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Aspectos Básicos del


Seguimiento

©201 6 Ast urias: Red de Universidades Virt uales Iberoamericana s


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Aspectos Básicos del Seguimiento

Índice
1 La Dirección de Proyectos ..................................................................................................................................... 3
1.1 La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) .............................................................................. 4
1.2 Objetivos Estratégicos ................................................................................................................................ 5
2 Influencias en el Seguimiento del Proyecto ............................................................................................. 5
2.1 Interesados en el Proyecto ...................................................................................................................... 5
2.2 Influencias de la Organización .............................................................................................................. 6
2.3 Estructura de la Organización ............................................................................................................... 7

02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®


Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión,
reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos
reservados.
Aspectos Básicos del Seguimiento

Objetivos
“El seguimiento y control del proyecto, permite asegurar la correcta implementación
del mismo. Implica llevar a cabo el seguimiento de todos los trabajos del proyecto, a fin
de identificar posibles problemas y adoptar las medidas precisas. Como vimos
anteriormente, los proyectos pueden ser muy diferentes y llevarse a cabo en distintas
industrias u organizaciones. En este tema, veremos algunos de los aspectos básicos o
factores que influyen a la hora de llevar a cabo el seguimiento y control del proyecto .”

1 La Dirección de Proyectos
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth
“La PMBOK® Guide define la dirección de Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 1 define la dirección de proyectos como
proyectos como “la aplicación de
“la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
conocimientos, habilidades, herramientas y 2
técnicas a las actividades del proyecto para
del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo” . Esto se lleva a cabo mediante
cumplir con los requisitos del mismo”. 47 procesos agrupados en 5 grupos de procesos:

 Iniciación,
 Planificación,
 Ejecución,
 Seguimiento y Control
 Cierre

El objeto de este curso es el seguimiento y control del proyecto, pero es importante


entender el contexto en el que se llevan a cabo los procesos de seguimiento y control.
Como vemos en la figura, el seguimiento y control debe llevarse a cabo e interactuar
con el resto de grupos de procesos. Es decir, se debe llevar a cabo desde la iniciación
hasta la finalización del proyecto.

Fig. 1.4. Grupo de procesos de la dirección de proyectos 3

1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 5.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 3-1, Page 50.

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Dirigir un proyecto implica, entre otros, equilibrar las restricciones del proyecto,
alcance, tiempo, calidad, costo, recursos y riesgo. Es decir, si alguno de estos factores
cambia a lo largo de la vida del proyecto, el resto se verá afectado de una u otra
manera, por lo que el director de proyecto deberá evaluar cómo mantener el equilibrio
entre las diferentes restricciones.

Fig. 1.5. Triángulo de restricciones del proyecto


Un ejemplo muy común de aplicación a esto, es el caso en el que el cliente o
patrocinador solicita un cambio al alcance incrementándolo. Esto normalmente supone
tener que invertir más tiempo, utilizar más recursos (incrementar costes) o reducir la
calidad del resultado final. En función de cuál de las variables deba ser fija o
mantenerse, así variarán las otras. Si no podemos dedicar más tiempo del planificado al
proyecto, deberán aumentarse los costes o reducirse la calidad. Esto es equilibrar el
triángulo de restricciones.

1.1 La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

Algunas organizaciones tienen integrado en su sistema de gestión lo que conocemos


como la PMO (Project Management Office). Consiste en una unidad de gestión que
estandariza los procesos relacionados con la dirección de proyectos dentro de la
organización, metodologías, herramientas y técnicas y gestiona los recursos
compartidos de la misma entre los diferentes proyectos en marcha.

Las responsabilidades y funciones de la PMO variarán en función del tipo y estructura


“Las responsabilidades y funciones de la de la organización y cómo ésta enfoque o le de importancia a la gestión de proyectos.
PMO (Project Management Office) variarán Normalmente la oficina de gestión de proyectos o PMO, actúa como apoyo en las
en función del tipo y estructura de la
labores de gestión para los directores de proyecto, pudiendo, en algunos casos, ser
organización y cómo ésta enfoque o le de
importancia a la gestión de proyectos.”.
responsable directa de la dirección o gestión del proyecto.

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El seguimiento y control de los proyectos llevado a cabo por la oficina de gestión de


proyectos (PMO), suele ir relacionado con los objetivos estratégicos de la organización,
es decir, a un alto nivel. Esto lo hace recopilando la información y datos relevantes de
todos los proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción, e integrándolos en la
gestión del portafolio o programa en el que se encuentra incluido el proyecto.

1.2 Objetivos Estratégicos

Este curso se centra en el seguimiento y control del proyecto, pero es importante que
el director de proyecto conozca los objetivos estratégicos de la organización en la que
está llevando a cabo el mismo y dónde está englobado. Debería preguntarse ¿por qué
se está llevando a cabo este proyecto?

Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una


“Se denomina objetivos estratégicos a las
organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la misma en un mercado
metas y estrategias planteadas por una específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo
organización para reforzar, a largo plazo, la mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados
posición de la organización en un mercado
en la visión.
específico”.

Los objetivos estratégicos son considerados esenciales para alcanzar el éxito futuro de
una organización. El autor Fred David en su libro Conceptos de Administración
Estratégica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento
de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para
alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las
estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años 4.
De aquí se deduce la importancia, de la que hablamos en el párrafo anterior, de cara al
seguimiento, en cuanto a que el director de proyecto conozca dónde está englobado el
proyecto que dirige. Este enfoque inicial, servirá de apoyo e influirá en cómo éste debe
llevar a cabo el seguimiento y control del trabajo del proyecto.

2 Influencias en el Seguimiento del Proyecto


Además de los aspectos vistos con anterioridad, restricciones, oficina de gestión de
proyectos, objetivos estratégicos, etc., existen otros factores importantes que se deben
tener en cuenta a la hora de llevar a cabo el seguimiento y control del proyecto.

2.1 Interesados en el Proyecto

Entendemos como interesados en el proyecto (“stakeholder” en inglés), a todos


“Los stakeholders son aquellos grupos,
aquellos grupos, organizaciones o personas que se van a ver afectados tanto positiva
organizaciones o personas que se van a ver
afectados tanto positiva como
negativamente por la ejecución del
proyecto o que participan en él de manera 4
David, F. (2008). Conceptos de Administration Estratégica Decimoprimera Edición. Editorial Pearson Educación,
activa”. México.

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como negativamente por la ejecución del proyecto o que participan en él de manera


activa.

Podríamos clasificarlos de la siguiente manera:

 Externos: aquellos que se ven afectados, pueden quizás ejercer influencia sobre
el proyecto, pero que no participan activamente en él, por ejemplo, sponsor o
patrocinador, usuarios, áreas funcionales de la organización, vendedores o
subcontratistas, clientes, afectados, organizaciones gubernamentales, etc.
 Internos: aquellos que participan activamente en la ejecución del trabajo y
pueden asumir la dirección del proyecto. En esta clasificación estaría el propio
director del proyecto y todos aquellos que llevan a cabo el trabajo aunque no
participen directamente en la dirección del proyecto.

Fig. 1.6. Interesados en el Proyecto

A la hora de llevar a cabo el seguimiento del proyecto, conviene tener en cuenta que
diferentes interesados, muy probablemente tengan diferentes expectativas en cuanto
al proyecto, pudiendo generar conflictos.

Es por ello, que una de las actividades más importantes a llevar a cabo durante la
iniciación del proyecto, es la identificación de todos los interesados clave y recopilación
de sus necesidades y/o expectativas, que deberán ser integrados, en la medida de lo
posible, como requisitos del proyecto.

2.2 Influencias de la Organización

A la hora de dirigir el proyecto, deben tenerse en cuenta cómo la cultura, estilo y


estructura de la organización influirá en ello.

Por ejemplo, el mismo proyecto, llevado a cabo en dos organizaciones diferentes. La


primera es una organización de nueva creación, formada por equipos muy jóvenes y
con mucha tolerancia al riesgo y ganas de innovar. La segunda, una organiz ación con
mucha más experiencia, más conservadora, con procedimientos y métodos muy
establecidos y que no siente la necesidad de arriesgar en sus proyectos. ¿Consideras
que la dirección del mismo proyecto será igual en una que en otra? Evidentemente la
respuesta es no. Esto no quiere decir que una lo vaya a hacer mejor que la otra, o que
se vayan a conseguir mejores y peores resultados, si no que la cultura y estilo de las
organizaciones son diferentes

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Ejemplos que influyen en la cultura y/o estilos de la organización pueden ser:

 Tolerancia al riesgo
 Políticas y procedimientos de trabajo establecidos
 La forma de motivar e incentivar a los empleados
 Misión, valores y expectativas
 Etc.

2.3 Estructura de la Organización

La estructura de la organización es un factor ambiental muy importante a tener en


“La estructura de la organización es un cuenta, en cuanto a la forma de gestionar o dirigir los proyectos. Afecta principalmente
factor ambiental muy importante a tener en a la autoridad que tendrá el director de proyecto sobre el mismo y con ello, sobre los
cuenta, en cuanto a la forma de gestionar o
recursos asignados al proyecto.
dirigir los proyectos”.

 Organización Funcional Clásica: Jerarquía donde cada empleado tiene un superior


claramente definido. Cada departamento realiza el trabajo del proyecto de forma
independiente. La estructura funcional amplía a toda la organización el concepto
de la departamentalización funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia
diseña una organización basada en la idea de agrupar las especialidades
ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional
reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la
organización al reunir las especialidades de carácter similar, se consi guen
economías de escala, se minimiza la duplicación de personas y equipo y se
consigue que los empleados estén más cómodos por que pueden alternar con
compañeros que hablan el mismo idioma, estas especialidades de carácter
similar son llamadas funciones.
No obstante, de cara a la gestión de proyectos, este no es el mejor tipo de
estructura organizacional.

Fig. 1.7. Organización funcional clásica

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 Organización Orientada a Proyectos: En el otro extremo de las estructuras


organizacionales, tenemos aquellas que están proyectizadas. En este modelo
organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto
trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en
una organización madre o ser la organización en sí. En una organización orientada
a proyectos, los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un
mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados
en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran
independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen
tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen
directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos
proyectos.

Fig. 1.8. Organización orientada a proyectos

 Organización Matricial: Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de


características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.
Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de una
organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un
coordinador o expedidor, que el de un verdadero director del proyecto. Las
matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización
orientada a proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados de
tiempo completo y una autoridad considerable, y personal administrativo
dedicado de tiempo completo.

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Fig. 1.9. Organización matricial

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