Lectura 6 - Retroalimentacion PDF

RETROALIMENTACION
UN
UN PROCESO
PROCESO DE
DE CAMBIO
CAMBIO CULTURAL
CULTURAL
SABER SER
“Educar a una persona no es hacerle

aprender algo que no sabía,
sino hacer de él alguien que no existía”
RETROALIMENTAR ES UN PILAR DE LA
EDUCACIÓN
Y EL MEJORAMIENTO SOSTENIDO.
John Ruskin ( Londres, 1819 – Brandwood, 1900)

fue un escritor, crítico de arte y sociólogo británico,
uno de los grandes maestros de la prosa inglesa.
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electrónico total o parcial sin autorización escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Retroalimentación:
algunos comentarios………..
Cuando hablo de “falta de sinceridad”
no me refiero a una falta de honradez
malintencionada, sino a que demasiadas
personas no se expresan (con excesiva
frecuencia y de forma instintiva) con
franqueza, no se abren, por el contrario
se guardan los comentarios y las críticas.
Es aun más frecuente oír que las evaluaciones de rendimiento se
hacen con falta de sinceridad. Lo escucho tan a menudo que,
en mis conferencias, acabo pidiendo a los
asistentes que levanten la
mano si durante el último año han recibido una
sesión de “feed back”
sincera, de la que hayan salido sabiendo exactamente qué tienen
que hacer para mejorar……… , en un buen día se alzan el
20% de las manos y si pregunto si ellos
ofrecen una evaluación sincera y franca a su personal,
el porcentaje no mejora.
En el contexto de los negocios,
no sólo hay que centrarse en la competencia externa.
Uno de los peores enemigos del negocio es la forma
en que nos comunicamos con lo demás en el
ámbito interno.
Porqué? Analicemos estas expresiones en el contexto de la retroalimentación
Desde la infancia se nos

enseña a suavizar las malas noticias
y a maquillar los temas inconvenientes
Con el tiempo acabamos por
comprender que la gente no dice
lo que piensa por que es más fácil.
¿Que opina usted de la siguiente sentencia de Jack Welch?
“Mis jefes me advirtieron que la sinceridad me traería problemas,

ahora que mi carrera en General Electric ha terminado,
puedo afirmar que la sinceridad me fue de gran ayuda.”
DISTINTAS Y COMPLEMENTARIAS
¿EVOLUCIÓN DEL PARADIGMA?
RETROALIMENTACIÓN
EMPIEZA A PERDER
FUERZA EL PARADIGMA
RAPIDA SOLUCIÓN A
LOS PROBLEMAS
PROBLEMAS QUE NO SON

EVALUACION DE DESEMPEÑO FACILES DE RESOLVER.
CREACIÓN DE UN NUEVO
EL PARADIGMA SE
PARADIGMA
CONSOLIDA
A
NACE UN PARADIGMA x
SOLUCIÓN
A UN`PROBLEMA
LOS PROBLEMAS SE RESUELVEN
SIGUIENDO AL PARADIGMA
NUESTROS MODELOS MENTALES Y LOS PARADIGMAS
QUE HEMOS CREADO A LO LARGO DE NUESTRA
VIDA INSTITUCIONAL,
NOS CONDICIONAN Y ……………..
PODEMOS ESTAR MEJORANDO PROCESOS,

PROCEDIMIENTOS, ESTÁNDARES ,
¿EVALUACIONES DE DESEMPEÑO?,
Y TERMINANDO HACIENDO PERFECTO,
LO QUE NO APORTA VALOR.
ALGUNOS EJERCICIOS………………..
Modelos Mentales y Paradigmas…..
¿Cuantas caras ve?
¿QUE VEMOS?
¿QUE FLECHAS VE?
¿LAS COLUMNAS SON DE
SECCIÓN
CIRCULAR CUADRADA?
¿LAS FIGURAS SON
IGUALES?
EL PUNTO CENTRAL
ESTA
EQUIDISTANTE
DE
LOS VERTICES?
¿QUÉ MÁS VEMOS
EN ADICIÓN A UNA
VANDADA DE
PALOMAS?
DINAMICA Nº l
EL DILEMA DE LA CALIFICACIÓN
¿A QUIEN NO DEBERIAMOS DAR UN AUMENTO?

AL JEFE, CUYA PRINCIPAL MISIÓN ES SOSTENER LA MEJOR PRODUCCIÓN
DE SUS DIRIGIDOS, EVITAR QUE LA CURVA DEL EMPLEADO “A”
HAYA CAIDO.
NUESTRA RESPONSABILIDAD COMO JEFES NO ES CALIFICAR, ES
AYUDAR, COMPRENDER, MOTIVAR.
DINAMICA I
EL DILEMA DE LA CALIFICACION
Si la performance de dos de sus empleados se grafican como lo muestra la figura adjunta,
y el tiempo T1 tiene que dar un aumento salarial o bono de recompensa como respondería las siguientes preguntas.
En el contexto anterior apreciar el

DILEMA DE LA CALIFICACIÖN
Evaluación
Rendimiento del
empleado A
Rendimiento del
empleado B
T1 = Evaluación, tiempo
aumento
Si habría que aumentar por rendimiento, ¿a cual de los dos empleados, A ó B aumentaría usted,
y ¿porqué ?
Preguntas:
Preguntas:
¿A cuál de los dos empleados le daría el aumento?
¿A cuál de los dos empleados le daría el aumento?
¿Porqué lo haría? ¿Porqué lo haría?
¿Cuáles serían los sustentos para hacerlo de la manera como lo está planteando?
¿Cuáles serían los sustentos para hacerlo de la manera como lo está planteando?
¿Cuál es real problema que afrontamos?
¿Cuál es real problema que afrontamos?
Presentación efectuada siguiendo los lineamientos y ejemplos expuestos en
¿Evaluaciones de desempeño? – Porque no funcionan y como reemplazarlas,
de Tom Coens y Mary Jenkins – Edit. Norma, 2001
DINÁMICA II: Condiciones para una retroalimentación eficaz
Para ayudar a comprender las circunstancias y condiciones que

mejoran la recepción de la retroalimentación, vamos a empezar
nuestra plática con una pregunta, que contribuya a la personalización
del aprendizaje.
Dediquemos por favor, unos instantes a recordar el momento

en que alguien le proporcionó retroalimentación útil y provechosa que le
llevó a realizar un cambio positivo. Debe ser una situación en la cual
realmente escuchó el mensaje, lo entendió, le quedó en la mente y
lo tomó muy en serio.
Rememore las circunstancias y condiciones, ¿cómo se sintió?, ¿que vio?,

¿qué escuchó?. Por ejemplo, ¿cuál era el contexto?,
¿cuáles eran sus pensamientos y su mentalidad? ¿qué relación tenía
con la persona que le daba retroalimentación?.......
DINÁMICA III: Complementemos la dinámica anterior,
si el proceso de retroalimentación que vamos a leer,
tuvo al parecer un efecto positivo, ¿cuales serían las características
que usted puede precisar, que contribuyeron
a que sea una buena retroalimentación?.
Escríbalas y compárelas con las mencionadas en la dinámica anterior.
Explique diferencias y similitudes.
DINÁMICA III
UN RELATO PARA COMENZAR.
Mary Jenkins, fundadora de Emergent Systems, tiene una historia personal

esclarecedora para nuestro viaje al reino de la retroalimentación:
Tuvo el privilegio de ser comisionada por General Motors (GM) para trabajar en Saturn
Corporation y formar parte del equipo de diseño para el montaje de su sistema de
recursos humanos. Parte de su tarea era ayudar a reunir a un grupo de profesionales de
los recursos humanos, contratados en varias divisiones de GM y en otros lugares, para
el diseño de varios sistemas y prácticas en esta materia que se necesitaban para las
nuevas instalaciones de Spring Hill y la sede corporativa. Era una empresa emocionante,
por decir lo menos. Un día servía de facilitadora en el equipo de diseño, estando
presente un compañero de trabajo de más alto rango, George Francis, ejecutivo de
recursos humanos muy experimentado. Al lanzar ideas se refería con frecuencia a su
experiencia en Oldsmobile. Varias veces dijo: “En Oldsmobile lo que hicimos fue...”, o
“Cuando enfrenté este problema en Oldsmobile, nosotros...” En realidad no era
consciente de que estaba haciendo referencia Oldsmobile, pero tuvo la vaga sensación
de que no se conectaba con el grupo en algunas de sus ideas.
En el descanso, George la llevó discretamente al corredor. Le dijo que repetidas veces

estaba comenzando a enunciar sus ideas con “En Oldsmobile nosotros...”. George puso
de presente que todas sus sugerencias eran útiles y valiosas, pero luego le dijo, con
palabras que ella recuerda minuciosamente: “tus ideas serían mucho mejor recibidas si
no dijeras “en Oldsmobile”. Y le explicó por qué. “Cuando comienzas con “en
Oldsmobile”, tus ideas pierden mérito de inmediato, porque las personas tienen toda
suerte de percepciones sobre Oldsmobile y los enfoques tradicionales de GM”. George
agregó que había observado cómo algunos miembros del grupo parecían desconectarse
tan pronto ella mencionaba “en Oldsmobile”. Aunque ella trataba conscientemente de
promover las ideas de Oldsmobile, con la insinuación de George se hizo claro de
inmediato para ella, por qué las referencias a Oldsmobile podían hacer perder el interés.
Con el montaje de Saturn se tratába de crear “un tipo distinto de compañía
automovilística”, tanto en su interior como en exterior: era un experimento de
alejamiento de los métodos tradicionales de GM para la administración de una empresa
de automóviles. Ella se sintió un tanto avergonzada y estúpida, pero la impresión de
George iba a darle nada más que apoyo y ayuda. Sólo trataba de ayudarla y darle un
enfoque a través de otro lente. George terminó la conversación con estas sabias
palabras: “Si tus ideas son buenas, tendrán mayor poder si vienen solas”. Lo anterior de
inmediato le descubrió una verdad. Iluminó un punto ciego que estaba menoscabando
sus esfuerzos. Recibió el mensaje. Al caminar de regreso a la sala, se sentía agradecida
por la insinuación, poderosa, y sin embargo maravillosamente simple.
Preguntas:
Si miramos esta historia en perspectiva, ¿qué aprendemos?
¿Porqué, aparentemente, fue buena esta retroalimentación?
¿Evaluaciones de desempeño? – Porque no funcionan y como reemplazarlas,

de Tom Coens y Mary Jenkins – Edit. Norma, 2001
SISTEMATIZAMOS LA INFORMACION……….
Conclusiones y recomendaciones
Comparemos con las respuestas

mostradas en el trabajo de los autores
Señalados y otras adicionales..
Cuando en verdad obtuve retroalimentación………………..
• Vi que la información podía beneficiarme

• El emisor de la retroalimentación realmente se preocupaba por mi
• Estaba listo a escuchar en ese momento
• Respetaba a la persona que proporcionaba la retroalimentación
• El emisor sabía de lo que estaba hablando: di valor a su opinión
• No sentí como si me estuviera juzgando
• La retroalimentación era sincera
• Confiaba en la persona que me daba retroalimentación
• Su consejo era específico, con ejemplos y asesoramiento claro.
• El emisor eligió un momento en que yo escuchaba
• Había información que necesitaba: me mostró un punto ciego
• Fue personal e interactiva; tuve la posibilidad de aclara el mensaje y hacer preguntas
• Estaba listo a escuchar y cambiar
• El tema era importante para mi, tenía el deseo de mejorar.
RESUMIENDO………………………….
CONDICIONES PAR UNA BUENA RETROALIMENTACION
• El emisor de la retroalimentación es una fuente confiable.

• El emisor de la retroalimentación es confiable.
• La retroalimentación se transmite con buenas intenciones
• El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.
• La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva
• El mensaje de la retroalimentación es claro, específico
• La retroalimentación es útil para el receptor.
SUPUESTOS NOCIVOS A LA
RETROALIMENTACIÓN
SUPUESTO Nº I
Es función del supervisor (jefe inmediato) garantizar
que se proporcione
retroalimentación
Dar y recibir retroalimentación es

responsabilidad
de todos
SUPUESTO Nº II
La retroalimentación proporcionada por el supervisor (jefe) es un
aspecto esencial de mejoramiento para todas las personas
en todos los empleos.
Hay fuentes muy importantes que pueden ayudar a la retroalimentación

del trabajo de una persona o un equipo.
No debemos de condicionarnos exclusivamente
al jefe, podemos perder información y profundidad de la retroalimentación.
(búsqueda de datos, ejemplos, que ahonden la especificidad de
la retroalimentación)
SUPUESTO Nº III
Debe darse retroalimentación formal de manera periódica (anualmente,

cada tres meses, etc.) para ayudar a las personas a mejorar continuamente
En perspectiva del tema de retroalimentación, la consultora Anne Saunier

expresa: “hacer evaluaciones anuales,solamente es como hacer dieta
solo en el cumpleaños
y preguntarse por qué uno no baja de peso”
La retroalimentación para que sea eficaz debe ser oportuna. Quiere decir que
este está integrada a nuestro trabajo cotidiano y
formar parte de él.
Dinámica IV: A propósito de
Supuesto Nº III, leamos y opinemos
del siguiente caso: “El error que no desaparece”
¿qué sugiere se pueda hacer?
DINÁMICA IV
EL ERROR QUE NO DESAPARECE.
Heather trabaja como analista de recursos humanos en una gran planta fabril. Parte de
su trabajo es hacer seguimiento y proyecciones de los costos laborales asociados con
cada producto para efectos de cálculo de costos. Con el tiempo, Heather ha probado ser
muy confiable y competente en todos sus deberes. Cierto año, en el mes de mayo,
Heather aplica un algoritmo incorrecto y subestima los costos laborales por un margen
significativo. Confiada en las cifras de Heather, la compañía establece los costos y
precios finales. Cuando se hace evidente que algo está mal, el jefe de Heather, Mark,
director de recursos humanos de la fábrica, se pone en mangas de camisa y trabaja con
Heather para identificar la fuente de error. El daño está hecho, sin embargo, y el error ha
hecho que los costos tengan una subestimación mayúscula. En consecuencia se
producen pérdidas en el proyecto y La administración de la fábrica queda en mala
posición con la empresa matriz.
Mark es un supervisor consciente y cuidadoso. Desde luego, el error de Heather es

suficientemente serio como para justificar una discusión. Mark se sienta con Heather y
ella, con lágrimas en los ojos y con sinceridad asume toda la responsabilidad por el
error mental involuntario y sus atroces consecuencias. Los dos sostienen una discusión
exhaustiva y reflexiva, y hablan sobre cómo sucedió el error y las formas de evitarlo en
el futuro. Al final de la reunión es claro para Mark que Heather se da cuenta de la
importancia del error y que se ha comprometido a adoptar medidas para prevenir su
repetición.
Pasan seis meses, y con la llegada de enero viene el momento de la evaluación anual de
Heather. Mark, como profesional de los recursos humanos, entiende que la evaluación
está diseñada para reflejar el desempeño de Heather durante todo el año anterior. Se le
exige valorar a Heather en relación con todas sus responsabilidades principales, entre
ellas que “suministra datos y estimativos sobre costos laborales de manera precisa y
oportuna.
Dada la magnitud del error, Mark le da una calificación baja en ese punto, y como buen
soldado que es, sigue el formulario y describe lo que ha hecho Heather, las medidas
adoptadas, etc. Desde el incidente y la reunión seis meses atrás, Heather se ha
desempeñado bien en todas las responsabilidades de su empleo, y todo ha marchado sin
problemas. Ella considera el fiasco de mayo como cosa del pasado. Sin embargo, al
sentarse con Mark, observa que la valoración es notablemente baja. Siguiendo el
procedimiento, Mark, se refiere de nuevo a su error de cálculo y explica la baja
calificación y su efecto al reducir la valoración total. El asunto suena incorrecto para
Heather; siente que el problema se presentó y solucionó hace meses. Aunque
intelectualmente comprende el proceso de evaluación, al nivel de sus emociones se
pregunta: ¿Por qué volvemos sobre esto de nuevo? Con los ojos llenos de lágrimas y
viéndose forzada a regresar al mayor error de su carrera, se siente agitada y angustiada.
Se produce una pausa que parece no tener fin.
Mark ve cuán afligida está Heather, y sintiéndose apenado, pequeño y arrepentido, dice:
“Sólo estoy cumpliendo con mi trabajo, tú sabes, Heather este es un proceso obligatorio
y no es nada personal contra ti”. Con todo, Heather experimenta la vergonzosa
valoración como si alguien le hubiera marcado la cara con una letra escarlata por un
muy largo periodo de tiempo.
Pregunta:
1. ¿Qué opina usted?
¿Evaluaciones de desempeño? – Porque no funcionan y como reemplazarlas, de Tom

Coens y Mary Jenkins – Edit. Norma, 2001
SUPUESTO Nº IV
La retroalimentación motiva a las personas a hacer bien

su trabajo y mejorar
La retroalimentación, en si y por si misma, no siempre motiva a las personas

a mejorar. En realidad, tanto la retroalimentación positiva como la negativa
tienen un potencial de desmotivar a los empleados.
Los investigadores Richard M. Ryan y Edward L. Deci entre otros indican que la
retroalimentación positiva es factor de desmotivación cuando suena a control y destruye
la sensación de autonomía de las personas. En esto se incluye el elogio. El género
de las personas condiciona el comportamiento hacia el elogio. Adicionalmente Alfie Kohn,
demuestra cómo el elogio puede ser perjudicial
cuando se utiliza como herramienta de motivación.
Dinámica V:
Mencione ventajas y desventajas del elogio ….

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___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
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Comparemos con resultado de estudios realizados.

Sorprendentes desventajas del elogio
Richard Farson, autor de “Management of the absurd” dice que el elogio suele no ser
siempre útil por varias razones:
• Es una evaluación y juicio. Hace sentir a las personas incómodas y amenazadas

• El elogio es una forma de ganar posición sobre otra persona. Supone juzgamiento
• Se asocia a una crítica posterior. Crea estado defensivo.
• A veces el elogio tiende a separa a las personas
• El elogio tiende a poner fin antes que estimular la comunicación.
A propósito del elogio, se menciona que se necesitan cada vez dosis más
altas de elogios para llegar
al punto de motivación adecuado.
¿Qué opina usted?.
EL ELOGIO LIMITADO A UNA
SITUACIÓN ESPECÍFICA,
QUEDA DENTRO DEL CONTEXTO DE
LA RETROALIMENTACIÓN
Retroalimentación negativa:
El profesor Deci, menciona, si la retroalimentación positiva puede ser

mala, la negativa es altamente probable que
no sea motivadora.
Los experimentos también lo han demostrado,
cuando se decía a las personas que no se habían desempeñado bien,
se sentían incompetentes y controladas y toda su motivación
intrínseca se desvanecía.
DINAMICA VII – Que opinaría sobre una retrolalimentación negativa

Por favor recuerde alguna y emita sus comentarios
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
La retroalimentación sobre las fortalezas y debilidades en el desempeño
mejora el desempeño individual
La retroalimentación, para ser efectiva tiene que ser específica.
Paul Squires y Seymor Adler mencionan:
La retroalimentación puede indicar la necesidad de mejorar el rendimiento,

pero no proporciona una senda suficientemente clara y detallada para ello.
Si los evaluadores no precisan en detalle las necesidad y las
acciones de desarrollo particulares que deben adoptarse,
los empleados pueden quedar
más frustrados y confusos de cuanto estaban antes de la retroalimentación.
SUPUESTO Nº V
RETROALEMENTACION OBLIGATORIA: UNA ALTERNATIVA
CON DEMASIADAS DESVENTAJAS
• No supone libertad de elección de parte del empleado

• No hay retroalimentación eficaz.
• Existe un vinculo con el salario y la promoción.
El profesor W. Warmer Burke, de la universidad de Columbia menciona que el proceso

actual que regula el mejoramiento, es el “aprendizaje sobre el aprendizaje”, supone
combinar la solución de problemas reales en tiempo real dentro de la organización con el
aprendizaje sobre como trabajar mejor en conjunto, como resolver problemas
con mayor eficacia y otorgar valor en el proceso y como mejorar el proceso de aprendizaje.
Este proceso es el de RETROALIMENTACIÖN
Que hacer?
Hacer de la organización, una organización comunicante¡¡¡¡
Estrategias:
•Que la retroalimentación sea un tema de orden cultural
•Capacitar a los individuos en estos temas.

•Establecer estructuras que fomenten la comunicación y retroalimentación
•Utilizar todas las herramientas necesarias
para mejorar los procesos de interacción
LA ESTRATEGIA SE ENCAMINA A LO QUE
DEBO SER Y NO A LO QUE HAGO
ESTO CON EL FIN DE INTEGRAR LA ORGANIZACIÓN
CON LA ESTRATEGIA Y EL ENTORNO
Una herramienta simple, pero efectiva
para operativizar la retroalimentación¡¡¡¡¡¡¡¡¡
Fuente: La conducción mediante un feed back efoicaz
Paul J. Jerome – R.Chang Consultores
Ediciones Granica -
DESCRIPCIÓN DE LAS IDENTIFICACIÓN DE LAS
CONDUCTAS ACTUALES CONDUCTAS ALTERNATIVAS
IDENTIFICACIÓN DE DESCRIPCIÓN DE IMPACTOS

SITUACIONES Y CONSECUENCIAS
ETAPA I
DESCRIPCIÓN DE LAS
CONDUCTAS ACTUALES
Intimidador Hay que ser específico con la conducta

Juzgador Sea descriptivo
Unilateral Sea breve
Lacónico Sea abierto y abordable
Expresivo en demasía Sea paciente
Haragán Sea interesado
Desconsiderado Sea cuidadoso con el momento y lugar
ETAPA II
IDENTIFICAR SITUACIONES
El Fabulador Sea concreto, use ejemplos

Sea conciso, concreto,
Normalmente magnifica. Básese en información por validar
…siempre emplea
mucho tiempo….
(¿siempre?,
¿Qué es mucho tiempo?
ETAPA III
DESCRIPCION DE LOS IMPACTOS Y CONSECUENCIAS
El paternalista Sea concreto y selectivo

El castigador Sea objetivo
El psicologista Sea tolerante
ETAPA IV
IDENTIFICACION DE CONDUCTAS ALTERATIVAS
El prepotente Sea alentador y ofrezca ideas

El facilista Sea creativo con las opciones
El abandonador Forme parte de un plan
El pesimista Sea optimista.
Repasemos …………………………
DESCRIPCIÓN DE LAS IDENTIFICACIÓN DE LAS

CONDUCTAS ACTUALES CONDUCTAS ALTERNATIVAS
I IV
IDENTIFICACIÓN DE DESCRIPCIÓN DE IMPACTOS

SITUACIONES Y CONSECUENCIAS
II III
Dinámica VII: Como dar retroalimentación,
siguiendo la metodología mostrada.
Caso: “El responsable de las Reuniones”.
Revisemos, …………………
DINAMICA VII
EN BUSCA DE UNA METODOLOGÍA PARA LA RETROALIMENTACIÓN.
El escenario es una determinada compañía y en un área específica que lideraba Marcos.

Marcos normalmente era quien realizaba las coordinaciones personalmente para las
reuniones, porque de acuerdo a lo que se le había escuchado decir, el consideraba que las
reuniones deben de programarse muy bien y era una de sus prioridades. Hay que mencionar
que Marcos andaba normalmente saturado de trabajo y ponía mucho empeño en él. Era
fácilmente comprensible que se olvidara algunas cosas y la percepción de sus compañeros y
dirigidos no sea la mejor, respecto de cómo planificaba las reuniones. Muchas veces no
había un agenda y la percepción de las personas es que se perdía tiempo al hablarse
demasiado sobre algunos temas, inclusive se daba lugar a confrontaciones muy tensas entre
los asistentes, lo que era difícilmente controlable por Marcos.
Sus compañeros de trabajo, no querían asistir a las reuniones, y buscaban excusas para no
hacerlo, lo que desmotivaba a Marcos, quien en un afán de mejorar, trataba de convencerlos
que vayan y que era importante, pero sentía que algo estaba yendo mal.
Pregunta:
Ustedes son los jefes de Marcos, como le darían retroalimentación efectiva. Por favor
determinar “cómo lo harían”, tratando de sistematizar la recomendación de tal suerte de
encontrar una probable metodología.
ETAPA I
DESCRIBA LAS CONDUCTAS ACTUALES:

Marcos, me gustaría conversar con usted sobre las reuniones de equipo.
Actualmente usted asume simultáneamente las funciones de jefe de la reunión, moderador,
transcriptor de notas y participante.
Como me dijera ayer, su sobrecarga de trabajo no le permite hacer lo que
realmente desearía – establecer una agenda, mantener las discusiones dentro de los
carriles normales.
ETAPA II
IDENTIFIQUE SITUACIONES:
En nuestras últimas cuatro reuniones de ( fechas y horarios, de ser necesario),
muchos de nosotros nos explayamos un tiempo considerable en cuestiones
personales sin que tuviesen en cuenta las limitaciones de tiempo o
los compromisos de los restantes integrantes del equipo.
Nos pasamos (tanto horas, minutos, ……) del tiempo establecido.
Algunas veces nuestras emociones nos sobrepasan…..
(refiérase al festival de gritos en la reunión pasada).
ETAPA III
DESCRIBA IMPACTOS Y CONSECUENCIAS.
Si no existe un temario
consensuado con antelación, los demás pueden percibir algunas discusiones
como arbitrarias o inapropiadas.
Sin una guía y una preparación adecuadas, los esfuerzos por resolver problemas
han abarcado repetitivamente temas de vieja data. Algunos
de nosotros hemos obviado información y oportunidades que resultan críticas.
Los argumentos sin coherencia han causado que algunos de nosotros
sintiéramos una sensación de fracaso.
Reuniones de tanta duración nos impiden cumplir con
cuestiones y compromisos más urgentes.
ETAPA IV
IDENTIFIQUE LAS CONDUCTAS ALTERNATIVAS
Estas reuniones no tendrían porque ser canceladas. Las mismas son necesarias.
Pero necesitamos obtener un mejor provecho del tiempo que pasamos juntos
en estas ocasiones.
Podríamos rotar los papeles de jefe de reunión, moderador,
transcriptor, de notas y/o participante.
El moderador podría establecer reglas básicas para administrar nuestro tiempo,
los procesos y las conductas esperadas por el jefe de la reunión.
Puedo esbozar una agenda para que usted la revise antes de nuestra próxima reunión.
¿Qué piensa al respecto?, ¿Qué más puedo hacer los ayudar?
Fuente: La conducción mediante un feed back efoicaz
Paul J. Jerome – R.Chang Consultores
Ediciones Granica -

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RETROALIMENTACION

“Educar a una persona no es hacerle

John Ruskin ( Londres, 1819 – Brandwood, 1900)

Porqué? Analicemos estas expresiones en el contexto de la retroalimentación

Desde la infancia se nos

“Mis jefes me advirtieron que la sinceridad me traería problemas,

PROBLEMAS QUE NO SON

PODEMOS ESTAR MEJORANDO PROCESOS,

¿A QUIEN NO DEBERIAMOS DAR UN AUMENTO?

En el contexto anterior apreciar el

Para ayudar a comprender las circunstancias y condiciones que

Dediquemos por favor, unos instantes a recordar el momento

Rememore las circunstancias y condiciones, ¿cómo se sintió?, ¿que vio?,

UN RELATO PARA COMENZAR.

Mary Jenkins, fundadora de Emergent Systems, tiene una historia personal

En el descanso, George la llevó discretamente al corredor. Le dijo que repetidas veces

Si miramos esta historia en perspectiva, ¿qué aprendemos?

¿Porqué, aparentemente, fue buena esta retroalimentación?

¿Evaluaciones de desempeño? – Porque no funcionan y como reemplazarlas,

Comparemos con las respuestas

• Vi que la información podía beneficiarme

CONDICIONES PAR UNA BUENA RETROALIMENTACION

• El emisor de la retroalimentación es una fuente confiable.

Dar y recibir retroalimentación es

Hay fuentes muy importantes que pueden ayudar a la retroalimentación

Debe darse retroalimentación formal de manera periódica (anualmente,

En perspectiva del tema de retroalimentación, la consultora Anne Saunier

EL ERROR QUE NO DESAPARECE.

Mark es un supervisor consciente y cuidadoso. Desde luego, el error de Heather es

1. ¿Qué opina usted?

¿Evaluaciones de desempeño? – Porque no funcionan y como reemplazarlas, de Tom

La retroalimentación motiva a las personas a hacer bien

La retroalimentación, en si y por si misma, no siempre motiva a las personas

Mencione ventajas y desventajas del elogio ….

Comparemos con resultado de estudios realizados.

• Es una evaluación y juicio. Hace sentir a las personas incómodas y amenazadas

El profesor Deci, menciona, si la retroalimentación positiva puede ser

DINAMICA VII – Que opinaría sobre una retrolalimentación negativa

La retroalimentación, para ser efectiva tiene que ser específica.

Paul Squires y Seymor Adler mencionan:

La retroalimentación puede indicar la necesidad de mejorar el rendimiento,

• No supone libertad de elección de parte del empleado

El profesor W. Warmer Burke, de la universidad de Columbia menciona que el proceso

•Capacitar a los individuos en estos temas.

para mejorar los procesos de interacción

IDENTIFICACIÓN DE DESCRIPCIÓN DE IMPACTOS

Intimidador Hay que ser específico con la conducta

El Fabulador Sea concreto, use ejemplos

DESCRIPCION DE LOS IMPACTOS Y CONSECUENCIAS

El paternalista Sea concreto y selectivo

IDENTIFICACION DE CONDUCTAS ALTERATIVAS

El prepotente Sea alentador y ofrezca ideas

DESCRIPCIÓN DE LAS IDENTIFICACIÓN DE LAS

IDENTIFICACIÓN DE DESCRIPCIÓN DE IMPACTOS

Caso: “El responsable de las Reuniones”.

EN BUSCA DE UNA METODOLOGÍA PARA LA RETROALIMENTACIÓN.

El escenario es una determinada compañía y en un área específica que lideraba Marcos.

DESCRIBA LAS CONDUCTAS ACTUALES:

IDENTIFIQUE LAS CONDUCTAS ALTERNATIVAS

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