Crown Cork & Seal en 1989

702-S11
16 DE SEPTIEMBRE, 2003
STEPHEN P. BRADLEY
Crown Cork & Seal en 1989

John F. Connelly, el octagenario y ya enfermo presidente del consejo de administración de Crown
Cork & Seal, abandonó la dirección y, en mayo de 1989, nombró director ejecutivo de la empresa
fabricante de envases metálicos de Filadelfia a su leal discípulo, William J. Avery. Avery había sido
consejero-delegado de Crown Cork & Seal desde 1981, pero había pasado todo su mandato a la sombra
de Connelly. Como nuevo presidente y director ejecutivo de Crown, Avery tenía previsto revisar la
estrategia seguida durante mucho tiempo por Connelly, y valorar si todavía era apropiada la misma
estrategia a la luz del cambiante panorama industrial.
El sector de envases metálicos se había transformado considerablemente desde que Connelly tomó
las riendas de Crown en 1957. American National acababa de ser comprada por la empresa estatal
francesa Pechiney International, convirtiéndola en el mayor productor mundial de envases metálicos
para bebidas. Continental Can, otro antiguo rival, era propiedad ahora de Peter Kiewit Sons, una
constructora privada. En 1989, todo o parte de las operaciones de fabricación de envases metálicos en
Continental parecía estar en venta. Reynolds Metals, proveedor tradicional de aluminio a dichos
fabricantes, se había erigido también en un competidor temible en el sector. Desde la llegada de John
Connelly, el papel de los proveedores, así como el de los clientes, había redefinido profundamente
el sector.
Al reflexionar sobre estos cambios radicales, Avery se preguntaba si Crown, con una venta de 1800
millones de dólares, debía considerar la posibilidad de comprar todo o parte de Continental Can. Avery
se preguntaba también si Crown debía romper con la tradición y ampliar su gama de productos más allá
de la fabricación de cierres y envases metálicos. Durante 30 años, Crown se había ceñido a su actividad
central, la fabricación de envases metálicos, pero los analistas del sector veían poco potencial de
crecimiento para dichos envases durante los años noventa. Los plásticos parecían ser el segmento con
mayor crecimiento en el futuro en el sector de los envases. Avery meditaba sobre las distintas opciones y
se preguntaba si el momento para un cambio finalmente había llegado.
El sector de los envases metálicos

El sector de los envases metálicos, que representaba el 61% de todos los productos envasados en los
Estados Unidos en 1989, fabricaba envases, tapones-corona (cápsulas/tapitas de botella) y cierres
(cierres de rosca, tapas de botellas) metálicos para contener o sellar una variedad casi infinita de
artículos de consumo e industriales. Los envases de vidrio y de plástico se repartían el resto del mercado
de envases, con participaciones del 21% y del 18%, respectivamente. Los envases metálicos servían los
sectores de bebidas, alimentos y envasado general.
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El caso de LACC número 702-S11 es la versión en español del caso HBS número 9-793-035. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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702-S11 Crown Cork & Seal en 1989
Los envases estaban fabricados con aluminio, acero, o una combinación de ambos. Los envases de
tres piezas se fabricaban laminando una plancha de metal, soldándola, cortándola al tamaño requerido y
uniendo dos extremos, creando así un envase con costura de tres piezas. El acero era la principal materia
prima de los envases de tres piezas, que se utilizaban sobre todo en los sectores de alimentos y envasado
general. Los envases de dos piezas, desarrollados durante los años sesenta, se fabricaban empujando
una pieza plana de metal en una copa profunda, eliminando un fondo separado; esto constituía un
proceso de moldeo denominado «estirado y embutido». Si bien las empresas de aluminio desarrollaron
la tecnología original para la fabricación de envases de dos piezas, las empresas de acero acabaron
adoptando la tecnología y sacaron un envase de acero de dos piezas y paredes delgadas. En 1983, estos
envases dominaban el sector de bebidas, donde constituían la elección exclusiva tanto para los
fabricantes de cerveza como de otros refrescos. De los 120.000 millones de envases producidos en 1989,
el 80% eran envases de dos piezas.
A lo largo de la década de los ochenta, el número de envases metálicos producidos aumentó a un
ritmo anual promedio del 3,7%. El volumen de producción de envases de aluminio creció a un ritmo
anual del 8%, mientras que los de acero experimentaron un crecimiento negativo promedio anual del
3,1%. El número de envases de aluminio fabricados aumentó casi un 200% durante el período 1980-1989,
alcanzando un máximo de 85.000 millones de unidades, mientras que la producción de envases de acero
disminuyó un 22%, a 35.000 millones durante el mismo período. (Véase el Anexo 1).
Estructura del sector

En 1989, cinco empresas dominaban el sector estadounidense de envases metálicos, con una
participación global en el mercado del 61%, de 12.200 millones de dólares. El principal fabricante del
país –American National Can– tenía una participación en el mercado del 25%. Las cuatro empresas que
seguían a American National en volumen de ventas eran Continental Can (participación en el mercado del
18%), Reynolds Metals (7%), Crown Cork & Seal (7%) y Ball Corporation (4%). Aproximadamente cien
empresas abastecían el resto del mercado.
Precios
Los precios en el sector de envases eran muy competitivos. Como resultado de la necesidad de una
elevada utilización de capacidad y el deseo de evitar costosos cambios, era deseable fabricar series largas
de artículos estándar. Por consiguiente, la mayoría de empresas ofrecían descuentos por volumen para
fomentar los pedidos grandes. A pesar de la estabilidad de la demanda de envases metálicos, los
márgenes de explotación del sector disminuyeron aproximadamente un 7%, hasta cerca del 4% entre
1986 y 1989. Los analistas del sector atribuyeron la caída en los márgenes de explotación a: 1) un
aumento del 15% en los precios de chapa de aluminio para envases metálicos, en un momento en el que
la mayoría de fabricantes habían garantizado precios por volumen que no incorporaban aumentos
sustanciales en los costes; 2) un aumento del 7% en la capacidad de producción de envases para bebidas
entre 1987 y 1989; 3) un número creciente de las grandes cervecerías del país que fabricaban los envases
en sus propias instalaciones, y 4) la creciente concentración de las embotelladoras de refrescos a lo largo
de la década. Obligados a conseguir economías después de costosas batallas para aumentar sus
participaciones en el mercado, las embotelladoras de refrescos utilizaban su poder de negociación para
obtener descuentos en los precios del material de envasado1. La sobrecapacidad y una menor base de
clientes contribuyeron a una presión sin precedentes sobre los márgenes de los fabricantes de envases
metálicos. Otro factor que contribuía a la erosión de los márgenes eran las prácticas agresivas de
descuento utilizadas para proteger la participación en el mercado. Como confesaba un fabricante:
1 Salomon Brothers Inc., «Containers/Packaging», Beverage Cans Industry Report, 1 de marzo de 1990.
2
Crown Cork & Seal en 1989 702-S11
«Cuando uno analiza el sector de envases para bebidas, no es ningún secreto que actualmente los
precios son más bajos que hace diez años».
Clientes
Entre los usuarios más importantes del sector se hallaban Coca-Cola Company, Anheuser-Busch
Companies, Inc., Pepsico Inc., y Coca-Cola Enterprises Inc. (Véase el Anexo 2.) La consolidación que se
produjo en el sector de refrescos redujo el número de empresas embotelladoras, de unas 8.000 plantas en
1980, a aproximadamente 800 en 19892, y puso una proporción significativa del volumen de bebidas
en manos de unas pocas empresas grandes. Dado que el envase representaba aproximadamente el 45%
del coste total de una bebida envasada, las embotelladoras de refrescos y las cervecerías normalmente
compraban a más de un proveedor. Un servicio de baja calidad y precios no competitivos podía ser
castigado con fuertes recortes en el tamaño de los pedidos.
Distribución
Debido al elevado volumen de los envases, los fabricantes situaban sus plantas cerca de los clientes
para minimizar los costes de transporte. Los principales componentes de coste de un envase metálico
incluían: 1) las materias primas con un 65%, 2) la mano de obra directa, con un 12%, y 3) el transporte,
con aproximadamente el 7,5%. Diversas estimaciones situaban el radio de distribución económica de
una planta entre 250 y 500 kilómetros. Los fabricantes de envases metálicos para bebidas preferían el
aluminio al acero, debido al menor peso del primero y el menor coste de transporte. En 1988, el acero
pesaba más del doble que el aluminio3. Los costes incurridos en el transporte de los envases a los
mercados exteriores hacían antieconómico el comercio internacional. Los mercados extranjeros eran
abastecidos por «joint ventures», filiales extranjeras, afiliadas de los fabricantes estadounidenses de
envases metálicos y empresas extranjeras locales.
Fabricación
Las líneas de producción para envases de dos piezas costaban unos 16 millones de dólares, y la
inversión en equipos periféricos hacia subir el coste por línea a 20-25 millones de dólares. El tamaño
mínimo eficiente de una planta era una línea, y las instalaciones oscilaban entre una y cinco líneas. Si
bien las líneas para envases de dos piezas alcanzaron una popularidad rápida y persistente, no
sustituyeron totalmente a sus predecesoras, las líneas para envases de tres piezas. El segmento de
envasado de alimentos y envasado general –que representaba el 28% del sector de envases metálicos en
1989– continuó utilizando los envases de tres piezas durante los años ochenta. Sin embargo, el segmento
de refrescos había abandonado totalmente los envases de tres piezas a favor de los de dos piezas en
1983.
El coste normal de una línea de producción de envases de tres piezas se situaba entre 1,5 y 2 millones
de dólares, y requería costosos equipos de engatillado, fabricación de extremos y acabado. Dado que
cada línea de acabado podía absorber la producción de 3 o 4 líneas de conformación de envases, la
planta eficiente mínima requería una inversión mínima de 7 millones de dólares en equipo básico. La
mayoría de plantas tenían de 12 a 15 líneas para obtener una mayor flexibilidad, es decir, la producción
simultánea de más de un tipo de envase. Sin embargo, más de 15 líneas significaban pérdidas de
eficiencia al tener que duplicar los equipos de montaje, el mantenimiento y la supervisión. El cambio del
sector de bebidas de las líneas de tres piezas a las de dos piezas indujo a muchos fabricantes a vender
2 T. Davis, «Cand Do: A Metal Container Update», Beverage World, junio de 1990, pág. 34.
3 J. J. Sheehan, «Nothing Succeeds Like Success», Beverage World, noviembre de 1988 pág. 82.
3
líneas completas y totalmente operativas para tres piezas por 175.000 a 200.000 dólares. Algunas
empresas enviaban sus líneas antiguas al extranjero para sus operaciones exteriores, donde existía un
gran potencial de crecimiento, había pocas empresas establecidas y la tecnología de la fabricación de
envases no era bien comprendida.
Proveedores
Desde la invención del envase de aluminio en 1958, el acero había librado una batalla contra el
aluminio que estaba condenada a perder. En 1970, el acero representaba el 88% de los envases metálicos.
En 1989, esta participación había bajado al 29%. Además de ser más ligero, de calidad superior y más
uniforme, y también más económico a la hora de reciclarlo, el aluminio alteraba menos el sabor y ofrecía
calidades superiores de litografía. En 1989, el aluminio representaba el 99% del sector de los envases
metálicos de cerveza, y el 94% de los envases metálicos de refrescos, respectivamente.
Los tres mayores productores de aluminio del país abastecían el sector de envases metálicos. Alcoa,
el mayor productor de aluminio del mundo, con un volumen de ventas, en 1989, de 9.800 millones de
dólares, y Alcan, el mayor proveedor del mundo de aluminio primario, con un volumen de ventas, en
1989, de 8.500 millones de dólares, cubrían más del 65% de las necesidades nacionales de láminas para
envases. Reynolds Metals, el segundo productor de aluminio en los Estados Unidos, con un volumen de
ventas en 1989 de 5.600 millones de dólares, suministraba láminas de aluminio al sector y tenía una
producción propia de aproximadamente 11.000 millones de envases4. Reynolds Metals era la única
empresa de aluminio de los Estados Unidos que fabricaba envases. (Véase el Anexo 3).
La gran ventaja que podía ofrecer invariablemente el acero frente al aluminio era su precio. Según
The American Iron and Steel Institute, en 1988 el acero representaba un ahorro de 5 a 7 dólares por cada
1.000 envases fabricados, o un ahorro anual estimado de 500 millones de dólares para los fabricantes de
envases. En 1988, se estimó que los precios del aluminio aumentaron un 15%, mientras que los precios
más bajos del acero aumentaron sólo un 5-7%. Según un representante de Alcoa, la decisión de la
empresa de limitar los aumentos de precio del aluminio se atribuía a la amenaza de posibles incursiones
por el acero5.
Tendencias del sector

Las tendencias principales que caracterizaban el sector de los envases metálicos durante los años
ochenta incluían: 1) la persistente amenaza de fabricación propia por parte de los clientes; 2) la aparición
de los plásticos como material viable de envasado; 3) una competencia constante del vidrio como
sustituto del aluminio en el mercado de la cerveza; 4) la aparición del sector de refrescos como mayor
usuario final de productos de envasado, siendo el aluminio el principal beneficiario, y 5) la
diversificación de los fabricantes de productos de envasado, así como la consolidación entre estos.
Fabricación propia
La fabricación de envases en plantas «cautivas» –las que fabricaban envases para el uso de sus
propias empresas –representaba aproximadamente el 25% de la producción total en 1989. Gran parte de
4 Hasta 1985, los envases de aluminio estaban limitados a las bebidas carbonatadas, ya que la carbonatación evitaba el colapso del
envase. Reynolds descubrió que añadiendo nitrógeno líquido al contenido del envase, los de aluminio podían contener bebidas no
carbonatadas sin perder su forma. El nitrógeno líquido permitió a Reynolds fabricar envases para bebidas alcohólicas, bebidas a
base de chocolate y zumos de fruta.
5 L. Sly, «A “Can-Do Crusade” By Steel Industry», The Chicago Tribune, 3 de julio de 1988, pág. 1.
4
la expansión en envases de fabricación propia, que persistió durante los años ochenta, se produjo en
plantas que eran propiedad de los principales transformadores de alimentos y fabricantes de cerveza del
país. Muchos fabricantes de cerveza importantes intentaron controlar los costes desarrollando una
capacidad de fabricación propia. A los fabricantes de cerveza les resultaba rentable invertir en la
fabricación cautiva, al tener series de producción de alto volumen y etiqueta única. Adolph Coors
llevaba esta política a su máxima expresión fabricando ellos mismos todos sus envases metálicos y
cubriendo casi todas sus necesidades propias de aluminio, desde su tren de laminado de 60.000
toneladas de capacidad en San Antonio, Texas6. A finales de los años ochenta, la industria cervecera
tenía capacidad suficiente para abastecer aproximadamente el 55% de sus necesidades de envases
metálicos7.
La fabricación cautiva no estaba generalizada en la industria de refrescos, en la que muchas

embotelladoras pequeñas y franquicias estaban geográficamente más dispersas en comparación con la
industria cervecera. Las embotelladoras de refrescos también estaban orientadas a la producción
de volúmenes bajos y etiquetas múltiples, lo que no se adaptaba de forma tan óptima al proceso de
fabricación interna de envases, desde un punto de vista coste/beneficio.
Plásticos
A lo largo de los años ochenta, el segmento de plásticos era uno de los más dinámicos dentro del
sector de los productos de envasado, experimentando un aumento en su cuota de mercado desde el 9%
en 1980 hasta el 18% en 1989. Las ventas de botellas de plástico se estimaba que alcanzarían los 3.500
millones de dólares en 1989, constituyendo la comida y bebida –alentadas por las ventas de refrescos– el
50%. En 1989, el 11% de las ventas nacionales de refrescos correspondían a envases de plástico. La
mayor parte de su penetración se hizo a expensas del vidrio. El peso ligero y la comodidad de manejo de
los plásticos contribuyeron a una aceptación generalizada por parte del usuario. Sin embargo, el mayor
reto al que se enfrentaban los plásticos era la necesidad de producir un material que al mismo tiempo
retuviera la carbonatación y evitara la infiltración de oxígeno. Muchas botellas de plástico dejaban
escapar la carbonatación en menos de 4 meses, mientras que los envases de aluminio conservaban la
carbonatación durante más de 16 meses. Anheuser-Busch afirmaba que los fabricantes estadounidenses
de cerveza esperaban que sus envases tuvieran un período de conservación mínimo de 90 días,
exigencia que no había sido cumplida por ningún envase metálico o botella de plástico8. Además, las
líneas de producción estándar que llenaban 2.400 envases metálicos de cerveza por minuto exigían
recipientes con fondos perfectamente planos, lo cual era difícil de conseguir utilizando plástico9. A partir
de 1987, el crecimiento de los plásticos perdió impulso, aparentemente debido al impacto de las
consecuencias ecológicas del envasado de plástico. A diferencia del vidrio y el aluminio, el reciclaje de
los plásticos no era un sistema en «ciclo cerrado»10.
En 1988, muchas pequeñas compañías se dedicaban a la fabricación de envases de plástico, a menudo

especializándose según el uso final o la zona geográfica. Sin embargo, sólo siete de estas empresas
6 Merrill Lynch Markets, «Containers and Packaging Industry Report», 21 de marzo de 1991.
7 Salomon Brothers Inc., «Containers Packaging: Beverage Cans Industry Report», 3 de abril de 1991.
8 A. Agoos, «Aluminum Girds For The Plastic Can Bid», Chemical Week, 16 de enero de 1985, pág. 18.
9 B. Oman, «A Clear Choice?», Beverage World, junio de 1990, pág. 78.
10 En respuesta a las preocupaciones expresadas por la opinión pública, el sector de envases desarrolló sistemas de reciclaje
altamente eficaces de «ciclo cerrado». Los envases iban del fabricante, a través del mayorista/distribuidor, al detallista y al
usuario, y retornaban al fabricante o al proveedor del material para su reciclaje. El elevado valor de reciclaje del aluminio permitía
a los fabricantes de envases metálicos vender sus productos a los fabricantes de bebidas a un coste más bajo. La recuperación de
los envases de acero no estaba tan desarrollada como la del aluminio, porque su recogida y reciclaje no comportaba ventajas
significativas en cuanto a costes energéticos o de material.
5
superaban los 100 millones de dólares en ventas. Owens-Illinois, el mayor fabricante de envases
plásticos, se especializó en botellas y cierres personalizados para alimentos, salud y belleza, así como
para productos farmacéuticos. Era el principal proveedor de envases de medicinas, que vendía sobre
todo a distribuidores y grandes cadenas, así como al Gobierno. Constar era el segundo productor
doméstico en tamaño, y había adquirido sus operaciones de botellas plásticas de Owens-Illinois. Dos
tercios de sus ventas provenían de botellas de refrescos de plástico. Johnson Controls fabricaba botellas
para la industria de refrescos desde 17 plantas en Estados Unidos, y seis en el extranjero, siendo el
mayor fabricante de botellas de plástico para agua y bebidas alcohólicas. American National y
Continental Can fabricaban botellas de plástico para alimentos, bebidas y otros productos, como pelotas
de tenis (Véase Anexo 4 con información sobre competidores).
Vidrio
Las botellas de vidrio representaban sólo el 14% de las ventas nacionales de refrescos, muy por detrás
de los envases metálicos, que acaparaban el 75%. La ventaja de coste relativo que había tenido
antiguamente el vidrio respecto al plástico en el tamaño de botella popular de 16 onzas (47,5 cl) había
desaparecido a mediados de los años ochenta debido a la caída progresiva de los precios de la resina.
Además, las embotelladoras de refrescos preferían el metal al vidrio por múltiples ventajas logísticas y
económicas: velocidades más rápidas de llenado; peso más ligero; mayor eficiencia en la ocupación de
espacio en el almacén; eficiencia en el transporte. En 1989, el coste entregado (incluidos el cierre y la
etiqueta) de un envase metálico de 12 onzas (35 cl) (el tamaño más popular) era aproximadamente un
15% inferior al de las botellas de vidrio o plástico de 16 onzas [el tamaño más popular]11. Sin embargo,
el vidrio continuaba superando al metal en la categoría de la cerveza, en la que los usuarios parecían
estar enamorados de la botella de «cuello largo»12. Los usuarios tenían una percepción favorable del
vidrio, del cual seguiría beneficiándose en los años siguientes.
Refrescos y envases de aluminio

A lo largo de los años ochenta, el sector de refrescos se presentaba como el mayor usuario final de
productos de envasado. En 1989, los refrescos captaban más del 50% del mercado total de bebidas13. El
42% de los envases metálicos vendidos en 1989 se destinaban al sector de refrescos (frente a un 29% en
1980). El principal beneficiario de esta tendencia era el envase de aluminio. Además del compromiso
continuado del sector con la tecnología avanzada y la innovación, era posible atribuir la penetración
del aluminio a diversos factores: 1) la ventaja del peso del aluminio respecto al vidrio y el plástico; 2) la
facilidad de manejo del aluminio; 3) una gama más amplia de opciones gráficas proporcionada por los
envases «multi-pack» y, 4) la preferencia del usuario14. Otra fuente de apoyo del crecimiento del
aluminio era el mercado de máquinas expendedoras automáticas, creado en torno a los envases
metálicos, y que dispensó aproximadamente el 20% de todos los refrescos en 1989. Se estimaba que el
60% de las bebidas de Coca Cola, y el 50% de las de Pepsi, se envasaban en envases metálicos. Coca Cola
Enterprises y Pepsi Cola Bottling Group juntos compraban el 22% de todos los envases de refrescos
vendidos en 198915. En 1980, se vendieron 15.900 millones de envases de aluminio para refrescos. En
1989, esa cifra había aumentado hasta 49.200 millones. Este aumento, que representaba una tasa de
11 N. Lang, «A Touch of Glass», Beverage World, junio de 1990, pág. 36.

12 N. Lang, obra cit.
13 Indice de mercado de bebidas de 1990, Beverage World, 1990-1991, Databank.
14 U.S. Industrial Outlook, 1984-1990
15 The First Boston Corporation, Packaging Industry Report, 4 de abril de 1990.
6
crecimiento anual promedio del 12%, se alcanzó durante una década que experimentó un aumento
anual promedio del 3,6% en el total de litros de refrescos consumido.
Diversificación y consolidación
Márgenes de beneficios bajos, exceso de capacidad y crecientes costes de material y mano de obra
llevaron a una avalancha de diversificaciones corporativas y consolidaciones a lo largo de los años
setenta y ochenta. Si bien muchos fabricantes de envases metálicos se diversificaron a través del espectro
entero de envases rígidos para abastecer a todos los mercados importantes de uso final (envasado de
alimentos, bebidas y envasado general), otros fabricantes se diversificaron en sectores no relacionados
con el envasado, como servicios financieros y energía (petróleo y gas).
Por un período de veinte años, American Can redujo su dependencia de la fabricación nacional de
envases adentrándose en sectores sin ninguna relación con éste, como los seguros. Entre 1981 y 1986,
American Can gastó 940 millones de dólares en comprar todo o parte de seis compañías de seguros
importantes. En 1986, Triangle Industries, la empresa matriz de National Can, compró los negocios de
envasado de American Can en Estados Unidos. American cambió su nombre a Primerica.
Debido al grado de su diversificación, Continental Can cambió su nombre a Continental Group, en

1976, con lo que Continental Can se convirtió en sólo una división del gran conglomerado. Las ventas de
envases metálicos representaron el 38% de las ventas consolidadas ese año. En la década de los ochenta,
Continental Group realizó una gran inversión en investigación energética y en transporte, pero los
beneficios no fueron los esperados y finalmente fueron adquiridos por Peter Kiewit Sons en 1984.
A pesar de que National era casi exclusivamente un fabricante de envases metálicos, a través de
adquisiciones, se introdujo en el sector de los envases de vidrio, enlatado de alimentos, alimentos para
mascotas, cierres de botellas y envases de plástico. Sin embargo, en vez de generar oportunidades de
crecimiento futuro, la expansión en productos alimentarios resultó ser un lastre para la rentabilidad de
la empresa.
Bajo el liderazgo de John W. Fisher, Ball Corporation, uno de los primeros fabricantes de envases
metálicos y botellas de vidrio, amplió sus actividades hacia el mercado de alta tecnología y, en 1987,
había obtenido 180 millones de dólares en contratos de defensa. Fisher dirigió a Ball hacia campos como
equipos de ingeniería de petróleo, fotograbado y plásticos, y estableció la empresa como fabricante de
primera línea de componentes de ordenador.
Competidores principales en 1989

Durante más de 30 años, tres de los actuales cinco competidores principales en la fabricación de
envases metálicos dominaron dicho sector. Desde los primeros años de la década de los cincuenta,
American Can, Continental Can, Crown Cork & Seal y National Can ocuparon los 4 primeros puestos en
la fabricación de envases metálicos. Una serie de fusiones y adquisiciones espectaculares entre varios de
los principales fabricantes del país, a lo largo de los años ochenta, sirvió para desplazar –y consolidar– el
poder en la cima. La dirección de Crown Cork & Seal, que ocupaba el cuarto lugar, consideraba a las
cuatro empresas siguientes como sus principales competidores en 1989: American National Can,
Continental Can, Reynolds Metals y Ball Corporation. Dos empresas más pequeñas –Van Dorn
Company y Heekin Can– eran competidores fuertes en el nivel regional. (Véase el Anexo 5).
7
American National Can

Fruto de la fusión de dos antiguos competidores, sólidamente establecidos en el mercado, American
National –una filial participada al 100% del Pechiney International Group– generó ingresos por ventas
de 4.400 millones de dólares en 1988. En 1985, Triangle Industries, un fabricante de videojuegos,
máquinas expendedoras y tocadiscos automáticos, radicado en Nueva Jersey, la adquirió por 421
millones de dólares. En 1986, Triangle compró los negocios de envasado de American National Can
(ANC) en los Estados Unidos por 550 millones de dólares. En 1988, Triangle la vendió a Pechiney, S.A.,
el grupo industrial estatal francés, por 3.500 millones de dólares. Pechiney era el tercer fabricante de
aluminio más importante del mundo y, a través de Cebal Group, un fabricante europeo importante de
productos de envasado. Miembro del Pechiney International Group, ANC era el fabricante de envases
metálicos más importante del mundo, con una producción anual de más de 30.000 millones. Con más de
100 centros en 12 países, la línea de productos de ANC de envases de aluminio y acero, envases de
vidrio, tapones y cierres, abastecía los principales mercados de bebidas, alimentos, productos
farmacéuticos y cosméticos.
Continental Can
Continental Can había sido durante mucho tiempo una empresa de envases económicamente estable;
sus ingresos aumentaron cada año de forma ininterrumpida desde 1923 hasta mediados de los años
ochenta. Ya en los años setenta, Continental había rebasado a American Can como mayor empresa de
envases de los Estados Unidos. Sin embargo, 1984 representó un punto de inflexión en la historia
de Continental, cuando la empresa se convirtió en un blanco apetecido para una posible absorción. Peter
Kiewit Sons Inc., una empresa de construcción no cotizada en bolsa, de Omaha, Nebraska, compró
Continental Group por 2.750 millones de dólares en 1984. Bajo la dirección del vicepresidente Donald
Strum, Kiewit desmanteló Continental Group, en un esfuerzo por hacer más rentable la operación. Al
cabo de un año, Strum había vendido activos por valor de 1.600 millones de dólares en seguros,
gasoductos y reservas de petróleo y gas. En la sede de Continental en Connecticut se redujo la plantilla
de 500 a 40 personas. Continental Can generó ingresos por ventas de 3.300 millones de dólares en 1988,
ocupando el segundo lugar después de American National. Hacia finales de la década de los ochenta, la
dirección de Kiewit se planteó vender, total o parcialmente, las operaciones de envasado de Continental
Can, las cuales incluían Continental Can USA, Europa y Canadá, así como las operaciones de envasado
metálico en Latinoamérica, Asia y Oriente Medio.
Reynolds Metals
Radicada en Richmond, Virginia, Reynolds Metals era la única empresa nacional integrada desde los
lingotes hasta los envases de aluminio. Con unos ingresos por ventas de 5.600 millones de dólares, y un
beneficio neto de 482 millones de dólares en 1988, Reynolds servía los siguientes mercados principales:
embalaje y envases; distribuidores y fabricantes; construcción; aviación y automoción; así como
eléctrico. Los ingresos de Reynolds derivados de los envases metálicos ascendieron a 2.400 millones de
dólares en 1988. Como uno de los primeros fabricantes de envases metálicos del sector, Reynolds
desempeñaba un papel de pionero en el establecimiento de nuevos usos para envases de aluminio, y era
líder mundial en la tecnología para la conformación de envases metálicos. Los desarrollos de Reynolds
incluían maquinaria de alta velocidad para fabricar envases, con capacidades superiores a los 400 por
minuto, y equipos de inspección más rápidos, que funcionaban a velocidades de hasta 2.000 envases
por minuto y tapas redondas de aluminio que contenían menos material. La siguiente generación de
tecnología de fabricación de extremos de envases de la empresa debía instalarse a principios de los años
noventa.
8
Ball Corporation
Fundada en 1880, en Muncie, Indiana, Ball Corporation generó en 1988 un beneficio de explotación
de 113 millones de dólares, sobre unos ingresos por ventas de 1.000 millones de dólares. Considerado
uno de los fabricantes de bajo coste del sector, Ball era el quinto fabricante más importante de envases
metálicos, así como el tercer fabricante de envases de vidrio en los Estados Unidos. Las operaciones de
envasado de Ball representaban el 82,5% de las ventas totales, y el 77,6% de los beneficios de explotación
consolidados, en 1988. La tecnología de fabricación de envases de Ball, y su flexibilidad en la fabricación,
permitían a la empresa hacer series más cortas en la producción, de mayor margen, diseñados para
satisfacer las especificaciones y necesidades de los clientes. En 1988, las ventas de envases metálicos para
bebidas representaron el 62% de las ventas totales. Anheuser-Busch, el cliente más importante de Ball,
fue el destino del 14% de las ventas ese año. En 1989, se rumoreaba que Ball estaba considerando la
posibilidad de comprar el resto de su «joint venture», participada al 50%, Ball Packaging Products
Canada, Inc. La compra convertiría a Ball en el fabricante número dos de envases metálicos, tanto para
bebidas como para alimentos, en el mercado canadiense.
Van Dorn Company

Los dos competidores que ocupaban los siguientes puestos, con una participación combinada en el
mercado del 3%, eran Van Dorn Company y Heekin Can, Inc. La primera, fundada en 1872, en
Cleveland, Ohio, fabricaba dos líneas de productos: envases y equipo para el moldeo por inyección de
plástico. Van Dorn era uno de los principales fabricantes de envases de aluminio estirado del mundo
para alimentos elaborados, y el principal productor de envases de metal, plástico y compuestos para las
industrias de pintura, petróleo, química, automoción, alimentación y productos farmacéuticos. Van
Dorn era también un fabricante importante de equipos de moldeo por inyección para el sector de
plásticos. La división Davies Can de la empresa, fundada en 1922, era un fabricante regional de envases
metálicos y de plástico. En 1988, Davies tenía previsto construir dos nuevas plantas de fabricación de
envases metálicos, con un coste de aproximadamente 20 millones de dólares cada una. Estas dos
instalaciones tendrían una producción anual individual de aproximadamente 40 millones de envases
metálicos. Las ventas consolidadas de envases metálicos de 334 millones de dólares, en 1988, colocaron a
la empresa en el sexto lugar entre los principales fabricantes de envases del país.
Heekin Can
James Heekin, un comerciante de café de Cincinnati, fundó Heekin Can en 1901, como una forma de
envasar sus propios productos. La empresa experimentó un rápido crecimiento, y pronto tenía una
de las mayores plantas de litografía metálica del país. Tres generaciones de la familia Heekin
convirtieron a la empresa en una fuerza regional fuerte en el sector del envasado. En 1965, la familia
vendió la empresa a Diamond International Corporation, una empresa grande y diversificada que
cotizaba en bolsa. Diamond explotó Heekin como una filial hasta 1982, momento en el que la empresa
vendió a su dirección operativa y a un grupo de inversores privados. Heekin empezó a cotizar en bolsa
en 1985. Con unos ingresos por ventas, en 1988, de 275,8 millones de dólares, Heekin, que ocupaba el
séptimo lugar en el ranking, fabricaba principalmente envases de acero para procesadores, envasadores
y distribuidores de alimentos para consumo humano y animal. También representaba el mayor
fabricante regional de envases metálicos del país.
9
Crown Cork & Seal Company
Historia de la empresa
En agosto de 1891, un capataz de una tienda de maquinaria en Baltimore tuvo una idea para mejorar
los tapones de las botellas –una pieza de acero recubierta de hojalata, con el lateral ondulado y una
inserción de corcho natural. Pronto esta tapa de corona de corcho se convirtió en el producto estrella de
una nueva compañía, Crown Cork & Seal. Sin embargo, cuando las patentes expiraron, la competencia
se intensificó y casi arruina a la compañía en los años veinte. La vacilante Crown fue adquirida en 1927
por uno de sus competidores, Charles McManus.
Bajo el liderazgo paternalista de McManus, Crown prosperó en los años 30, y llegó a vender más de
la mitad de los tapones de botella de Estados Unidos y del mundo. También anticipó el éxito de las latas
de cerveza, y diversificó la compañía, construyendo una de las mayores fábricas de latas del mundo en
Philadelphia. Sin embargo, la instalación, con un millón de metros cuadrados y 52 líneas, se convirtió en
una pesadilla de ineficiencia y experimentó pérdidas significativas. Aunque McManus era un líder
enérgico, su tendencia al nepotismo impidió que la organización pudiera desenvolverse sin él. Tras su
muerte en 1946, la compañía perdió fuerza, y mantuvo los dividendos a expensas de la inversión en
nuevas plantas. Después de un intento desastroso de expansión en el sector de plásticos, y de una
absurda diversificación en jaulas para pájaros, Crown se reorganizó siguiendo las líneas de Continental
Can, incurriendo de nuevo en gastos que casi llevan a la compañía a la quiebra.
En aquel momento, John Connelly era simplemente una persona más ajena a la empresa, que veía a
Crown como cliente potencial y no llegaba a ninguna parte. Hijo de un herrero de Filadelfia, Connelly
había empezado a trabajar a los quince años en una fábrica de cajas de cartón, y llegó a ocupar, gracias a
su esfuerzo, el puesto de jefe de ventas de la zona este de Container Corporation of America. Cuando
fundó su propia empresa –Connelly Containers, Inc.–, en 1946, Crown le prometió parte del negocio. Esa
promesa fue olvidada por el régimen posterior a McManus, que se negó altivamente a arriesgarse con
un proveedor pequeño como Connelly. En 1955, cuando los apuros económicos ya eran evidentes,
Connelly empezó a comprar acciones y en noviembre de 1956 –en un intento desesperado por salvar la
empresa– se le solicitó que fuese un director externo16.
En abril de 1957, Crown Cork & Seal se hallaba al borde de la quiebra. Bankers Trust Company le
retiró su linea de crédito de 2,5 millones de dólares; cuando John Connelly asumió la presidencia,
parecía ser que todo lo que quedaba por hacer era redactar el obituario de la empresa. Su plan de rescate
era sencillo, en sus propias palabras, «simplemente sentido común».
El primer paso de Connelly consistió en restar peso a la organización. El paternalismo acabó en un

aluvión de despidos. Connelly empezó rápidamente a reducir a la mitad el personal de la sede central,
hasta llegar a una plantilla reducida de 80 personas. Entre los despedidos, había 11 vicepresidentes. La
empresa volvió a tener una organización funcional sencilla. En un plazo de 20 meses, Crown había
eliminado 1.647 puestos de trabajo, equivalente a un 24% de la nómina. Como parte de la reconversión
de la empresa, Connelly abandonó las prácticas contables divisionales; al mismo tiempo, suprimió el
concepto de «staff» y línea divisional. Salvo un contable en cada planta, toda la contabilidad y control de
costes se llevaba en el nivel corporativo; el personal contable corporativo ocupaba la mitad del espacio
utilizado por el grupo de la sede central. Además, Connelly disolvió la instalación central de
investigación y desarrollo de Crown.
16 R. J. Whalen, «The Unoriginal Ideas. That Rebuilt Crown Cork», Fortune, octubre de 1962, pág. 156.
10
El segundo paso consistió en instaurar el concepto de responsabilidad. Connelly pretendía infundir

un orgullo arraigado en la calidad de trabajo, al poner a los directivos de Connelly como «propietarios-
operadores» de sus propios negocios. Connelly responsabilizó a cada director de planta de la
rentabilidad de esta, incluido cualquier coste asignado. (Todos los gastos generales de la empresa,
estimados en un 5% de las ventas, se asignaron al nivel de planta.) Anteriormente, los directores de
planta sólo habían sido responsables de los gastos controlables al nivel de planta. Aunque la retribución
del director de planta no estaba relacionada con los beneficios, un alto ejecutivo señalaba que el
directivo era «ciertamente remunerado en base a esa cifra». Connelly responsabilizaba también a los
directores de planta de la calidad y el servicio al cliente.
El siguiente paso fue ir parando progresivamente la producción y reducir 7 millones de dólares en

inventario. A mediados de julio, Crown pagó lo que debía a los bancos. Dentro de su proceso de
planificación, Connelly desarrolló nuevos sistemas de control. Introdujo previsiones de ventas, acopladas
con nuevos controles de producción y existencias. Este cambio sometió a presión a los directores de planta,
quienes ya no podían evitar despidos acumulando en el almacén el exceso de la producción.
A finales de 1957, Crown había, en palabras de un observador, «salido de su tumba y empezaba a

correr.» Entre 1956 y 1961, las ventas aumentaron de 115 millones de dólares a 176 millones de dólares, y
los beneficios alcanzaron niveles históricos. A lo largo de los años sesenta, la empresa tuvo un aumento
promedio anual del 15,5% en las ventas, y del 14% en los beneficios. Connelly, no satisfecho con las
reorganizaciones a corto plazo de la empresa existente, desarrolló una estrategia que se convertiría en su
sello durante las tres décadas siguientes.
La estrategia de Connelly
Según William Avery, «desde su primer día en el puesto, Connelly estructuró la empresa para tener
éxito. Asumió el control de los costes y realizó una labor magnífica convirtiéndonos en propietarios-
operadores.» Sin embargo, lo que realmente diferenciaba a Connelly de sus homólogos, explicaba
Avery, era que mientras él buscaba continuamente formas nuevas de controlar los costes, estaba
igualmente resuelto a mejorar la calidad. Connelly, descrito por Forbes como un individuo con una
«aversión total a la fanfarria y los gastos fijos», hacía hincapié en la eficiencia de los costes, la calidad y el
servicio al cliente como los componentes esenciales de la estrategia de Crown en las décadas venideras.
Productos y mercados
Reconociendo la posición de Crown como pequeño productor, en un sector dominado por American
Can y Continental Can, Connelly pretendía desarrollar una línea de productos creada en torno a los
puntos fuertes tradicionales de Crown en la conformación y fabricación de metal. Decidió destacar las
áreas mejor conocidas por Crown –envases y tapones-corona– y centrarse en usos especializados y
mercados internacionales.
Un ejemplo espectacular del grado de compromiso de Connelly con esta estrategia se produjo a
principios de los años sesenta. En 1960, Crown controlaba el 50% del mercado de envases para aceite de
motor. En 1962, R.C. Can y Anaconda Aluminum desarrollaron conjuntamente envases de fibra-lámina
para el aceite de motor, que eran aproximadamente un 20% más ligeros y un 15% más baratos que los
envases metálicos utilizados en aquella época. A pesar de la pérdida de ventas, la dirección decidió que
tenía otras oportunidades más rentables, y que los materiales nuevos, como la fibra-lámina, eran una
amenaza demasiado seria en el negocio de los envases para aceite de motor. La dirección de Crown
decidió abandonar el mercado de envases de aceite.
11
A principios de los años sesenta, Connelly eligió dos aplicaciones específicas en el mercado nacional:
envases metálicos para bebidas, así como el creciente mercado de aerosoles. Estas aplicaciones se
conocían como «difíciles de conservar», porque los envases metálicos requerían características especiales
para contener el producto a presión, o evitar efectos sobre el sabor. Connelly transformó Crown de ser
una empresa con énfasis en envases metálicos soldados, a otra que ponía el acento en la fabricación de
recipientes de acero, de dos piezas, en los años sesenta. Reconociendo el enorme potencial del segmento
de refrescos, Crown empezó a diseñar específicamente sus equipos para satisfacer las necesidades de los
fabricantes de refrescos, con innovaciones como dos impresoras en una línea e impresoras de
conversión, que permitían cambios rápidos de diseño para acomodar la entrega «just in time»17.
Después de fabricar exclusivamente envases de acero hasta finales de los años setenta, Connelly
implantó la conversión de Crown a los envases de aluminio a principios de los años ochenta.
Además de la línea de productos especializados, la estrategia de Connelly se basaba en dos impulsos

geográficos: ampliar la distribución nacional en los Estados Unidos, y realizar inversiones importantes
en el extranjero. Connelly relacionaba la expansión nacional con la reorganización de Crown; se
distribuyeron plantas por todo el país, para reducir los costes de transporte y estar más cerca de los
clientes. Crown se diferenciaba de los demás competidores por no tener ninguna planta que sirviese a
un solo cliente. En su lugar, Crown se centraba en proporcionar productos para varios clientes, cerca de
sus plantas. En los mercados internacionales, Crown realizó inversiones importantes en países en vías
de desarrollo, primero en tapones-corona y, posteriormente, en envases metálicos, a medida que los
alimentos envasados lograban una aceptación más amplia. Los envases metálicos generaron un 65% de
las ventas totales de Crown –1.800 millones de dólares– en 1988, mientras que los tapones generaron un
30%, y los equipos de envasado un 5%.
Fabricación
Cuando Connelly llegó a la presidencia en 1957, Crown tenía quizá las instalaciones de producción
más obsoletas e ineficaces del sector. Los dividendos habían primado sobre las nuevas inversiones, y la
maquinaria anticuada, junto con la poca eficacia de la planta de Filadelfia, había supuesto para
Crown unos costes muy elevados de producción y transporte. Poco después de asumir el control, Crown
emprendió medidas radicales, y cerró la instalación de Filadelfia e invirtiendo en plantas nuevas y
geográficamente dispersas. Entre 1958 y 1963, la empresa gastó casi 82 millones de dólares en traslados e
instalaciones nuevas. Entre 1976 y 1989, Crown tenía 26 plantas nacionales, frente a las 9 que tenía en
1955. Las plantas eran pequeñas (normalmente de 2 o 3 líneas para latas de dos piezas) y se situaban
cerca del cliente, en vez de cerca de la fuente de materia prima. Crown hacía funcionar sus plantas todo
el día, con turnos únicos de 12 horas. Los empleados seguían ciclos de dos días de trabajo, seguidos de
dos días de descanso, y luego tres días de trabajo, seguidos de tres días de descanso.
Crown hacía hincapié en la calidad, flexibilidad y respuesta rápida a las necesidades del cliente. Un
directivo afirmaba que el factor clave para el sector de envases metálicos era «el hecho de que nadie
almacena dichos envases» y, cuando los clientes los necesitan, «quieren tenerlos enseguida y
puntualmente: las respuestas rápidas consiguen clientes». Para poder acomodar los pedidos urgentes,
algunas de las plantas de Crown mantenían en stock existencias para hasta un mes de ventas. También
se mantenían algunas líneas ociosas como una forma alternativa de poder dar respuesta rápida a
pedidos inesperados de los clientes; Crown instauró, además, un proceso de mejora de calidad total para
perfeccionar sus procesos de fabricación y aumentar su control. Según un portavoz de Crown: «El
objetivo de este proceso de mejora de calidad es fabricar el mejor envase metálico con el menor coste
posible. Se puede reducir el coste de las operaciones no mediante despidos en masa, sino reduciendo el
17 A mediados de los años sesenta, el crecimiento en la demanda de envases metálicos para refrescos y cerveza era más del triple
de la demanda de envases tradicionales para alimentos.
12
número de errores para mejorar la eficiencia, lo cual se consigue dando responsabilidad a cada una de
las personas que trabajan en la empresa».
Reciclaje
En 1970, Crown creó Nationwide Recyclers, Inc., como filial participada al 100%. En 1989, Crown
creía que Nationwide era una de las cuatro o cinco primeras empresas de reciclaje de envases de
aluminio del país. Si bien Nationwide era sólo «marginalmente rentable», Crown había invertido cerca
de 10 millones de dólares en su actividad de reciclaje.
Investigación y desarrollo (I+D)

La estrategia tecnológica de Crown se centró en la mejora de las líneas de producto existentes. Como
observaba un directivo: «No somos verdaderos pioneros. Nuestra filosofía no es invertir grandes sumas
de dinero en investigación básica. Sin embargo, poseemos técnicas muy perfeccionadas en el estampado
y la fabricación de metal, por lo que podemos actuar con mayor rapidez que cualquier otro competidor
para adaptarnos a las necesidades del cliente»18. Los equipos de investigación de Crown trabajaban
también estrecha o conjuntamente con los principales clientes de la empresa en desarrollos importantes.
Por ejemplo, Crown trabajó estrechamente con las grandes cervecerías en el desarrollo de envases de
dos piezas estiradas y embutidas para el sector de bebidas. Crown también decidió mantenerse fuera
de la investigación básica. Según un ejecutivo, Crown no estaba interesada en «las florituras del I+D de
alto nivel y de científicos en torres de marfil… Hay un activo tremendo en ser segundos, especialmente
en esta cambiante industria. Intentas que los otros tomen los riesgos y cometan los errores».
Esta filosofía no significaba que Crown nunca innovase. Debido a la estructura manufacturera de
plantas pequeñas de Crown, y la disposición de Connelly a moverse con rapidez, Crown pudo
implantar antes que sus competidores la fabricación de envases de dos piezas. Entre 1972 y 1975, se
instalaron equipos nuevos por un valor aproximado de 120 millones de dólares y, en 1976, Crown tenía
en servicio 22 líneas de dos piezas, más que cualquier otro competidor19. Los equipos de investigación
de Crown también trabajaban estrechamente con los clientes en encargos específicos de éstos. Por
ejemplo, no eran proyectos infrecuentes el estudio de la distribución más eficaz de una planta de
envasado de alimentos o el rediseño de una tapa de aerosol.
Marketing y servicio al cliente

El pilar fundamental de la estrategia de marketing de Crown era, en palabras de John Connelly, la
filosofía de que «no se puede aumentar sólo la eficiencia para tener éxito; debe mejorarse al mismo
tiempo la calidad». Junto con su estrategia de I+D, la fuerza de ventas de la empresa mantenía relaciones
estrechas con los clientes y hacía hincapié en la capacidad de Crown para proporcionar asistencia técnica
y resolver problemas específicos en la planta del cliente. El énfasis de Crown en la flexibilidad de
fabricación y la respuesta rápida a las necesidades del cliente respaldaban su política de marketing que
anteponía el cliente a todo lo demás. Michael J. McKenna, presidente de la división norteamericana de
Crown, insistía: «Siempre hemos estado, y siempre estaremos, extremadamente orientados al cliente»20.
18 R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, Dr., y J. E. Harris, «Strategies for Low Market Share Business», Harvard Business Review,
mayo-junio de 1978, pág. 99.
19 En 1976, había 47 líneas de hojalata de dos piezas, y 130 líneas de aluminio de dos piezas en Estados Unidos.
20 One Hundred Years, Crown Cork & Seal Company, Inc.
13
En cada mercado se fabricaban envases de aspecto similar, hechos de los mismos materiales, para
especificaciones idénticas, con maquinaria prácticamente idéntica, y se vendían a precios casi idénticos.
En Crown, todas las quejas de los clientes se dirigían a John Connelly, quien era el mejor vendedor de la
empresa. Un visitante recordaba cómo, estando en su despacho, llegó una queja del director de una
planta envasadora de cítricos en Florida. Connelly le aseguró que se ocuparía inmediatamente del
problema, y luego comentó que casualmente estaría en Florida al día siguiente. ¿Le iría bien al director
de la planta cenar con él? «Naturalmente», contestó. Cuando el presidente de Crown colgó el teléfono,
su visitante le dijo que no sabía que Connelly tenía previsto viajar a Florida. «Yo tampoco, confesó
Connelly, hasta que empecé a hablar»21.
Financiación
Después de ser nombrado presidente en 1957, Connelly utilizó los primeros ingresos derivados de la
venta del inventario para liquidar la deuda bancaria a corto plazo de Crown. Posteriormente, redujo
gradualmente el ratio de deuda/recursos propios del 42%, en 1956, al 18,2%, en 1976, y al 5%, en 1986. A
finales de 1988, la deuda de Crown representaba menos del 2% del capital total. Connelly dejó de pagar
dividendos en efectivo en 1956 y, en 1970, rescató la última de las acciones preferentes, eliminando los
dividendos preferentes como fuente de salida de efectivo. A partir de 1970, la dirección destinó los
fondos líquidos excedentes al rescate de acciones. Connelly fijaba objetivos ambiciosos para los niveles
de beneficios y, la mayoría de los años, los alcanzaba. En la memoria anual de 1976, escribió: «Hace
mucho tiempo, predijimos que algún día nuestro volumen de ventas superaría los 1.000 millones de
dólares, y los beneficios los 60 dólares por acción. Desde entonces, las acciones se han escindido («split»)
en una relación de 20 por 1, lo que significa 3 dólares por acción». Los ingresos de Crown Cork & Seal
alcanzaron 1.000 millones de dólares en 1977, y el beneficio por acción fue de 3,46 dólares. El beneficio
por acción alcanzó 10,11 dólares en 1982, ajustada para una división de las acciones, de 3 por 1, en
septiembre de 1988.
Internacional
Una dimensión significativa de la estrategia de Connelly se centraba en el crecimiento internacional,
en particular en los países en vías de desarrollo. Entre 1955 y 1960, Crown recibió lo que se
denominaban «derechos de pionero» de muchos gobiernos extranjeros, encaminados a fortalecer
sectores industriales de sus países. Estos «derechos» otorgaban a Crown la primera oportunidad en
cualquier negocio nuevo de envases o cierres introducido en estos países en vías de desarrollo. Mark W.
Hartman, presidente de la división internacional de Crown, describía a Connelly como «un abrecaminos
con respecto al mercado internacional. Por ejemplo, cuando se estaban independizando las antiguas
colonias de África, John estaba allí ofreciendo capacidades de fabricación de cápsulas para contribuir a
su industrialización, a la vez que creaba las condiciones para que Crown pudiera establecerse en esos
países. La verdadera pasión de John eran los negocios internacionales»22. En 1988, 62 plantas extranjeras
de Crown generaban un 44% de las ventas y un 54% de los beneficios de explotación. John Connelly
visitaba regularmente cada una de las plantas extranjeras de Crown. (Véase Anexo 6 con mapa de las
plantas).
Crown ponía la gestión en manos de directores nacionales siempre que fuera posible. La gente del
país, afirmaba Crown, comprendía el mercado nacional: los proveedores, los clientes y las condiciones
específicas que regían la oferta y la demanda. Las inversiones extranjeras de Crown ofrecían también
oportunidades para reciclar equipos que eran, según los niveles estadounidenses, menos sofisticados.
21 Whalen, «The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork», Fortune, octubre de 1962.
22 One Hundred Years, Crown Cork and Seal Company, Inc.
14
Dado que la fabricación de envases metálicos era algo nuevo en muchas regiones del mundo, los
equipos más antiguos de Crown cubrían las necesidades de lo que todavía era un sector en fase de
desarrollo en el extranjero.
Resultados
La estrategia de Connelly alcanzó un éxito sustancial durante su permanencia en Crown. Con las
sucesivas divisiones y revalorizaciones de las acciones, una acción de Crown, que se vendía por 10
dólares en 1957, valdría aproximadamente 30.000 dólares en 1989. Después de reestructurar la empresa
durante sus tres primeros años, los ingresos crecieron a un ritmo anual del 12,2%, mientras que los
beneficios aumentaron un 14,0% durante las dos décadas siguientes. (Véase el Anexo 7). La rentabilidad
de los recursos propios osciló alrededor del 15,8% durante gran parte de los años setenta, mientras que
Continental Can y American Can se situaban detrás, con un 10,3% y con un 7,1%, respectivamente.
Durante el período 1968-1978, la rentabilidad total para los accionistas ocupó el puesto número 114 de la
lista Fortune 500, muy por delante de IBM y Xerox, que ocupaban los puestos 183 y 374, respectivamente.
A principios de los años ochenta, el estancamiento en las ventas del sector, junto con la creciente fuerza
del dólar en el extranjero, la penetración implacable de los plásticos y la saturación en la fabricación de
envases metálicos en el nivel nacional condujera a una disminución de las ventas de Crown, que se
redujeron de 1.460 millones de dólares en 1980 a 1.370 millones en 1984. Sin embargo, en 1985 Crown
reaccionó, y el crecimiento medio anual de las ventas fue de 7,6% desde 1984 hasta 1988, con un
crecimiento medio de los beneficios del 12% (Véase Anexos 8 y 9). La rentabilidad anual total para los
accionistas fuera del 18,6% durante el período 1978-1988, situando la empresa en el número 146 de
Fortune 500. En 1988, Business Week señalaba que Connelly, con un sueldo total de sólo 663.000 dólares
durante los tres años que finalizaban en 1987, obtuvo para los accionistas la mejor rentabilidad en el
mercado (plusvalías más dividendos) puesta en relación con la remuneración de ejecutivos. Como
observaba un analista del sector: «La estrategia de Crown se basa en lo sencillo y básico, salvo que nunca
salió de lo básico»23.
La contribución de John Connelly al éxito

Clientes, empleados, competidores y analistas de Wall Street atribuían el éxito sostenido de Crown al
liderazgo único de John Connelly. Llegó a Crown cuando estaba camino de la quiebra en 1957; consiguió
un aumento del 1.646% en los beneficios, sobre un aumento relativamente insignificante de las ventas en
1961, y logró superar a los gigantes del sector a lo largo de las tres décadas siguientes. Un empleado joven
expresaba la lealtad creada por Connelly: «Si John me dijera que me tirara por la ventana, lo haría, con la
seguridad de que me cogería antes de llegar al suelo, con una opción de compra de acciones en la mano».
Sin embargo, Connelly no era un hombre fácil de complacer. Los empleados de Crown tenían que
acostumbrarse al estilo de dirección directo y duro de Connelly. Fortune atribuía el éxito de Crown a
Connelly, «cuya afable sonrisa irlandesa suaviza a un ejecutivo de ventas sobrio que cree en la semana de
80 horas y que viaja mientras sus competidores duermen». Se presentaba a reuniones sin avisar y exigía a
sus empleados la misma devoción a Crown que se exigía a sí mismo. Como recordaba un observador:
«Las reuniones del sábado por la mañana son un procedimiento estándar. Los ejecutivos de
Crown viajan o se reúnen sólo por la noche o durante los fines de semana. William D. Wallace,
vicepresidente de operaciones, viaja anualmente unos 160.000 kilómetros, con frecuencia en el
23 «These Penny-Pinchers Deliver A Big Bang For Their Bucks», Business Week, 4 de mayo de 1987.
15
avión de la empresa. Sin embargo, Connelly marca el ritmo. Un asociado recuerda haber ido en
coche a su casa antes del amanecer para recogerlo para un vuelo a una planta lejana. La casa de
Connelly estaba a oscuras, pero divisaba una figura sentada en el bordillo de la acera, bajo la luz
de una farola, absorto en la lectura de una carpeta. El saludo de Connelly, al subirse al coche:
“Quiero hablar contigo sobre las desviaciones del último mes” ».24
El reto de Avery en 1989

Avery examinaba una por una todas las opciones que tenía disponibles en 1989. Consideraba las
crecientes oportunidades en los tapones y envases de plástico, así como en los envases de vidrio. Al
desacelerarse el crecimiento en los envases metálicos, los plásticos representaban el único segmento de
envases que conservaba cierta promesa de potencial futuro. Sin embargo, la posibilidad
de diversificación en algo totalmente ajeno a la fabricación de envases tenía cierto atractivo, aunque no
estuviese a mano la oportunidad adecuada. Mientras que los competidores de Crown habían realizado
expansiones agresivas en varias direcciones, Connelly había sido prudente y había prosperado. Avery se
preguntaba si había llegado el momento de realizar un cambio en Crown.
Dentro del sector tradicional de envases metálicos, Avery tenía que decidir si se unía o no a los
candidatos a comprar Continental Can. La compra de Continental Can Canadá (CCC), con ventas de
unos 400 millones de dólares, convertiría a Canadá en el país con la mayor presencia de Crown fuera
de los Estados Unidos. Las operaciones estadounidenses de Crown, con unos ingresos estimados de
1.300 millones de dólares en 1989, duplicarían el tamaño de las operaciones nacionales de Crown. Se
rumoreaba que el precio de las operaciones de Continental en Latinoamérica, Asia y Oriente Medio
se situaba entre 100 y 150 millones de dólares. Las operaciones europeas de Continental generaban unas
ventas estimadas de 1.500 millones de dólares en 1989, e incluían una plantilla de 10.000 personas en 30
centros de producción. Potenciales ofertantes para todo o parte de las operaciones de Continental
incluían muchos de los rivales estadounidenses de Crown, además de la competencia europea: Pechiney
International, de Francia; Metal Box, de Gran Bretaña (que había adquirido recientemente Carnaud
S.A.), y VIAG AG, un grupo comercial alemán, entre otros.
Avery sabía que la mayoría de fusiones en este sector no habían dado resultados satisfactorios.
Asimismo, pensaba en el reto que suponía unir dos empresas que procedían de culturas completamente
diferentes. Habría inevitablemente cambios de actitud y emocionales, en particular para los directivos
asalariados de Continental y los «propietarios-operadores» de Crown. Avery sabía también que la fusión
de American Can y National Can estaba atravesando dificultades. Esta consolidación estaba tardando más
de lo previsto y, según un observador, «al final, American Can sería literalmente aniquilada».
Avery se encontraba poniendo en duda las estrategias tradicionales de Crown y pensaba seriamente
en elaborar un nuevo proyecto para el futuro.
24 Whalen, «The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork», Fortune, octubre de 1962.
16
702-S11 -17-
Anexo 1 Ventas de envases metálicos por mercado y producto, 1981-1989 (en millones de envases)
1981 Porcentaje 1983 Porcentaje 1985 Porcentaje 1987 Porcentaje Est. 1989 Porcentaje
Ventas totales de
envases metálicos 88.810 92.394 101.899 109.214 120.795
Por mercado
Para venta 59.433 67 61.907 67 69.810 69 81.204 74 91.305 76
Bebidas 42.192 45.167 52.017 62.002 69.218
Alimentos 13.094 12.914 13.974 15.214 18.162
Envasado general 4.147 3.826 3.819 3.988 3.925
Para uso propio 29.377 33 30.487 33 32.089 31 28.010 26 29.490 24
Bebidas 14.134 16.289 18.160 14.771 17.477
Alimentos 15.054 14.579 13.870 13.167 11.944
Envasado general 189 171 59 72 69
Por producto
Bebidas 56.326 63 61.456 67 70.177 69 76.773 70 86.695 72
Cerveza 30.901 33.135 35.614 36.480 37.276
Refrescos 25.425 28.321 34.563 40.293 49.419
Alimentos 28.148 32 26.941 29 27.844 27 28.381 26 30.106 25
Productos lácteos 854 927 1.246 1.188 1.304
Zumos 13.494 11.954 11.385 11.565 12.557
Carne, marisco, aves 2.804 3.019 3.373 3.530 3.456
Alimentos para animales 3.663 3.571 4.069 4.543 5.130
Otros 7.333 7.470 7.771 7.555 7.659
Envasado general 4.336 5 3.997 4 3.878 4 4.060 4 3.994 3
Aerosol 2.059 2.144 2.277 2.508 2.716
Pintura: Barniz 813 817 830 842 710
Productos para automoción 601 229 168 128 65
Otros productos no relacionados
con los alimentos 863 807 603 582 503
Por material utilizado

Acero 45.386 52 40.116 45 34.316 37 34.559 34 35.318 29
Aluminio 42.561 48 48.694 55 58.078 63 67.340 66 85.477 71
Fuente: Can Manufacturers Institute, informes de ventas de envases, 1981-1989.

702-S11 -18-
Anexo 2 Usuarios más importantes de envases, 1989
Refrescos/
Ventas de bebidas Principales categorías
Ranking compañía (En miles de dólares) de productos
1 The Coca-Cola Companya (Atlanta, GA) 8.965.800 Refrescos, zumos de cítricos,
zumos de fruta
2 Anheuser-Busch Companies, Inc.b 7.550.000 Cerveza, importaciones de
(St. Louis, MO) cerveza
3 PepsiCo Inc. (Purchase, NY.) 5.777.000 Refrescos, agua embotellada
4 The Seagram Company Ltd. 5.581.779 Licores destilados, bebidas
(Montreal, Quebec, Canadá) gaseosas, zumos
5 Coca-Cola Enterprises Inc.a (Atlanta, GA) 3.881.947 Refrescos
6 Philip Morris Companies, Inc. (Nueva York, NY.) 3.435.000 Cerveza
7 The Molson Companies Ltd. 1.871.394 Cerveza, bebidas gaseosas,
(Toronto, Ontario, Canadá) importaciones de cerveza
8 John Labatt, Ltd. (London, Ontario, Canada) 1.818.100 Cerveza, vino
9 The Stroh Brewery Companyc 1.500.000 Cerveza, bebidas gaseosas,
(Detroit, MI) refrescos
10 Adolph Coors Companyd (Golden, CO) 1.366.108 Cerveza, agua embotellada
Fuente: Beverage World, 1990-1991, Databank.
a La Coca-Cola Company y su empresa matriz, Coca-Cola Enterprises, compraba (en vez de fabricar ella misma) todos sus envases metálicos en
1989. Coca-Cola poseía el 49% de Coca-Cola Enterprises –la mayor embotelladora de Coca-Cola en Estados Unidos.
b Además de la fabricación de envases metálicos en sus propias fábricas (Metal Container Corporation), Anheuser-Busch compraba a cuatro
fabricantes. El porcentaje de los envases fabricados por Anheuser-Busch no constaba en sus informes.
c De los 4.500 millones de envases metálicos utilizados por The Stroh Brewery en 1989, el 39% se compraba, y el 61% se fabricaba en sus propias
instalaciones.
d Adolph Coors Company fabricaba todos sus envases metálicos, produciendo unos 10 o 12 millones, cinco días a la semana
Anexo 3 Resultados comparativos de los principales proveedores de aluminio, 1988 (en millones de
dólares)
Margen
Beneficio sobre ventas Deuda a Recursos Beneficio
Ventas neto (porcentaje) largo plazo propios por acción
Alcan Aluminium
1988 8.529,0 931 10,9 1.199,0 4.320,0 3,85
1987 6.797,0 445 6,5 1.336,0 3.970,0 1,73
1986 5.956,0 177 3,0 1.366,0 3.116,0 0,79
1985 5.718,0 25,8 0,5 1.600,0 2.746,0 0,12
1984 5.467,0 221,0 4,0 1.350,0 2.916,0 1,00
Alcoa
1988 9.795,3 861,4 8,8 1.524,7 4.635,5 9,74
1987 7.767,0 365,8 4,7 2.457,6 3.910,7 4,14
1986 4.667,2 125,0 2,7 1.325,6 3.721,6 1,45
1985 5.162,7 107,4 2,1 1.553,5 3.307,9 1,32
1984 5.750,8 278,7 4,8 1.586,5 3.343,6 3,41
Reynolds Metalsa
1988 5.567,1 482,0 8,7 1.280,0 2.040,1 9,01
1987 4.283,8 200,7 4,7 1.567,7 1.599,6 3,95
1986 3.638,9 50,3 1,4 1.190,8 1.342,0 0,86
1985 3.415,6 24,5 0,7 1.215,0 1.151,7 0,46
1984 3728,3 133,3 3,6 1.146,1 1.341,1 3,09
Fuente: Value Line.
a Reynolds Metals Company era el segundo productor de aluminio en los Estados Unidos. La empresa también era el tercer
fabricante de envases metálicos, con una participación en el mercado del 7%.
Anexo 4 Principales fabricantes de botellas de plástico en Estados Unidos, 1989 (millones de dólares)
Beneficio Ventas Código

Compañía Ventas neto de plástico de producto Mercados principales
Owens-Illinois 3.280 –57 754 1,3,4,6 Alimentos, salud
y belleza, farmacia
American National 4.336 52 566 1,2,3,6 Bebidas, hogar, cuidado
personal, farmacia
Constar 544 12 544 1,2,3,4,6 Refrescos, leche, alimentos
Johnson Controls 3.100 104 465 2 Refrescos, bebidas
Continental Cans 3.332 18 353 1,2,3,4,5,6 Alimentos, bebidas, hogar,
industrial
Silgan Plastics 415 96 100 1,2,3,4,6 Alimentos, bebidas, hogar,
farmacia, cuidado personal
Sonoco Products Co. 1.600 96 n.d. 1,3,4,6 Aceites de motor, industrial
Fuente: The Rauch Guide to the U.S. Plastics Industry, 1991; informes anuales.
Código de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5) PC; (6) de múltiples capas.
19
Anexo 5 Resultados comparativos de los principales fabricantes de envases metálicos (en millones
de dólares)
Gastos de venta
y administrativos Beneficio
Ventas como porcentaje Margen Beneficio Beneficio sobre ventas ROA ROE
Empresaa netas de ventas bruto operativo neto (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)
Ball Corporation
1988 1.073,0 8,1 161,7 113,0 47,7 4,4 5,7 11,6
1987 1.054,1 8,5 195,4 147,6 59,8 5,7 7,8 15,7
1986 1.060,1 8,2 168,0 150,5 52,8 5,0 7,6 15,2
1985 1.106,2 7,5 140,7 140,5 51,2 4,6 8,1 16,4
1984 1.050,7 7,9 174,1 123,9 46,3 4,4 7,8 16,6
1983 909,5 8,2 158,2 114,6 39,0 4,3 7,3 15,6
1982 889,1 8,4 147,4 100,5 34,5 3,9 6,9 15,8
Crown Cork & Seal
1988 1.834,1 2,8 264,6 212,7 93,4 5,1 8,6 14,5
1987 1.717,9 2,9 261,3 223,3 88,3 5,1 8,7 14,5
1986 1.618,9 2,9 235,3 202,4 79,4 4,9 8,8 14,3
1985 1.487,1 2,9 216,4 184,4 71,7 4,8 8,6 13,9
1984 1.370,0 3,1 186,6 154,8 59,5 4,4 7,3 11,4
1983 1.298,0 3,3 182,0 138,9 51,5 4,0 6,2 9,3
1982 1.351,8 3,3 176,2 132,5 44,7 3,3 5,2 7,9
Heekin Can Inc.
1988 275,8 3,7 38,9 36,4 9,6 3,5 4,8 22,6
1987 230,4 4 33,6 30,2 8,8 3,8 5,8 26,3
1986 207,6 4,1 31,1 28,0 7,0 3,4 5,4 27,5
1985 221,8 3,2 31,8 29,0 6,8 3,1 5,2 42,5
1984 215,4 2,7 28,4 26,5 5,5 2,6 4,3 79,7
1983 181,6 3,2 24,4 22,8 3,8 2,1 3,3 102,7
1982b
Van Dorn Company

1988 333,5 16,5 75,3 26,7 11,7 3,5 6,6 12,2
1987 330 15,7 73,6 28,4 12,3 3,7 7,7 12,7
1986 305,1 16,3 70,4 26,5 11,7 3,8 7,7 12,9
1985 314,3 15,1 75,6 33,6 15,4 4,9 10,6 19,0
1984 296,4 14,7 74,9 36,5 16,8 5,7 12,9 24,9
1983 225,9 14,8 48,5 20,1 7,4 3,3 6,8 12,8
1982 184,3 16,1 37,7 12,7 3,6 2,0 3,5 6,6
American Can Companyc

1985 2.854,9 22,6 813,4 1.670,0 149,1 5,2 5,2 10,9
1984 3.177,9 18,0 740,8 168,3 132,4 4,2 4,9 11,2
1983 3.346,4 15,0 625,4 123,6 94,9 2,8 3,5 9,7
1982 4.063,4 16,1 766,3 113,4 23,0 0,6 0,8 2,4
1981 4.836,4 15,0 949,6 223,0 76,7 1,2 2,7 7,2
1980 4.812,2 15,8 919,5 128,1 85,7 1,8 3,1 8,0
National Can Companyd

1983 1.647,5 5,1 215,3 93,5 22,1 1,3 2,7 6,3
1982 1.541,5 4,6 206,3 100,7 34,1 2,2 4,4 10,0
1981 1.533,9 4,6 191,7 86,3 24,7 1,6 3,1 7,5
1980 1.550,9 5,4 233,7 55,0 50,6 3,3 6,4 16,7
20
Anexo 5 (continuación)
Gastos de venta
y administrativos Beneficio
Ventas como porcentaje Margen Beneficio Beneficio sobre ventas ROA ROE
Empresa netas de ventas bruto operativo neto (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)
The Continental Group, Inc.e
1983 4.942,0 6,3 568,0 157,0 173,5 3,5 4,4 9,4
1982 5.089,0 6,4 662,0 217,0 180,2 3,5 4,3 9,6
1981 5.291,0 7,2 747,0 261,0 242,2 4,6 5,9 13,6
1980 5.171,0 7,2 700,0 201,0 224,8 4,3 5,5 13,7
1979 4.544,0 6,5 573,0 171,0 189,2 4,2 5,3 13,1
Fuente: Value Line e informes anuales.

a Véase el Anexo 3 para Reynolds Metals Company.
b Datos no publicadas para 1982.
c En 1985, los empaquetados suponían el 60% del total de ventas de American Can, siendo el resto venta minorista
especializada. En 1986, Triangle Industries compró el negocio de envasado estadounidense de American Can. En 1987, se
formó American National Can mediante la fusión de American Can Packaging y National Can Corporation. En 1989,
Triangle vendió American National Can a Pechiney, S.A.
d En 1985, Triangle Industries compró National Can.
e En 1984, Peter Kiewit Sons compró The Continental Group. Los gastos de venta y administrativos como porcentaje rondaron
el 6,5% durante finales de los ochenta en Continental Can.
21
702-S11 -22-
Anexo 6 Instalaciones de Crown, Cork & Seal, 1989

Anexo 7 Cuenta de resultados consolidada de Crown Cork and Seal Company (en millones de
dólares, a fin de ejercicio 31 de diciembre)
1956 1961 1966 1971 1973 1975 1977 1979

Ventas netas 115,1 177,0 279,8 448,4 571,8 825,0 1.049,1 1.402,4
Costes, gastos y otros
ingresos
Coste de mercancías
vendidas 95,8 139,1 217,2 350,9 459,2 683,7 874,1 1.179,3
Gastos de administración y
ventas 13,5 15,8 18,4 21,1 23,4 30,1 34,8 43,9
Amortización 2,6 4,6 9,4 17,0 20,9 25,4 5,6 16,4
Gastos financieros 1,2 1,3 4,6 5,1 4,4 7,4 31,7 40,1
Provisión para impuestos 0,1 7,6 12,7 24,6 26,7 34,9 48,7 51,8
Beneficio neto 0,3 6,7 16,7 28,5 34,3 41,6 53,8 70,2
Beneficio por acción –6,01 0,28 0,80 1,41 1,81 2,24 3,46 4,65
Estadísticas financieras
seleccionadas (en porcentaje)
ROE 0,55 9,66 16,44 14,05 14,46 15,20 15,88 15,57
Beneficio sobre ventas 0,24 3,76 5,99 6,35 6,00 5,04 5,13 5,00
ROA 0,32 6,00 6,76 7,25 8,00 7,69 9,13 8,93
Margen bruto de beneficio 16,76 21,43 22,37 21,76 19,69 17,13 16,68 15,90
Coste de mercancías
vendidas/ventas 83,24 78,57 77,63 78,24 80,31 82,87 83,32 84,29
Gastos de venta y
administrativos/ventas 11,73 8,65 6,56 4,70 4,09 3,65 3,32 3,13
Estados financieros consolidados Crown Cork & Seal (millones de dólares, a fin de ejercicio 31 de
diciembre)
1956 1961 1966 1971 1973 1975 1977 1979

Activo circulante 50,2 66,3 109,4 172,3 223,4 265 340,7 463,3
Activo total 86,5 129,2 269,5 398,1 457,5 539 631,1 828,2
Pasivo circulante 15,8 24,8 75,3 110,2 139,6 170 210,8 287,1
Deuda a largo plazo 20,2 17,7 57,9 41,7 37,9 29,7 12,8 12,2
Recursos propios 50,3 77,5 110,8 211,8 243,9 292,7 361,8 481,0
Datos financieros
seleccionados
Deuda/Recursos propios 0,40 0,23 0,52 0,20 0,16 0,10 0,04 0,03
Gastos de capital 1,9 11,8 32,7 33,1 40,4 49,0 58,9 55,9
Valor contable de la acción 1,57 2,74 5,19 10,62 13,13 16,64 23,54 31,84
Fuente: adaptación de memorias anuales.
23
702-S11 -24-
Anexo 8 Cuentas de resultados consolidados de Crown & Seal (en millones de dólares, a fin de ejercicio 31de diciembre)
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
Ventas netas 1.373,9 1.351,9 1.298,0 1.369,6 1.487,1 1.618,9 1.717,9 1.834,1
Costes, gastos y otros ingresos:

Coste de mercancías vendidas 1.170,4 1.175,6 1.116,0 1.172,5 1.260,3 1.370,2 1.456,6 1.569,5
Gastos de ventas y administrativos (c) 45,3 44,2 42,9 42,1 43,0 46,7 49,6 50,9
Amortización 38,0 39,9 38,4 40,2 43,7 47,2 56,9 57,2
Gastos financieros 12,3 9,0 9,0 8,9 12,2 6,2 8,9 10,0
Ingresos financieros _________ _________ _________ _________ _________ _________ –15,2 –14,8
Total gastos 1.266,1 1.268,6 1.206,2 1.263,6 1.359,2 1.470,3 1.556,8 1.672,9
Beneficio antes de impuestos 107,8 83,2 91,8 105,9 127,9 148,6 161,1 161,2
Provisión de impuestos 43,0 38,5 40,2 46,4 56,2 69,2 72,7 67,8
Beneficio neto 64,8 44,7 51,5 59,5 71,7 79,4 88,3 93,4
Beneficio por acción ordinaria 1,48 1,05 1,27 1,59 2,17 2,48 2,86 3,37
Nota: Los beneficios por acción se han recalculado para reflejar la división de acciones 3 por 1, en septiembre de 1988.
Datos estadísticos financieros seleccionados
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

Rentabilidad de los recursos
propios medios (porcentaje) 11,72 7,94 9,34 11,42 13,94 14,34 14,46 14,45
Rentabilidad de las ventas 4,72 3,31 3,97 4,35 4,82 4,91 5,14 5,09
Rentabilidad de los activos medios 7,38 5,19 6,20 7,31 8,58 8,80 8,67 8,61
Margen de beneficio bruto 14,81 13,04 14,03 14,39 15,25 15,36 15,21 14,42
Coste de las mercancías vendidas/ventas 85,19 86,96 85,97 85,61 84,75 84,64 84,79 85,58
Gastos generales administrativos y de ventas/ventas 3,30 3,27 3,30 3,07 2,89 2,88 2,89 2,78
Ventas netas (dólares)
Estados Unidos 775,0 781,0 749,9 844,5 945,3 1.010,3 985,5 1.062,5
Europa 324,0 304,4 298,7 283,0 282,8 365,6 415,6 444,2
Todos los demás 283,6 273,1 259,1 261,3 269,3 269,0 342,5 368,6
Beneficio de explotación (dólares)
Estados Unidos 62,8 58,9 55,0 67,1 88,9 92,8 95,4 70,6
Europa 20,6 19,0 24,0 17,2 17,0 21,9 22,4 33,4
Todos los demás 40,0 37,3 33,1 38,3 40,6 39,6 64,9 66,1
Ratio operativo (porcentaje)
Estados Unidos 8,1 7,5 7,3 7,9 9,4 9,7 9,6 6,6
Europa 6,3 6,2 8,0 6,0 6,0 5,9 5,4 7,5
Todos los demás 14,1 13,6 12,7 14,6 15 14,7 18,9 17,9
Estas cifras de ventas se reflejan antes de restar las ventas intracompañía Fuente: Adaptación de Memorias Anuales.
Anexo 9 Estados financieros consolidados de Crown Cork & Seal Company (en millones de
dólares, a fin de ejercicio 31de diciembre)
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

Activo circulante
Caja 21,5 15,8 21,0 7,0 14,8 16,5 27,6 18,0
Cuentas a cobrar 262,8 257,1 240,6 237,6 279,0 270,4 280,7 248,1
Existencias 206,2 184,4 170,2 174,6 171,9 190,1 228,1 237,6
Total activo circulante 490,6 457,3 431,7 419,2 465,6 477 536,4 503,8
Inversiones 12,4 14,6 26,7 28,8 41,5 43,7 N/D N/D
Fondo de comercio 11,2 10,8 9,6 10,3 11,8 14,1 16,7 16,5
Inmovilizado material 368,4 357,8 353,7 348,0 346,9 404 465,7 495,9
Otros activos N/D N/D N/D N/D N/D N/D 79,1 57,0
Total activos 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1.097,9 1.073,2
Exigible a corto plazo
Deuda a corto plazo 22,7 21,6 24,4 42,0 16,3 17,2 44,0 20,2
Cuentas a pagar 193,0 165,6 163,1 177,9 197,1 220,1 265,9 277,6
Impuestos en Estados Unidos
y en el extranjero 17,3 4,7 11,4 6,0 11,4 11,3 28,4 23,3
Total exigible a corto plazo 233 191,9 198,8 225,8 224,8 248,5 338,2 321,2
Deuda a largo plazo 5,8 5,6 2,8 2,7 2,2 1,4 19,7 9,4
Otros 14,5 18,5 12,8 15,8 31,2 29,3 0,0 0,0
Total deuda a largo plazo 20,3 24,1 15,6 18,5 33,5 30,7 19,7 9,4
Impuestos diferidos 55,5 57,7 57,8 60,7 71,3 79,2 89,4 93,7
Participación minoritaria en filiales 7,2 7,2 5,2 3,7 4,7 3,8 5,0 0,9
Recursos propios 566,7 559,8 544,3 497,8 531,5 576,6 645,6 648
Pasivo y recursos propios 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1.097,9 1.073,2
Fuente: Memorias anuales.
Datos estadísticos seleccionados 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
Deuda/recursos propios (porcentaje) 1,02 0,99 0,51 0,54 0,42 0,24 3,06 1,45
Deuda/(deuda + recursos propios)
(porcentaje) 3,5 4,1 2,7 3,5 6,0 5,0 3,0 1,4
Acciones en circulación a fin de
ejercicio (en millones) 14,5 14,0 13,2 11,5 10,5 10,0 9,5 27,0
Gastos de capital (en millones) 63,8 50,3 55,5 53,8 50,9 94,0 99,5 102,6
Acciones rescatadas (en miles) 75,4 528,3 863,1 1.694,5 1.006,0 677,1 638,7 2.242,9
Precio de acción: máximo* 12,00 10,00 13,00 15,75 29,62 38,25 46,87 46,72
Precio de acción: mínimo* 8,00 7,00 10,00 11,75 15,12 25,25 28,00 30,00
Fuente: Adaptado de las memorias anuales.
* Actualizado para reflejar una división de acciones en septiembre de 1988.
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Crown Cork &amp; Seal en 1989

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