Alineación de las Unidades

Operativas a la Estrategia de
la UPMP
Implementar la metodología del Balanced Scorecard en las Unidades Operativas de
perforación, alineando los Objetivos Estratégicos de las gerencias regionales y de la
Subdirección de UPMP, a fin de cerrar las brechas de nuestra organización, para contribuir
en la Misión y Visión de nuestra organización.

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 Contenido

1. Introducción
2. Desarrollo del tema
a. Antecedentes
b. Alineación en la Unidad Operativa y Beneficios de la
Alineación de UO
3. Conclusiones
4. Nomenclaturas
5. Agradecimientos

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1.- Introducción

PEMEX reconoce la importancia de gestionar eficientemente cada una de

las actividades de su negocio y establece que por medio de la estrategia
puede encaminar sus fuerzas para el alcance de su Visión. En este
sentido adopta las bases de la metodología Balanced Scorecard (BSC) en
los procesos de la organización, permitiéndole enfocar el esfuerzo de su
personal en el cumplimiento de su estrategia.

Para construir y lograr el rumbo de nuestra organización y crear valor, se

implementa en la UPMP el Balanced Scorecard que permite traducir la
estrategia en objetivos operativos que provocan un comportamiento que
mejora el desempeño de la organización, así como el enfoque para la
contribución de los proyectos que deben apalancar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la Subdirección, estos elementos se fueron
desarrollando en cada uno de los niveles de la organización, desde la
Subdirección de Perforación y Mantenimiento a Pozos, Gerencias
Divisionales Norte, Sur y Marina, hasta llegar a las Unidades Operativas
de Perforación.

2.- Desarrollo del Tema.

a) Antecedentes.

Desde 1998, la UPMP ha experimentado un proceso de enfoque a la

gestión de la estrategia. En nuestros primeros esfuerzos se pudieron
establecer los elementos básicos estratégicos como nuestra Visión y
Misión, pero la mayoría de ellos nunca iría más allá de este punto, ya que,
los eventos masivos de planificación estratégica terminaban siendo una
gran oportunidad para socializar y para llegar a conocerse entre sí, pero

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los resultados normalmente terminaban apilados en un cajón ya que, no
había una gestión del Plan Estratégico y se volvían a ver hasta después
de un año.

Del Plan de Negocios Pemex Exploración y Producción 1996 – 2000; se

establece el Plan Rector donde surge por primera vez la necesidad de
implementar Planeación Estratégica dentro de la UPMP decretando la
Misión y Visión, que marcan la razón de ser y el rumbo de la organización,
así como los rasgos distintivos que marcarán la pauta para los nuevos
mercados.

Dentro del Plan Rector 2001 – 2006, se da seguimiento a la estrategia

implementada y le permite a la organización adaptarse al cambio,
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situación que exige el medio demandante; sin cambiar su esencia se
permite actualizar políticas y los rasgos que la distinguen, en este punto
se cuenta con la experiencia de saber que si no se mide no se controla, se
implementan los indicadores que proporcionan información veraz de las
áreas de oportunidad que existen dentro de la UPMP, para la mejora de
los procesos internos.

UPMP implementa del 2007 – 2008 un Plan de Mejora Operativa, donde

se da un nuevo rumbo y sentido a la organización estableciendo 5
estrategias operativas que buscaba que todos los trabajos se efectuarán
eficientemente en sus procesos sustantivos: Perforación, Reparación y
Terminación de Pozos.

Con la finalidad de alinear la organización al Plan de Negocios de Pemex

Exploración y Producción 2010 – 2014, se crea un Modelo Estratégico de
Negocios en 2009 – 2011; se decide adoptar la metodología del
Balanced Scoredcard a finales del 2008 donde se verificó que dicha
herramienta daría resultados dentro de los procesos sustantivos de la
UPMP, por lo cual, al inicio del 2009, se implementa este modelo de
ejecución de la estrategia.

En el desarrollo del modelo estratégico de la UPMP y con la finalidad de

cerrar la brecha que existe dentro de la organización, se redefinió su
Misión y se actualizó la Visión; integrándose nuevos elementos al Plan
Estratégico de la organización que permiten traducir y hacer realidad la
estrategia en todos los niveles.

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Durante el 2011 se redefine la Estrategia dentro de la Unidad de
Perforación y Mantenimiento a Pozos (UPMP), en donde se desarrollaron
las siguientes acciones:

I. Taller de Planeación Estratégica, el cual tuvo como objetivo dar

inicio al desarrollo estratégico de la organización.

Se identificaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA), con lo cual se definió la Misión y Visión de la
UPMP. Una vez desarrollado el FODA se desarrolló del taller a
través del consenso de los diferentes equipos de trabajo
identificándose de cada uno de los objetivos estratégicos que
guiarían los esfuerzos y facilitarían el cumplimiento de la Misión y
Visión.
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 Se identificaron las Iniciativas Estratégicas que permitirán disminuir
la brecha entre el comportamiento actual de los Indicadores y la
meta establecida para cada uno de ellos, estos Indicadores se
identificaron con la finalidad de dar seguimiento al cumplimiento de
cada uno de los Objetivos Estratégicos.

En el desarrollo del taller se identificaron los responsables en los

objetivos, así como en las Iniciativas Estratégicas, esto con la
finalidad de generar los diferentes compromisos y establecer los
programas de trabajo a futuro para asegurar el aterrizaje de la
estrategia en la UPMP.

II. Se efectuaron talleres tácticos, que tienen el objetivo de

materializar las Iniciativas en un programa de trabajo detallado y
consensado con sus líderes, que indica como alcanzar las metas,
detectar las posibles riesgos y restricciones durante la ejecución, de
igual manera se asignan responsables para llevar a cabo las
actividades y cumplir con los hitos principales que la integran; todo
esto con la finalidad de cerrar la brecha del desempeño actual
contra el esperado. Durante la realización de dichos talleres se
permitieron la integración de equipos de trabajo consistentes,
donde se toman en cuenta las áreas que están relacionadas
directa o indirectamente en el desarrollo de la misma, de igual
forma se afianzan compromisos y acuerdos que puedan generarse
entre las áreas correspondientes.

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III. El Mapa Estratégico del 2009 fue la base de la implementación de
la estrategia a nivel Subdirección, donde se plasmó como alcanzar
la Misión y Visión a través de Objetivos e Iniciativas, para la
organización a través de la metodología BSC, representándose de
forma gráfica como se están relacionando e impactando entre si
para lograr cumplir la estrategia.

Mapa Estratégico
UPMP

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IV. Posterior a la implementación del Mapa Estratégico de la UPMP, en
el periodo de Febrero 2010 a Agosto 2011 se llevaron a cabo 5
RAE’S (Revisión de Análisis de la Estrategia), donde los ejecutivos
de la Subdirección de Perforación y Mantenimiento de Pozos se
dieron a la tarea de analizar los avances de las estrategias dentro
de la organización y el logro alcanzado de los objetivos,
permitiendo tomar acuerdos de carácter estratégico en aquellos
casos en que se reflejaba algún atraso en la ejecución de la
estrategia.

La metodología BSC a través de las RAE’S que se realizaron,

permitió la toma de decisiones alineada a la estrategia, una gestión
eficiente de la misma y la creación de compromisos estratégicos
entre los líderes.

V. En Abril 2010 se da inicio a la difusión del proyecto BSC a la Áreas

Divisionales y Unidades Operativas, con la finalidad de dar a
conocer a toda la organización la metodología y el Mapa
Estratégico de la UPMP y de cada una de las divisiones.

VI. Con la finalidad de alinear la estrategia a las UO’S en el periodo

Junio – Agosto 2010 en División Marina, Norte y Sur, y mediante la
creación de Mapas de Contribución se llevó a cabo el
desdoblamiento de las estrategias a las áreas de Unidades
Operativas.

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 Con la alineación y traducción de la estrategia a Objetivos
Operativos, se permitió la creación de valor en la ejecución de los
servicios que contribuyó al cumplimiento de la Misión de la
Subdirección de Perforación y Mantenimiento de Pozos actividades
que realiza el personal operativo que está directa e indirectamente
relacionado con los objetivos establecidos por la Dirección.

VII. Con la organización ya alineada a un tercer nivel y cumpliendo el

ciclo de planeación, en Agosto del 2010 se lleva a cabo el Taller
Estratégico donde se analizó el desarrollo de la estrategia,
detección las áreas de oportunidad y de mejora dentro de la
organización; permitiendo la toma de decisiones de acuerdo a la
metodología; de las 14 Iniciativas Estratégicas iniciales que
apalancan los Objetivos se priorizaron 7 Iniciativas, las cuáles
contribuyeron cumplimiento de la Misión y Visión de la Subdirección
de Perforación y Mantenimiento a Pozos.

La alineación de la organización a la estrategia permite la congruencia y

materialización de los Objetivos en las diferentes áreas de las Unidades
Operativas, gestionando integralmente el desempeño de la estrategia.

Con la implantación del BSC en las gerencias divisionales, propició que

todos los integrantes de la organización se enfoquen a cumplir con los
Objetivos Estratégicos e Indicadores, que muestran la relación causal en
el Mapa Estratégico, lo cuál permite dar validez a la metodología. Estos
elementos se desarrollaron en el periodo de Junio a Agosto 2010 División
Marina, División Norte y División Sur.

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 b. Alineación de las Unidades Operativas

Para alinear de la Estrategia de la UPMP de la SPMP a las unidades

operativas, mediante la oficina de gestión de la estrategia se desarrolló el
desdoblamiento hacia las áreas operativas, mediante los denominados
Mapas de Contribución; considerando los siguientes conceptos:

1.- Objetivos de Contribución

2.- Indicadores de Contribución
3.- Iniciativas
4.- ROE’S

El desdoblamiento a las UO’S permitió: Vincular las diversas unidades y

departamentos hacia la Estrategia de la Organización, de tal forma se
aseguró que el personal de la UPMP tomara decisiones, actuara y
trabajara para lograr contribuir al cumplimiento de la Misión, Visión.

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La alineación de la organización a través de sus Unidades Operativas
permitió que el personal desarrollara acciones que contribuyan a generar
valor y por lo tanto a lograr una sustentabilidad. Dicha alineación de las
UO’S generó la gestión y una dirección estratégica de la misma,
potenciando los Valores, el trabajo operativo y vinculando el diseño de las
Estrategias con resultados tangibles; los cuáles brindaron una orientación
básica hacia el cumplimiento de los Objetivos Operativos. A continuación,
se muestra el programa que ayudó alcanzar el objetivo de implantación en
las UO’S.
Programa de trabajo para
desdoblamiento en UO’S

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Paso 1.- Establecer Objetivos y Logros.
Mediante el desarrollo de entrevistas con los Jefes de UO’S se llevó a
cabo la definición de Estrategias de Contribución; donde se tomaron en
cuenta los programas ejecución de las Gerencias con los
Superintendentes encargados de materializar dichas actividades.

La dirección de la estrategia en las UO dependió de las necesidades

específicas de cada una, ya que en aras de cumplir con los Objetivos
Estratégicos deseados de la Subdirección, se diseñó un plan de trabajo
con cada uno de los Jefes de UO, detectando las particularidades de las
áreas de oportunidad que podrían ser mejoradas; de esta manera se
determinaron las herramientas de gestión, Indicadores de Contribución y
acciones que ayudaron a mejorar el nivel de implantación de la Estrategia.

Organigrama UO’S

Paso 2.- Los sistemas de medición del rendimiento derivados de la Visión

y la Estrategia, refleja los aspectos más importantes de la organización
de forma tangible, permitiendo el monitoreo integral del plan de trabajo de
las Divisiones a través de la utilización de los Indicadores de las diferentes

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perspectivas que integran el Mapa Estratégico, abarcando toda la
organización en las diferentes áreas que la integran.

Se determinaron los Indicadores, previamente alineados a cada Objetivo

Estratégico que reflejo el avance de la Visión, con la certeza de que se
esta midiendo aquello que debe medirse; las metas anuales permitirán dar
un enfoque adecuado a cada indicador, logrando la alineación al Mapa
Estratégico.

Indicadores de Contribución

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Paso 3.- Las iniciativas estratégicas de la UPMP, aportan un modelo
integral de funcionamiento y utiliza un Sistema de Gestión que permitió
diseñar, representar y facilitar el seguimiento de los Objetivos
conjuntamente con las estrategias esenciales.

Para la obtención de resultados direccionados a complementar los

Objetivos Estratégicos e Indicadores, de forma que se identifiquen
aquellas acciones que contribuyan por Iniciativa; esto se realizó a través
de un programa de trabajo alineado a la Gerencia divisional.

Paso 4.- La UPMP como una organización en la búsqueda de éxito,

requirió además de Confiabilidad Operacional, excelentes directivos,
personal experimentado y motivado en cada una de las UO’S de la Unidad
de Perforación y Mantenimiento a Pozos.

Es decir, para lograr que la Estrategia sea llevada a cabo en forma

completa, se hizo necesario que las UO`S de la UPMP logre el
Alineamiento Estratégico. Éste es fundamental, ya que le permite a los
Jefes Divisionales de cualquier nivel de la organización adquirir la
capacidad de:

 Sincronizar los esfuerzos de las diferentes Unidades Operativas en

la ejecución de sus procesos.

 Coordinar el trabajo diario para lograr los resultados claves que

persigue la organización.

 Integrarlos hacia la estrategia de la organización y así, además,

desarrollar Personal de Alto Desempeño.

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  Mejorar de manera continua el desempeño de las Unidades
Operativas y, departamentos que la integran.

Para que la UPMP estuviese en constante retroalimentación y cumpliendo

con los puntos anteriores, fue esencial que sus gestores estuvieran
comprometidos con las evaluaciones cuantitativas y cualitativas de
desempeño en las ROE’S, generando toma de decisiones y acciones
correctivas.

Con la alineación de la estrategia a las UO’S, se logró que la organización

cumpliera con los siguientes puntos:

a. 2 ROE’S realizadas en Comalcalco, Tabasco.

b. 1 ROE en realizada en Cárdenas, Tabasco.
c. 2 ROE’S en Reforma, Chiapas.
d. 1 ROE en Cd. PEMEX, Tabasco.
e. 1 ROE en Delta de Tonalá, Veracruz.

Con todo este trabajo realizado se logró la alineación de la

estrategia:

a) Creación de los Mapas de Contribución de la UO’S,

alineados al Mapa de División Sur de la GPMP, a su vez
alineado a la Estrategia de la Subdirección.
b) Establecimiento de responsabilidades a Objetivos de
Contribución Estratégicos.
c) Toma de decisiones con el uso de la metodología.
d) Establecimiento de compromisos.

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3. CONCLUSIÓN.

El dinamismo de la economía mundial marca la pauta para que cada una

de las organizaciones que pretende tener una eficiencia y productividad
constante, así como permanecer en el mercado; la mayoría deberán
realizar su Planeación Estratégica. La UPMP además de realizar esta
práctica incorporo la metodología del BSC para aterrizar su estrategia en
cada uno de los niveles en su organización.

Al implementar la metodología en las Unidades Operativas de Perforación,

se alinearon los objetivos estratégicos de las Gerencias Regionales y de la
Subdirección de UPMP, con la finalidad de contribuir en el cumplimiento
de la Misión y Visión de nuestra organización.

De esta manera la UPMP cierra las brechas que pudiesen existir entre la
Planeación Estratégica y la operación diaria, cumpliendo con los Objetivos
del Plan de Negocios de PEP y contribuyendo con nuestros clientes en
tiempo y forma.

4. NOMENCLATURA.
I. Unidad de Perforación y Mantenimiento a Pozos (UPMP)
II. Subdirección de Perforación y Mantenimiento a Pozos (SPMP)
III. Unidades Operativas (UO’S)
IV. Balanced Scorecard (BSC)
V. Revisión de Análisis de la Estrategia (RAE’S)
VI. Revisión de Objetivos Estratégicos (ROE’S)
VII. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

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