pueden generarse tablas de contingencia
Regla de decisión
bidimensionales, de dos criterios o de tres o más crite-
Es el criterio que se va a utilizar para decidir si la
rios, lo que llevaría a obtener tablas tridimensionales,
hipótesis nula planteada debe o no ser rechazada.
cuatridimensionales, etc. Para determinar si dos
Se basa en la distribución muestral del estadístico de
variables se encuentran relacionadas debe utilizarse
contraste en dos zonas exclusivas y exhaustivas: la
alguna medida d e asociación, preferiblemente
zona de rechazo y la zona de aceptación. La regla
acompañada de su correspondiente prueba de sig-
de decisión consiste en rechazar Ho, si el estadístico de
nificación. En las tablas de contingencia, se pueden
contraste toma un valor perteneciente a la zona de
utilizar dos medidas de asociación básicas: Chi -cuad-
rechazo o crítica; y se mantiene Ho, si el estadístico de
rado y correlaciones. Para evaluar el grado de aso-
contraste toma un valor perteneciente a la zona de
ciación existente entre dos variables categóricas el
aceptación. Se rechaza una hipótesis nula cuando
estadístico X2 Chi – cuadrado, o ji – cuadrado pro-
GLOSARIO
251
puesto por Pearson (1911), que permite contrastar la demostrado, en cambio, inadecuado para el estudio
GLOSARIO
hipótesis de que los dos criterios de clasificación utili- del mundo submicroscópico (estudio del átomo), el
zados (las dos variables categóricas) son independi- mundo de la vida y el mucho macroscópico (estudio
entes. El estadístico X2 compara las frecuencias que astronómico). El modelo especular se apoya, fun-
teóricamente debería haber en cada casilla si los dos damentalmente, y asume como cierto el “supuesto”
criterios de clasificación fueran independientes. El de nuestro aparato cognoscitivo es básicamente “pa-
estadístico X2 valdrá cero cuando las variables sean sivo”, como insinúa la metáfora de la cámara oscura
completamente independientes (pues las frecuen- y fotográfica, o la “aparente” mecánica de la visión
cias observadas y las esperadas serán iguales), y que ocular. Este enfoque constituyó el paradigma con-
el valor del estadístico X2 será tanto mayor cuanto ceptual de la ciencia durante casi tres siglos, pero se
mayor sea la discrepancia entre las frecuencias ob- radicalizó, sobre todo, durante la segunda parte del
servadas y las esperadas, y será tanto mayor cuanto siglo XIX y primera del XX con el “positivismo lógi-
mayor sea la relación entre las variables. El estadís- co”. Este modelo valora, privilegia y propugna la
tico X2 sigue el modelo de distribución de probabili- objetividad del conocimiento, el determinismo de los
dad X2 para establecer el grado de compatibilidad fenómenos, la experiencia sensible, la cuantificación
existente entre el valor del estadístico y la hipótesis aleatoria de las medidas, la lógica formal y la “veri-
de independencia. Si los datos son compatibles con ficación empírica”.
la hipótesis de independencia, la probabilidad aso- (Martínez Miguélez, Miguel, 2004).
ciada al estadístico X2 será alta (mayor de 0.05). Si
esa probabilidad es muy pequeña (menor que 0.05),
se considerará que los datos son incompatibles con
V
la hipótesis de independencia y se concluirá que las
Validez
variables estudiadas están relacionadas. (Pardo y
Se refiere al grado en que un instrumento realmente
Ruiz, 2002, pp. 223-229).
mide la variable que pretende medir. (Hernández,
.
2003)
Teoría del conocimiento del positivismo lógico
La orientación tradicional del conocimiento es la que
Validez relacionada con el contenido
ha venido a llamarse “modelo especular”. Su idea
Es el grado en que la medición representa al concep-
central expresa que fuera de nosotros existe una re-
to medido (Borhrnstedt, 1976 en Hernández, 2003)
alidad totalmente hecha, acabada y plenamente ex-
terna y objetiva, y que nuestro aparato cognoscitivo
Validez relacionada con el criterio
es como un espejo que la refleja dentro de sí, o como
Establece la validez de un instrumento de medición
una” pasiva” cámara oscura o fotográfica (analogía
comparándola con algún criterio externo. Este cri-
de Locke: “Ensayo sobre el intelecto humano”, 1690,
terio es un estándar con el que se juzga la validez
vol. I final del cap. XI) que copia pequeña imágenes
del instrumento. Si el criterio se fija en el presente
de esa realidad exterior, al estilo, por ejemplo, del
se habla de validez concurrente (Wiersma, 1999 en
ojo, que formaría una pequeña imagen del objeto
Hernández, 2003)
exterior en la retina y el nervio óptico se encargaría
de transmitirla al cerebro. De esta forma, “ser obje-
Valor crítico de la estadística de prueba
tivo” es copiar bien esa realidad sin deformarla, y la
Es el que separa la región de no rechazo de la de
“verdad” consistiría en la fidelidad o correspondencia
rechazo. El tamaño de la región de rechazo está
de nuestra imagen interior con la realidad que rep-
relacionado directamente con el riesgo implicado en
resenta.
el uso de una evidencia de muestra para tomar deci-
siones con respecto a un parámetro de la población.
Este modelo es el que ha sido adoptado por los au-
(Berenson & Levine, 1996).
tores de orientación positivista. Para lograr plena
objetividad, absoluta certeza y verdad incuestion-
Valor teórico en el análisis multivariante
able, los positivistas de los últimos tres siglos (Locke,
Es el elemento esencial, y es una combinación lin-
Hume, J.S. Mill, Comte, Mach y otros) se apoyaron en
eal de variables con ponderaciones determinadas
el análisis de la “sensación” como en piedra segura
empíricamente. Las variables son determinadas por
(epi-steme), tratando de establecer un “origen sen-
el investigador y las ponderaciones son objeto especí-
sorial” para todos nuestros conocimientos, creando el
fico determinadas por la técnica multivariante. (Hair,
“aforismo: nada se da en el intelecto que antes no
et al, 1999).
haya estado en los sentidos”.
Variables
El modelo especular ha sido aplicado prevalente-
Son representaciones de los conceptos de la investi-
mente y en forma exitosa en la ciencia y tecnología
gación que deben expresarse en forma de hipótesis.
de los cuerpos de tamaño intermedio; a él se debe
(Namakforoosh, 2003)
el avance tecnológico de los últimos siglos. Se ha
252
Variable dependiente o variable criterio
GLOSARIO
Es la variable que va a ser explicada por otras vari-

ables conocidas como variables independientes. Se la
denomina también, variable a explicar o criterio y
suele representarse por la letra Y.
Variable ficticia
Tipo de variable métrica especial
Variable independiente o variable predictor (Pre-

dictora) Es una variable que se utiliza para explicar
el comportamiento de otra dependiente. Se la de-
nomina también variable explicativa o predictora y
se presenta por la letra X.
Variable latente
Es un concepto supuesto y no observado que sólo
puede ser aproximado mediante variables medibles
u observables. (Hair, et al, 1999)
Variable manifiesta
Es la variable observaba que recogemos a través de
varios métodos de obtención de datos. (Hair,et al,
1999)
Varianza
De una muestra, es aproximadamente el promedio
de las diferencias cuadradas entre cada una de las
observaciones en una serie de datos y la media.
Ventaja competitiva
Hace referencia a las características y las condiciones
propias de la organización que a diferencia de las
ventajas comparativas, tienen muy bajas posibili-
dades de plagio o adquisición por parte de la com-
petencia al menos a mediano plazo. Un ejemplo
típico es el Know how (saber hacer) desarrollado por
las personas que conforman el sistema (Benavides,
2002)
Constituye aquellos conocimientos y capacidades

de los recursos humanos que nos diferencia del resto
de nuestros competidores, y nos permite obtener
márgenes superiores a los de ellos (Valle, 1995).
Verdad
Consiste en la fidelidad o correspondencia de nues-
tra imagen interior con la realidad que representa.
(Martínez Miguélez, Miguel, 2004).

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Gestión del talento

D.R. © Instituto Tecnológico de Aguascalientes

D.R. © Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez

Erika Aguilar Liquidano

Impreso y hecho en México

Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta

Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez

A mi amado esposo Ricardo

A mis queridas hijas Susana y Erika

A mi querida nieta Sophie

¡Con todo mi amor y agradecimiento a Dios

Por la vida y oportunidades que he recibido de su gracia e inmensa misericordia.

A mi esposo Ricardo, mis hijas Susana y Erika y a mi querida nieta Sophie:

Por su amor, comprensión, paciencia y cooperación en todos los proyectos que

A mis padres Jesús y Otilia:

Por su amor, enseñanzas y valores demostrados a lo largo de mi vida, su paciencia y

fe en Dios para el cuidado de nuestra familia.

la unión de nuestra querida familia.

Al Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica, a la Dirección General de

A la Universidad Autónoma de San Luis Potosí:

Al Dr. Ricardo Flores Zambada del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores

A mis colegas que colaboraron en proyectos de investigación alternos: Dra.

A los estudiantes de maestría y de licenciatura que atendieron cada uno de los

A mis colegas y amigas del Cuerpo Académico en formación “Gestión y

A todas las empresas participantes en este estudio

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Capítulo 2 El sistema de gestión del conocimiento 55

Capítulo 3 El gestor del talento humano 105

Capítulo 4 El gestor del talento humano 167

Por lo anterior, desarrollar esquemas de operación administrativa,

Estos escenarios, demandan soluciones estratégicas a profundidad

Las soluciones, demandan del esfuerzo, colaboración y compromiso

Prologar un libro me permite mostrar las oportunidades y

conocimientos, dominio del tema y experiencia en las organizaciones,

además de una férrea disciplina y extraordinaria dedicación de su

En esta obra, Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez evidencia

Su estructura de contenido es un referente, para los estudiosos

En el capítulo I, se describen los orígenes de la gestión del talento

En los capítulos II, se explica el modelo del sistema de gestión del

El capítulo III está dedicado al gestor del talento humano, la

La autora introduce al lector en las prácticas de gestión del talento

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En conjunto, la obra evalúa las principales variables que inci-

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Capítulo 1 La gestión del talento humano. 19

1.1. ¿Ha evolucionado la gestión de los recursos humanos?

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Al hablar de “gestión de recursos humanos”, se hace referencia

¿Por qué es importante conocer si han existido cambios en la

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