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Conseil Ouest et Centre Africain West and Central African Council for

pour la Recherche et le Agricultural Research and


Développement Agricoles Development

DIAGNOSTIC QUALITE (AUDIT DE


PERFORMANCE) DU CORAF/WECARD DANS LA
PERSPECTIVE DE LA MISE EN PLACE D’UNE
DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO
9001:2008

Décembre 2013

Afrique Emergence Conseil


« Vision et actions pour une Afrique émergente »
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Tel 221 869 96 18 Fax 221 869 96 31
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SOMMAIRE

SOMMAIRE ————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 2
RESUME EXECUTIF—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 3
1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD ———————————————————————————————————————————————————————— 5
2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD ———————————————————————————————————— 6
2.1. Vision ......................................................................................................................................... 6
2.2. Mission ....................................................................................................................................... 6
2.3. Objectif ..................................................................................................................................... 6

3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD ————————————————————————————————————————————————————————— 6


4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION ——————————————————————————————————————————————————————— 8
5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE ———————————————————————— 9
5.1. Atouts du CORAF/WECARD ...................................................................................................... 9
5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD ................................................................................. 9
5.3. Résumé selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008 .................................................... 10
5.3.1. Chapitre 4 ............................................................................................................................... 10
5.3.2. Chapitre 5 ............................................................................................................................... 10
5.3.3. Chapitre 6 ............................................................................................................................... 11
5.3.4. Chapitre 7 ............................................................................................................................... 11
5.3.5. Chapitre 8 ............................................................................................................................... 12
5.3.6. Synthèse de la maturité Qualité ........................................................................................... 12
5.4. Recommandations majeures ................................................................................................. 13

6. PLAN D’ACTIONS ————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 15


7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION ———————————————————————————————————————————————————— 16
7.1. Pilotage du Secrétariat Exécutif et des Programmes .......................................................... 16
7.2. Gestion des programme et suivi-évaluation ........................................................................ 17
7.2.1. Planification et assistanat programme ................................................................................. 17
7.2.2. Programme politique, marchés et commerce ..................................................................... 21
7.2.3. Programme Cultures vivrière/semences .............................................................................. 23
7.2.4. Programme Cultures vivrières et cultures non vivrières ..................................................... 25
7.2.5. Programme Gestion des ressources naturelles .................................................................... 27
7.2.6. Programme Elevage, Pêche et Aquaculture......................................................................... 29
7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et programme
Renforcement des capacités et de la coordination ............................................................. 32
7.2.8. Programme USAID .................................................................................................................. 34
7.2.9. Programme WAAPP ................................................................................................................ 36
7.2.10. Valorisation............................................................................................................................. 39
7.2.11. Suivi-évaluation ...................................................................................................................... 41
7.3. Gestion administrative et financière .................................................................................... 43
7.3.1. Comptabilité et finance......................................................................................................... 43
7.3.2. Gestion des Ressources Humaines ........................................................................................ 53
7.3.3. Accueil et gestion des courriers ............................................................................................ 55
7.4. Passation des marchés ........................................................................................................... 57
7.5. Gestion de la communication et de l’information .............................................................. 60
7.6. Système d’information .......................................................................................................... 62

8. CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD ——————————————— 65

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RESUME EXECUTIF

Le CORAF/WECARD (Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le


Développement Agricoles / West and Central African Council for Agricultural Research and
Development) est une association internationale à but non lucratif regroupant les
systèmes nationaux de recherche agricole de 22 pays d’Afrique de l’Ouest et du Centre.

Le CORAF/WECARD a pour mission de parvenir à la réduction durable de la pauvreté et de


l’insécurité alimentaire en Afrique de l’Ouest et du Centre, contribuant ainsi à la
réalisation des objectifs définis par l’Union africaine à travers son programme intitulé
Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD) et plus particulièrement
sa branche agricole, le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine
(PDDAA).

Les principales fonctions du CORAF/WECARD sont :

- La coordination de la recherche agricole des 22 pays d’Afrique de l’Ouest et du


Centre ;
- Le renforcement des capacités des acteurs et des partenaires ;
- La gestion des connaissances agricoles ;
- Le plaidoyer pour la mobilisation des ressources.

Le CORAF/WECARD est à un tournant majeur et crucial de son existence coïncidant avec


un élan africain pour le développement de l’agriculture et de la recherche agricole. Il
devient nécessaire pour l’institution de montrer à ses partenaires de plus en plus
nombreux, ses capacités organisationnelles pour réaliser avec succès, efficacité et
efficience ses missions dans une parfaite gouvernance. C’est l’objectif visé à travers la
mise en place d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) selon la norme ISO
9001 :2008.

Le diagnostic qualité est la première étape du projet Qualité du CORAF/WECARD. Il vise à


évaluer la performance de l’organisation et des processus actuels du CORAF/WECARD afin
de statuer sur le niveau de maturité qualité de l’institution. Ce scanning permet
d’élaborer un plan d’actions pour permettre au CORAF/WECARD d’aller vers la
certification ISO 9001 :2008.

La démarche méthodologique utilisée est circonscrite autour de 3 étapes :

- La collecte et l’analyse des documents de travail du CORAF/WECARD (rapports


d’activités, organigrammes, Manuel des procédures, plan stratégique, plan
opérationnels, programmes de recherche, missions, etc.) ;
- La réalisation d’entretiens individuels avec les personnes ressources du
CORAF/WECARD, collecte ;
- La rédaction du rapport diagnostic faisant un état des lieux global du
CORAF/WECARD (organisation, processus) et identifiant les priorités de mise à
niveau pour un aller à une certification dans des délais réalistes.

Les enseignements tirés du diagnostic sont nombreux. Le CORAF/WECARD présente de


bons atouts, gages de bonnes perspectives pour la mise en œuvre de la démarche Qualité :

- Une bonne planification des activités majeures (programmes en phase avec les
politiques de développement, budget global de fonctionnement, budget pour
chaque projet) ;
- Un suivi régulier lors des réunions de coordination ;

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- Une formalisation des principales procédures de travail (Manuel de procédures
administratives et financières, procédures de passation des marchés) ;
- Des ressources financières disponibles ;
- Un environnement de travail convenable ;
- Des audits externes menés par un cabinet d’expertise comptable et par les
bailleurs ;
- Un bon climat social ;
- Un niveau de qualification du personnel satisfaisant au niveau des différentes
fonctions du CORAF/WECARD.

Des points restent perfectibles dans l’organisation pour respecter les exigences de la
norme ISO 9001: 2008 :

- Le renforcement des effectifs en ressources humaines au niveau de certaines


fonctions (Programme Gestion des ressources naturelles, Programme WAAPP et
Suivi évaluation);
- La communication sur les rôles et responsabilités des différents collaborateurs ;
- Le renforcement des capacités des agents d’exécution surtout au niveau des
coordinations nationales ;
- L’instauration d’un système d’évaluation des performances de chacune des
fonctions de l’institution à travers notamment le suivi des tableaux de bord
renseignés et en phase avec les objectifs clairement déclinés par le Secrétariat
Exécutif ;
- L’augmentation des capacités d’archivage pour une meilleure protection des
enregistrements.
Au total, la maturité Qualité du CORAF/WECARD est de 57%. Pour asseoir durablement la
démarche Qualité au sein du CORAF/WECARD, les leviers importants sont les suivants :
- Conforter le style nouveau de management des activités du CORAF/WECAR ;
- Développer l’écoute clients et partenaires pour améliorer la qualité du service
fourni et consolider le partenariat ;
- Vulgariser la culture Qualité auprès du personnel du CORAF/WECARD ;
- Optimiser et renforcer la maîtrise des activités du CORAF/WECARD.

Les impacts attendus de la démarche Qualité menant à la certification ISO 9001 :2008
pourraient se résumer ainsi :

- Positionnement de la stratégie au cœur de la gouvernance du CORAF/WECARD ;


- Reconnaissance d’une expertise au service du développement agricole ;
- Développement de la communication interne et de la cohésion du personnel ;
- Amélioration de la satisfaction des clients et partenaires ;
- Renforcement de l’organisation.

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1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD

Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles


(CORAF), West and Central African Council for Agricultural Research and Development
(WECARD) a été créé en 1987 sous le nom de « Conférence des Directeurs de
Recherches Agronomiques Africains et Français ». C’est une organisation sous-régionale
qui regroupe actuellement les Systèmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22
pays de l’Afrique de l’Ouest et du Centre répartis dans trois zones agro-écologiques :

- La zone sahélienne de l’Afrique de l’Ouest avec sept (7) pays : Burkina Faso, Cap-
Vert, Gambie, Mali, Mauritanie, Niger et Sénégal ;
- La zone côtière de l’Afrique de l’Ouest avec neuf (9) pays : Bénin, Côte-d’Ivoire,
Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Liberia, Nigéria, Sierra Leone et Togo ;
- La zone de l’Afrique centrale avec six pays : Cameroun, Congo, Gabon, République
Centre Africaine, République Démocratique du Congo et Tchad.

La population de ces pays membres du CORAF/WECARD est estimée à plus de 318


millions d’habitants dont 70% sont engagés dans l’agriculture1 qui contribue pour plus
de 35% du produit intérieur brut (PIB) et représente plus de 40% des exportations.

Le CORAF/WECARD a mis en place un nouveau plan stratégique (2007–2016) scindé en


deux étapes pour sa mise en œuvre appelées « plans opérationnels » dont le 1er (2008-
2013) est en cours d’évaluation.

Pour l’atteinte de ses principaux objectifs, le CORAF/WECARD a développé et mis en


œuvre huit (8) programmes de recherche :

- Le Programme Elevage, Pêche et Aquaculture,


- Le Programme Cultures vivrières,
- Le Programme Cultures non vivrières,
- Le Programme Gestion des Ressources naturelles,
- Le Programme Biotechnologie et Biosécurité,
- Le Programme Politiques, marchés et commerce,
- Le Programme Gestion des connaissances,
- Le Programme Renforcement des capacités et coordination.

C’est lors de la troisième plénière de l’institution, tenue en 1990, à ANTANANARIVO, à


Madagascar, que la décision de transférer le Secrétariat Exécutif de Paris à Dakar au
Sénégal fut prise.

1 CORAF/WECARD : Le CORAF/WECARD en dix points : Producteurs et utilisateurs au centre de la recherche


agricole

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2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD

2.1. Vision

D’ici 2015, le CORAF/WECARD vise à contribuer à une réduction durable de la pauvreté et


de l’insécurité alimentaire en Afrique de l’Ouest et du Centre.
Pour y parvenir, il s’attelle à augmenter la croissance économique, générée par
l’Agriculture, et à améliorer le système de recherche agricole de la sous-région.

2.2. Mission

Le but ultime des actions du CORAF/WECARD a pour toile de fond la satisfaction de la


demande sociale des populations de la sous-région. C’est pourquoi, le CORAF/WECARD se
préoccupe d’améliorer, de manière durable, la productivité, la compétitivité et les
marchés agricoles de l’Afrique de l’Ouest et du Centre.

2.3. Objectif

Cet objectif est clair, précis et pertinent. Il s’agit d’améliorer l’efficacité et l’efficience
des petits exploitants agricoles et de promouvoir le secteur de l’agro-industrie. Pour cela,
le CORAF/WECARD met les producteurs et les utilisateurs agricoles au centre de la
recherche.

Le CORAF/WECARD s’est donné un mandat clair, précis et réaliste de mettre en œuvre les
politiques de recherche agricole régionale définies par les autorités politiques des pays
dont les institutions sont membres.

De ce mandat découle son rôle :

- De promouvoir la coopération, la concertation et l’échange d’information entre les


institutions membres et entre elles et les partenaires,
- De définir les objectifs et les priorités de recherche qu’ils partagent à l’échelle
sous-régionale et régionale,
- De servir d’instance de consultation pour toute recherche menée par les
organisations sous-régionales, régionales et internationales intervenant au niveau
de la sous-région,
- D’élaborer et assurer la mise en œuvre efficace des programmes de développement
de la recherche agricole sous-régionale visant à ajouter de la valeur aux
programmes nationaux.

3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD

Quatre organes hiérarchiques que sont : l’Assemblée générale, le Conseil d’administration,


le Comité scientifique et technique et le Secrétariat exécutif, veillent sur la mise en
œuvre de cette vision, de cette mission et de cet objectif par les Unités Opérationnelles.

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Assemblée Générale

Conseil d’Administration CST

Directeur exécutif Audit

Directeur Gestionnaire Directeur


Programmes Information et Administration
Communication et Finances

Gestionnaire Planification Unité Unité


Base D | Public | Doc
Programme S&E FINANCE Administration
FCR

P1 |P2|P3|… Mise en œuvre Projet à


travers Réseautage

Structure organisationnelle du CORAF/WECARD

(Légende : CST= Comité scientifique et technique ; S&E= Suivi et Evaluation ; FCR= Fonds
Consultatif Régional ; Base données= Database= Publication documents= documentation ;
P1 etc.= Programmes)

 L’Assemblée Générale (AG) est l’instance suprême et nomme les membres du Conseil
d’Administration (CA). Elle est souveraine pour toutes les questions relatives à
l’institution. Elle délègue au CA des pouvoirs nécessaires à la mise en œuvre effective
et efficace des programmes et activités de l’organisation. Elle se réunit en session
ordinaire tous les deux ans. Ses sessions extraordinaires se tiennent dans des
circonstances exceptionnelles ou pour examiner des questions liées à la modification
des statuts.

 Le Conseil d’Administration (CA) est composé de douze membres et se réunit en


session ordinaire deux fois par an. Il nomme les douze experts du Comité Scientifique
et Technique (CST) sélectionnés parmi les représentants des SNRA et partenaires
institutionnels.

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 Le Secrétariat Exécutif (SE) est l’organe d’exécution des décisions de l’AG et du CA.
Il est chargé :
 De veiller à la préparation des programmes de recherche, de l’élaboration
des projets et du budget à soumettre au CA et à l’AG,
 D’assurer la gestion quotidienne des activités,
 De coordonner la mise en œuvre des activités des programmes,
 D’assurer le développement du partenariat financier et de la mobilisation des
ressources,
 D’assurer le secrétariat des réunions du CA et de l’AG.

4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION

Créé en 1987, le CORAF/WECARD est à un tournant majeur et crucial de son existence.


Avec le plan stratégique global 2007-2016 (scindé en deux plans opérationnels
quinquennaux) qu’il a initié, le CORAF/WECARD peut réaliser des gains de productivité par
des améliorations techniques, organisationnelles et opérationnelles.
Pour une optimisation et une amélioration continue de ses résultats obtenus à la fin de ce
1er plan opérationnel (dont l’évaluation est en cours de finalisation), une mise en place
d’un Système de Management Qualité (SMQ) s’avère nécessaire pour le CORAF/WECARD
qui pourra ainsi optimiser son fonctionnement par la prise en charge de toutes les
préoccupations des acteurs de la chaine de valeur de ses activités.
Une telle démarche obéirait aux principes fondamentaux du Management de la Qualité :
o Orientation client,
o Leadership,
o Implication du personnel,
o Approche processus,
o Management par approche système,
o Amélioration continue,
o Approche factuelle pour la prise de décision,
o Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
De manière spécifique, cette mission de diagnostic qualité va permettre de faire un audit
de performance de l’organisation et des processus actuels du CORAF/WECARD. Ce
scanning de l’état actuel de l’organisation mise en place permettra de dégager une feuille
de route à travers des recommandations suite aux points perfectibles qui en seraient
décelés.
Le CORAF/WECARD se mettra à niveau par l’application de ces recommandations à travers
un plan d’actions afin d’aborder sereinement la mise en œuvre de son SMQ selon la norme
internationale ISO 9001 version 2008 et d’obtenir la certification.

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5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE

5.1. Atouts du CORAF/WECARD

Les activités majeures du CORAF/WECARD font l’objet d’une planification (budget global
de fonctionnement, budget pour chaque projet, etc.) et d’un suivi régulier lors des
réunions de coordination. Il y a également une formalisation des principales procédures de
travail (Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des
marchés).
Des audits externes sont menés aussi bien par un cabinet d’expertise comptable que par
les bailleurs pour s’assurer de la bonne exécution des activités ainsi planifiées. Cette
organisation est renforcée par un bon climat social.
Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des
différentes fonctions du CORAF/WECARD.

5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD


Des points sensibles dans l’organisation sont notés et leur amélioration positionnera le
CORAF/WECARD à un niveau de respect des exigences de la norme ISO 9001 version 2008.
La formalisation et la communication de procédures essentielles de travail permettront
une qualité de service quasi égale dans les différents services.
Le suivi formalisé des actions et activités majeures au niveau de toutes les fonctions dans
des cadres dédiés participera à la coordination et au suivi régulier des actions
d’amélioration et de performances.
L’instauration de réunions régulières d’analyse du fonctionnement et des performances
des activités jouera un rôle essentiel dans la coordination des actions entre activités.
Une prise en compte et un traitement efficace des retours d’informations des clients et
des partenaires (réserves, réclamations et recommandations) garantiront désormais la
satisfaction des exigences de toutes les parties intéressées. Ces éléments contribueront à
peaufiner la stratégie du CORAF/WECARD.
Enfin le CORAF/WECARD doit envisager :
 De renforcer les effectifs en ressources humaines au niveau de certaines
fonctions : Programme gestion des ressources naturelles, Programme
WAAPP et Suivi évaluation,
 De communiquer sur les rôles et responsabilités par poste,
 De renforcer les capacités des agents d’exécution surtout au niveau des
coordinations nationales,
 D’instaurer une évaluation de performance des fonctions par rapport aux
objectifs clairement déclinés dans des tableaux de bord régulièrement
suivis,
 D’augmenter ses capacités d’archivage pour une meilleure protection des
enregistrements.

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5.3. Résumé selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008

5.3.1. Chapitre 4
Le système documentaire du CORAF/WECARD est actuellement constitué des Manuels des
procédures administratives et financières, d’exécution des programmes, du plan
stratégique global avec deux plans opérationnels quinquennaux, des guides, des rapports
d’activités, d’un ensemble de supports pour le déroulement des activités. Toutefois, le
fonctionnement du CORAF/WECARD n’est pas encore défini en processus et les différentes
interactions entre processus ne sont pas encore déterminées. Il en est de même pour la
gestion du système documentaire qui n’est pas définie dans ses aspects de création de
document, modification, archivage et destruction.
Graphique 1 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N°4/ ISO 9001 :2008

50%

44%

4.1. Exige nces générales 4.2. Exige nces re latives à la d o cumentation

5.3.2. Chapitre 5
L’engagement de la Direction n’est pas encore formalisé à travers une politique et des
objectifs Qualité clairement définis conformément à la norme. Il existe toutefois une
définition des responsabilités et autorités. Par contre, un Responsable Qualité n’est pas
encore identifié au sein de l’institution. En dehors des outils de suivi évaluation, il
n’existe pas d’autres outils formalisés pour la collecte et l’exploitation des retours clients
et partenaires.
Les activités majeures du CORAF/WECARD font l’objet d’une planification. La
communication interne est assurée par des ateliers et réunions périodiques, des
affichages, des supports informatiques.
Graphique 2 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N°5/ ISO 9001 :2008

125%

75% 75% 75% 75%

50%

5.1. Engagement 5.2. Eco ute client 5.3. Po litique 5.4. Planificatio n 5.5. 5.6. Revue de
de la directio n qualité Responsabilité, direction
auto rité et
communication

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5.3.3. Chapitre 6
Le niveau de qualification du personnel du CORAF/WECARD est globalement satisfaisant.
Des formations sont régulièrement pourvues pour le renforcement de ses capacités.
L’évaluation de l’efficacité de ces formations reste à être instaurée.
Au niveau infrastructures, il reste à augmenter la capacité des locaux d’archivage pour
une meilleure conservation des enregistrements. A part l’adoption par endroit du style
« Open Space » (style américain) pouvant occasionner un dérangement ou une
déconcentration des experts, l’environnement de travail reste globalement satisfaisant.
Pour la gestion des informations du CORAF/WECARD, un ensemble d’équipements et
d’applications est mis à disposition afin de garantir une bonne gestion des données du
CORAF/WECARD. Le système d’information reste efficace malgré le défaut de coordination
noté dans la sauvegarde des données et la gestion partielle (limitée à la sauvegarde des
données) du logiciel comptable TOMPRO. Des sauvegardes individuelles sont toujours
pratiquées malgré la mise en place d’un système par le service SI.
Graphique 3 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N°6/ ISO 9001 :2008

50% 50% 50% 50%

6.1. Mise à disposition des 6.2. Ressources humaines 6.3. Infrastructure 6.4. Enviro nnement
ressources

5.3.4. Chapitre 7
Le déroulement des activités du CORAF/WECARD est fait selon le planning d’exécution
préétabli et mis à jour périodiquement. Pour la réalisation des projets et programmes, un
ensemble de manuels est rédigé et mis en œuvre : Manuel de gestion des programmes,
Manuel de gestion des fonds compétitifs, Manuel de mise en œuvre des fonds compétitifs,
Manuel de suivi évaluation et tant d’autres en cours d’élaboration tel que le Manuel de
gestion de la sécurité informatique.
Tous les projets et programmes sont lancés suite à un lancement d’appel d’offres selon les
exigences de passation de marché.
La gestion des projets et programmes est sanctionnée par des rapports trimestriels qui une
fois exploités, servent d’éléments d’entrée pour la réorientation à prendre afin de rester
dans le planning préétabli et respecter les objectifs des programmes.
La planification reste perfectible. Car il est noté par moment un manque de
communication durant la réalisation des missions, constituant ainsi un blocage pour la
synergie dans leur déroulement. Quelques illustrations : absence de coordination pour
faciliter l’identification et transfert des besoins en communication au département

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Information et communication, absence de centralisation des activités de renforcement de
capacités, etc.
Graphique 4 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N°7/ ISO 9001 :2008

75%

50% 50% 50% 50%

7.1. Planification 7.2. Processus 7.3. Conception 7.4. Achats 7.5. Production
de la réalisation relatifs aux et préparation
du produit clients du service

5.3.5. Chapitre 8
Des actions sont systématiquement planifiées pour le suivi et l’évaluation à mi-parcours et
à la fin des projets conformément à ce qui a été planifié.
Il y a manque de formalisation des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs de
performance au niveau de certaines fonctions dites support en particulier : Direction
administrative et financière, Comptabilité, Contrôle financier, Gestion des ressources
humaines.
L’analyse des données fait défaut des fois engendrant ainsi l’absence de mise en œuvre
des actions (correctives et préventives) idoines en cas de dysfonctionnements récurrents.
Graphique 5 : Evaluation de la maturité Qualité du CORAF/WECARD-Chapitre N°8/ ISO 9001 :2008

50% 50% 50% 50%

8.2. 8.3. Maîtrise 8.4. Analyse 8.5.


Surveillance du produit des données Amélioration
et mesure non conforme

5.3.6. Synthèse de la maturité Qualité

En synthèse, la maturité Qualité du CORAF/WECARD est de 57%.

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90% 81%
80%

70%
57%
55%
60% 50% 50%
47%
50%

40%

30%

20%

10%

0%
SMQ Responsabilité Management Réalisation du Mesure, Synthese
de la Direction des ressources produit analyse et
améliorartion

5.4. Recommandations majeures

Les recommandations du diagnostic s’articulent autour des axes suivants :

 Conforter le style nouveau de management des activités du


CORAF/WECARD
i. Fixer des objectifs de performances par activité (service, projet et
programme, etc.),
ii. Piloter sur la base d’un plan d’actions partagé par tous les
responsables,
iii. Suivre la performance de chaque entité à travers un tableau de bord,
iv. Généraliser les réunions internes par entité pour promouvoir
l’amélioration continue.

 Développer l’écoute clients et partenaires pour améliorer la qualité du


service fourni et consolider le partenariat
i. Mesurer périodiquement la satisfaction des clients et des partenaires
techniques, financiers et institutionnels,
ii. Collecter et traiter les réserves, réclamations et recommandations
clients et partenaires,
iii. S’engager sur des délais réalistes pour satisfaire les clients,
iv. S’engager sur le respect des Procédures et Directives pour satisfaire
les partenaires.

 Vulgariser la culture Qualité auprès du personnel du CORAF/WECARD


i. Communiquer sur les enjeux du projet à tous les niveaux,
ii. Former et sensibiliser le personnel à la Qualité,
iii. Veiller à la disponibilité des acteurs pour le projet Qualité.

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 Optimiser et renforcer la maîtrise des activités du CORAF/WECARD
i. Valider la cartographie des processus2 du CORAF/WECARD (cf
dernière page),
ii. Responsabiliser des managers de processus, garants de la
performance de leurs activités,
iii. Décrire les activités des processus, compléter les procédures et
outils de travail et s’engager sur des objectifs de performance,
iv. Faire appliquer les procédures et sortir périodiquement les
indicateurs de performance des activités sous la responsabilité de
ces managers processus,
v. Echanger avec les acteurs et dégager des actions d’amélioration à
mettre en œuvre.

La démarche Qualité menant à la certification ISO 9001 :2008 du CORAF/WECARD aura une
valeur ajoutée certaine dans son développement.

Positionnement de la stratégie au
cœur de la gouvernance du CORAF
 Partage et mise en œuvre de la stratégie du
CORAF/WECARD à travers la démarche Qualité
 Pilotage partagé de la performance avec
déclinaison aux différentes Directions
 Evaluation régulière de l’impact socio-
économique des activités du CORAF/WECARD
Reconnaissance d’une expertise dans le développement économique des Développement de la
au service du développement agriculture et l’amélioration de la sécurité communication interne
agricole alimentaire

 Consécration d’un professionnalisme reconnu  Concertation rapprochée entre Experts


à travers la certification ISO 9001: 2008  Planification des interventions
 Reconnaissance du rôle primordial joué par le  Mobilisation et implication du
CORAF/ WECARD dans le développement Apports personnel autour des exigences de
économique et social des pays africains performance
 Afflux plus renforcé des partenaires attendus de la
scientifiques techniques et financiers démarche
Qualité
Amélioration de la satisfaction des
clients et partenaires Renforcement de l’organisation

 Respect des délais de réalisation des projets


et programmes  Mise à jour et application des procédures
 Meilleur encadrement des SNRA de Gestion
 Impacts perceptibles auprès des populations  Gestion optimisée des ressources
et de nos pays

2 Un processus est considéré comme étant un ensemble d’activités corrélées au sein de l’institution et visant les
mêmes objectifs de performance. En somme, un Programme comme Cultures vivrières est un processus. C’est le
terme consacré en Qualité pour parler d’une entité.

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6. PLAN D’ACTIONS

N° de
ACTIONS JAN FEV MAR AVR MAI JUI JUL AOU SEP OCT NOV DEC
l'action

Lancement officiel du projet avec Secrétariat Exécutif 1


Lancement de la démarche avec le personnel 2
Nomination officielle du Responsable Qualité et des
3
managers processus
Sensibilisation du Secrétariat Exécutif aux nouveaux
4
concepts de management
Elaboration de la politique et des objectifs Qualité 5
Formation du Responsable Qualité 6
Formation-action des pilotes de processus 7
Validation des fiches processus, y compris les indicateurs de
8
performance
Validation du Plan d'amélioration global 9
Etablir l’architecture documentaire du SMQ 10
Animation des processus: suivi de la performance, gestion
11
des dysfonctionnements et actions d'amélioration
Réunions de management avec le Secrétariat Exécutif 12
Rédaction et validation du Manuel Qualité 13
Formation et conduite de l’audit interne du SMQ 14
Animation de la Revue de Direction Qualité 15
Audit à blanc du SMQ 16
Plan d'amélioration du SMQ suite à l'audit 17
Constitution et envoi du dossier de certification à l'organisme
18
de certification
Audit de certification du SMQ 19

Page 15 sur 66
7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION

7.1. Pilotage du Secrétariat Exécutif et des Programmes

Les atouts
Il y a un engagement sans faille du Top management pour la mise en œuvre d’une
démarche qualité selon la norme ISO 9001 :2008. La Direction exécutive a clairement
décliné des objectifs dont l’atteinte sera favorisée par une bonne planification et une
formalisation des activités majeures à travers le plan stratégique global, le manuel de
procédures administratives et financières.
Le contrôle est aussi privilégié la tenue régulière d’audits (internes et externes) et la mise
en place d’un programme de suivi-évaluation de tous les programmes et projets tout au
long de leur processus d’exécution.
Les activités majeures du CORAF/WECARD font l’objet d’une planification (budget global
de fonctionnement, budget pour chaque projet,…) et d’un suivi régulier lors des réunions
de coordination. Il y a également une formalisation des principales procédures de travail
(Manuel de procédures administratives et financières, procédures de passation des
marchés, etc.
Des audits externes sont menés aussi bien par un cabinet d’expertise comptable que par
les bailleurs pour s’assurer de la bonne exécution des activités ainsi planifiées. Cette
organisation est renforcée par un bon climat social.
Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des
différentes fonctions du CORAF/WECARD.
Autres points de satisfaction :
- Le renforcement de l’intégration régionale à travers les projets commissionnés entre
les pays forts et pays faibles,

- Le recrutement de 6 « Fellows » niveau PHD (phase pilote) qui sont imprégnés dans
toutes les étapes de gestion d’un programme : négociation avec les bailleurs, pilotage
et montage des projets, suivi des projets, etc.

- La tenue d’une réunion mensuelle de coordination.

Les points perfectibles


Les résultats de la recherche agricole sont faiblement valorisés et l’impact réel des
projets sur les populations peine à être clairement démontré.
La documentation des activités majeures et essentielles reste encore à parfaire. Le Top
management n’a pas formalisé son engagement à travers une politique et objectifs
qualité. Il n’y a pas encore de formalisation généralisée des tableaux de bord pour le suivi
des indicateurs de performance au niveau des fonctions majeures du CORAF/WECARD.
Le système de suivi-évaluation, bien qu’existant, reste encore à parfaire. Le
CORAF/WECARD éprouve encore quelques difficultés dans le recouvrement de ses fonds.

Page 16 sur 66
7.2. Gestion des programme et suivi-évaluation

7.2.1. Planification et assistanat programme

Planification
PROFIL
Georges A. MULUH, PhD
Chargé de la planification
FONCTION

Il intervient dans :
 L’identification de toutes les priorités de recherche,
 La planification stratégique et opérationnelle afin de
MISSIONS faciliter tous les processus d’intervention en
adoptant une approche « chaine de valeur » pour
pouvoir intégrer toutes les parties prenantes.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des Programmes - Tous les programmes et projets
- Direction exécutive (DE) - Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un chargé de la planification
- Internet
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Imprimante
-
- DE
INTERFACES CLES
- Gestionnaires des programmes

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES


- Taux d’exécution budgétaire - 8.2.3 - Non atteinte des
insuffisant objectifs faute de
consommation du budget
de financement des
programmes et projets

Page 17 sur 66
- Effectif du personnel de ce service - 4.1.d et 6.1
insuffisant - Surcharge de travail,
inefficacité, insatisfaction
client

POINTS FORTS

- Bonne connaissance des activités,


- Existence des plans stratégique et opérationnel,
- Existence de plusieurs instances de validation avant application :
 Au niveau du chef de département,
 Au niveau de la DAF,
 Au niveau du service Information et Communication,
 Conseil de Direction pour arbitrage,
 Conseil scientifique et technique pour commentaires et ajustement,
 Conseil d’administration et bailleurs pour validation,
 Assemblée générale pour validation finale.
- Evaluation du 1er plan opérationnel 2008-2013 en Octobre 2013 pour une meilleure réorientation
du 2è plan opérationnel,
- Tableau de bord bien suivi avec certains indicateurs (tels que les technologies générées avec
comme cible = 15) largement atteints,
- Existence d’une fiche de poste et de fonction pour le chargé de la planification.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Mettre en place une organisation pour une consommation optimale du budget,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service.

Page 18 sur 66
Assistante de Direction bilingue
PROFIL
Cécile Edith NDIAYE
Assistante de Direction bilingue
FONCTION

Sous l’autorité du Directeur des programmes, l’Assistante de


Direction bilingue a en charge :
- Le Secrétariat du Directeur des programmes,
- Le traitement des correspondances du Directeur des
MISSIONS
programmes,
- L’appui aux gestionnaires des programmes,
- La contribution à l’organisation des réunions du
Secrétariat exécutif.
Elle assure les tâches et responsabilités suivantes :
- Gestion des correspondances,
ACTIVITES SECONDAIRES - Accueil et intégration des visiteurs et autres
participants aux ateliers,

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes - Tous les programmes et projets
- Direction exécutive - Tous les services
-

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur fixe et ordinateur - Deux assistantes
- Internet
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement

- Assistantes de Direction
- Gestionnaires des programmes
INTERFACES CLES
- Direction des programmes
- Direction exécutive

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA RISQUES ASSOCIES


NORME
- Pas de formalisation des critères - 7.4.1 - Visibilité sommaire sur la
de sélection et d’évaluation des conformité et l’efficacité des
prestataires de services sollicités prestations de services, non-
lors des ateliers (Hôtels, agences conformité des prestations,

Page 19 sur 66
de voyages, sociétés de insatisfaction des clients et
transports, …) partenaires

- Manque de formalisation d’un - 4.1. e - Pas de visibilité objective sur la


tableau de bord pour le suivi des performance du service
indicateurs de performance,

- Effectif en personnel insuffisant, - 6.1 - Surcharge de travail,


inefficacité, insatisfaction des
clients et autres partenaires

POINTS FORTS

- Bonne connaissance des activités,


- Bonne gestion du courrier électronique en interne,
- Bonne planification des réunions avec des programmes trimestriels,
- Existence d’un mailing-list,
- Etablissement d’une fiche de poste détaillée pour l’assistante de Direction bilingue.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Formaliser des critères précis pour la sélection des prestataires de services mais aussi pour leur
évaluation périodique,
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du
service,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service.

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7.2.2. Programme politique, marchés et commerce

PROFIL
Dr Mbène Dieye FAYE
Gestionnaire du programmes« Politique, Marchés et
FONCTION Commerce »

Identification des options stratégiques et politiques à


proposer aux décideurs et aux acteurs de la chaine de valeur
pour améliorer leur productivité et compétitivité
Appui aux communautés économiques dans l’élaboration, la
mise en œuvre et l’évaluation de leurs différents textes et
règlementations en relation directe avec l’agriculture.
C’est un processus à plusieurs étapes:
- Identification des axes prioritaires avec les acteurs,
- Lancement d’un appel à proposition sur les thèmes
MISSIONS
identifiés en collaboration avec les acteurs,
- Réception des notes conceptuelles,
- Evaluation des notes conceptuelles par un panel
d’experts,
- Proposition de projets de recherche (par les
soumissionnaires) sur la base des notes conceptuelles
retenues.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des programmes - Tous les programmes et services
- Institutions
- Bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateurs portable - Un gestionnaire
- Internet - Un chercheur associé
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Table ronde

- Direction exécutive
INTERFACES CLES - Direction des programmes

Page 21 sur 66
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES
- Problème de qualité des - 4.2.3 - Pas de respect de
rapports de la part des canevas des bailleurs,
coordinations régionales et perte de financements
nationales,

- 6.2.2. d et 7.1.b - Conflit de compétences,


- Pas de fiche de poste formalisée
pour le gestionnaire du
programme,
- 6.2.2. d et 7.1.b - Incompétence,
inefficacité,
- Problème de maîtrise des insatisfaction clients et
membres des équipes formés partenaires, perte de
pour la mise en œuvre des financements,
projets : ce sont d’autres
personnes qui exécutent en lieu
et place de celles qui ont
réellement pris part aux ateliers
de finalisation et de lancement
des projets

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités (plan stratégique global et plan opérationnel) avec des tableaux
de bord bien ficelés,
- Tenue d’atelier de finalisation avant le démarrage de chaque projet,
- Bonne exploitation des rapports avec la publication de policy briefs et de brochures (distribuées
lors des ateliers et diffusées dans le site web du CORAF/WECARD),
- Planification et tenue d’une mission d’appui terrain au plus 6 mois après le 1er décaissement,
- Suivi régulier de la performance des projets à travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Revoir les modalités d’organisation et de désignation des participants aux ateliers de finalisation,
- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme.

Page 22 sur 66
7.2.3. Programme Cultures vivrière/semences

PROFIL
Dr Ernest ASIEDU
FONCTION Gestionnaire du programme « Cultures vivrières/semences »
Conformément aux plan stratégique global et opérationnel,
des appels d’offres sur des projets de cultures vivrières sont
lancés sur le site et dans 3 pays au moins pour le
développement de ces propositions. Tout ceci est fait en
collaboration avec les partenaires et les parties prenantes.
Après, le CST intervient pour évaluer, commenter et choisir
MISSIONS
la meilleure offre. Un atelier de lancement de lancement
consacre le démarrage effectif de chaque projet avec
l’élaboration des différents contrats.
- Il coordonne également l’amélioration du système
semencier en Afrique de l’Ouest avec le financement
australien
ACTIVITE SECONDAIRE Il gère également le programme semences

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des programmes - Tous les programmes et services
- Les institutions
- Les bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un gestionnaire
- Internet - un assistant de programme
- Table de bureau - L’assistante de la Direction des Programmes
- Téléphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
-
- Direction exécutive
- Direction des programmes
INTERFACES CLES
- Institutions
- Bailleurs

Page 23 sur 66
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES
- Délai d’évaluation des projets assez - 7.5.2 - Perte de financements,
longs (12 à 18 mois), impacts différés

- Gestion de ce programme « Cultures - 6.2.2. d et 7.1.b - Conflit de compétences,


vivrières » actuellement partagée difficulté d’une évaluation
entre deux coordonnateurs : objective
 Dr Ernest ASIEDU : cultures
vivrières et programme
semencier,
 Dr Ousmane NDOYE : Cultures
vivrières et cultures non
vivrières

- Effectif du personnel de ce service - 4.1.d et 6.1 - Surcharge de travail,


insuffisant vu tous les projets mis en inefficacité, insatisfaction
œuvre à travers plusieurs pays des clients et partenaires,
membres du CORAF.

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités (plan stratégique global et plan opérationnel) avec des tableaux
de bord bien ficelés,
- Tenue d’atelier de lancement à chaque démarrage de projet avec la participation de tous les
acteurs et partenaires,
- Existence de rapports (techniques et financiers) et des réunions d’évaluation des projets à mi-
parcours,
- Suivi régulier de la performance des projets à travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Raccourcir les délais des évaluations,
- Responsabiliser un seul coordonnateur pour la gestion de ce programme « Cultures vivrières »,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service.

Page 24 sur 66
7.2.4. Programme Cultures vivrières et cultures non vivrières

PROFIL
Dr Ousmane NDOYE
Gestionnaire des programmes « Cultures vivrières » et
FONCTION « Cultures non vivrières »

Il contribue à l’atteinte des objectifs contenus dans le plan


stratégique global et dans le plan opérationnel :
- Après étude de base du programme, il participe au
développement des appels à proposition de projets,
- Il veille à la bonne exécution et à la bonne gestion de
ces projets,
- Il participe au renforcement et au développement du
MISSIONS
partenariat au niveau sous-régional et international,
- Il participe aux missions d’appui terrain,
- Il participe à la coordination de la Recherche
(Exemple : recherche sur la mouche des mangues) au
niveau régional pour une complémentarité et une
synergie parfaites entre les différentes structures.

Il participe au Plaidoyer pour l’acquisition des ressources


ACTIVITE SECONDAIRE
additionnelles

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des programmes - Tous les programmes et services
- Les institutions
- Les bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un gestionnaire
- Internet - Deux assistants de programme
- Table de bureau - Un assistant de suivi-évaluation
- Téléphone fixe - L’assistante de la Direction des Programmes
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement

- Direction exécutive
INTERFACES CLES - Direction des programmes
-

Page 25 sur 66
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES
- Lenteur dans la remontée des - 7.5.2 et 8.4 - Pas de respect des délais,
rapports de la part des retard dans l’analyse des
coordinations régionales et données et dans la mise en
nationales œuvre des actions
correctives en cas de
défaillances
- Pas de fiche de poste formalisée - 6.2.2. d et 7.1.b
pour le gestionnaire du - Conflit de compétences,
programme, difficulté d’une évaluation
objective

- Effectif du personnel de ce - 6.1


service insuffisant vu tous les - Surcharge de travail,
projets mis en œuvre à travers inefficacité, insatisfaction
plusieurs pays membres du des clients et partenaires
CORAF,

- Manque d’évaluation de - 4.2.4 et 6.2.2.c


l’efficacité des formations et - Pas d’appréciation sur les
manque de formalisation du capacités du personnel à
Compte-rendu (PV) des réunions réaliser correctement les
et formations : Exemple de activités de ce projet
l’atelier de finalisation du projet
RALSTONIA (sur la tomate)
développé au Sénégal, au Mali,
au Burkina Faso et en Guinée.

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités (plan stratégique global et plan opérationnel) avec des tableaux
de bord bien ficelés,
- Tenue d’atelier de finalisation à chaque démarrage de projet,
- Tenue de réunion annuelle de présentation des résultats et planification pour l’année suivante,
- Planification et tenue de 2 missions d’appui terrain par an et par projet avec la participation du
CST,
- Suivi régulier de la performance des projets à travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Informatiser le système de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service,
- Etablir des PV pour toutes les réunions tenues,
- Evaluer à froid systématiquement l’efficacité de toutes les formations.

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7.2.5. Programme Gestion des ressources naturelles

PROFIL
Dr Abdulie JALLOH
Gestionnaire du programme gestion des ressources
FONCTION
naturelles
 Elaboration des TDR et lancement des appels d’offre
pour les projets compétitifs
 Elaboration des TDR et consultation des centres de
recherche pour les projets commissionnés
MISSIONS  Supervision des activités du programme (dans 17 pays
dont 13 de CEDEAO)
 Gestion des informations du programme
 Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
Assister le responsable suivi-évaluation à l’élaboration des
ACTIVITE SECONDAIRE
normes et critères pour l’évaluation des projets

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes (DP) - Tous les gestionnaires de programmes
- Gestion de l’information et de la
communication
- Direction administrative et financière
- Coordonnateurs de projets
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable - Un gestionnaire de programme
- Armoire de rangement - Une assistante de programme
- Ligne téléphonique interne - Un assistant
- Mobilier de bureau
- Document de travail pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes, Manuel de procédures
administrative et financière, Manuel de
suivi évaluation, fiche d’imputation des
dépenses, rapports de mission, carnet bon
d’achat, “Environmental savegard”, etc.

- Direction des programmes


- Planification
INTERFACES CLES
- Gestion de l’information et de la
communication

Page 27 sur 66
DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES
- Faible niveau de formalisation de - 4.2.4 - Suivi incomplet des actions
certaines activités du programme : proposées lors des réunions
les actions issues des réunions de management,
internes du programme et les insatisfaction des clients
réclamations internes, internes,
- Gestion solitaire de la sécurisation - 4.2.4 - Perte de données
des données informatiques: les
sauvegardes sont réalisées par le
gestionnaire de programme une fois
par trimestre sur disque dur
externe,
- Insuffisance du personnel par - 7.1 b - Prise en charge partielle des
rapport au nombre de projets (13 projets
projets dans 17 pays),
- Absence de suivi de la performance - 8.2.3 - Méconnaissance de la
par rapport à la gestion du performance, insatisfaction
programme. Il existe cependant des bénéficiaires des projets
une évaluation annuelle du
personnel.

POINTS FORTS

- Tenue de réunion interne au programme


- Production de rapports d’évaluation trimestriels par projet
- Large couverture géographique des projets (17 pays)
- Diversité des projets : AUSSI, ILWAC, AUSAID, MDTL, IDRC

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Systématiser le partage et la sauvegarde des données informatiques avec le service informatique,
- Mettre sous format électronique le Carnet Bon d’achat interne,
- Renforcer le personnel du programme,
- Disposer d’une autonomie de communication (ligne internationale directe) pour faciliter la
communication avec les coordonnateurs de projets,
- Formaliser le plan d’action issu des réunions internes au programme,
- Si possible, proposer aux instances de gouvernance de l’institution de revoir la flexibilité par
rapport aux heures de travail (heure début et sortie de travail).

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7.2.6. Programme Elevage, Pêche et Aquaculture

PROFIL
Dr Hamade KAGONE
FONCTION Gestionnaire du programme Elevage, Pêche et Aquaculture
 Elaboration des TDR et lancement des appels d’offre
pour les projets compétitifs
 Elaboration des TDR et consultation des centres de
recherche pour les projets commissionnés
 Appui apporté aux soumissionnaires pour la
MISSIONS conception des projets
 Appui scientifique et technique apporté aux projets
 Coordination des activités du programme
 Gestion des informations par projet
 Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
Assister le responsable suivi-évaluation à l’élaboration des
ACTIVITE SECONDAIRE
normes et critères pour l’évaluation des projets

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes (DP) - Tous les gestionnaires de programmes
- Gestion de l’information et de la
communication
- Direction administrative et financière
- Coordonnateurs de projets

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un Gestionnaire de programme
- Application pour la traduction Anglais- - Une assistante de programme
Français
- Armoire de rangement
- Ligne téléphonique interne
- Mobilier de bureau
- Documentation pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes, Manuel de procédures
administrative et financière, Manuel de
suivi évaluation, etc.
- Direction des programmes
INTERFACES CLES - Planification

Page 29 sur 66
DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES
- Pas de définition claire et - 6.2.2 - Méconnaissance des missions
formalisée des missions et et attributions pouvant
attribution du gestionnaire de aboutir à des conflits de
programme bien qu’il existe le compétences
Manuel de gestion des programmes
et les TDR au recrutement
- Absence de réseau intranet pour - 6.3 - Communication interne
faciliter le partage d’information insuffisante
- Capacité insuffisante du meuble de - 6.3 - Perte de données du
rangement occasionnant le programme
rangement de quelques documents
à même le sol
- Faible niveau de sécurisation des - 4.2.4 - Perte de données des
données informatiques : le système programmes
de sauvegarde n’est pas clairement
défini en termes de méthodologie
et fréquence. Le Gestionnaire de
programme réalise toutefois des
sauvegardes hebdomadaires sur
disque dur externe (gardé au
bureau). Aucun test de restauration
n’est réalisé,
- Insuffisance du personnel (bien - 7.1b - Couverture partielle des
qu’un assistant programme soit projets et programmes
recruté pour 1 an),
- Communication des informations - 4.1 d / 7.5.1 - Méconnaissance des fonds
financières au gestionnaire de dédiés aux programmes et
programme non systématique. Elles défaut de coordination dans
ne lui sont communiquées que sur l’exécution
demande,
- Absence de définition des exigences - 7.2.1 - Retard dans l’exécution des
interne entre les différents projets et programmes
services : délai de transmission des
courriers, édition de supports de
communication, communication sur
les besoins d’intervention sur un
programme.
- En dehors des rapports - 6.3 - Manque de visibilité du Top
d’évaluation, le partage en interne management sur le
des informations du programme est déroulement des activités du
encore timide : les informations programme et leur évolution
sont principalement partagées avec
le Directeur des Programmes (pour
les besoins de suivi administratif),
- Faible autonomie dans la - 6.3 - Retard dans l’exécution des
communication avec les activités des projets

Page 30 sur 66
coordonateurs de projets (passage
obligatoire au standard)

POINTS FORTS

- Production de rapports trimestriels par projet,


- Mesure de la satisfaction des bénéficiaires du programme à travers la réalisation d’évaluation à
mi- parcours des programmes,
- Suivi des projets suite à l’exploitation des rapports trimestriels d’évaluation,
- Existence d’un plan de mise en œuvre des recommandations dont le suivi de la levée des
recommandations est fait chaque semestre (en relation avec la banque mondiale),
- Prise en compte dans les projets de l’aspect genre et les couches vulnérables.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Disposer de meuble supplémentaire pour le rangement de la documentation ;
- Systématiser le partage et la sauvegarde périodique des données informatiques avec le service
informatique ;
- Renforcer le personnel du programme ;
- Disposer d’une autonomie en communication (ligne internationale directe) pour faciliter la
communication avec les coordonnateurs de projets.

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7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et programme
Renforcement des capacités et de la coordination
PROFIL
Dr Sidy SANYANG
Gestionnaire des programmes :
- Programme Gestion de la connaissance agricole
FONCTION
- Programme Renforcement des capacités et de la
coordination
 Elaboration des TDR et passation des appels d’offre
compétitifs
 Mise en œuvre et coordination des activités du
programme
MISSIONS
 Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
 Gestion des informations par projet

 Assister le responsable suivi-évaluation à


l’élaboration des normes et critères pour l’évaluation
ACTIVITES SECONDAIRES des projets
 Suivi et évaluation des projets

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes (DP) - Tous les gestionnaires de programmes
- Gestion communication et information
- Coordonnateurs de projets

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un gestionnaire de programme
- Ligne téléphonique interne - Un assistant
- Mobilier de bureau
- Documentation pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes, Manuel de procédures
administrative et financière, Manuel de
suivi évaluation, Guide plate forme
innovation, Training manual (manuel de
formation), Extention and training manual,
Stratégie de management, Training guide
(guide d’apprentissage), brochures, rapport
d’activité (customise template).
- Direction des programmes
INTERFACES CLES - Planification
- Communication et information

Page 32 sur 66
DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES
- Absence de définition claire des - 7.1 a - Méconnaissance des objectifs
missions du volet « Coordination » du programme
dans le programme renforcement
capacité.
- Pas de centralisation totale des - 7.1 - Mauvais suivi du
activités de renforcement de renforcement de capacité,
capacités du CORAF au sein de ce insatisfaction des
programme bénéficiaires,
- Pas de formalisation des missions et - 5.5.1 - Conflit de compétence
attributions du gestionnaire de
programme
- Difficulté notée pour le - 4.2.4 - Défaut de traçabilité, pas de
renseignement de la base capitalisation sur les bonnes
informatique par rapport à la pratiques
gestion des connaissances agricoles
(la gestion des connaissances étant
plus accentuée sur formation
théorique et pratique sur le terrain)

POINTS FORTS

- Production de rapports trimestriel, semestriel et annuel


- Mise à jour systématique du planning d’intervention après chaque semestre
- Evaluation des projets et partage systématique des rapports avec tous les autres programmes

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Décliner les missions relatives au volet Coordination du programme de renforcement de
compétences,
- Centraliser tous les renforcements de capacités au sein de ce programme,
- Revoir la pertinence de la sortie du rapport trimestriel (fréquence courte, ne permettant pas
d’avoir réellement des outputs),
- Doter le responsable du programme d’une imprimante fonctionnelle,
- Développer l’utilisation de la vidéo pour les technologies agricoles.

Page 33 sur 66
7.2.8. Programme USAID

PROFIL
Mr Issoufou KOLLO
Chargé du suivi des projets financés par le Programme
AUSAID (Agence Australienne pour le développement
FONCTION
international)

Coordination du partenariat du CORAF avec le CSIRO sous


l’égide de l’AUSAID qui finance la recherche agricole à
travers des projets (actuellement 6 projets en cours
MISSIONS
d’exécution dans 10 pays, membres du CORAF/WECARD.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes - Tous les programmes et projets concernés
- Les institutions
- Les bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un chargé de programme
- Internet - Réseau du service de communication
- Table de bureau - Gestionnaires des programmes
- Téléphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement

- Gestionnaires de programmes
INTERFACES CLES - Directeur des programmes
- Bailleurs

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES


- Lenteur dans la remontée des - 8.4 - Pas de respect des délais,
données de la part des retard dans l’analyse des
institutions des différents pays données et dans la mise en
œuvre des actions
correctives en cas de
défaillances, suivi décalé

- Erreur de planification dans les - 7.3 - Lenteur dans la phase de


projets de recherche réalisation, non atteinte des

Page 34 sur 66
résultats escomptés,
insatisfaction des clients et
partenaires, perte de
financements, pas d’impact
dans le développement
agricole des pays africains

- Problème de qualité des - 6.2.2/ 8.3 - Exploitation approximative


rapports surtout au niveau de des résultats, problème de
la rédaction scientifique et fiabilité des données
technique par les agents
d’exécution au niveau des
coordinations nationales

- Maîtrise sommaire des - 6.2.2 - Doute sur la fiabilité des


techniques d’expérimentation résultats, manipulation de
par les agents d’exécution des fausses données,
coordinations nationales. insatisfaction des clients et
partenaires, perte de
financements

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités,


- Etablissement d’un rapport synthétique semestriel,
- Evaluation exhaustive des deux premières phases pour corriger les erreurs et mieux préparer la 3è
phase en attente de réponse de la part AUSAID,
- Implication du chargé de communication et des gestionnaires de programmes dans l’exécution de
ce programme AUSAID,
- Planification et tenue des missions d’appui terrain.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Informatiser le système de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
- S’assurer des compétences réelles des agents cooptés dans les projets au niveau national,
- Renforcer les capacités des agents d’exécution terrain pour une meilleure exploitation des
données et résultats obtenus,
- Assurer un bon échantillonnage pour une meilleure fiabilité des résultats et données (sur au moins
2 ans) car les données d’une seule année d’expérimentation ne suffisent pas pour un « success
story »,
- Mettre en place des dispositifs de vérification de la fiabilité des informations.

Page 35 sur 66
7.2.9. Programme WAAPP

PROFIL
Dr Lamien NIEYIDOUBA
Chargé du programme WAAPP (PPAAO = Programme de
FONCTION Productivité Agricole en Afrique de l’Ouest)

Coordination des activités de ce programme pour réaliser


une production régulière et durable de technologies
appropriés et un développement des systèmes des pays
ouest africains. Pour cela, les activités suivantes sont
effectuées :

- Préparer une documentation pour orienter les pays


bénéficiaires :
 Manuel de suivi-évaluation,
MISSIONS
 Manuel de suivi environnemental et social,
 Manuel de stratégie de diffusion de
technologies,
 Manuel de mobilité,
 Manuel de renforcement des capacités.
- Appuyer de façon ponctuelle ces pays,
- Assurer un suivi régulier (tous les 6 mois) dans la mise
en œuvre du PTBA.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes - Tous les programmes et projets concernés
- Les institutions
- Les bailleurs
-
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable - Un chargé de programme
- Internet - Un assistant pour le suivi-évaluation du
- Table de bureau programme
- Téléphone fixe - Réseau du service de communication
- Meubles de rangement - Gestionnaires des programmes
- Armoires de rangement

- Responsables de programmes
INTERFACES CLES - Directeur des programmes
- Bailleurs

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DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES
- Lenteur dans la remontée des - 8.4 - Pas de respect des délais,
données de la part des retard dans l’analyse des
institutions des différents pays, données et dans la mise en
œuvre des actions
correctives en cas de
défaillances,

- Effectif du personnel de ce - 4.1.d et 6.1 - Surcharge de travail,


service insuffisant, inefficacité, insatisfaction
des clients et partenaires,

- Aucun dispositif pour la - 8.4. b - Inefficacité des actions


vérification de la fiabilité des mises en place suite au
données reçues, traitement de ces fausses
informations,
- Problème d’exploitation - 8.5.
approfondie des données par - Visibilité sommaire sur
les agents d’exécution terrain : l’impact réel, objectifs
démonstration sommaire et non atteints, insatisfaction
même inexistante du vrai des clients et partenaires,
impact des résultats sur les perte de financements,
populations cibles.

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités,


- Tenue d’une réunion régionale d’évaluation après des réunions d’évaluation tenues séparément
dans chaque pays,
- Suivi régulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,
- Existence de fichiers de compilation de tous les résultats des différents pays,
- Existence de 9 centres nationaux de spécialisation (CNS) érigés pour la mutualisation des moyens
et ressources et le transfert mutuel des technologies :
 Mali spécialisé dans le riz,
 Sénégal spécialisé dans les céréales sèches : sorgho, mil et fonio,
 Ghana spécialisé dans les tubercules : igname et manioc,
 Côte d’Ivoire spécialisée dans la banane plantain,
 Burkina Faso spécialisé dans les fruits et légumes,
 Nigeria spécialisé dans l’aquaculture,
 Bénin spécialisé dans le maïs,
 Niger spécialisé dans le bétail/viande/lait,
 Sierra Leone spécialisée dans le riz de mangrove.

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PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Informatiser le système de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service,
- Renforcer les capacités des agents d’exécution terrain pour une meilleure exploitation des
données et résultats obtenus,
- Mettre en place des dispositifs de vérification de la fiabilité des informations.

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7.2.10. Valorisation

PROFIL
Dr Vincent Joseph MAMA
Chargé de la Valorisation
FONCTION

Créé en Avril 2013, le service en charge de la Valorisation


est la plus jeune des structures.
Le responsable de cette structure a en charge de réfléchir
au devenir des résultats et produits de recherche surtout
après les 5 ans du 1er plan opérationnel 2008-2013 du plan
stratégique global. Pour cela, il sera établi une note
conceptuelle sur la valorisation pour non seulement une
meilleure valeur ajoutée des produits de recherche mais
aussi un rapprochement des chercheurs avec les privés. Pour
cela, plusieurs activités sont menées:
 Etude d’adoption et d’accessibilité des résultats de
MISSIONS recherche,
 Utilisation et mise à jour,
 Etude d’évaluation d’impact,
 Transfert de technologies (information, appui conseil,
apprentissage, …),
 Mobilité des chercheurs pour échanger les
compétences entre les centres à travers le CORAF,
 Contrats de recherche,
 Protection des résultats de recherche (licence et
droit à la propriété intellectuelle),
 Commercialisation des résultats,
 Etc.
Capitalisation des publications et fiches techniques (ex :
ACTIVITE SECONDAIRE
Lexique du CORAF à partir des fiches techniques)

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes - Tous les programmes et projets
- Direction exécutive - Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable - Un chargé de la Valorisation
- Internet
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Manuel de procédures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement

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-
- Tous les programmes
INTERFACES CLES
- Les institutions

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES


- Manque de formalisation d’un - 4.1.e - Visibilité sommaire sur la
tableau de bord pour le suivi des performance du service,
indicateurs.

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités,


- Confection de certains outils :
 Guides,
 Policy brief (note politique),
 Fiches techniques,
 Fiches d’aide à la réflexion,
 Fiches d’information,
 Etc.
- Capitalisation des publications et des fiches techniques (ex : conservation des épis de maïs par
des plantes à huiles essentielles à ITA/Sénégal).

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du
service

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7.2.11. Suivi-évaluation

PROFIL
Mr Mika NDONGO
Assistant de programme et chargé du suivi-évaluation du
FONCTION WAAPP

Assistance des Directeurs et responsables dans la gestion


quotidienne des programmes et projets dans les différentes
phases d’exécution (planification, animation des ateliers,
MISSIONS établissements des rapports, …) :
 Evaluation des programmes et projets afin de
mesurer le niveau d’atteinte des objectifs

Il est en plus spécifiquement chargé du suivi-évaluation du


ACTIVITE SECONDAIRE Programme de Productivité Agricole en Afrique de l’Ouest :
PPAAO (WAAPP)

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Responsables de programmes - Tous les programmes et projets concernés
- Les institutions

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un assistant de programme
- Internet
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
-
- Responsables de programmes
INTERFACES CLES
- Directeur des programmes

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES


- Lenteur dans la remontée des - 8.4 - Pas de respect des
données de la part des délais, retard dans
coordinations régionales et l’analyse des données et
nationales, dans la mise en œuvre
des actions correctives
en cas de défaillances,

- Pas de mise à jour de la fiche de - 6.2.2. d et 7.1.b - Conflit de compétences,

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poste de l’assistant suite aux
charges supplémentaires de
suivi-évaluation du WAAPS,

- Effectif du personnel de ce - 4.1.d et 6.1 - Surcharge de travail,


service insuffisant vu tous les inefficacité,
programmes assistés du WAAPP : insatisfaction des clients
WASP, MDTF, AUSAID, FTE, … et partenaires,

- Aucun dispositif pour la - 8.4. b - Inefficacité des actions


vérification de la fiabilité des mises en place suite au
données reçues, traitement de ces
fausses informations,

- Manque d’évaluation de - 6.2.2. c - Visibilité sommaire sur la


l’efficacité des formations : compétence des acteurs,
exemple des formations en Suivi- inefficacité et
évaluation dont ont bénéficié les insatisfaction des clients
évaluateurs des 13 pays et des partenaires,
bénéficiaires du WAAPP

POINTS FORTS

- Bonne planification des activités,


- Tenue de Comité régional de pilotage 1 fois par an avec un large partage des informations,
- Tenue de réunion de restitution suite aux missions de supervision menées par les bailleurs comme
la Banque mondiale BM au niveau de chaque pays tous les 6 mois (Avril et Octobre).
- Suivi régulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,
- Existence de fichiers de compilation de tous les résultats des différents pays

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Informatiser le système de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
- Mettre à jour la fiche de poste et de fonction de l’assistant programme chargé du suivi-évaluation
du WAAPS par rapport à toutes ses fonctions actuelles,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service,
- Evaluer à froid systématiquement l’efficacité de toutes les formations,
- Mettre en place des dispositifs de vérification de la fiabilité des informations comme dans les
projets USAID,
- Voir la possibilité de restituer l’argent non utilisé par les institutions conformément au budget.

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7.3. Gestion administrative et financière

7.3.1. Comptabilité et finance

Direction Administrative te financière


PROFIL
Mme Safouratou Adaripare AKOSSONGO
Directrice Administrative et Financière (DAF)
FONCTION

 Gestion du paquet financier reçu des différents


bailleurs selon leurs procédures et celles définies en
interne,
 Assistance de la Direction exécutive et de tous les
programmes dans l’exécution de tous les projets,
 Contribution au développement institutionnel,
 Appui aux programmes dans les activités de
planification stratégique et des initiatives internes
pour répondre à l’évolution rapide et complexe de
l’environnement,
 Supervision de l’équipe de la comptabilité,
 Supervision des travaux de clôture annuelle des
comptes et préparation de l’audit externe,
MISSIONS
 Veille sur le système de gestion administrative et
financière dans son ensemble,
 Supervision de la gestion des ressources humaines,
 Contrôle interne de la gestion,
 Gestion des finances, de la trésorerie et comptes
bancaires,
 Veille à l’optimisation de l’utilisation des ressources
de l’organisation,
 Liaison avec les organismes de financement sous la
supervision du Directeur exécutif,
 Elaboration du budget annuel de l’organisation,
 Contrôle des dépenses et suivi des engagements par
rapports aux prévisions.
ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction exécutive (DE) - Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs

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MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateurs fixe et portable - Une DAF
- Internet - Un chef comptable,
- Table de bureau - 4 comptables,
- Téléphone fixe - Un contrôleur financier,
- Manuel de procédures - 1 assistante comptable,
- Meubles de rangement - 1 assistante RH.
- Armoires de rangement
- Etagères d’archivage
- Imprimante

- Réception,
- Contrôle financier,
INTERFACES CLES
- Direction Administrative et Financière,
- Direction exécutive.

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES

- Difficulté de collecte des - 4.2.3 et 8.4 - Manque d’exhaustivité


données (indisponibilité des dans le traitement des
informations) pour le données comptables,
renseignement idoine du logiciel fiabilité et clarté
TOMPRO, sommaires des bilans
comptables,

- Fiche de poste et fonction


indisponible auprès de certains - Conflit de compétences,
agents,
- 6.2.2.d

- Tableau de bord pas encore pris


en charge par l’actuelle DAF.
- Pas d’évaluation objective
de la performance du
- 4.1. e service

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POINTS FORTS

- Existence d’un budget annuel de fonctionnement de l’organisme et d’un budget par projet,
- Existence d’un manuel de procédures administratives et financières (établi depuis 2009 et mis à
jour en 2013),
- Comptes certifiés par un cabinet d’expertise comptable agréé (GRANT THORNTON, ex CICE),
- Existence d’audits partiels spécifiques menés par les bailleurs de fonds tels que l’USAID (1 fois par
an par Ernst &Young), la Banque mondiale,
- Existence de mission de supervision par ces bailleurs 2 fois par an,
- Utilisation d’un logiciel comptable « TOMPRO » agréé par les bailleurs de fonds tels que la Banque
mondiale,
- Existence d’un contrat d’assistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel à travers
son partenaire au Sénégal (2D Business Consulting),
- Existence d’une comptabilité analytique en plus de la comptabilité générale,
- Existence d’un logiciel pour la gestion des salaires (TOMPAIE),
Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA,

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Mettre en place une organisation facilitant la collecte des données et l’accès aux informations
comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable TOMPRO,
- Etablir et diffuser les fiches de poste et de fonction à tout le personnel.

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Chef comptable

PROFIL
Abdou Niang GUISSE
Chef comptable
FONCTION

Participation à la réalisation des opérations comptables de


toutes les composantes et à la gestion des différents
financements reçus des bailleurs avec toutes les opérations
de traitement appropriées :
 Tenue des comptes de l’établissement et la
maintenance de son logiciel comptable,
 Préparation des états financiers à soumettre aux
bailleurs de fonds et à l’audit,
 Suivi budgétaire,
 Veille au respect des principes comptables généraux,
MISSIONS  Réalisation des déclarations fiscales et sociales de
l’organisation,
 Sortie rapide, régulière et fiable des résultats
comptables et financiers intermédiaires et annuels,
 Gestion de la paie, des déclarations fiscales et
sociales,
 Assiste la DAF dans la préparation du budget et son
suivi prévisionnel,
 Suivi de la comptabilité analytique,
 Assistance aux auditeurs externes dans l’exécution de
leur mission.
ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction administrative et financière (DAF) - Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateurs fixe et portable - Un chef comptable
- Internet - 4 comptables
- Table de bureau - 1 assistante comptable
- Téléphone fixe - Des stagiaires
- Manuel de procédures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Etagères d’archivage
- Imprimante

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- Réception
- Contrôle financier
INTERFACES CLES
- Direction Administrative et Financière
- Direction exécutive

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES


- Difficultés de collecte des - 8.4 - Manque d’exhaustivité
données (indisponibilité des dans le traitement des
informations) pour le données comptables,
renseignement correct du problème de fiabilité et
logiciel TOMPRO clarté des bilans
comptables non-
conformité
réglementaire

- Effectif du personnel insuffisant - 6.1 - Surcharge de travail,


inefficacité,
insatisfaction client

- Capacité d’archivage très - 4.2.4 - pertes de données et


insuffisante autres informations,
non-conformité
réglementaire avec des
pénalités,

- Manque de formalisation d’un - 4.1. e - Pas d’évaluation


tableau de bord pour le suivi des objective de la
indicateurs tels que le taux de performance du service
réalisation des activités
planifiées

- Pas d’évaluation d’efficacité de - 6.2.2. c - Pas d’appréciation sur


la formation des comptables sur les capacités du
l’utilisation du logiciel TOMPRO, personnel à utiliser
les attestations de cette correctement le logiciel
formation n’ont pas été
montrées.

POINTS FORTS

- Existence d’un budget annuel de fonctionnement de l’organisme et d’un budget par projet,
- Existence d’un manuel de procédures administratives et financières (établi depuis 2009 et mis à
jour en 2013),
- Comptes certifiés par un cabinet d’expertise comptable agréé (GRANT THORNTON, ex CICE),
- Existence d’audits partiels spécifiques menés par les bailleurs de fonds tels que l’USAID, la

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Banque mondiale,
- Utilisation d’un logiciel comptable « TOMPRO » agréé par les bailleurs de fonds tels que la Banque
mondiale,
- Existence d’un contrat d’assistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel à travers
son partenaire au Sénégal (2D Business Consulting),
- Existence d’une comptabilité analytique en plus de la comptabilité générale,
- Existence d’un logiciel pour la gestion des salaires (TOMPAIE),
- Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Mettre en place une organisation facilitant la collecte des données et l’accès aux informations
comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable TOMPRO,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service,
- Mettre en place un local d’archivage avec une capacité suffisante,
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du
service,
- Evaluer à froid toutes les formations.

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Comptable

PROFIL
Monique NGOM
Comptable
FONCTION

Participation à la réalisation des opérations comptables de


toutes les composantes et à la gestion des différents
financements reçus des bailleurs.
MISSIONS
Elle est chargée spécifiquement de la phase « engagement »
dans le processus du traitement des chèques dans le cadre
d’un financement Banque mondiale (BM).
Elle assure en plus la comptabilité du DFID (Financement
ACTIVITES SECONDAIRES
anglais)

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Chef comptable - Tous les programmes et projets
- Direction administrative et financière (DAF) - Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Chef comptable
- Internet - 4 comptables
- Table de bureau - 1 assistante comptable
- Téléphone fixe
- Manuel de procédures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Etagères d’archivage
-

- Assistance comptable
- Contrôle financier
INTERFACES CLES
- DAF
- Direction exécutive

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA RISQUES ASSOCIES


NORME
- Non retour de l’argent déjà - 4.1.f et 5.4 - Impossibilité de justification de
décaissé et mis à la disposition ces dépenses auprès des
des institutions exécutantes bailleurs de fonds, insatisfaction
suite à la non réalisation des des partenaires, perte de
activités initialement planifiées financements

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- Pas de mise à jour de la fiche de - 6.2.2. d - Conflit de compétences
poste (acquise depuis 2009) suite
aux tâches supplémentaires
telles que la comptabilité du
DFID (financement anglais)

- Manque de formalisation d’un - 4.1. e - Visibilité sommaire sur la


tableau de bord pour le suivi des performance du service
indicateurs de performance.

POINTS FORTS

- Existence d’un budget annuel de fonctionnement de l’organisme et d’un budget par projet,
- Existence d’un manuel de procédures (établi depuis 2009 et mis à jour en 2013),
- Utilisation d’un système comptable « Banque mondiale » avec un logiciel (TOMPRO), agréé par la
Banque mondiale, avec licence, clef de protection et des mises à jours annuelles,
- Comptes certifiés par un cabinet d’expertise comptable agréé (GRANT THORNTON, ex CICE),
- Réalisation d’autres audits de vérification des comptes par les bailleurs : Banque mondiale,
USAID, AUSAID,
- Existence d’une comptabilité analytique en plus de la comptabilité générale,
- Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA,
- Bonne traçabilité des opérations comptables avec des vérifications et validations à plusieurs
niveaux.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Mettre à jour la fiche de poste et de fonction de la comptable par rapport à ses nouvelles
fonctions,
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du
service,
- Voir la possibilité de restituer l’argent non utilisé par les institutions conformément au budget.

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Contrôle financier

PROFIL
Mme DIONE Awa Cissé
Responsable du service « Contrôle financier »
FONCTION

Certification de toutes les dépenses avant paiement:


 Factures fournisseurs,
 Déclarations des missions,
 Déclarations des dépenses ateliers,
 Contrôler les pièces comptables en provenance des
MISSIONS Institutions coordonnatrices des projets financés par
le CORAF/WECARD,
 Procéder au contrôle inopiné, à l’arrêté mensuel de
la petite caisse et vérifier les pièces justificatives y
afférentes.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction Exécutive - Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable - Un chef de service contrôle financier
- Internet
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Manuel de procédures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Etagères d’archivage
- Imprimante
- Photocopieuse
-
- Comptabilité
INTERFACES CLES
- DAF

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES


- Non retour de l’argent déjà - 4.1.f et 5.4 - Impossibilité de
décaissé et mis à la disposition des justification de ces
institutions exécutantes suite à la dépenses auprès des
non réalisation des activités bailleurs de fonds

Page 51 sur 66
initialement planifiées,

- Pas de mise à jour de la fiche de - 6.2.2. d - Conflit de compétences


poste du responsable de ce service
suite au changement : on est passé
de « Audit interne » au « Contrôle
financier »,
- 6.1
- Effectif du personnel insuffisant - Surcharge de travail,
inefficacité, insatisfaction
client

- Capacité d’archivage très - 4.2.4 - pertes de données et autres


insuffisante informations, non-
conformité réglementaire
avec des pénalités,

- Manque de formalisation d’un - 4.1. e - Pas d’évaluation objective


tableau de bord pour le suivi des de la performance du
indicateurs tels que le taux de service
réalisation des activités planifiées

POINTS FORTS

- Existence d’un budget annuel de fonctionnement de l’organisme et d’un budget par projet,
- Existence d’un manuel de procédures (établi depuis 2009 et mis à jour en 2013),
- Comptes certifiés par un cabinet d’expertise comptable agréé (GRANT THORTON, ex CICE),
- Existence d’une comptabilité analytique en plus de la comptabilité générale,
- Conformité par rapport aux principaux textes légaux et règlementaires : SYSCOA – OHADA.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Mettre à jour la fiche de poste et de fonction de la responsable de ce service par rapport à ses
nouvelles fonctions,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service,
- Mettre en place un local d’archivage avec une capacité suffisante,
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du
service,
- Voir la possibilité de restituer l’argent non utilisé par les institutions conformément au budget.

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7.3.2. Gestion des Ressources Humaines

PROFIL
Sophie Yandé GNING
Assistante « Ressources humaines »
FONCTION

Elle assure:
 La gestion administrative et sociale du personnel,
 La gestion des dossiers du personnel,
 La gestion de l’Assurance maladie,
 La gestion des correspondances administratives entre
MISSIONS
le CORAF et les institutions étatiques et ministères,
 Le déroulement des recrutements du personnel en
comité en interne et en collaboration avec les
partenaires selon le profil,

Elle assure et coordonne les opérations d’achats et de


ACTIVITES SECONDAIRES maintenance des locaux en sous-traitance. Elle assure
également la gestion du parc automobile.

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction administrative et financière (DAF) - Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions étatiques et ministères
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateurs fixe et portable - Une assistante RH
- Internet
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Manuel de procédures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Etagères d’archivage
- Imprimante

- Comptabilité
- DAF
INTERFACES CLES
- DE
- Gestionnaires des programmes

Page 53 sur 66
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES
- Planification sommaire des - 6.2.2 - Activités (urgentes et
activités (pas de planning de indispensables) non réalisées par
recrutement, pas de programme manque de prévisions,
de formation),

- Les formations réalisées - 6.2.2. c - Pas d’appréciation objective sur


(formation des comptables à la valeur ajoutée de ces
l’utilisation du logiciel TOMPRO, formations et le renforcement des
formation en suivi-évaluation en capacités des collaborateurs
collaboration avec l’USAID, …) pouvant être sources
n’ont pas été évaluées à froid d’inefficacité et d’insatisfaction
quant à leur efficacité, des clients et des partenaires

- Manque de formalisation d’un - 4.1. e


tableau de bord pour le suivi des
indicateurs
- Visibilité sommaire sur la
performance du service

POINTS FORTS

- Existence d’une évaluation annuelle de tout le personnel,


- Existence d’un manuel de procédures administratives et financières (établi depuis 2009 et mis à
jour en 2013),
- Etablissement d’un logiciel de gestion RH (DREAM WEAVER),
- Existence d’une bonne politique sociale : Assurance maladie (NSIA) avec une prise en charge de
80%, avance tabaski à la demande, appui des manifestations du personnel,
- Existence d’un climat apaisé avec un dialogue permanent entre la Direction et les délégués du
personnel (pas de syndicat).

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Planifier, en collaboration avec les différents responsables de services, des plans de recrutement
et de formation du personnel,
- Evaluer à froid toute formation pourvue et réalisée,
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du
service.

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7.3.3. Accueil et gestion des courriers

PROFIL
Nina Téning FAYE
Réceptionniste
FONCTION

- Gestion du standard pour les appels entrants et


sortants,
MISSIONS
- Gestion du courrier Arrivée et Départ,
- Accueil et orientation des visiteurs.
- Etablissement des bons de commandes après la
ACTIVITE SECONDAIRE validation des BAI (bons d’achats internes),
- Saisie des ordres de missions.

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- DAF - Tous les programmes et projets
- Tous les services

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur fixe - Une réceptionniste
- Internet
- Table de bureau
- Téléphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
-

- Assistantes de Direction
- Contrôle financier
INTERFACES CLES
- DAF
- Direction exécutive

DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES


- Pas de visa après la transmission - 4.2.4 et 7.5.3 - Manque de traçabilité,
des factures au service « contrôle perte de documents tels
financier » pour la certification que les factures

- Manque de visa également sur le - 4.2.4 et 7.5.3 - Manque de traçabilité


registre de transmission des
dossiers à la DE (Direction
exécutive)

- Pas de fiche de poste - 6.2.2. d et 7.1.b - Conflit de compétences

- Manque de formalisation d’un - 4.1. e - Visibilité sommaire sur la

Page 55 sur 66
tableau de bord pour le suivi des performance du service
indicateurs de performance

- Effectif en personnel insuffisant - 4.1.d et 6.1 - Surcharge de travail,


inefficacité, insatisfaction
des clients et autres
partenaires
- Inexistence d’un local d’archivage - 6.3 - Pas de protection assurée
(dossiers archivés dans des des documents et
cartons qui sont stockés dans la enregistrements, pertes de
cuisine), données et autres
informations, pénalités
encourues,

- Réflexe qualité de service encore - 6.2.1 et 6.2.2 - Insatisfaction des clients et


modeste malgré les efforts autres partenaires
constatés à l’accueil des visiteurs

POINTS FORTS

- Réceptionniste souriante et facile d’abord,


- Bon rangement des dossiers dans les meubles et armoires dans le bureau.

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Etablir la fiche de poste et de fonction de la réceptionniste,
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spécifiques du
service,
- Améliorer la traçabilité des toutes les opérations de transmission de courriers par des signatures
systématiques,
- Renforcer l’effectif en personnel de ce service,
- Mettre en place un local d’archivage avec une capacité suffisante,
- Former la réceptionniste sur les notions de Qualité de service.

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7.4. Passation des marchés

PROFIL
Mr Maguette SY
Spécialiste Passation de Marchés (SPM)
FONCTION

Supervision de tout le processus d’acquisition des biens et


services pour garantir le respect de toutes les procédures et
les Directives de la Banque:
 Il passe en revue les TDR élaborés par les techniciens,
 Selon le montant de ce marché, il y a une revue à
priori ou un avis de non objection de la Banque,
 Publication sur le site du CORAF d’un avis à
MISSIONS
manifestation d’intérêt,
 Dépouillement par un comité,
 Possibilité de négociations et recadrage de certains
aspects techniques avec le postulant retenu qui va
soumettre une offre technique et financière,
 Signature de contrat entre le CORAF et
l’adjudicataire de ce marché.
Sensibilisation/Formation pour renforcer les capacités du
ACTIVITE SECONDAIRE
personnel en matière de passation de marchés.

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction Exécutive (DE) - Tous les programmes et projets,
- - Tous les services,
- Les institutions,
- Les bailleurs.
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable, - Un spécialiste passation de marchés,
- Internet, - Une assistante passation de marchés.
- Table de bureau,
- Téléphone fixe,
- Manuel de procédures,
- Directives de la Banque,
- Meubles de rangement,
- Armoires de rangement,
- Etagères d’archivage,
- Imprimante,
- Etc.
- Gestionnaires des programmes et projets,
INTERFACES CLES
- Direction exécutive.

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DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES
- Pas informé d’une évaluation des - 4.2.4 et 7.4.1 - Visibilité sommaire sur la
prestataires de service ou conformité et l’efficacité
fournisseurs de biens bénéficiaires des prestations de
des marchés du CORAF, services, non-conformité
des prestations,
insatisfaction des clients
et partenaires

- Pas de fiche de poste et de fonction - 6.2.2. d - Conflit de compétences,


disponible,

- Capacité d’archivage très - 4.2.4 - Pas de protection assurée


insuffisant, des documents et
enregistrements, pertes
de données et autres
informations, pénalités
encourues,

- Manque de formalisation de la - 4.1. 4 - Destruction précoce d’un


durée de conservation des enregistrement, perte de
enregistrements du service, données, pénalités
encourues,

- Pas d’attestations ni d’évaluation - 4.2.4 et 6.2.2.c - Visibilité sommaire sur


des sensibilisations/formations l’efficacité des
internes du personnel sur la formations du personnel
passation de marchés

POINTS FORTS

- Existence d’un Plan annuel de passation de marchés soumis et validé par la Banque,
- Existence d’un manuel de procédures (établi depuis 2009 et mis à jour en 2013) et des Directives
de la Banque,
- Existence d’un tableau de bord avec des indicateurs bien suivis (taux d’exécution du plan de
passation des marchés),
- Existence de missions d’évaluation et supervision par la Banque Mondiale 2 fois par an,
- Bonne maîtrise des procédures et Directives de passation de marchés,

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Mettre à disposition la fiche de poste et de fonction du spécialiste de passation des marchés et de
son assistante,
- S’approprier des résultats (s’ils existent) de l’évaluation de tous les prestataires à la fin de
chaque exercice d’exécution des marchés en collaboration avec les gestionnaires de programmes
et projets,

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- Formaliser la durée de conservation de tous les documents et enregistrements du service,
- Mettre en place un local d’archivage avec une capacité suffisante,
- Assurer une bonne traçabilité des sensibilisations/formations internes (PV et attestations de
participation) et les évaluer.

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7.5. Gestion de la communication et de l’information

PROFIL
Dr Anatole KONE
Gestion de l’information et de la communication
FONCTION

 Assurer la communication au niveau institutionnel et


faire connaître les réalisations du CORAF (projets et
COMPETENCE programmes)
 Elaboration de TDR et lancement des appels d’offre

ACTIVITE SECONDAIRE  Evaluation des projets

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur Exécutif - Tous les services
- Les centres de recherche

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable - Un responsable de l’information et de la
- Tableau de suivi des projets communication
- Une caméra professionnelle - Un informaticien gestionnaire du site web
- Deux appareils de photo numérique - Un informaticien chargé du développement des
- Site Web bases de données
- Communication Télé et Radio - Un infographe
- Documentation pour la gestion des - Une assistante en communication scientifique
programmes : Manuel de procédures chargée de la relation avec la presse
administrative et financière, Manuel de
suivi évaluation, brochures, CD, dépliants.

- Tous les services


INTERFACES CLES

DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES


- Faible formalisation de la - 7.3 - Impression de mauvaise
validation, faite par décharge sur la version, produit non
maquette (Draft) envoyée par conforme
l’imprimeur
- Absence de cadre de détection et - 5.3 - Couverture partielle des
de collecte des besoins en besoins en communication,
communication dans les projets en retard dans la publication
cours
- Pas d’indicateurs clairement - 8.3 - Méconnaissance de la
déclinés pour le suivi de la performance du

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performance des activités de Département
communication. Seule une
appréciation est faite sur le retour
d’information de la presse : nombre
d’articles fait sur le CORAF (66 le
dernier trimestre).

POINTS FORTS

- Existence d’une déclinaison annuelle du plan de communication


- Suivi de l’évolution des projets de communication par code couleur : rouge correspondant à
dossier réalisé, bleu en imprimerie, blanc listé mais pas en possession au Département
communication, vert maquette en révision
- Tenue de réunion hebdomadaire tous les mercredis et production de CR
- Réalisation d’une étude sur l’impact de la communication au CORAF réalisée en 2012 (évaluation
à mis parcours pour le plan opérationnel 2010/2014)

PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Formaliser la validation des maquettes envoyé au gestionnaire de programmes,
- Renforcer le personnel (une assistante en communication) pour les besoins de la rédaction et
révision des documents,
- Définir des indicateurs pour le suivi de la performance du Département.

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7.6. Système d’information

PROFIL
Aliou MBOW
Responsable du service Système d’Information (SI)
FONCTION

 Gestion des données et applications


 Disponibilité de l’interconnexion des 22 réseaux de
recherche
 Gestion du site Web
 Maintenance sur les applications (télémaintenance)
MISSIONS et les équipements du SI
 Développement d’applications pour la gestion des
bases de données
 Sauvegarde des données
 Elaboration de TDR et lancement des appels d’offre

 Evaluation des prestataires de service


ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Gestion de l’information et de la - Tous les services
communication - Les centres de recherche

MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS


- Ordinateur portable Trois ingénieurs :
- 4 serveurs (de 2 Terra chacun) en interne - Un responsable des TIC (technologie de
dont 1 pour le back up l’information et de la communication)
- Antivirus par poste et client serveur - Un assistant TIC (volet Earth audit)
- Pare-feu au niveau des routeurs - Une assistante chargée du développement des
- Ligne téléphonique interne bases de données
- Documentation pour la gestion des
programmes : Manuel de procédures
administrative et financière, Fiche
affectation immobilisation, Fiche transfert
d’immobilisation, Fichier de suivi des
interventions, etc.
- Tous les services
INTERFACES CLES

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DYSFONCTIONNEMENTS Référence de la Norme RISQUES ASSOCIES
- Absence de planning de - 7.1 - Pannes récurrentes
maintenance préventive,
- Pas de formalisation systématique - 7.5.3 - Défaut de traçabilité
de toutes les interventions
ponctuelles opérées sur les
équipements,
- Pas de gestion directe du logiciel - 7.5.1 - Blocage du système, perte
TOMPRO de la comptabilité, bien de données
que les comptables soient formés
pour son exploitation (seule la
sauvegarde des données est assurée
par le SI).

POINTS FORTS

- Création de base de données taillée sur mesure : publication, technologie agricole, répertoire des
chercheurs, meilleures pratiques agricoles, bases données projet, bases données PPAO/WAAPP.
En cours de conception : suivi évaluation, gestion des stocks, bon achat interne, gestion des
ressources humaines,
- Planification des besoins pour 2014 déjà faite (intégrant le recrutement d’un prestataire pour la
maintenance préventive, les besoins en formation, l’installation de l’intranet du CORAF et le
système d’information régional, etc.),
- Validation à chaque étape de la conception des bases de données avec les demandeurs (méthode
ATLAS),
- Renouvellement systématique du parc informatique à la fin de l’amortissement,
- Rédaction des manuels en cours de finalisation : manuel de gestion de la sécurité informatique,
schéma directeur informatique, manuel de gestion des back up (en cours de validation),
- Réalisation de tests de restauration (suite à une simulation) pour s’assurer de la fonctionnalité du
système, mais également le temps de réalisation nécessaire (bases de données annuaires 24 hr,
réinitialisation du système 2hr, restauration base de données 30 mns, redémarrage du système
1hr30),
- Existence d’une traçabilité de la maintenance corrective intégrant la date, le N° de
l’intervention, le propriétaire, les références de la machine, l’intervenant, la solution utilisée
pour résoudre le problème,
- Existence d’une sauvegarde interne (back up hebdomadaire et sécurisé à trois niveaux : Directeur
exécutif, externe au bureau et interne au bureau) et externe (au Canada avec Iweb Technologie :
site web et messagerie électronique),
- Déclinaison des objectifs de performance : fonctionnalité de la messagerie (100%), disponibilité
du réseau (100%), sécurité (80%),
- Développement de nouveaux projets pour renforcer l’utilisation des TIC dans le développement
agricole : Earth audit pour l’augmentation des rendements agricole, Agriconnexion pour
permettre aux paysans de créer des modèles d’affaires.

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PROPOSITIONS D’AMELIORATION
- Intégrer dans les indicateurs de performance les durées d’intervention ;
- Mettre en place un planning de maintenance préventive ;
- Formaliser toutes les interventions faites sur les équipements et applications ;
- Intégrer la gestion de l’application TOMPRO dans les activités du SI ;
- Installer l’intranet au CORAF/WECARD.

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8. CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD

L'identification des processus du CORAF/WECARD est le passage obligé pour entamer la


mise en conformité avec la norme ISO 9001: 2008. L’identification des missions et des
flux d’activités de l’organisme permet de basculer d’une logique hiérarchique à une
logique fonctionnelle (processus).

L’approche processus introduit un management horizontal réunissant les acteurs du


CORAF/WECARD autour des objectifs de l’organisation avec pour finalités la
satisfaction des clients et partenaires ainsi que la recherche de l’efficacité.

Considérant que la norme ISO 9001:2000 exige une catégorisation des processus selon
une typologie en 3 familles.

 Processus de réalisation ou Processus opérationnels : ce sont les plus visibles.


On les définit comme le cœur de métier de l’organisme (Exemple: Production).

 Processus de support ou Processus de soutien : Ils contribuent au bon


déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources
nécessaires (Exemples: Ressources humaines, financières, matérielles).

 Processus de pilotage ou Processus de management : Ils contribuent à la


détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme
(Exemples: Management de la qualité, Stratégie, Communication).

Cette typologie associée à l'identification des processus permet de formaliser une


cartographie selon les exigences de la norme.

La cartographie générale des processus du CORAF/WECARD pourrait se présenter de la


manière suivante.

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P1: PILOTAGE DE LA STRATEGIE ET DU SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITE DU
CORAF/WECARD

SATISFACTION DES CLIENTS ET PARTENAIRES


R1: COORDINATION DES PROGRAMMES DE RECHERCHE DES SNRA
BESOINS ET EXIGENCES CLIENTS ET

Programme Programme Gestion


Programme Elevage, Programme Cultures
Cultures Non des Ressources
Pêche et Aquaculture Vivrières
PARTENAIRES

vivrières Naturelles

Programme
Programme Programme
Programme Politiques, Renforcement des
Biotechnologie et Gestion des
Marchés et Commerce capacités et
Biosécurité Connaissances
coordination

R 2: SUIVI-EVALUATION DES PROGRAMMES DE RECHERCHE DES SNRA ET DE LEUR


VULGARISATION

S 3: GESTION
S1: PASSATION DES S 2: GESTION DES S 4: GESTION DU SYSTÈME
ADMINISTRATIVE ET
MARCHES RESSOURCES HUMAINES D’INFORMATION
FINANCIERE

Version 00 du 04 NOVEMBRE 2013

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