TT Iqq 2018 Carpio-Granados Rev 10

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
“Propuesta de mejora en la gestión de proyectos basado en la

metodología de “Project Management Office” para la empresa
Todo Acero Montaje Industrial Ltda.”
Memoria para optar al Título:

“Ingeniero Civil Industrial”
Alumnos:
Luis Carpio Yáñez
Roberto Granados Saunero
Profesor Patrocinante:
Marianella Llanos Ortiz
Profesor Colaborador:
Evadil Ayala Riquelme
Iquique – CHILE
2018
Tabla de Contenidos
1. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN...............................................6
1.1. Generalidades.....................................................................6
1.2. Descripción de la Empresa.................................................6
1.2.1. Antecedentes Generales..................................................6
1.2.2. Estructura Organizacional................................................7
1.2.3. Descripción General de las Gerencias Transversales......8
1.2.3.1. Gerencia General..........................................................8
1.2.3.2. Administración y Contratos............................................8
1.2.3.3. Proyectos.......................................................................9
1.3. Descripción y Justificación del Tema.................................10
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO..........................................17
2.1. Introducción.......................................................................17
2.2. Procesos de Madurez del Project Management...............18
2.2.1. Diagnostico nivel de madurez en la gestión de proyectos
20
2.3. Modelos de Oficinas de Gestión de Proyectos.................23
2.3.1. Estación Meteorológica..................................................24
2.3.2. Torre de Control..............................................................24
2.3.3. Pool de Recursos...........................................................25
2.4. Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos............26
2.5. Herramientas de Levantamiento de necesidades y
recopilación de información..........................................................27
2.6. Bibliografía y Fuentes de Información...............................27
3. CAPITULO III: DESARROLLO...............................................29
3.1. Metodología......................................................................29
3.1.1. La necesidad de la gestión de proyectos.......................29
3.1.2. Metodología de trabajo...................................................30
3.1.3. Objetivos e hipótesis de cada fase.................................31
3.1.4. Técnica de Investigación................................................33
3.2. Fase 1 – Diagnostico nivel de madurez en la gestión de
proyectos con modelo PMMM......................................................34
3.2.1. Selección personal clave................................................34
3.2.2. Resultados Obtenidos....................................................36
3.2.2.1. Aplicación cuestionario de nivel 1: Lenguaje común...37
3.2.2.2. Aplicación cuestionario de nivel 2: Procesos comunes
38
3.3. Fase 2 – Análisis Causa Problema Consecuencia (CPC).40
3.4. Fase 3 – Análisis oportunidades de mejora......................45
3.4.1. Procesos de gestión de costos......................................45
3.4.2. Procesos de gestión del tiempo.....................................46
3.4.3. Procesos de gestión de recursos humanos...................47
3.4.4. Procesos de gestión del Alcance...................................48
3.4.5. Capacitación PMI...........................................................49
3.4.6. Capacitación especialidad..............................................51
3.4.7. Evaluación formativa......................................................52
3.4.8. Ciclo de vida...................................................................52
3.4.9. PMO...............................................................................53
3.4.10. Selección Oportunidades de Mejora..............................54
3.5. Fase 4 – Definición tipo de PMO.......................................55
3.6. Fase 5 – Adaptación de la PMO a Todo Acero..................55
3.6.1. Contexto en que operar la PMO.....................................55
3.6.2. Objetivos y alcances de la PMO....................................56
3.7. Fase 6 – Plan de implementación de PMO.......................57
3.7.1. Visión..............................................................................57
3.7.2. Misión.............................................................................58
3.7.3. Objetivos de la PMO......................................................58
3.7.4. Funciones propuestas para la PMO...............................58
3.7.5. Roles y responsabilidades para la PMO........................59
3.7.6. Metas para la PMO en el tiempo....................................60
3.7.7. Herramientas para la PMO.............................................61
4. CAPITULO IV: CONCLUSIONES..........................................63
4.1. Contextualización..............................................................63
4.2. Respecto del Diagnóstico de Madurez en la Gestión de
Proyectos.....................................................................................64
4.3. Respecto a la instauración de la PMO..............................68
1. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Generalidades
El presente trabajo plantea una propuesta de mejora en la gestión de

proyectos para la empresa Todo Acero Montaje Industrial Ltda., basada en la
metodología de Project Management Office, con el objeto de llevar un control
sistemático de los proyectos desarrollados por la organización, establecer las
directrices de acción y la reportabilidad mínima que debe aportar cada
proyecto, información que servirá de input para proyectos futuros similares y
facilitarán su evaluación y posterior control.
1.2. Descripción de la Empresa
1.2.1. Antecedentes Generales
Todo Acero empresa dedicada a prestar servicios de fabricación y montaje

de elementos estructurales y mecánicos cuenta con más de 12 años de
experiencia en el rubro, sus inicios se remontan a la década de los 90, donde
presta servicios de fabricación y reparación de estructuras metálicas a la
industria pesquera. Estos servicios se realizaban de manera esporádica con
una estructura organizacional básica conformada por el dueño quién
desarrollaba funciones gerenciales y comerciales, un administrativo dedicado
a la gestión de compras y contratación, además del personal operativo quién
desarrollaba los trabajos adjudicados.
Dada la situación de decadencia sufrida por la industria pesquera, Todo

Acero decide enfocar sus esfuerzos en abrir nuevos mercados y logra
incorporarse en el año 2005 como proveedor de servicios de fabricación y
montaje de estructuras metálicas a las principales compañías mineras de la
1era y 2da región, industria en la cual permanece hasta el día de hoy.
1.2.2. Estructura Organizacional
Como muestra la figura N° 1, La estructura organizacional de Todo Acero es

del tipo matricial, con áreas funcionales bien definidas que se combinan para
formar las unidades de negocio de montaje y maestranza.
Figura N° 1: Organigrama Todo Acero
Fuente: Todo Acero 2018
Esta estructura está liderada por el Gerente General de la empresa y su

gestión es apoyada por cuatro áreas o departamentos con funciones
específicas como las Gerencias transversales: Gerencia de Administración y
Finanzas a cargo de las funciones de apoyo como recursos humanos,
compra, logística, finanzas entre otras y la Gerencia de Proyectos cuya
función es el estudio y evaluación de propuestas técnicos económicas y
funciones de control de proyectos. Estas Gerencias en conjunto dan soporte
a las Gerencias Operacionales de Maestranza y Montajes responsables de la
ejecución de los servicios adjudicados.
1.2.3. Descripción General de las Gerencias Transversales
1.2.3.1. Gerencia General

Encargada de establecer las políticas y directrices que garanticen el correcto
y eficaz funcionamiento de la empresa. Planifica los objetivos generales y
específicos de corto, mediano y largo plazo. A cargo de los procesos
comerciales, se dedican a la búsqueda de nuevos negocios y potenciales
clientes además se encarga del manejo del recurso financiero que dispone la
empresa.
1.2.3.2. Administración y Contratos

Este departamento tiene a cargo la gestión administrativa propiamente tal,
tiene a cargo la gestión del Recurso Humano, Abastecimiento y Finanzas.
Dentro de su gestión referente al Recurso Humano cumple las siguientes
actividades: contratación de personal, entrevista, selección, contratación;
exámenes preocupacionales y ocupacionales, gestión de ingreso de personal
a faena, confección de liquidaciones, pago de sueldos, imposiciones, leyes
sociales y finiquitos.
Este departamento también responde por la gestión de Abastecimiento y

Bodega, área dedicada a la compra de materiales e insumos de producción,
compra de equipos y herramientas, EPP y todo insumo necesario para la
correcta ejecución de los servicios, también lleva el control de inventario de
bodega. Esta área se apoya con el departamento de Logística que se
encarga de abastecer a las distintas faenas incluida la maestranza de los
recursos de materiales y equipos necesarios para desarrollar los proyectos.
Los procesos de cobro y facturación también son responsabilidad de esta
área, gestionando la generación, recepción, registro y almacenamiento de las
facturas de compra y venta de la empresa.
1.2.3.3. Proyectos
Departamento a cargo del Gerente de Proyectos, cuya función principal es
evaluar, organizar y administrar las invitaciones a licitar y cotizar servicios,
con el objeto de entregar la mejor oferta técnico-económica que permita
aumentar el número de proyectos adjudicados.
En esta área trabajan los Ingenieros de Proyectos encargados de evaluar

técnica y económicamente las propuestas de licitación, ellos cuentan con el
apoyo de Ingeniería quien se encarga de realizar levantamientos en terreno,
desarrollar cálculos, confeccionar planos de diseño y especificaciones
técnicas que serán utilizadas durante el proceso de evaluación.
Recibida la invitación a participar de una licitación, se revisan los

antecedentes aportados por el cliente y se decide participar o no del proceso,
decisión que dependerá del atractivo del proyecto, factibilidad técnica de
ejecutarlo y disponibilidad de recurso para el tiempo de ejecución. En caso
de no presentar ofertas corresponde el envío de una carta de excusa
indicando las razones de no participación. Por otra parte, si no existen
inconvenientes para desarrollar el proyecto se asigna a un Ingeniero de
Proyecto, quién será el encargado de preparar la oferta técnica económica
del proyecto, tal como lo muestra el flujograma en la figura N° 2
Una vez adjudicado el proyecto, esta área presta apoyo a las Gerencias
Operacionales entregando información relevante, de compromisos adquiridos
durante la evaluación, hitos importantes, parámetros de costo y requisitos de
calidad, con el objeto de que este se ejecute como fue concebido en la etapa
de evaluación.
Esta área no tiene injerencia en las decisiones operativas solo presta apoyo
y da alertas de desviaciones a los parámetros señalados anteriormente.
Figura N° 2: Flujograma proceso estudio de proyectos
Fuente: Elaboración Propia
1.3. Descripción y Justificación del Tema
Todo Acero es una empresa dedica a la ejecución de proyectos de ingeniería,

fabricación y montaje de estructuras metálicas, equipos y plantas
industriales, con más de 20 años de operación en la región de Tarapacá.
Todo Acero emite alrededor de 400 presupuestos anuales, gráfico N° 1, de
los cuales más del 80% en promedio, se asocian a requerimientos
provenientes del rubro minero, gráfico N° 2 y gráfico N° 3.
Gráfico N° 1: Presupuestos emitidos últimos 3 años.

PRESUPUESTOS ANUALES
500
444
450
400 363
341
350
300
250
200
150
100
50
0
2016 2017 2018
Fuente: Elaboración propia, información obtenida de ERP Todo Acero
Gráfico N° 2: Presupuestos anuales por rubros.
PRESUPUESTOS ANUALES POR RUBRO

400 352
350 304 312
300
250
200
150
100 63
22 30 17 24
50 7 12 5
0
2016 2017 2018 0
MINERIA SERVICIOS INGENIERIA OTROS
Gráfico N° 3: Presupuestos anuales por rubros.

PRESUPUESTOS PROMEDIO ULTIMOS 3 AÑOS POR RUBRO
10.19%
3.40% 2.09%
84.32%
MINERIA SERVICIOS INGENIERIA OTROS
Todo Acero en lo que va del año 2018 ha emitido un total de 341

presupuestos de los cuales el 84% corresponde a presupuestos emitidos a
Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi, posicionándolo como su principal
cliente.
En relación con los montos cotizados, en lo que va del año, se ha
presupuestado un total de $ 47.689.958.646.- de los cuales el 72%
corresponde a presupuestos emitidos a Compañía Minera Doña Inés de
Collahuasi. sumando un monto cotizado de $ 34.355.420.277, como lo
muestra el gráfico N°4.
Gráfico N° 4: Presupuestos emitidos por clientes en pesos.

PRESUPUESTOS EMITIDOS POR CLIENTE
PRESUPUESTOS CMDIC PRESUPUESTOS OTROS
La tasa de adjudicación de proyectos promedio por año, para este cliente, se

mantiene alrededor del 23% y los montos asociados se distribuyen como lo
muestra la tabla N° 1, en relación con un rango de precios.
Tabla N° 1: Proyectos adjudicados rango de precios año 2018

Monto del proyecto en CLP Presupuestos Monto Total
Año 2018 Emitidos Presupuestos
Menos de $50.000.000 179 $ 2.328.054.426
Entre $50.000.001 y $100.000.000 36 $ 2.543.685.815
Entre $100.000.001 y $500.000.000 57 $12.951.005.759
Sobre los $500.000.000 15 $16.532.674.277
TOTALES 287 $34.355.420.277
Elaboración propia obtenida de Software ERP – Todo Acero
Los presupuestos y montos adjudicados se muestran en tabla N° 2.
Tabla N° 2: Proyectos adjudicados rango de precios año 2018

Presupuestos Monto Total
Monto del proyecto en CLP - Año 2018
Adjudicados Presupuestado
Menos de $50.000.000 41 $ 535.452.518
Entre $50.000.001 y $100.000.000 8 $ 585.047.737
Entre $100.000.001 y $500.000.000 13 $ 2.978.731.325
Sobre los $500.000.000 3 $ 3.802.515.084
TOTALES 65 $ 7.901.746.664
Elaboración propia obtenida de Software ERP – Todo Acero
Si bien en la actualidad la empresa ha logrado mantener utilidades y

posicionarse en el mercado, no tienen certezas respecto a cumplimiento de
plazos y costos, lo que abre la posibilidad de explotar oportunidades de
mejoras, que se podrían traducir en un mayor crecimiento para la
organización y también en optimizar sus utilidades y de su imagen con los
clientes respecto al profesionalismo con el que se ejecutan los proyectos y se
cumplen los plazos establecidos y estándares de calidad.
La problemática que vive la empresa se debe a que no presentan una

metodología para poder seguir y controlar los proyectos adjudicados durante
su ciclo de vida, como así también la fase de cierre de estos, no existiendo a
la fecha certezas de las causas porque los proyectos no cumplen los
presupuestos establecidos, fechas de compromisos, y fallas en los procesos
de fabricación. Lo que a la larga ha provocado que el margen de contribución
de estos sea considerablemente menor a lo estimado por sus evaluadores.
Actualmente Todo Acero Ltda., cuenta con una Gerencia de Proyectos

incipiente, cuyo objetivo principal es el estudio y elaboración de las
propuestas técnicas económicas presentadas en los distintos procesos de
licitación, sin mayores injerencias en la ejecución de los proyectos, dejando
como único control la gestión propia del Administrador de Contrato, quien en
base a su experiencia define las metodologías de control y reportabilidad.
Estas metodologías difieren de un proyecto a otro, por lo que no existe un
control efectivo, sistemático ni direccionado por la Alta Gerencia.
En este contexto, se vuelve vital para Todo Acero contar con una guía
metodología adecuada para poder gestionar los proyectos que se ejecutan
diariamente, establecer indicadores de desempeño para comparar la
ejecución de los proyectos y el aprendizaje producto de la ejecución de los
proyectos ejecutados, lo anterior con el objetivo de que el margen esperado
por sus evaluadores sea aproximado al resultado final, se cumpla con las
expectativas de los clientes en términos de plazos, costos y calidad, y la
empresa pueda continuar su crecimiento.
La necesidad de controlar cada proyecto asegura el seguimiento de los

planes y programas definidos en los procesos de evaluación y planificación,
procurando que cada quién realice las funciones encomendadas, se
desarrollen las actividades programadas y se obtengan los retornos
esperados del proyecto.
Debido a esta situación, es que se define la implementación de una PMO

que permita controlar e informar el desempeño de los proyectos adjudicados,
para lo cual se determinará un modelo de control que se adapte a las
necesidades y estructura actual de la empresa, estableciendo las
herramientas mínimas y necesarias para controlar el desarrollo de los
proyectos en ejecución y que esta metodología sea transversal a todas las
faenas de la empresa.
1.1. Objetivos.
1.1.1. Objetivo General.
Generar propuesta de mejora en la gestión de proyectos basado en la

metodología de “PROJECT MANAGEMENT OFFICE” para la empresa Todo
Acero Montaje Industrial Ltda.
1.1.2. Objetivos Específicos.
 Establecer estudios de mercado y los aspectos legales que formalizan

los derechos de aprovechamiento de agua superficial y controles para
la intervención del medio ambiente.
 Establecer los aspectos técnicos de los recursos necesarios conforme
a la localización del proyecto, que permitan dar cumplimiento y
viabilidad.
 Evaluar costos financieros conforme a los análisis técnicos y de
inversión propuestos (costo beneficio).
1.1.3. Alcances.
 La propuesta considera solo el diseño de un sistema gestión basado

en PROJECT MANAGEMENT OFFICE para la empresa “Todo Acero
Montaje Industrial Ltda.”. La implementación y madurez de la
PROJECT MANAGEMENT OFFICE toma un tiempo más extenso, por
lo que no será parte del alcance de este proyecto.
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Introducción
Para entender el Project Management, hay que saber que es un proyecto. Un

proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos, y
opera bajo plazo, costos y calidad. Además, los proyectos son considerados
generalmente como actividades que pueden ser únicas en una empresa.
Inicialmente los proyectos eran administrados por personas meramente

técnicas y eran considerados “Administradores de Proyectos”, personas que
eran seleccionadas por la experiencia técnica previa que poseen respecto a
un determinado asunto. Sin embargo, los índices de fallas en proyectos
llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos, es así como en las
últimas décadas esta disciplina ha evolucionado a la “Dirección y Gestión de
Proyectos”, con un enfoque fuertemente en la gestión. La planificación,
programación y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica
pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los
proyectos.
Lo anterior dio origen al surgimiento de las Project Management Office

(PMO) como una manera de proveer una unidad organizacional responsable
por procesos de gestión de proyectos, además de hacer un nexo entre el
director de Proyecto y la alta dirección por medio de un feedback que permite
el control y perfeccionamiento continuo.
Desde el año 2000 aproximadamente, la Oficina de Proyectos tiene la

responsabilidad de mantener toda la propiedad intelectual relacionada con el
proyecto y apoyar corporativamente la planificación estratégica.
La demanda por una gestión eficaz, la multiplicación del número de

proyectos, así como la creciente complejidad de estos, son aspectos que
justifican la implantación de la una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
2.2. Procesos de Madurez del Project Management.
El Project Management hoy en día es bastante diferente que hace 40 años,

desde el nacimiento del Project Management en los campos aeroespacial,
defensa, construcción y recientemente una nueva expresión ha aparecido en
escena el “Project Management Moderno” (MPM). El Project Management
Moderno seráá́ usado para diferenciar lo que debemos hacer ahora de lo que
no hicimos hace cuarenta años anteriores.
Todas las organizaciones desarrollan o desarrollarán algún grado en la

gestión de proyectos. La madurez debe aparecer en un área funcional, como
sistema de información, en una misma dirección, o simplemente en una
división de la empresa. La madurez debe aparecer en el camino en el cual
los planes de la empresa se esfuerzan, el comportamiento humano, o
simples informes sobre las prácticas de proyectos.
Algunas compañías requieren meses, años e incluso algunas décadas para

conseguir un primer nivel de madurez. Como bien, la organización percibe la
necesidad para la gestión de proyectos que a menudos define la velocidad
con la cual ocurrirá el cambio.
El conocimiento del grado de madurez en la que se encuentra la

organización es importante porque nos permite identificar:
 Dónde estamos
 Hacia dónde queremos ir
 Cómo lo podemos lograr
Una organización alcanza la madurez cuando su proceso es:
 Consistente con la manera como el trabajo se hace realmente:
definido, documentado y mejorado continuamente.
 Apoyado visiblemente por la gerencia y otras áreas.
 Bien controlado – auditorías para asegurar los procesos.
 Uso adecuado de los resultados de auditorías y controles.
 Uso disciplinado de la tecnología.
Para el desarrollo de esta tesis, se han planteado tres posibles diagnósticos

de madurez a aplicar en Todo Acero, con el objetivo de auditar el estado
actual para la gestión de proyectos, se seleccionará para su aplicación el que
se ajuste mejor a las características de la organización y a los plazos
establecidos para la entrega de esta tesis.
2.2.1. Diagnostico nivel de madurez en la gestión de proyectos de

Harold Kerzner
Harold Kerzner en su libro “Strategic Planning for Project Management Using

a Project Management Maturity Model, 2005”, establece una serie de
lineamientos para definir el nivel de madurez de una organización mediante
el modelo PMMM (Project Management Maturity Model). La ventaja de lo
establecido por Kerzner es la aplicabilidad, ya que se cuenta con formularios
estandarizados para cada uno de los niveles de madurez en que se podría
encontrar una organización en la gestión de proyectos. El modelo se
conforma de cinco niveles: Lenguaje Común, Procesos Comunes,
Metodología Única, Benchmarking y Mejoramiento Continuo.
Figura N° 3: Modelo para definir el nivel de madurez de la organización PMMM

Fuente: Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity
Model, 2005
Nivel 1: Lenguaje Común
La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y

la necesidad de un buen entendimiento del conocimiento básico en
administración de proyectos, acompañado por un lenguaje o terminología
estándar para comunicarse internamente respecto a la manera en que
administran sus proyectos.
Nivel 2: Procesos comunes
La organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos

comunes para el éxito de los proyectos que puedan ser repetidos en otros
proyectos. Además, se reconoce la aplicación y soporte de los principios de
administración de proyectos y otras metodologías empleadas por la
compañía.
Nivel 3: Metodología Única
La organización reconoce que existe un efecto sinérgico que se genera en la

combinación de sus procesos enfocados en la administración de proyectos,
dentro de una metodología única, centrada en la administración de
proyectos.
Nivel 4: Benchmarking
La organización reconoce que el mejoramiento en los procesos es necesario

para mantener una ventaja competitiva en el mercado, por lo que decide
establecer criterios comparativos con otras organizaciones de su entorno.
Nivel 5: Mejoramiento Continuo
La organización tiene la capacidad de realizar un análisis de los resultados

obtenidos en el Benchmarking, y tomar decisiones sobre sus metodologías.
2.2.2. Modelo de madurez CCMI (Capability Maturity Integration

Model).
CMMI es un modelo orientado a la mejora de los procesos, para lo cual

incluye las consideradas mejores prácticas de ingeniería y de gestión,
convirtiéndose rápidamente en un estándar dentro del mundo de los
proyectos. CMM está constituido por cinco niveles de madurez de procesos.
Cada nivel de madurez provee un conjunto de elementos básicos para
continuos procesos de mejora; a su vez, cada nivel constituye un grupo de
objetivos, que, al ser satisfechos, se establecen como importantes.
Figura N° 4: Niveles de madurez modelo CMMI

Fuente: Business Process Change, Paul Harmon, Third Edition, 2010
Para aplicar poder aplicar, el modelo antes mencionado se debe establecer

una metodología que permita explicar a todos los participantes de la
organización lo que significa CMMI y lograr que estos puedan clasificar como
sus procesos se realizan diariamente.
2.2.3. Modelo de Madurez de gestión de Proyectos, Portafolio y

Programa (P3M3)
El Modelo de Madurez de gestión de Proyectos, Portafolio y Programa

(P3M3) (Snowden, R. 2010), en Reino Unido por una agencia
gubernamental, con el objetivo de lograr dar lineamientos para ayudar a las
organizaciones en la gestión de proyectos, es una guía de referencia para las
mejores prácticas estructurada. El modelo permite evaluar resultados e
identificar oportunidades de mejora con el fin de aprovechar establecer a
largo plazo una ventaja competitiva y que permita un proceso de mejora
continua para mantenerla.
Se subdivide en tres modelos que permiten una evaluación independiente y
no presentan interdependencia entre los modelos, por lo que, por ejemplo,
una organización podría ser más hábil en la gestión del programa, que lo es
en la gestión de proyectos a nivel macro.
 Gestión del Portafolio (PFM3) define la totalidad de la inversión de

una organización en los cambios necesarios para alcanzar sus
objetivos estratégicos.
 Gestión del Programa (PGM3) coordina, dirige y supervisa la

aplicación de un conjunto de proyectos relacionados, para un
resultado mayor que la suma de sus partes.
 Gestión de Proyectos (PJM3) es un conjunto único de actividades

coordinadas, con un inicio definido y puntos finales.
Figura N° 5: Modelo 3PM3 de Prince2
Fuente: Axelos, Managing successful projects with PRINCE2, 2010

El modelo identifica cinco niveles de madurez en los que se puede encontrar
una organización, además indica como las áreas de conocimientos claves
que influyen en el nivel de madurez.
El nivel 1 es el más bajo en donde la ejecución no es unificada, existen

diferentes formas de gestión para etapas iguales, hasta el nivel 5 donde la
capacidad de gestión de los programas esta optimizada.
 Nivel 1: Proceso de Conocimiento

 Nivel 2: Proceso Repetible
 Nivel 3: Proceso Definido
 Nivel 4: Proceso Gestionado
 Nivel 5: Proceso de Optimización
Existe un gran parecido entre el modelo PMMM de Kerzner y este último,

ambos se encuentran relacionados a las mejores prácticas para la gestión de
proyectos y varían principalmente en el estándar norteamericano y europeo.
Se decide utilizar el modelo PMMM, debido a la estandarización con la que

cuenta para su utilización, mediante la aplicación de formularios
establecidos, además debido a su relación directa con el PMI respecto y la
masificación de las mejores prácticas para la gestión de proyectos a nivel
regional, a diferencia de P3M3 de mayor utilización en Europa.
No se utiliza CMMI debido a que se encuentra más orientado a la industria

de software, además de que su aplicación requiere mayores plazos de
ejecución junto con una coordinación de diferentes áreas dentro de la
organización.
2.3. Ciclo de vida de los proyectos.
Se hace latente poder identificar cual es ciclo de vida de los proyectos y

como estos pueden variar en tamaño y complejidad, todos los proyectos, sin
importar cual pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, se
dividen en fases, para lograr un mejor control. Estas fases son conocidas
como Ciclo de vida del proyecto y ayudan a definir el comienzo y termino de
cualquier proyecto y pueden configurarse dentro de la siguiente estructura. El
PMI establece grupos de control que se dividen en:
 Iniciación del proyecto

 Organización y preparación
 Ejecución del trabajo
 Cierre del proyecto
Figura N° 6: Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: PMI, Guía Del PMBOK, 2017.
Los ciclos de vida de cada empresa tienen fases únicas y para cada una de
sus fases se definen entregables que ayudan a establecer un nivel de
avance asociado a esa Fase y que en muchas ocasiones son precursores de
las fases siguientes. Para lograr establecer una PMO es vital poder conocer
el ciclo de vida de Todo Acero, y que esta pueda trabajar bajo la
conceptualización de un ciclo de vida de proyectos unificado para toda la
organización.
2.4. Características y Beneficios de una PMO.
El PMI establece a la PMO como, Una oficina de dirección de proyectos

(PMO) es una estructura de la organización que estandariza los procesos de
gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de
recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de
una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para
la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos.
(PMI, Guía del PMBOK, 2017).
Podemos decir que una PMO actúa como un órgano centralizado sobre los
proyectos, lo anterior permite poseer un respaldo a la alta dirección de la
organización, fortaleciendo la gestión de conocimiento y trasladando el
conocimiento desde las personas hacia la organización. Cuenta con una
estructura que permite establecer los roles y autoridades dentro de la PMO
de manera definida. La PMO cuenta con una visión macro, de los recursos
existentes y si estos son compartidos, en PMO con mayores atribuciones,
incluso cuenta con la capacidad de coordinar recursos entre todos los
proyectos administrados por ella.
Otra venta de la utilización de una PMO dentro de la organización es que

esta permite la identificación y desarrollo de la metodología de dirección de
proyectos, con base en las mejores prácticas y normas establecidas por el
PMI, para lograr lo anterior, se establece la gestión de información y
administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de
otra documentación compartida esencial para la gestión de proyectos, de
manera que esta sea accesible de manera transversal dentro de la
organización.
Algunos de los beneficios de tener una PMO en la organización son:
 Mayor cumplimiento de expectativas de todos los involucrados.

 Mejor predicción de resultados y mejor manejo de los riesgos.
 Buenas relaciones en el largo plazo con los involucrados en el
proyecto.
 Información veraz y oportuna.
 Menor tiempo de respuesta.
 Menor tiempo de inducción para los nuevos miembros del equipo.
 Mejoras en la calidad.
 Mayor integración dentro de y entre los equipos.
 Menor tiempo de ejecución.
 Ahorros en costo.
 Mayor compromiso con los resultados.
 Atención expedita a clientes y proveedores.
 Mayor facilidad para solucionar los problemas.
 Mayor claridad en la rendición de cuentas.
Para lograr los beneficios antes mencionados, es importante lograr

establecer un tipo de PMO que se ajuste a las necesidades de Todo Acero,
además de definir una misión y visión acorde con las directrices de la alta
gerencia de la organización, con foco en crear una PMO que sea irruptora
con lo existente actualmente en la organización.
2.5. Modelos de Oficinas de Gestión de Proyectos.
La experiencia y la literatura reflejan una diversidad de modelos y funciones

que la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la
disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional: matricial
funcional, balanceada, pesada o autónoma, entre otros factores.
Hay PMO que tienen diferente función, lo que la distinguen son los diferentes
grados de autoridad y responsabilidad. Hay PMO que solo tienen la función
de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellas que participan de
la definición empresarial y son responsable por el cuerpo de profesionales
del área.
La PMO puede tener un foco apenas en procesos internos como:

planificación, dirección de personas, ejecución o control de cambios, pero
también puede responsabilizarse por interfaces externas como: satisfacción
del cliente, comunicación con los stakeholders entre otros.
En la figura Nº 4, se distinguen 3 enfoques de PMO y los problemas que

cada una de ellas puede solucionar:
Figura Nº 7: Enfoque de PMO

Fuente: Adaptación realizada por Rodríguez, Sbragia, Gonzáles. En revista Espacio, Vol. 23, año 2002
2.4.1 Estación Meteorológica
Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes

tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con
jergas variadas, la solución sería la Estación Meteorológica. Este tipo de
PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta
influenciarlos. La estación meteorológica no estáá́ autorizada a decir a los
gerentes de proyectos y a sus clientes como y qué hacer. Responde a
preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto ya gastamos
de nuestro presupuesto hasta aquíá́? ¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo
de PMO también puede ser responsable por mantener una base de datos
con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
2.4.2 Torre de Control
Por otro lado, cuando la organización tiene problemas de entrenamiento de

personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación),
metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión
o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no
utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier
método y herramientas, la Torre de Control parece ser la solución más
adecuada. En este caso, el gerente de la PMO da la dirección a los gerentes
de proyectos. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de
proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y
responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas
y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el
sentido de garantizar que la metodología seráá́ seguida, y por la constante
mejora en los procesos.
2.4.3 Pool de Recursos
Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar

permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de
proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de
proyectos sabe muy poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental
para la empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que
permanezcan en la empresa. La solución, en este caso, es el Pool de
Recursos. La participación del gerente de una PMO es bastante fuerte. Él
indica a los gerentes de proyectos cuando entrar en acción y cuando
retirarse. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de
proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de
proyectos para los cuales fueron designados, asíá́ como una supervisión para
garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es
un tipo de estructura que basta implementar y ella anduvierá por sí sola. Al
contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el
responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool
es la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden
contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin
consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que
respecta a sus funcionarios.
Resumen de los tipos de PMO de acuerdo a Casey.
Figura Nº 8: Resumen tipo de PMO
Fuente: Modelo Casey Perck tipos de PMO
2.6. Tamaño de una PMO.
Un detalle no menor, es el tamaño que debe tener una PMO, cuando una
organización decide poner en marcha una PMO, debe tener en cuenta que
se trata de un proceso de mediano a largo plazo, y para establecer el tamaño
de la misma, se debe tener en consideración los proyectos que a su cargo
estarán anualmente, semestralmente o en el periodo de tiempo que se
deseen medir.
El tamaño de la PMO puede variar conforme a las necesidades y a la
complejidad de los proyectos de la organización, una PMO puede estar
conformada por una persona o más, esta no tiene por qué ser una gran
entidad dentro de la organización ya que puede ser escalable de forma
gradual en función a sus necesidades.
2.7. Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos.

El nivel de organización ha aumentado con la creación del Project
Management Office (PMO), la cual se apoya en un ambiente de
entrenamiento. Una PMO puede ayudar a crear una organización para el
aprendizaje que continuamente se desarrolle y mejore la cultura del Project
Management.
Las funciones de la PMO dependerán obviamente del modelo adoptado, ya

que esto nos indica el alcance dentro de la organización. Existen diferentes
tipos de PMO, desde la oficina unipersonal que ofrece pocos servicios hasta
una PMO “full-blown” donde se ofrecen todos los servicios del PM (Block
and Frame, 1998). Estas tienen muchas tareas que efectivamente ofrecen
un servicio valioso a las organizaciones. Otras, sin embargo, funcionan muy
pobremente tan solo como custodios de los proyectos de las organizaciones.
El objetivo de una PMO debería estar sostenido por la misión, visión, valores
de la organización e iniciativas estratégicas a través de la implementación
efectiva de los proyectos.
En general, las PMO son responsables:

 Inspección del proceso del proyecto y su metodología
 Entrenamiento
 Soporte administrativo
 Programación de proyectos
 Manejo de los recursos
 Visibilidad de proyectos
 Coordinación de los proyectos
 Documentación de proyectos
 Evaluación asistida del retorno de la inversión
Además, puede proveer:
 Coaching, guía y entrenamiento.
 Ayuda en la creación de una visión efectiva de los informes
 Asistencia en la creación de un plan de proyectos
 Ayuda a la coordinación de los recursos para múltiples
proyectos
 Ayuda con un listado para la adquisición de recursos
 Control sobre algunos costos de proyectos
Además de estas funciones básicas, hay una tendencia a que la PMO sea
quien establezca un puente entre la alta administración y los Directores de
Proyecto, con el objetivo de alinearlos con las estrategias del negocio.
2.8. Herramientas de Levantamiento de necesidades y recopilación de

información.
Para levantar la información se diseñará una encuesta para verificar el grado

de madurez de la empresa en cuanto a gestión de proyectos, establecer
donde se encuentra la organización, hacia donde va y de acuerdo con los
resultados establecer los objetivos a corto plazo respecto de la
implementación de la PMO, en cuanto al tema de metodologías se busca
como objetivo macro el establecer un modelo de maduración de proyectos
que seráá́ administrado por la PMO.
La metodología establecida para recoger información preliminarmente será la

elaboración de un cuestionario que permita identificar el estado actual, dicho
cuestionario se aplicará a la alta gerencia, jefes de áreas, a los
administradores de los proyectos y a los líderes de los proyectos.
2.9. Análisis mediante Diagramas Causa-Problema-Consecuencia

(CPC)
Para establecer de manera global las relaciones existentes entre los

diferentes elementos identificados, se puede usar un esquema: causas-
problemática-consecuencias, conocido como diagrama CPC, en el cual se
leerá en ese orden las relaciones “causa-efecto”, como se muestra en la
figura 9.
Figura 9: Estructura de un diagrama CPC
Fuente: Elaboración propia diagrama CPC
Puede darse el caso en el cual, exista confusión sobre si un listado

corresponde a una causa o a una consecuencia de la problemática, lo
anterior se puede deber a que la problemática es muy amplia, por lo anterior
se validara con Todo Acero que los antecedentes son hechos concretos que,
como tales, se conocen ampliamente y su ocurrencia se debe a la existencia
de la problemática y se depurara las veces que sea necesario el proceso.
El resultado obtenido de un CPC es bastante gráfico, y abre las puertas a

poder resolver las consecuencias de los problemas que enfrenta la
organización en lugar de enfocarse en los síntomas.
2.10. Bibliografía y Fuentes de Información.
 Bibliografía
1) Project Management Institute, Inc. / “Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos” / Sexta Edición / año 2017
2) González, Mariela / “Tesis Diseño de una Project Management office
(PMO) para Methanex Chile Limited” / Escuela Postgrado Economía y
Negocio / Universidad de Chile / año 2007
3) Amendola, L. P, González. Ma C, Prieto R / “Metodología para la
Implementación del Project Management Office” / Departamento de
Proyectos de Ingeniería / Universidad Politécnica de Valencia / año
2004
4) PMI, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, guía del
PMBOK, sexta edición, año 2017.
5) Greene J, Stellman A. Head First PMP, segunda edición, año 2009.
6) Kerzner, H. Strategic Planning for Project Management Using a Project
Management Maturity Model, año 2005.
 Fuentes de Información
1) http://www.bdo.com.pe/es-pe/blogs/blog-bdo-peru/febrero-
2017/%C2%BFcomo-implementar-una-oficina-de-proyectos-(pmo)-e
2) https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/1065
3) https://www.tenstep.cl/consultoria/definicion-e-implementacion-de-una-
oficina-de-proyectos-pmo/
4) http://liderdeproyecto.com/
5) http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-
la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-
proyectos.pdf
6) https://bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/2163/2/1131056_1
131054_1131185_ANEXO_Cap%C3%ADtulo.pdf
3. CAPITULO III: DESARROLLO
3.1. Metodología
3.1.1. La necesidad de la gestión de proyectos
Si hablamos de gestión de proyectos, y nos situamos en el marco que

propone el PMI, es importante saber por qué la gestión de proyectos es
necesaria, y no es una simple formalidad que no presentará a futuro mejoras
en los procesos, ni en los ingresos, sino más bien una poderosa herramienta
que permite a las organizaciones mejorar su performance en la ejecución de
proyectos, siendo sensible en el cumplimiento de cronogramas, costos y
calidad de los proyectos en ejecución.
Es comprensible que pueda existir una resistencia a aplicar una gestión de

proyectos formal, y en términos generales existen 3 razones principales para
pensar esto. En primer lugar, se tiende a creer que la gestión de proyectos es
una simple herramienta de programación para los trabajadores, y no trae
ningún beneficio a la empresa, la segunda es que al creer que es una
herramienta de nivel operacional, no es relevante intentar reconocer sus
potenciales beneficios para los altos cargos. Por último, se tiende a tener
miedo de que la gestión de proyectos descentralice la autoridad, obligando a
las personas a tener que reportar a varios jefes, lo que disminuiría la
autoridad de ciertos cargos.
La experiencia ha demostrado que aplicar una buena gestión de proyectos,

sobre todo para una compañía donde su núcleo de trabajo son los proyectos,
permitirá mejorar el margen de ganancia, a la vez que se pulen los procesos
relacionados a los proyectos, esto mediante la optimización de los tiempos
de trabajo y el perfeccionamiento de las tareas necesarias, la eliminación de
tareas irrelevantes y el adecuado control y seguimiento de cada proyecto.
Lograr que cada persona involucrada en los proyectos tenga el conocimiento
sobre gestión de proyectos, facilitará la comunicación, lo que a su vez
permitirá un mejor flujo de la información, y una estandarización de los
procesos involucrados.
En general podemos decir que una adecuada gestión de proyectos puede

aportar en muchas áreas de la empresa, y al largo plazo permitir cerrar
brechas con la industria en general, e incluso generar una ventaja
competitiva, que permita aumentar el mercado de la empresa, y a su vez
permitir el crecimiento de esta.
Para lograr obtener todos los beneficios de la gestión de proyectos, la

empresa debe lograr madurar en la gestión de proyectos, lo cual es un
proceso largo y complejo, pero sus beneficios lo justifican completamente.
Por lo anterior, la propuesta presentada en este informe dará las
herramientas necesarias a Todo Acero para gestionar de manera más
adecuada sus proyectos, teniendo presente no ser una herramienta irruptora
dentro de la organización, sino más bien, promotora de establecer los
cimientos que permitan un cambio en la cultura organizacional de Todo
Acero, hacia volverla una organización con una mayor madurez en la gestión
de proyectos.
3.1.2. Metodología de trabajo
Para lograr el objetivo planteado, se establece la siguiente metodología

dividida en seis etapas, la figura N° 5 grafica el flujo de trabajo de cada una
de las etapas, siendo estas precursoras de la siguientes, tomando en
consideración que tanto la definición como el desarrollo de los entregables
asociados a cada una, este en concordancia y cumplimiento con los criterios
de aceptación establecidos en el marco teórico.
Figura N° 10: Flujo de la metodología de trabajo propuesta de una PMO para Todo Acero.
Fuente: Elaboración propia.
3.1.3. Objetivos e hipótesis de cada fase
Fase 1 – Diagnostico nivel de madurez en la gestión de proyectos
Tiene como objetivo lograr obtener una visión de la situación actual de Todo
Acero, respecto a la gestión de proyectos, se presentarán conclusiones con
los respectivos resultados y oportunidades de mejora identificadas y los
beneficios asociados a las anteriores.
Se maneja como hipótesis que Todo Acero no tiene un nivel alto de madurez
para la gestión de proyectos.
Fase 2 – Análisis Causa Problema Consecuencia (CPC)
Tiene como objetivo identificar posibles causas, asociadas al nivel de

madurez que Todo Acero tiene para la gestión de proyectos, los problemas
que se presentan debido a lo anterior y cuáles son las principales
consecuencias y repercusiones para la organización.
Se tiene como hipótesis que las causas de los problemas presentes en la

organización pertenecen a más de un área de conocimiento.
Fase 3 – Análisis oportunidades de mejora
El objetivo es enfocarse en aplacar las causas de los problemas que

presenta Todo Acero, priorizando por medio de un análisis cuantitativo en
base a criterios establecidos por el cliente de cuales oportunidades de
mejora deberían ser priorizados.
Se tiene como hipótesis que existirá más de una oportunidad de mejora, y en

pos de los alcances de este proyecto, se deberán acotar las acciones a
seguir dejando planteado para otros proyectos oportunidades de mejora para
explotar.
Fase 4 – Definición tipos de PMO
Establecer el principal lineamento de la PMO, los alcances de esta como así

también sus exclusiones. En este punto se establece el mejor tipo de PMO
para la organización.
Como hipótesis se plantea que la PMO seleccionada no debe tener

características irruptoras para la organización para no generar una
resistencia al cambio que pudiese afectar el desempeño de la PMO
seleccionada.
Fase 5 – Adaptación de la PMO a Todo Acero
Se busca establecer las funciones de la PMO, los roles y responsables que

la compondrán como así también el perfil que estos deberían cumplir
teniendo en cuenta la cultura organizacional de Todo Acero y el principal
rubro en cual se encuentra inserto.
Fase 6 - Propuesta del plan de implementación de la PMO
Se busca establecer los lineamientos de la PMO en el corto, mediano y largo

plazo, además de establecer los procedimientos que regirán el
funcionamiento de la PMO.
3.1.4. Técnica de Investigación
Los tipos de investigación que toman como criterio el lugar y los recursos de
donde se obtiene la información son: documental, de campo o mixta.
 Documental: es aquella que se realiza a través de la consulta de
documentos (libros, revistas, memorias, anuarios, registros, etc.).
 En terreno: investigación directa es la que se efectúa en el lugar y
tiempo en que ocurren los fenómenos del objeto de estudio.
 Mixta: es aquella que participa de la naturaleza de la investigación
documental y de la investigación en terreno.
El desarrollo de este proyecto se hizo mediante una investigación mixta, que

incluye tanto investigación documental, como en terreno; con el fin de
obtener la información necesaria para lograr cumplir con los objetivos
específicos establecidos para esta tesis.
La investigación que se declara como de terreno, consistió en información

que se obtuvo, en base a entrevistas, cuestionarios, y conversaciones con el
encargado actual del departamento de la Gerencia de Proyectos, la cual se
complementó mediante la información de carácter documental, hablando
específicamente de documentos de cualquier tipo, como la consulta de libros
que hablan del tema de la Administración de Proyectos y específicamente
libros que toquen el tema de la Oficina de Administración de Proyectos.
3.2. Fase 1 – Diagnostico nivel de madurez en la gestión de proyectos

con modelo PMMM
La fase de diagnóstico del nivel de madurez de Todo Acero para la gestión de

proyectos, se inició con la realización de entrevistas semi-estructuradas a
integrantes de los diferentes departamentos que están relacionados
directamente con la gestión de los proyectos adjudicados por Todo Acero, los
departamentos seleccionados correspondieron a proyectos, operaciones y
gerencia general.
Tabla N° 3: Estructura entrevistas semi-estructuradas
TEMA P A R T I C I PA N T E P R E G U N TA S G U Í A S
E VA L U A C I O N E S INGENIERO DE ¿C Ó M O S E R E A L I Z A N L A S
T É C N I C O / C O M E R C I A L P R O Y E C TO S E VA L U A C I O N E S ?
ES G E R E N T E P R O Y E C TO S ¿E X I S T E N PROCESOS
E S TA B L E C I D O S PA R A SU
REALIZACIÓN?
¿C Ó M O SE R E S U E LV E N
DUDAS R E S P E C TO A SU
REALIZACIÓN?
P R OY E C TO S GERENTE DE ¿C U Á N TO S P R O Y E C TO S S E
ADJUDICADOS P R O Y E C TO S ADJUDICAN
ADMINISTRADOR MENSUALMENTE?
C O N T R ATO S ¿C U Á N TO S CLIENTES
TIENEN?
¿C U Á L E S L A M A G N I T U D D E
LOS P R O Y E C TO S EN
T É R M I N O S DE C O S TO S Y
DURACIÓN?
CONTROL DE GERENTE OPERACIONES ¿C U Á N TO S P R O Y E C TO S
P R O Y E C TO S ADMINISTRADO ACTIVOS EXISTEN
C O N T R ATO S PA R A L E L A M E N T E ?
¿C Ó M O S E M I D E E L AVA N C E
D E U N P R O Y E C TO ?
¿C Ó M O SE R E S U E LV E N
BRECHAS ENTRE LO
P L A N I F I C A D O Y E L AVA N C E
REAL?
ALCANCES GERENTE OPERACIONES ¿E X I S T E N C A M B I O S E N L O S

P R O Y E C TO S GERENTE GENERAL ALCANCES DE LOS
P R O Y E C TO S ?
¿C Ó M O S E G E S T I O N A N L O S
CAMBIOS?
¿C U Á N D O E X I S T E U N A N O
CONFORMIDAD, COMO SE
R E S U E LV E ?
VISIÓN DE TODO GERENCIA GENERAL ¿Q U É S E E N T I E N D E C O M O
ACERO SOBRE LA G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S ?
GESTIÓN DE ¿C Ó M O V E A T O D O A C E R O
P R O Y E C TO S DENTRO DE 5 AÑOS MÁS?
¿Q U É FA L E N C I A S
IDENTIFICA R E S P E C TO A
LOS P R O Y E C TO S QUE SE
ADJUDICAN?
Los resultados obtenidos, fueron evaluados de forma cualitativa y se

identifican ciertos eventos y hallazgos relevantes:
 En la actualidad no existen procesos definidos para la gestión

de proyectos de Todo Acero.
 Existe certeza respecto a que los proyectos no cumplen sus
cronogramas ni presupuestos, pero no se comprenden las
causas de lo anterior, si bien se cuenta con ciertas suposiciones
no existe una comprobación de aquellas.
 Se aprecia lenguaje no común dentro de todos los actores
involucrados en la gestión de proyectos, lo anterior se identifica
debido a que distintos actores se refieren a cosas equivalentes
con conceptos diferentes.
 No existe una entidad encargada de gestionar los proyectos
adjudicados.
 No existe certeza de la cantidad de proyectos activos en un
determinado lapso de tiempo.
 No existe certeza de porque evaluaciones comerciales no son
aceptadas por el cliente.
 Ciertas responsabilidades no están claras a la hora de
gestionar proyectos.
 Procesos operativos y productivos se encuentran mejor
definidos.
 Existe la concepción de que se requieren herramientas para
controlar los proyectos, pero se hace hincapié en que no
pueden entorpecer los procesos operativos.
 En general se aprecia poca estandarización de procesos, no
existen bases de consultas transversales a la organización, se
requiere contacto con las personas para obtener información
relevante a los proyectos.
En base a los hallazgos identificados, se decide realizar en primera instancia

los formularios de nivel I y nivel II, ya que como se mencionada en el marco
teórico, puede existir un traslape de estos niveles, si la organización
obtuviera resultado positivos respecto a su nivel organizacional, se realizaran
los cuestionarios asociados a los siguientes niveles de madurez, cabe
señalar que si la organización no cumple con el nivel de madurez I y/o II, no
es posible que se encuentre en un nivel superior.
Para lograr establecer en qué nivel se encuentra Todo Acero en el PMMM de

Kerzner, se aplicaron los cuestionarios de nivel I y nivel II establecidos por la
metodología.
Previo a la aplicación de los cuestionarios, fue necesario traducir estos,

desde el idioma ingles al idioma español, además de realizar una adaptación
de los cuestionarios, adaptación que se ha basado principalmente en la
terminología del cuestionario, lo anterior, con el objetivo de que todos los
participantes, comprendan a cabalidad a que hacen referencia las preguntas
y alternativas, sin dejar dudas a ambigüedades, evitando confusiones
respecto a terminología clave.
También en la fase previa a su realización, se elaboró una guía para que, al
aplicar el cuestionario, existiera un marco de referencia respecto a todo lo
que se consulta en los cuestionarios, cabe señalar, que estos hacen
referencia a terminologías y las mejores prácticas del PMI, motivo por el cual
fue necesario que el encargado de aplicar estos cuestionarios, tuviese ciertos
conocimientos y herramientas en caso de que los participantes tuviesen
dudas.
El último paso antes de realizar los cuestionarios, fue la realización de una

planilla en formato Excel para ingresar las respuestas de los participantes y
verificar con la llave de respuestas sus resultados.
Con todos lo requerido para la realización de los cuestionarios, se procedió a

seleccionar tres cargos a los cuales aplicarles el cuestionario de nivel I,
orientados principalmente a aquellos con relación directa sobre los proyectos
adjudicados y 5 cargos a los cuales se les aplicó el cuestionario de nivel II,
estos fueron tanto al nivel de operación sobre los proyectos como a nivel de
gerencias medias y altas. Kerzner no establece un mínimo para realizar
ninguno de los cuestionarios, la cantidad de participantes se determinó por
los departamentos existentes y que se relacionan con los proyectos
adjudicados a fin de obtener una visión macro.
3.2.1. Selección personal clave
En base a visitas a las instalaciones y entrevistas semi-estructuradas con el

personal de diferentes áreas de la organización, se conoció en mayor detalle
las laborales que desempeñaban dentro de esta, y se seleccionó personal
operativo que se encontraba directamente relacionado con los proyectos
adjudicados por Todo Acero para efectuar los cuestionarios.
Para el formulario de nivel I, que consta de un cuestionario de 80 preguntas,
con alternativas de selección múltiple, donde solo una de las respuestas es
la correcta, se seleccionaron los siguientes cargos: Ingeniero de Proyecto,
Control de Gestión y Administrador de contratos. Para el cuestionario de nivel
II, que considera 20 oraciones sobre la cual se pide un nivel de acuerdo o
desacuerdo que va desde el numero -5 al +5, se consideraron los niveles de
alta gerencia, gerencias transversales y operativas para conocer sus
impresiones respecto a los procesos comunes de la organización en la
gestión de proyectos. Como se muestra en la figura N° 11 y sus
responsabilidades y funciones en relación con la gestión de proyectos, en
tabla N° 11.
Figura N° 11: Selección personal clave para los niveles I y II PMMM
Fuente: Elaboración propia a partir de Organigrama Todo Acero 2018

La tabla numero 4 establece los participantes de cada uno de los
cuestionarios de nivel I y nivel II junto con el resumen de actividades que se
identificaron relacionadas con la gestión de proyectos.
Tabla N° 4: Responsabilidad de personal clave con la gestión de proyectos.

Cuestionario Cargo Resumen de actividades
I Ingeniero de Responsable de la elaboración de propuestas
Proyectos técnico comerciales que recibe la organización por
parte de sus clientes. Son responsables de estimar
los costos y recursos requeridos para llevar a cabo
los proyectos de los clientes.
I Administrador Responsable de la gestión de un proyecto
de contrato adjudicado, desde su planificación hasta la etapa de
cierre. Debe velar por el cumplimiento del
cronograma, de los costos y la calidad. Es el nexo
entre el cliente y Todo Acero para una orden de
servicio especifica.
I Ingeniero Responsable de controlar el estado de los proyectos
Control de en términos de costos.
gestión
II Gerente Responsable de planificar los objetivos generales y
General específicos de la empresa a corto y largo plazo.
Organizar la estructura de la empresa actual y a
futuro.
II Gerencia Administración y optimización de los recursos
administración y financieros y materiales de la empresa. También es
finanzas responsable de coordinar Bodega, Compras y
logística.
II Gerente de Gerente responsable de las evaluaciones técnico
proyectos comerciales en las que Todo Acero participa, tiene un
equipo a cargo de ingenieros evaluadores
II Gerente de Gerente encargado de la planificación de producción

Operaciones en maestranza.
Maestranza
II Gerente de Gerente encargado de la planificación de montajes
Operaciones en terreno.
Montaje
3.2.2. Resultados Obtenidos
En el siguiente apartado, se señalan los resultados que Todo Acero obtuvo

en los cuestionarios aplicados, mostrándolos de manera resumida y
tabulada, bajo los criterios de aceptación de la metodología de Kerzner, con
la finalidad de comprender mejor el estado actual de la compañía y lograr
identificar los ámbitos donde se puede mejorar, y aquellos donde hay un
buen desempeño.
3.2.2.1. Aplicación cuestionario de nivel 1: Lenguaje común
Los cuestionarios de nivel I, se aplicaron a los tres participantes durante el

mismo día, la aplicación de estos, tomaba un tiempo estimado de 90
minutos. Para su aplicación, se le explico a los participantes en qué consistía
el cuestionario de 80 preguntas con 5 posibles alternativas para cada una,
siendo solo una la correcta, además del tiempo estimado de resolución y que
estaba permitido realizar preguntas, cada una de las preguntas fue leída por
el evaluador con el apoyo de un proyector donde se mostraban las
preguntas, y se consultó al participante su respuesta, este último también
contaba con una versión física del cuestionario. Se hizo hincapié a los
participantes que la aplicación del cuestionario era exclusivamente con fines
académicos y que no estaban siendo evaluados laboralmente.
En caso de que los participantes tuviesen dudas, están eran resueltas por el
evaluador, si no existía conocimiento respecto a la pregunta, se
recomendaba al participante no elegir una alternativa al azar.
Luego de aplicado el cuestionario de nivel I según la metodología explicada
en el punto 3.1.3, se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla
N° 5.
Tabla N° 5: Resultados obtenidos cuestionario nivel 1 PMMM

Ing. Ing.
Área de conocimiento Adm. Control proyecto proyecto Promedio
Contratos proyectos A B
Gestión del alcance 50 50 70 50 55
Gestión del tiempo 70 30 80 50 57,5
gestión del costo 50 50 60 40 50
gestión de recursos humanos 50 60 60 40 52,5
gestión de adquisiciones 80 70 60 60 67,5
gestión de la calidad 90 50 60 80 70
gestión de los riesgos 60 40 80 60 60
gestión de la comunicación 60 70 80 80 72,5
510 420 550 460 485
Fuente: Elaboración propia
En la tabla N° 5, se muestran los tres cargos a los que se les aplicó el

cuestionario versus las 8 áreas de conocimiento que establece Kerzner en su
modelo, mostrando así los resultados obtenido por cada entrevistado, y luego
se ve a la derecha el promedio simple por cada área, lo que se considerara
el resultado a nivel empresa.
Como explica Kerzner, si alguna da las áreas de conocimiento tiene un

resultado menor a 60 es porque hay una falencia en esa área particular, lo
cual se ve reflejado en los resultados parciales que están destacados con
rojo en la tabla, y por otra parte si el total general que está resaltado en color
negro, es menor a 600, no se puede decir que exista un lenguaje común en
esta organización, según el modelo PMMM, por lo tanto podemos decir que
existen deficiencias en la áreas de gestión del tiempo, gestión del costo,
gestión de recursos humanos y gestión del alcance y a nivel general, no se
puede decir que la empresa en cuestión este plenamente en el nivel I de
madurez en gestión de proyectos, pero que sí que se encuentra en proceso.
Por otro lado, podemos decir que la empresa tiene un buen desempeño en
las áreas de adquisiciones, de riesgo y de la calidad, y un desempeño
aceptable en la gestión de comunicación, lo anterior en gran medida debido
al rubro en el que se desempeña o al que pertenecen sus principales
clientes, que es el rubro minero, donde los mandantes exigen un alto control
de riesgos y en la calidad de los entregables y/o servicios, lo que explicaría
un mayor nivel de madurez en el lenguaje en común en la gestión de la
calidad y los riesgos.
3.2.2.2. Aplicación cuestionario de nivel 2: Procesos comunes
Es importante recalcar que existe la posibilidad de que la empresa avance en

dos niveles a la vez, este concepto se conoce como traslape, y se puede dar
entre el nivel I y el II. En este caso particular, es posible el traslape por lo que
también se aplicó el cuestionario de nivel II, para observar el desempeño en
este nivel de madurez.
El cuestionario de nivel II se aplicó a los cinco participantes seleccionados,

durante el mismo día, con un tiempo estimado de 25 minutos, el cuestionario
consistía en 20 oraciones a las cuales se les debía asignar un valor entre -5
y 5. Durante la aplicación se explicó cada una de las oraciones en el contexto
de Todo Acero.
Se aplicó el cuestionario de nivel 2 según la metodología explicada en el

punto 3.1.3 y se obtuvieron los resultados que se resumen en las tablas N° 6
y N° 7.
Tabla N° 6: Resultados obtenidos cuestionarios nivel II PMMM
Área de Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Promedio
conocimiento General Administ. Proyectos operaciones operaciones
Embryonic 7 7 5 8 6 6,6
Executive 0 -1 2 4 3 1,6
Line Managment 1 -3 -1 3 -1 -0,2
Growth 1 -5 -1 2 -2 -1
Maturity -3 -5 -6 -7 -3 -4,8
Tabla N° 7: Diagonal de madurez PMMM nivel II

ÁREA DE -1 2 - 10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 1 1
C ONOCIMIENTO 0 2
EMBRYONIC
EXECUTIVE
LINE
MANAGMENT
GROWTH
M AT U R I T Y
Para entender estos resultados es necesario saber que las 5 fases de ciclo
de vida en la gestión de proyectos, van en orden ascendente, por lo cual es
de esperar que una empresa en crecimiento tenga altos puntajes en las
primeras fases del ciclo de vida y muy bajos en las últimas.
En la tabla N° 6 se muestra un resumen de los resultados, por cargo al cual

fue aplicado el cuestionario y por fase del ciclo de vida, luego el promedio
redondeado, para poder ubicarlo en la tabla N° 7, en esta tabla se muestra
más gráficamente los puntajes obtenidos a nivel de empresa, marcando con
una X.
Según Kerzner, si una fase tiene un puntaje mayor a 6 (se considera
suficiente para esa fase), es posible decir que la empresa ya paso esa fase o
al menos se encuentra en dicha fase, estos resultados se destacaron con
color azul, los que están bajo este valor se destacaron con color rojo.
Para esta organización en particular, podemos decir que se encuentra en la

fase inicial: Embryonic, lo que significa que reconocen la necesidad de la
gestión de proyectos y sus potenciales beneficios, además de la aplicación a
diversas áreas de la compañía, y reconocen que hay que hacer muchos
cambios para lograr implementar la gestión de proyectos, pero no hay
acciones reales para aplicar los procesos y métodos de la gestión de
proyectos.
En general podemos decir que la empresa no cuenta con procesos comunes,

lo cual implica que no alcanza a obtener el nivel 2 de la metodología PMMM.
Al no cumplir Todo Acero con los resultados mínimos para aprobar los
cuestionarios de nivel I y nivel II, se encuentra en el nivel 0, motivo por el
cual no se procede a realizar los cuestionarios de los niveles faltantes de
acuerdo al PMMM.
3.3. Fase 2 – Análisis Causa-Problema-Consecuencia (CPC)
Una vez realizado el diagnostico de madurez para la gestión de proyectos de

Todo Acero, es necesario poder establecer las causas asociadas a las
falencias, para lo anterior y como herramienta de apoyo, se desarrollaron
diagramas de causa-problema-consecuencia, por cada una de las áreas de
conocimiento con un puntaje bajo, el objetivo es que una vez identificada la
causa, esta pueda ser vista como una oportunidad de mejora para solucionar
los problemas asociados y que generan consecuencias en el desarrollo de
las operaciones de Todo Acero.
A partir de los antecedentes obtenidos, se debía establecer las causas que
generan las falencias antes identificadas, para lo anterior se utilizaron cuatro
preguntas de utilidad que cubren aspectos relevantes:
 ¿Quiénes están siendo afectados?

 ¿Por qué están siendo afectados?
 ¿De qué manera son afectados?
 ¿Cómo podría mejorar la situación?
Para apoyar el proceso, se desarrolló un diagrama de contexto de Todo

Acero, que se presenta en la figura N°12, el que permite una visión macro de
los actores involucrados en la creación de valor de la organización.
Figura N° 12: Diagrama de contexto
Establecer los habilitadores, reguladores, competidores y clientes de Todo

Acero, junto con las cadenas de valor identificadas, permite enmarcar las
causas y consecuencias de las problemáticas en estudio, en términos de sus
actores involucrados.
En base a lo anterior y a las preguntas establecidas previamente, se realizó

una lluvia de idea para cada área de conocimiento en lo que se identificó una
falencia, de lo anterior, se genera una lista de todas las causas identificadas
que influyen sobre las diferentes falencias en la gestión de Todo Acero, de la
lista se establecen las relaciones causa efecto que existe entre ellas, para
así establecer cuáles son las causas primarias y cuáles son las que las
originarias, el listado fue presentado a la gerencia de proyectos de Todo
Acero para validar tanto las causas como las consecuencias identificadas,
aquellas causas y consecuencia que resultaban ser ambiguas o demasiado
generales fueron retiradas de la lista, hasta finalmente quedar con las validas
por cliente, las que se presentan en las figuras 13, 14, 15 y 16 en forma de
CPC
Figura N° 13: CPC Falencia en la gestión de los costos
CAUSAS P R OB L E M A S CONSECUENCIAS
Figura N° 13: CPC Falencia en la gestión del tiempo
Figura N° 14: CPC Falencia en la gestión de los recursos humanos

Figura N° 15: CPC Falencia en la gestión del alcance
Duplicidad de
responsabilidades
Perdida de
información
Falta de
lenguaje en
común Malos
entendidos con
Antecedentes el cliente
o información
faltante Conflictos con
Falencia en la Gestión otros
del Alcance departamentos
Alcance de
involucrados no
correctamente
Pérdida de
definido
recursos
Falta o errores de
diseño en los Atrasos en las
canales de fechas
comunicación establecidas
Repetición de
actividades
Diferencias entre
departamentos
y/o con
stakeholders

3.4. Fase 3 – Análisis oportunidades de mejora
En base a las causas identificadas como detonadoras de las deficiencias por

cada una de las áreas de conocimientos, se barajaron las siguientes
oportunidades de mejora para potenciar estas, en pos de que la organización
pueda contar con un mayor nivel de madurez.
La obtención de oportunidades de mejora fue el resultado de reuniones con

el cliente basados en la información obtenida respecto al diagnóstico de
madurez para gestión de proyectos, diagramas CPC y modelamiento en
BPMN del proceso actual por el cual Todo Acero gestiona sus proyectos
adjudicados, lo anterior a modo de visualizar de manera gráfica como
mejorar la situación actual. Con las posibles oportunidades de mejora para
hacer frente a las falencias identificadas, se detalla cada una de estas para
su posterior análisis de riesgo y análisis jerárquico para priorizar las
alternativas.
3.4.1. Modelado BPMN
Se modelo utilizando la herramienta Visual Paradigm en lenguaje BPMN, con

el objetivo de utilizarla como herramienta de apoyo para mostrar el flujo que
siguen por la organización los proyectos adjudicados y analizar posibles
oportunidades de mejora.
Figura N° 16: Modelo BPMN Proceso Gestión Proyectos
Fuente: Elaboración Propia.

3.4.2. Procesos de gestión de costos
Esta alternativa apunta de manera integra a solucionar el déficit de Todo

Acero en el área de conocimiento que corresponde a la gestión de costos del
nivel I del PMMM, y consiste principalmente en el modelado de los procesos
relacionados con la gestión de costos, y la modificación de los mismos para
que sean adecuados de acuerdo al PMI, para esto se modelarán los
procesos actuales y se modelarán los procesos ideales según el PMI,
permitiendo a la empresa conocer exactamente que hace actualmente y que
debería hacer en relación a la gestión de costos. El modelado de estos
procesos se hará en formato BPMN y La implementación de los cambios
necesarios, serán responsabilidad de la empresa.
En cuanto a los costos asociados a la implementación de esta solución y de

los cambios que el modelo indique necesarios, estimamos que serán
elevados, si bien el modelado no es demasiado caro, la implementación de
los cambios que el modelo proponga puede ser muy costosos, sobre todo en
el escenario que la situación actual sea muy diferente a la situación ideal, lo
que es probable debido al bajo puntaje en esta área de conocimiento.
En cuanto a los riesgos decimos que serán también elevados, debido a que
los cambios a aplicar probablemente serán importantes, lo que conllevara un
cambio en muchas tareas rutinarias para muchos trabajadores, por lo tanto,
el cambio tendrá que ser a nivel de cultura organizacional. Por otro lado, no
es posible asegurar el éxito de esta solución, debido a que el modelo no
asegura el cambio.
El beneficio potencial de la implementación de esta alternativa es la

posibilidad de conocer de manera precisa y por adelantado los costos y
gastos asociados a cada proyecto adjudicado por Todo Acero, de tal manera
de minimizar las posibilidades de que algún proyecto supere el presupuesto
inicial, perdiendo margen de ganancia. Se espera que esta alternativa, en el
mediano y largo plazo aporte al conocimiento organizacional en gestión de
costos y en gestión de proyectos en general, permitiendo aumentar así el
nivel de madurez.
3.4.3. Procesos de gestión del tiempo

Acero en el área de conocimiento que corresponde a la gestión del tiempo
del nivel 1 del PMMM, y consiste principalmente en el modelado de los
procesos relacionados con la gestión del tiempo, y la modificación de los
mismos para que sean adecuados de acuerdo al PMI, para esto se
modelaran los procesos actuales y se modelaran los procesos ideales según
el PMI, permitiendo a la empresa conocer exactamente que hace
actualmente y que debería hacer en relación a la gestión del tiempo. El
modelado de estos procesos se hará en formato BPMN y La implementación
de los cambios necesarios, serán responsabilidad de la empresa.

asegura el cambio.
Refiriéndonos al beneficio que la implementación de esta alternativa puede

traer, es que permite a la empresa conocer las formas optimas del manejo
del tiempo de sus trabajadores y a la vez aumentar su productividad actual a
nivel de planta, con ello disminuir los costos asociados al uso de horas
hombre, y a su vez mejorando los niveles de ingreso de los proyectos. Se
espera que esta alternativa, en el mediano y largo plazo aporte al
conocimiento organizacional en gestión del tiempo y en gestión de proyectos
en general, permitiendo aumentar así el nivel de madurez.
3.4.4. Procesos de gestión de recursos humanos

Acero en el área de conocimiento que corresponde a la gestión de recursos
humanos y adquisiciones del nivel 1 del PMMM, y consiste principalmente en
el modelado de los procesos relacionados con la gestión del departamento, y
la modificación de los mismos para que sean adecuados de acuerdo al PMI,
para esto se modelaran los procesos actuales y se modelaran los procesos
ideales según el PMI, permitiendo a la empresa conocer exactamente que
hace actualmente y que debería hacer en relación a la gestión de
adquisiciones. El modelado de estos procesos se hará en formato BPMN y
La implementación de los cambios necesarios, serán responsabilidad de la
empresa.

asegura el cambio.
Los beneficios que la implementación de esta alternativa de solución podría

traer para la compañía son principalmente la oportunidad de conocer al
detalle todo el proceso de compras de la organización, incluyendo el manejo
de los mejores proveedores y las distintas formas de pago, para cumplir sin
eventualidades con los distintos clientes de cada proyecto que se estén
ejecutando. Optimizando estos procesos es posible reducir los costos
asociados al proceso de compra y también los tiempos de demora. Se
espera que esta alternativa, en el mediano y largo plazo aporte al
conocimiento organizacional en gestión de adquisiciones y en gestión de
proyectos en general, permitiendo aumentar así el nivel de madurez.
3.4.5. Procesos de gestión del Alcance

Acero en el área de conocimiento que corresponde a la gestión de
comunicación del nivel 1 del PMMM, y consiste principalmente en el
modelado de los procesos relacionados con la gestión de comunicación, y la
modificación de los mismos para que sean adecuados de acuerdo al PMI,
para esto se modelaran los procesos actuales y se modelaran los procesos
ideales según el PMI, permitiendo a la empresa conocer exactamente que
hace actualmente y que debería hacer en relación a la gestión de
comunicación. El modelado de estos procesos se hará en formato BPMN y
La implementación de los cambios necesarios, serán responsabilidad de la
empresa.

asegura el cambio.
Los potenciales beneficios de la implementación de esta alternativa recaen

en la mejora sustancial del clima laboral, haciendo que las interacciones
entre trabajadores sean mucho más fluidas, evitando roces innecesarios y,
en consecuencia, aportando a un buen manejo del tiempo. Además, será
posible monitorizar los procesos de adaptación de los nuevos trabajadores, y
así poder tener un grupo de trabajo más motivado y eficiente. Se espera que
esta alternativa, en el mediano y largo plazo aporte al conocimiento
organizacional en gestión de comunicación y en gestión de proyectos en
general, permitiendo aumentar así el nivel de madurez.
3.4.6. Capacitación PMI
La implementación de esta alternativa de solución tiene por objetivo lograr

mejorar el conocimiento que manejan los trabajadores sobre gestión de
proyectos según el estándar del PMI, para esto se diseñara, cotizara y
contratara una capacitación para todos los niveles de la empresa, de este
modo se espera que el lenguaje de gestión de proyectos sea común para
todos los trabajadores, y en consecuencia sea más probable para la
compañía alcanzar el primer nivel de madurez de una manera más rápida y
segura.
En cuanto a los costos, consideramos que son altos debido a que la

implementación de esta solución conlleva capacitar a prácticamente toda la
organización ya que su núcleo de trabajo son los proyectos, además la
empresa se encuentra en un lugar físico alejado de los oferentes de estas
capacitaciones, por lo que el costo de traslado también puede aumentar,
además se considera en los costos la fase previa de diseño y evaluación de
lo que tratara específicamente la capacitación en cuestión.
Los riesgos asociados a esta opción recaen principalmente en la posible

inefectividad de la capacitación, lo que llevaría a una pérdida de recursos, y
por otro lado el nivel de interés de los trabajadores a ser capacitados, que
podría no ser ideal si es que no son motivados adecuadamente. Teniendo en
cuenta estos factores y la estimación de su probabilidad de ocurrencia,
consideramos que el nivel riesgo asociado a esta alternativa es bajo.
A la hora de ver los beneficios de esta alternativa, creemos que permitirá a

los participantes y a la empresa en su conjunto, adquirir los conocimientos
necesarios de gestión y control de proyectos, permitiendo mejorar de manera
muy rápida su nivel de madurez, sobre todo considerando que no alcanzan el
nivel 1, que corresponde a lenguaje común, creemos que con esta solución
es probable que alcancen dicho nivel en el corto plazo. Además, este
lenguaje común les permitirá comunicarse de manera más precisa y técnica,
y por tanto más efectiva.
3.4.7. Capacitación especialidad
La implementación de esta solución consiste en diseñar, evaluar y ejecutar

(periódicamente) capacitación sobre el rubro en el que todo acero se
desenvuelve, explicando todo lo necesario sobre los clientes más
importantes y las formas de trabajo actuales, además del lenguaje utilizado
normalmente, esto sobre todo para las personas que se incorporan
recientemente a la empresa, permitiendo que su periodo de adaptación sea
lo más rápido posible, y puedan aportar contundentemente a la empresa.
En cuanto a los costos asociados a la implementación, quedan en un nivel
medio, esto debido principalmente a las horas que los participantes no están
trabajando para poder participar en la capacitación, esto también es válido
para quien imparte la capacitación, porque sería un empleado de la empresa,
y no alguien externo, esto reduce el costo de la opción.
Los riesgos que conlleva la ejecución de esta alternativa recaen

principalmente en la posibilidad de que los empleados capacitados
abandonen la compañía sin retribuir lo invertido por parte de la empresa en
aplicar la misma. Las posibilidades de ocurrencia de estos riesgos son
relativamente bajos, por lo que el nivel de riesgo general de esta alternativa
es bajo.
Los beneficios que podría obtener la empresa por esta alternativa,

corresponden a la estandarización de los procesos de aprendizaje del rubro
para esas personas que no tienen experiencia previa en el mismo, con esto
será posible minimizar los tiempos de adecuación de los trabajadores que se
integran recientemente a la empresa, y permitirá a los antiguos reforzar sus
conocimientos actuales.
3.4.8. Evaluación formativa
Otra de las alternativas, corresponde a la implementación de evaluaciones

formativas sobre gestión de proyectos, lo que consiste en realizar
cuestionarios sobre gestión de proyectos a los trabajadores que estén
relacionados directamente con el control de proyectos, y luego en base a los
resultados obtenidos, entregar un feedback que permita mejorar o aprender
sobre las áreas más débiles.
Los costos que conlleva esta alternativa se justifican principalmente en el

hecho que el evaluador es un experto en gestión de proyectos, y es externo
a la organización, por lo cual contratar ese servicio, puede resultar costoso.
Además, hay que considerar que el tiempo que los trabajadores utilizan en
ser evaluados, es tiempo que dejan de trabajar, por lo que aumenta el costo.
Por todo esto el nivel de costo queda en un nivel alto.
En cuanto a los riesgos asociados a la evaluación formativa, decimos que

recaen principalmente en que los trabajadores sientan la evaluación como
una amenaza y tengan temor de no calificar adecuadamente, lo que podría
generar frustración y un bajo nivel de interés en el feedback que se les
entregue.
Los beneficios de esta solución son, la posibilidad de conocer las fortalezas y

deficiencias de sus trabajadores, a la vez que se conoce su nivel de
conocimiento en gestión de proyectos, y el aporte que podrían dar a la
organización, por otro lado, es posible entregar un feedback adecuado a
cada trabajador, según sus necesidades. Si estas evaluaciones se ejecutan
de manera periódica, será posible medir el avance de los trabajadores y de la
organización en su conocimiento en gestión de proyectos.
3.4.9. Ciclo de vida
Esta alternativa de solución consiste en modelar el ciclo de vida de los

proyectos de Todo Acero en su estado actual y luego modelar el ciclo de vida
ideal según el estándar que nos recomiendo el PMI, sumado a esto es
recomendable modelar el ciclo de vida de los proyectos a nivel de la
industria. Luego de esto hacer un análisis de brechas e intentar implementar
los cambios necesarios para llegar al ciclo de vida ideal. De esta forma se
logrará un conocimiento íntegro de las actividades necesarias para gestionar
proyectos de mejor manera.
En cuanto a los costos, consideramos que son de nivel bajo ya que el

modelado de los ciclos de vida no conlleva un costo mayor ya que será
realizado por los alumnos, y los cambios a aplicar no requieren inversión de
capital.
Hablando de los riesgos asociados, decimos que son de bajo nivel ya que el
único riesgo importante que podemos detectar es que el modelado y
definición del ciclo de vida sea incorrecto, y eso lleve a una mala concepción
de los proyectos, pero la posibilidad de que ocurra esto no es demasiado
alta.
Los beneficios son en primer lugar el conocimiento que adquiere la empresa

sobre cada etapa que debe ser cumplida para ejecutar adecuadamente un
proyecto, y a la vez medir el avance y desempeño de los mismos. Todo esto
gracias a la estandarización de las actividades, y a largo plazo reducir los
tiempos y costos de los proyectos por la repetición de las actividades
necesarias.
3.4.10. PMO
Con el objetivo de contar con una entidad dentro de la organización con el

objetivo de responsabilizar los procesos de la administración de proyectos,
se crear valor manteniendo una coordinación de los tiempos, costos, calidad
y alcance. Controlar el estado y desempeño de los proyectos para auxiliar en
las decisiones de alta gerencia.
Los beneficios están asociados a una PMO se relacionan con un mayor

cumplimento de las expectativas de todos los involucrados, mejor predicción
de resultados y manejo de los riesgos, estandarización de procedimientos,
capitalización de aprendizajes menor tiempo de respuesta, menor tiempo de
inducción para nuevos miembros del equipo, para lograr lo anterior se debe
incurrir en costos asociados a la contratación de nuevo personal pero no es
necesario que esta sea de gran tamaño, en primeras instancias la PMO
puede corresponder a estación meteorológica, sin tener tanta injerencia
sobre los proyectos con el objetivo de adaptar a la organización y su cultura
organizacional a la implementación de una PMO.
Es importante lograr definir una visión, misión y objetivos para la PMO para
el caso de Todo Acero, se recomienda que la PMO ofrezca soluciones para la
mejora de la productividad de los trabajadores mediante la estandarización
de los procesos, que además de asistencia técnica en la gestión de
proyectos por medio del levantamiento de información histórica de la
empresa.
En base a las posibles alternativas de solución planteadas, se realiza un

análisis comparativo entre los beneficios asociados a la solución, versus los
riesgos presentes.
Tabla N° 8: Beneficios asociados versus riesgos identificados
Soluciones Beneficios Riesgos

Proceso Permite a la empresa tener las Alto, Requiere un cambio en la
gestión de herramientas para conocer por cultura organizacional, lo que puede
costos adelantado los gastos y minimizar las provocar resistencia al cambio.
posibilidades de superar el Dependiendo de los alcances
presupuesto inicial. establecidos, puede no garantizar el
éxito en las etapas de
implementación.
gestión de herramientas para que sus cultura organizacional, lo que puede
RRHH trabajadores puedan participar de provocar resistencia al cambio.
manera adecuada en el clima laboral, Dependiendo de los alcances
además de poder monitorizar los establecidos, puede no garantizar el
procesos de adaptación de los éxito en las etapas de
nuevos trabajadores.. implementación.
Proceso Permite a la empresa controlar Alto, Requiere un cambio en la
gestión de adecuadamente las solicitudes de cultura organizacional, lo que puede
Alcances cambio existentes en los proyectos. provocar resistencia al cambio.
Enfocándose en que los beneficios de Dependiendo de los alcances
la empresa no se vean afectados por establecidos, puede no garantizar el
cambios considerables a los éxito en las etapas de
alcances. implementación.
gestión de herramientas para manejar los cultura organizacional, lo que puede
tiempo tiempos disponibles, y con ello, provocar resistencia al cambio.
mejorar la productividad de los Dependiendo de los alcances
trabajadores, generando mejores establecidos, puede no garantizar el
niveles de ingreso. éxito en las etapas de
implementación.
Definir ciclo Permite a la empresa saber las Bajo, una mala definición del ciclo de
de vida distintas etapas por las que un vida, puede ocasionar que se omitan
proyecto atraviesa, pudiendo medir el actores y/o procesos relevantes,
avance y desempeño de los mismos, ocasionando pérdidas importantes.
además se lograra trabajar de
manera más estandarizada, ordenada
y eficiente.
Establecimi Permite a la empresa tener claro los Medio, establecer una PMO puede
ento PMO cargos y roles responsables de la generar resistencia al cambio
gestión de proyectos, para que estos afectando los lineamientos de la
puedan dirigir el proceso de organización.
maduración de la organización,
orientado a la gestión de proyectos.
Capacitació Permite a los participantes adquirir los Bajo, si la capacitación no es efectiva
n PMI conocimientos necesarios sobre la puede ocasionar pérdida de recursos,
gestión de proyectos, y establecer un las personas pueden no tener interés
lenguaje en común, técnico y preciso, en ser capacitadas. Las personas
que aporta a la eficiencia del proceso capacitadas pueden retirarse de la
de gestión de proyectos. organización sin retribuir a esta con
las capacidades que adquirieron.
Capacitació Permite estandarizar el proceso de Bajo, Las personas capacitadas
n aprendizaje del rubro para quienes no pueden retirarse de la organización
especialida tienen experiencia en el trabajo sin retribuir a esta con las
d particular, de tal manera de minimizar capacidades que adquirieron.
el tiempo de adecuación de las
nuevas contrataciones
Evaluación Permite conocer las falencias de los Bajo, personal se puede sentir
formativa trabajadores, y determinar el nivel de presionado en las evaluaciones,
conocimiento de gestión de sentimiento de frustración, que no le
proyectos, además de medir el den importancia a la retroalimentación
avance al ejecutar estas evaluaciones entregada.
de manera periódica.

3.4.11. Selección Oportunidades de Mejora mediante método de
análisis de jerarquización.
A continuación, se detalla la metodología utilizada para jerarquizar las

alternativas de solución ya descritas, utilizando para esto, el proceso
analítico jerárquico (AHP).
Para realizar el análisis de las alternativas de solución propuestas, se
pretende considerar los distintos aspectos técnicos detallados anteriormente,
tanto cuantitativos como cualitativos, siendo estos; costos de
implementación, niveles de madurez que espera fortalecer, beneficios,
riesgos y alcances en costos, cronograma y desempeño en la gestión de
proyectos.
A grandes rasgos, los pasos desarrollados para la evaluación de las

alternativas, de acuerdo a los métodos de evaluación utilizados son los
siguientes:
● Designación de Especialistas Evaluadores: El equipo consultor participa

como especialistas evaluadores a modo de ejemplo, para presentar la
herramienta a Todo Acero, quien podrá aceptar los criterios utilizados o
replicar la herramienta, formando su propio equipo de evaluadores. El
equipo deberá estar formado por especialistas de diversas áreas,
abarcando todas las variables a evaluar.
● Presentación de las Alternativas de Solución: Se realiza una revisión de

las alternativas de solución ya propuestas. De decidir Todo Acero
replicar la herramienta puede eliminar o agregar nuevas soluciones.
● Establecimiento de los Criterios de Evaluación: De acuerdo a las

necesidades de Todo Acero, se definen las variables con las que se
evaluarán las distintas alternativas de solución. De decir Todo Acero
replicar la herramienta puede eliminar o agregar nuevos criterios de
evaluación.
● Evaluación Técnica de las Alternativas de la Solución: Se genera una

tabla donde las columnas corresponden a las distintas alternativas de
solución y las filas a cada una de las variables a evaluar, relacionando
éstas con una “nota”. Se obtiene vector propio, que define la
importancia o peso relativo de los criterios a evaluar.
● Ranking Técnico de las Alternativas de Solución: Se realiza una

ponderación de las notas por los pesos relativos entre las variables
determinando así, un ranking entre las alternativas.
Alternativas propuestas:
 Definir PMO
 Procesos gestión de Costos
 Procesos gestión de RRHH
 Procesos gestión de Alcance
 Procesos gestión de Tiempo
 Capacitación PMI
 Capacitación especialidad
 Capacitación comunicación efectiva y Evaluación formativa
Los criterios a utilizar para el análisis fueron:
 Costo implementación: Estimación de los costos asociados a la

realización de la alternativa de solución
 Nivel de madurez: Nivel de madurez a los que se aporta, con la
implementación de la alternativa de solución.
 Alcances (C-D-C): Dimensión o dimensiones principales, del triángulo
de la gestión de proyecto, a las que se aporta con la implementación
de la solución propuesta.
 Beneficios: Valor que otorga la alternativa, al ser implementada, a la
organización
 Riesgos: Riesgos a los que se expone la empresa con la
implementación.
En primer lugar, se realizó la evaluación técnica en base a los criterios antes

realizados, con el objetivo de obtener el vector propio.
Tabla N° 9: Peso relativo criterios

Igual Moderada Fuerte Muy fuerte Extrema
1 3 5 7 9
Vector propio
Nivel Costos de Alcance
Beneficio Riesgo (peso
madurez implementación (C-C-D)
relativo)
Nivel madurez 1 1/7 1 1/5 1/5

0,05
Costos de
7 1 7 3 3
implementación
0,49
Alcance (C-C-D) 1 1/7 1 1/3 1/3
0,06
Beneficio 5 1/3 3 1 1 0,20
Riesgo 5 1/3 3 1 1 0,20
IC 0,024 IA 1,188 RC 0.02 Aceptable
Tabla N° 9: Peso relativo Nivel de madurez

costosProcesos gestión de
RRHHProcesos gestión de
AlcanceProcesos gestión de
tiempoProcesos gestión de
relativo)Vector propio (peso

comunicación efectiva
Capacitación rubro
Capacitación PMI
Capacitación
Definir PMO
MADUREZ
NIVEL DE
Evaluación formativa
Procesos
gestión de 1 5 5 1 1 1 5 5
costos 0,21
Procesos
1/
gestión de 1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
5
RRHH
0,04
Procesos
1/
gestión de 1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
5
Alcance
0,04
Procesos
gestión de 1 5 5 1 1 1 5 5
tiempo 0,21
Definir PMO 1 5 5 1 1 1 5 5
0,21
Capacitación
1 5 5 1 1 1 5 5
PMI 0,21
Capacitación 1/
1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
especialidad 5 0,04
Capacitación
comunicación
1/
efectiva 1/5 1 1 1/5 1/5 1 1
5
Evaluación
formativa
0,04
Tabla N° 10: Peso relativo costos de implementación


Capacitación rubro
Capacitación PMI
Capacitación
Definir PMO
COSTOS
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
costos 0,05
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
RRHH 0,05
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
Alcance 0,05
Procesos
1/
gestión de 1 1 1 1 1/7 1/3 3
5
tiempo 0,05
Definir PMO 7 7 7 7 1 5 3 7
0,37
Capacitación 1/
3 3 3 3 1/5 1 5
PMI 3 0,12
Capacitación
5 5 5 5 1/3 3 1 7
especialidad 0,22
Capacitación
comunicación
1/
efectiva 3 3 3 3 1/7 1/5 1
7
Evaluación
formativa 0,09
Tabla N° 11: Alcance C-D-C

Capacitación rubro
Capacitación PMI
Capacitación
Definir PMO
ALCANCE
Procesos
gestión de 1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
costos 0,05
Procesos
gestión de 3 1 1 3 1/3 1/3 3 3
RRHH
0,12
Procesos
gestión de 3 1 1 3 1/3 1/3 3 3
Alcance
0,12
Procesos
gestión de 1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
tiempo 0,05
Definir PMO 5 3 3 5 1 1 5 5
0,28
Capacitación
5 3 3 5 1 1 5 5
PMI 0,28
Capacitación
1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
especialidad 0,05
Capacitación
comunicación
efectiva 1 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1 1
Evaluación
formativa
0,05
Tabla N° 12: Beneficios

Capacitación rubro
Capacitación PMI
Capacitación
Definir PMO
BENEFICIO
Procesos
gestión de 1 1 3 1 1/5 1/3 3 1
costos 0,09
Procesos
gestión de 1 1 1/3 1/3 1/5 1/7 1/3 1/3
RRHH
0,04
Procesos
gestión de 1/3 3 1 1/5 1/3 1/5 1 1
Alcance
0,06
Procesos
gestión de 1 3 5 1 1/3 1/3 1 1
tiempo 0,11
Definir PMO 5 5 3 3 1 1 7 5
0,28
Capacitación
3 7 5 3 1 1 3 5
PMI 0,26
Capacitación
3 3 1 1 1/7 1/3 1 1
especialidad 0,09
Capacitación
comunicación
efectiva 1 3 1 1 1/5 1/5 1 1
Evaluación
formativa
0,07
Tabla N° 12: Riesgos

Capacitación rubro
Capacitación PMI
Capacitación
Definir PMO
RIESGOS
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
costos 0,05
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
RRHH
0,05
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
Alcance
0,05
Procesos
gestión de 1 1 1 1 1/3 1/5 1/5 1/3
tiempo 0,05
Definir PMO 3 3 3 3 1 1/3 1/3 1
0,12
Capacitación
5 5 5 5 3 1 1 3
PMI 0,28
Capacitación
5 5 5 5 3 1 1 3
especialidad 0,28
Capacitación
comunicación
efectiva 3 3 3 3 1 1/3 1/3 1
Evaluación
formativa
0,12
Tabla N° 13: Puntaje global por solución
Costos de
Nivel Alcance
implementació Beneficio Riesgo PUNTAJE
madurez (C-C-D)
n
0,05 0,45 0,12 0,19 0,19

Procesos
gestión de 0,21 0,05 0,05 0,09 0,05 0,07
costos
Procesos
gestión de 0,04 0,05 0,12 0,04 0,05 0,06
RRHH
Procesos
gestión de 0,04 0,05 0,12 0,06 0,05 0,06
Alcance
Procesos
gestión de 0,21 0,05 0,05 0,11 0,05 0,07
tiempo
Definir PMO 0,21 0,37 0,28 0,28 0,12 0,29
Capacitación
0,21 0,12 0,28 0,26 0,28 0,20
PMI
Capacitación
0,04 0,22 0,05 0,09 0,28 0,18
especialidad
Capacitación
comunicación
efectiva 0,04 0,09 0,05 0,07 0,12 0,08
Evaluación
formativa
Tabla N° 14: Ranking

Pto
Soluciones Ranking
s
Definición PMO 0,29 1°
Capacitación PMI 0,2 2º
Capacitación rubro 0,18 3°

Capacitación comunicación
efectiva 0,08 3°
Procesos gestión de Tiempo 0,07 4°
Procesos gestión de Costos 0,07 5º
Procesos gestión de Alcance 0,06 6º
Procesos gestión de RRHH 0,06 7º

Se decide optar por la definición e instalación de una PMO para Todo Acero,
asignándole a estas tareas relacionadas con la mejora continua de los
procesos necesarios para que Todo Acero madure en la escala de PMMM, la
PMO será la responsable de preparar en futuros proyectos la planeación y
ejecución de las oportunidades de mejora identificadas en este informe.
Enfocándose en el corto plazo en el monitoreo de proyectos, capacitaciones

a personal crítico, definiciones del ciclo de vida de proyectos para Todo
Acero, modelado de procesos críticos, para el mediano y largo plazo abarcar
proyectos enfocados en un cambio organizacional que permita aplicar
evaluaciones formativas, re ingeniería de procesos y un plan de mejora
continua para mantener las mejores prácticas en la gestión de proyectos y
aprovechar las lecciones aprendida en cada proyecto que Todo Acero
ejecute.
La decisión se enmarca en que en la actualidad y de acuerdo a las mejores

prácticas del PMI para la gestión de proyectos, resulta esencial para las
organizaciones que aspiran a ser líderes de sus mercados. Implementar
estas prácticas de manera consistentes, coherentes y relevantes de gestión
de proyectos, puede establecer una ventaja competitiva, y la forma de
garantizar que los esfuerzo se encuentren enfocados de manera adecuado
es a través de su PMO.
La PMO se encargará de facilitar las acciones de los Gerentes de Proyectos

en la toma de decisiones. En este sentido, debe ser precursora de los
cambios dentro de la cultura organizacional para dar paso al establecimiento
de una Metodología en le gestión de proyectos. En un mediano plazo, debe
evitar el papel exclusivo de auditoria, soporte y capacitación, aumentando
sus capacidades y responsabilidades.
3.5. Fase 4 – Definición tipo de PMO
Según el modelo de William Casey y Wendi Peck (2001) y en base a lo

señalado en el marco conceptual respecto a que existen tres tipos principales
de clasificaciones de PMO, se opta por aplicar a Todo Acero una PMO
Meteorológica en el corto plazo, el objetivo de lo anterior es que no sea
irruptora para la organización y genere problemas entre departamentos o
afecte el proceso productivo. Lo anterior, se establecerá en un marco de 6-12
meses, periodo en el cual se espera poder contar con la suficiente
información recolectada para que la PMO justifique la atribución de mayores
funcionalidades, se establecerán, además metas en el mediano y largo plazo
para la PMO.
3.6. Fase 5 – Adaptación de la PMO a Todo Acero
Se debe entender el contexto de la organización, el PMI nos entrega las

herramientas y estandarizaciones de las mejores prácticas, el desafío está
en lograr adaptar estas mejores prácticas a la situación actual que vive Todo
Acero, en términos de su cultura organizacional y contexto en el que se
encuentra inmerso.
3.6.1. Gestión del Cambio

Los tres principales retos a superar para implementar una PMO son (1) una
cultura organizacional rígida y un inadecuado manejo de la resistencia al
cambio, (2) falta de experiencia del personal de la PMO y (3) falta de una
estrategia adecuada de gestión del cambio (Singh, Keil, & Kasi, 2009).
Para hacer frente a lo anterior, John Kotter propone un modelo de ocho

pasos que permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional
(1995), los pasos se deben coordinar para obtener los resultados esperados.
Estos pasos son:
 Paso 1: Crear sentido de urgencia alrededor de la necesidad de

cambio. Resaltando la importancia de contar con una estructura
organizacional para gestionarlo.
 Paso 2: Formar una poderosa coalición con personas influyentes,
deben existir sponsor que velen por el proyecto.
 Paso 3: Crear una visión general para el cambio que la gente pueda
entender y recordar fácilmente.
 Paso 4: Comunicar la visión frecuentemente y con fuerza.
 Paso 5: Eliminar los obstáculos que entorpezcan la implantación.
 Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo creando metas a corto plazo.
 Paso 7: Construir sobre el cambio. Las victorias tempranas son sólo
el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a
largo plazo.
 Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa.
3.6.2. Contexto en que operar la PMO
El primer paso fue obtener una visión macro del contexto en que se
encuentra Todo Acero, de esta forma se elabora el diagrama de contexto que
se muestra en la figura 16.
Figura N° 16: Diagrama de contexto

El diagrama muestra los principales habilitadores, competidores, reguladores

y clientes de Todo Acero, además de identificar sus principales
departamentos y cadenas de valor.
3.6.3. Objetivos y alcances de la PMO
Como parte de los elementos a considerar para la propuesta de la PMO en

Todo Acero, se hace el análisis de la estructura organizacional vigente y
tomando como base los modelos plasmados en el Marco Teórico; cabe
mencionar que se modificó de manera de no hacer cambios bruscos en la
estructura actual, con el objetivo de no interponerse con las otras áreas, para
que tuviera una mayor aceptación.
La propuesta del tipo de PMO puede ser muy factible para la empresa de
varias formas, pero dado los resultados que se obtuvieron en los
cuestionarios para determinar el nivel de madurez, se observa que Todo
Acero posee un nivel muy bajo de conocimientos y es importante la
capacitación y actualización inicial de los miembros de la organización en los
principios básicos y empezar a tener una cultura organizacional en la
administración de proyectos.
Como se mencionó anteriormente, se establece una PMO del tipo “Estación

Meteorológica”, lo que implica que la PMO principalmente se enfocará en
monitorear el avance de los proyectos y paralelamente ira gestionando las
comunicaciones con las partes interesadas. La reportabilidad de los
proyectos, se especificará en el plan de implementación, pero estará
adecuada a la envergadura de los proyectos. Así mismo, la PMO, velara por
iniciar el desarrollo y modelado de procesos, documentación y una
metodología única para la administración de proyectos de Todo Acero, así
como también un plan de capacitación y evaluaciones formativas para todos
los involucrados en la gestión de proyectos.
La PMO ofrecerá a Todo Acero una solución para mejorar la productividad de

los trabajadores por medio de la estandarización de procesos y tareas,
asistiendo técnicamente a los proyectos, levantando información histórica y
estadísticas útiles para generar rendimientos. Ayudará y dará soporte, en la
toma de decisiones a las gerencias involucradas, mediante la reportabilidad
del estado actual de los proyectos. Para lograr lo anterior, hay que tener una
clara definición de la misión, visón y de los objetivos de la nueva PMO, que
ayudará a poner en práctica unos procesos más dinámicos, animar y motivar
a las áreas funcionales de Todo Acero y en general hacer que su
implementación sea un éxito dentro de la organización.
La visón y misión para la PMO de Todo Acero, se conceptualiza a corto y

largo plazo, y al tipo de PMO que se propuso, por lo tanto, contempla futuras
revisiones y cambios, ocasiones por la forma gradual en que se logren los
objetivos planteados para los cuales se ha establecido la PMO.
3.7. Fase 6 – Plan de implementación de PMO

En el siguiente punto, se establecen los pasos y plazos para la
implementación de la PMO en Todo Acero, además de las tareas que deberá
cumplir esta y las herramientas con las que deberá contar para realizar la
reportabilidad a las partes interesadas.
3.7.1. Visión.
La visión se debe definir en base a lo que se busca lograr con la PMO en los
próximos años, se establece el corto plazo y largo plazo.
Corto plazo: “Gestionar los proyectos de nuestros clientes de forma eficiente

en términos de cronograma, costos y alcance, basados en una metodología
de dirección de proyectos apoyada en profesionales altamente calificados.”.
Largo plazo: “Ser considerados socios estratégicos de nuestros clientes para

la ejecución y gestión de sus proyectos. Poder ser parte del benchmarking de
la industria en los próximos 5 años.”
3.7.2. Misión.
La misión se debe definir en base a lo que la PMO facilitará a la organización

y a sus clientes en gestión de iniciativas, dirección de proyectos y las
coordinaciones necesarias para ello.
Misión: “Apoyamos a nuestra organización a mejorar la tasa de éxito de sus

proyectos, a través del desarrollo y mejora continua de nuestros procesos.
Brindar soporte a las áreas funcionales, con el fin de mejorar el desempeño y
contribuir con el logro de madurez de la empresa en la administración de
proyectos. Generando un cambio organizacional orientado hacia los
procesos y la gestión de proyectos bajo las mejores prácticas del PMI”.
3.7.3. Objetivos de la PMO.

Los objetivos que se mencionan son de acuerdo con el tipo de PMO que se
estableció con anterioridad y que van a ir cambiando de acuerdo al avance
de madurez que se tenga en base al plazo de tiempo que se mencionan más
adelante.
Los objetivos estratégicos de la PMO deben ser sean simples, medibles y

realizables, y que estén alineados a los objetivos de la organización. Algunos
objetivos para este tipo de PMO se muestran en la Tabla 3 para el corto (un
año) y largo plazo (más de un año).
Tabla N° 7: Dificultad de cada nivel de madurez del PMMM
O B J E T I V O D E L A PMO PLAZ R E P O R TA B I L I D A D
O
DESARROLLAR UNA M E TO D O L O G Í A LARG A LTA G E R E N C I A .
PA R A L A G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S . O
DESARROLLAR PLANTILLAS E C O RT G E R E N C I A D E P R OY E C TO S .
INDICADORES C L AV E S DE O GERENCIA DE
D E S E M P E Ñ O PA R A E L D E S A R R O L L O Y OPERACIONES.
L A A D M I N I S T R A C I Ó N D E P R O Y E C TO S .
FORMULAR Y GESTIONAR PLANES DE LARG GERENCIA DE
E N T R E N A M I E N TO Y FORMACIÓN O OPERACIONES.
CONTINUA EN ADMINISTRACIÓN DE G E R E N C I A RRHH.
P R O Y E C TO S PA R A E L P E R S O N A L D E
TODO ACERO, CON BASE EN LAS

NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
IMPULSAR LA C U LT U R A LARG A LTA G E R E N C I A .
ORGANIZACIONAL EN O
A D M I N I S T R A C I Ó N D E P R O Y E C TO S E N
LA EMPRESA, MEDIANTE LA
E D U C A C I Ó N , L A A U TO M AT I Z A C I Ó N D E
PROCESOS Y LA MEJORA CONTINUA
EN EL DESARROLLO DE LA
A D M I N I S T R A C I Ó N D E P R O Y E C TO S .
M O N I TO R E A R , CONTROLAR Y C O RT G E R E N C I A D E P R OY E C TO S .
A P O YA R EL DESARROLLO DE O GERENCIA DE
P R O Y E C TO S . OPERACIONES.
3.7.4. Funciones propuestas para la PMO.
La PMO que se propone debe cumplir con las siguientes funciones que
respalden a las diversas áreas interesadas en la gestión de proyectos de
Todo Acero, de manera tal de no generar choques de responsabilidades
entre los diferentes departamentos y entre empleados, sino que estos
últimos, deben concebir a la PMO como una unidad de soporte, consultoría,
proveedor de metodologías, y capaz de capacitar al personal para la mejora
en la realización de su trabajo.
Se considera que la PMO debe de cumplir con las siguientes funciones:
 Elaborar un plan de capacitación basado en las mejores prácticas del

PMI y mejora continua.
 Proponer una metodología de Gestión de Proyectos única y planificar
una cultura organizacional en Gestión de Proyectos.
 Evaluar el impacto de las capacitaciones mediante evaluaciones
formativas.
 Reportabilidad de proyectos en base a su monitoreo y control.
 Estandarizar procesos.
 Gestionar lecciones aprendidas.
La figura número 17, grafica las funciones de la PMO de Todo Acero.
Figura N° 17: Responsabilidades de la PMO

PMO
Metoologia Gestionar Capacitacion y Seguimiento y

Estandarizacion
Gestión Lecciones evaluaciones control de
de Procesos
Proyectos Aprendidas formativas proyectos
Fuente: Elaboración Propia
Metodología Gestión de proyectos: Se debe establecer una metodología

única para la gestión de proyecto, se debe estar consiente que es una meta
a largo plazo, y que una metodología como mínimo debe contener lo
siguiente de acuerdo a CADENCE, MC.
 Ciclo de vida del proyecto

 Roles para cada persona que participa en el proyecto
 Documentación y herramientas.
 Proceso de administración de cambios y asuntos.
 Proceso de definir portafolio y establecer prioridades.
 Establecer comités de mejora y dirección.
 Herramientas de torre de control.
Gestionar Lecciones Aprendidas y conocimiento: En una organización
como Todo Acero el conocimiento tácito solo encuentra en las personas, si
estas personas dejaran la organización se llevarían consigo todo ese
conocimiento, el costo es invaluable. Por lo anterior, la PMO será
responsable de gestionar la información referente a los proyectos en cada
una de sus etapas y mantener una base de datos centralizada de lecciones
aprendidas y mejores prácticas, la base se deberá mantener lo más
actualizada posible y se posible referenciarla por los departamentos que la
requieran.
Estandarización de Procesos: Se deben modelar, estandarizar y mantener
en mejora continua, todos los procesos involucrados en la gestión de
proyectos, como así también los de la PMO.
Capacitación y evaluaciones formativas: Las personas siempre serán

parte importante de la gestión de proyectos, es importante que todos los
involucrados hablen un lenguaje en común sobre la gestión de proyectos, por
lo que deben estar en capacitación constante para lograr lo anterior, además,
esto ayudara a equilibrar el conocimiento del nuevo personal que se
incorpore a Todo Acero.
Seguimiento y control de proyectos: Se debe monitorear y controlar los

proyectos activos, en términos de costos, cronograma, alcances y calidad.
Para lo anterior se de reportar a las partes interesadas. Se espera poder
obtener desde esta información, ciertos indicadores de desempeño
relevantes para luego ser consultados por la gerencia de proyectos para
futuros desafíos.
3.7.5. Roles y responsabilidades para la PMO.
La propuesta de PMO para la empresa, supone la implementación de una

estructura organizacional básica, la cual brinde soporte a la ejecución de
procesos y permita el cumplimiento de las actividades correspondientes.
La estructura que se menciona a continuación y dadas las necesidades

iniciales de Todo Acero y el criterio propio, se establece con tres recursos, un
gerente para la PMO y un administrador de proyectos, tomando en cuenta el
tamaño de la organización y la cantidad de proyectos que se tienen por el
momento, cabe mencionar que dicha estructura ira modificándose de
acuerdo con avance de nivel de madurez que se tenga y los proyectos
nuevos que se lleven a cabo, se vela por no provocar una irrupción en la
organización y además no generar costos tan elevados en sus fases iniciales
de implementación.
Figura N° 18: Estructura de la PMO
Encargado PMO
Ingeniero
Encargado
Gestion de
Capacitaciones
proyectos
3.7.6. Metas para la PMO en el tiempo.
Es importante tener claro que aquello que no se puede medir no se puede

controlar, por lo tanto, poder definir los indicadores que nos permitirán
conocer el grado en que se están logrando los objetivos es sumamente
importante para la PMO.
La PMO debe establecer indicadores que permitan ver su desempeño real, lo

anterior debe ser en relación al cumplimiento de metas por cada proyecto,
como cantidad de proyectos que cumplieron completamente con sus
entregables, versus la totalidad de los proyectos del periodo.
A medida que pase el tiempo, se espera que la PMO adquiera otras

responsabilidades.
Figura N° 19: Fases para implementación de la PMO

3.7.7. Entregables y Reportabilidad de la PMO
La tabla número 8, muestra la distribución por entregables requeridos para cada uno
de los objetivos, además de los departamentos que serán notificados y reportados.
Tabla N° 8: Entregables por PMO
OBJETIVO ENTREGABLE D E PA R TA M E N TO
S E GU I M I E N TO Y E N T R E G A B L E S P OR GERENCIA DE
CONTROL DE U.N OPERACIONES.
P R O Y E C TO S -A C TA D E GERENCIA DE
CONSTITUCIÓN DE P R O Y E C TO S .
P R O Y E C TO . GERENCIA GENERAL.
-E S T R U C T U R A D E
DESGLOSE DE
TRABAJO.
-M AT R I Z D E
RESPONSABILIDAD.
-C R O N O G R A M A .
-A S I G N A C I Ó N D E
RECURSOS.
-A N Á L I S I S D E R I E S G O .
-A N Á L I S I S D E VA L O R
GANADO.
-I N F O R M E S D E AVA N C E
( D IA R I O S , S E M A N A L E S ,
MENSUALES,
S E M E S T R A L E S ).
-R E G I S T R O D E
INCIDENTES.
-D O S S I E R D E C A L I D A D .
-I N F O R M E D E C I E R R E .
-L E C C I O N E S
APRENDIDAS.
-F E E D B A C K C L I E N T E .
-D A S H B O A R D PA R A
CONTROL DE
PERFORMANCE DE
P R O Y E C TO . ( C O S TO S ,
C R ON O G R A M A ,
ALCANCE,
R E N D I M I E N TO S ,
E S TA D O S D E PA G O ,
ENTREGABLES POR
C I C L O D E V ID A )
ENTREGABLES
GENÉRICOS DE LA
PMO
-I N F O R M E P OR
CLIENTE.
-I N F O R M E
R E N D I M I E N TO S P OR
DISCIPLINA.
-I N F O R M E D E
P R O Y E C TO S A C T I V O S
MENSUALES.
-I N F O R M E
C A PA C I D A D E S
UTILIZACIÓN DE
RECURSOS.
-D A S H B O A R D PA R A
PERFORMANCE POR
CLIENTE.
C A PA C I TA C I Ó N Y -C U E S T I O N A R I O S PMI GERENCIA
E VA L U A C I O N E S -C U E S T I O N A R I O S OPERACIONES.
F O R M AT I VA S ESPECIALIDAD GERENCIA
M E TA L M E C Á N I C A . P R O Y E C TO S .
-M A N U A L GERENCIA
ESPECIALIDAD ADQUISICIONES.
M E TA L M E C Á N I C A . G E R E N C I A RRHH.
-M A N U A L PMI GERENCIA LOGÍSTICA.
-I N F O R M E
E VA L U A C I O N E S
F O R M AT I VA S .
E S TA N D A R I Z A C I Ó N D E -M O D E L A D O BPMN. GERENCIA GENERAL.
P R OC E S O S -D E F I N I C I Ó N Y D IS E Ñ O
PAT R O N E S D E
REINGENIERÍA.
-D I S E Ñ O
M O D I F I C A C I O N E S ERP.
GESTIÓN DE -P L A N I L L A S D E GERENCIA
LECCIONES LECCIONES P R O Y E C TO S .
APRENDIDAS Y APRENDIDAS. GERENCIA
C O N O C I M I E N TO -B A S E D E D ATO S . ADQUISICIONES.
-D I S E Ñ O M O D U L O PA R A GERENCIA
ERP. OPERACIONES.
M E TO D O L O G Í A -A U D I TO R I A S I T U A C I Ó N GERENCIA GENERAL.
GESTIÓN DE ACTUAL.
P R O Y E C TO S -I N F O R M E A S E S O R Í A S
EXTERNAS.
La PMO será la encargada de dar las revisiones necesarias a la tabla antes

descrita, y de ir incorporando nuevos entregables, de igual forma, si se
añaden nuevos objetivos, se deberá asignar los entregables requeridos.
3.7.8. Herramientas para la PMO

En este punto se busca establecer las herramientas mínimas requeridas para
una PMO que pueda gestionar adecuadamente los proyectos adjudicados
por Todo Acero.
Se debe tener en cuenta la compatibilización de las herramientas con las ya

existentes en Todo Acero, principalmente el ERP alimentación por medio de
módulos de ERP para HH y recursos por cada proyecto, se debe hacer una
comparación con los datos entregados por los evaluadores para crear
indicadores de relevancia, todos esos indicadores deben ser contenidos en
un Dashboard de fácil interpretación, que muestre información relevante a los
costos, cronogramas, alcances, no conformidades, avance por especialidad,
avance de hitos, estos de pago, entre otros que sean de importancia medir.
Para hacer análisis de datos avanzados el mínimo indispensable es contar

con un programa robusto que permita visualizar análisis e informes de
proyectos y cruzar variables de forma dinámica.
Sistemas de recopilación de información para las lecciones aprendidas de

cada uno de los proyectos.
La solución seleccionada debe permitir a la organización controlar los

procesos definidos a través de la captura de información desde el nacimiento
de la iniciativa hasta el cierre de los proyectos, ofreciendo visibilidad durante
todo el ciclo de vida de los mismos de modo que entregue información
actualizada y confiable a los interesados. Tendrá una mejor aceptación si se
aprovechan herramientas que ya están en uso dentro de la organización.
Una alternativa para la dirección de proyectos muy difundida es MS Project
Professional 2010 o Primavera 6, siendo requerido a medida que se añadan
más datos, la utilización de bases de datos SQL.
4. CAPITULO IV: CONCLUSIONES
4.1. Contextualización
Es importante resaltar el potencial que tiene para Todo Acero lograr avanzar
en su nivel de madurez, lo anterior con el objetivo de poder desarrollar en
sus proyectos las mejores prácticas para la gestión de proyectos, lo que en el
mediano y largo plazo contribuirá a aumentar los beneficios de la
organización en términos de costos, cronograma y calidad, mejorando la
imagen de Todo Acero enfrente de las partes interesadas en su operación,
por un lado los clientes, quienes tendrán la seguridad que Todo Acero es una
empresa enfocada en los proyectos y bajo los lineamentos del PMI, lo que le
dará ciertas garantías respecto al confiar proyectos a la organización para su
ejecución. Por otro lado, será posible para Todo Acero establecer una ventaja
competitiva en el mediano/largo plazo, frente a empresas que no cuentan
con las herramientas que esta tesis espera aportar a Todo Acero,
principalmente el desarrollo de esta tesis constituye un primer acercamiento
importante para la gerencia de proyectos de Todo Acero siendo el primer
lineamiento formal que aborda el tema con un respaldo teórico y proposición
práctica de lo que implica funcionar bajo las mejores prácticas para la gestión
de proyectos bajo la figura organizacional una PMO, para que lo anterior sea
posible es de vital importancia poder alinear a la alta gerencia de Todo Acero
con los objetivos que se detallan en este informe.
Se debe tener en consideración, la cultura organizacional de Todo Acero, que

producto de un crecimiento vertiginoso durante los últimos 5-6 años, se ha
enfocado en desarrollar principalmente sus procesos operativos, dejando de
lado los procesos del área de gestión de proyectos, sin embargo durante el
último tiempo, se ha hecho latente la necesidad de contar con una mejor
gestión de proyectos, del análisis PMMM nivel 2 se desprende lo anterior, al
encontrarse la organización en el estado embrionario. Lo anterior, se ha
debido a que con el correr del tiempo, se ha incrementado
considerablemente la capacidad productiva de Todo Acero, se ejecutan
múltiples proyectos simultáneamente, de diferentes niveles de envergadura,
con diferentes niveles de dificultada y para clientes con exigencias muchas
veces diferentes por los rubros en los que están inmersos, si consideramos
todos los factores antes descritos, Todo Acero cuenta con grandes desafíos a
los que debe hacer frente, por lo que es de suma importancia contar con las
herramientas necesarias y la estructura organizacional, que permitan hacer
frente de manera eficiente a dichos desafíos, si tomamos en cuenta que
incluso han superado las quince unidades de negocio activas
simultáneamente, es inevitable pensar que lo anterior ha provocado no solo
problemas de priorización desde el punto de vista operativo para Todo Acero,
sino que también ha contribuido a que se haya perdido el control sobre los
costos, cronograma y calidad de los proyectos, provocando ineficiencias en
la operación y en los resultados respecto a lo evaluado por los ingenieros de
proyectos, aun siendo necesaria la dependencia a las personas y perdiendo
incuantificable información y lecciones aprendidas, todo lo anterior no solo
debe ser visto de manera negativa, si no que todo lo contrario, ya que se ha
dado el primer paso para realizar optimizaciones importantes en pos de
continuar el camino de consolidación de Todo Acero.
4.2. Respecto del Diagnóstico de Madurez en la Gestión de Proyectos

.
De acuerdo al resultado obtenido se establece que Todo Acero no alcanza
los niveles I y II de acuerdo al modelo Project Management Maturity Model
(PMMM), debido a lo anterior, no se aplicaran los cuestionarios de nivel
superior y el objetivo que se perseguirá en los próximos entregables es
establecer una guía metodológica para que la empresa en mediano plazo
pueda alcanzar el nivel de madurez I y II, y cuente con las herramientas para
que a largo plazo pueda continuar su avance en la madurez en la gestión de
proyectos teniendo en consideración que la experiencia ha demostrado que
aplicar una buena gestión de proyectos, sobre todo para una compañía
donde su núcleo de trabajo son los proyectos, permitirá mejorar el margen de
ganancia, a la vez que se pulen los procesos relacionados a los proyectos,
esto mediante la optimización de los tiempos de trabajo y el
perfeccionamiento de las tareas necesarias, la eliminación de tareas
irrelevantes y el adecuado control y seguimiento de cada proyecto.
Sobre el nivel I: Lenguaje común, se recomienda priorizar aquellas áreas de

conocimiento donde Todo Acero no alcanzo el nivel de cumplimiento
establecido por el modelo Project management maturity model, las que
corresponden a gestión del tiempo, gestión del costo, gestión de
adquisiciones y gestión de la comunicación. Se recomienda capacitar al
personal directamente relacionado con la gestión de proyectos de manera
que la comunicación a este nivel sea universal en todas las áreas de la
organización que se encuentran involucradas para evitar la existencia de
duplicidad de conceptos o malos entendidos en la comunicación, además se
recomienda que este lenguaje en común tenga relación con el lenguaje que
manejan los principales clientes de la compañía.
Sobre el nivel II: Procesos comunes, se establece que Todo Acero se

encuentra en la fase inicial: Embryionic, lo que nos indica que la organización
reconoce la necesidad de la gestión de proyectos y sus potenciales
beneficios, y existe conciencia en los niveles de alta gerencia y gerencia
media reconocen que se deben hacer muchos cambios para lograr
implementar la gestión de proyectos, pero aún las acciones reales que se
han implementado no son suficientes para aplicar los procesos y métodos de
la gestión de proyectos, se recomienda priorizar esta brecha con planes de
acciones a implementar para escalar en el nivel de madurez como también
resaltar de manera tangible y acorde a la realidad de la organización, como
impactarían dichos cambios en el desempeño de la organización, cuales son
los beneficios asociados y cuáles son los plazos acordes para lograr los
objetivos planteados, es importante que a nivel gerencial se entiendan los
beneficios provenientes de una adecuada gestión de proyectos.
Es posible la existencia de una superposición de los niveles I y II de madurez

de acuerdo al PMMM, lo anterior ocurre porque el plan estratégico puede
comenzar el desarrollo de procesos en la fase de gerencia de proyectos,
cuando todavía se están haciendo ajustes o refinamientos al lenguaje
común. Se debe considerar que alcanzar el nivel de madurez I y II tienen un
riesgo medio, es decir, donde se reconoce la importancia de efectuar
cambios, pero no se tiene conciencia del impacto que esto puede provocar.
A medida que Todo Acero se disponga a realizar los cambios necesarios y

ejecutar los cursos de acción a seguir para escalar el nivel de madurez
organizacional en la gestión de proyectos, se debe estar consiente de los
riesgos asociados a cada uno de los niveles se categorizan de la siguiente
manera, de acuerdo a la forma como reaccionaría la organización al
introducir procesos de mejora que faciliten alcanzar cada nivel de madurez y
su resistencia al cambio:
Bajo riesgo: No existirá un impacto significativo en la cultura corporativa o

bien, la organización cuenta con una cultura dinámica que facilita la
adaptación al cambio.
Riesgo medio: La organización reconoce la necesidad de cambio, pero no

necesariamente es consciente del impacto de este.
Alto riesgo: La organización reconoce que los cambios al implementar
nuevas prácticas de administración de sus proyectos, ocasionará un cambio
en la cultura corporativa.
Tabla N° 9: Dificultad de cada nivel de madurez del PMMM
Fuente: Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity
Model, 2005
Si bien, el uso de una metodología para la gestión de proyecto es algo que

las empresas ven como voluntario, la evidencia respecto a los beneficios
asociados a su implementación son sumamente atractivos para la
organización, si como se mencionó anteriormente, estos requiere un
alineamiento de la alta gerencia con el querer emprender los cambios a nivel
organizacional y de inversión de recursos que estos requieran, la
instauración de una PMO a cargo de buscar y establecer una metodológica
para la gestión de proyectos, en base a una misión y visión alineada con la
alta gerencia, constituye una norma de principios y directrices sobre las
mejores prácticas en la gestión y dirección de proyectos, recogiendo los
estándares acreditados como el PMBOK o la norma ISO 21500, la cual es un
estándar muy similar al estándar del PMBOK del PMI.
Se debe pensar que todas las organizaciones y profesionales que alineen
sus procedimientos corporativos y prácticas de gestión de proyectos
compartirán una terminología y estructura para gestionar proyectos, lo que
facilita la expansión de los negocios para estos actores, teniendo en cuenta
los clientes con los que Todo Acero trabaja, es natural suponer que clientes
como la Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi cuentan con oficinas de
gestión de proyectos que se guían bajo estos lineamientos, por lo que poder
conversar en sus mismo lenguaje facilitara enormemente la ejecución de los
proyectos en común. El resultado de aplicar los principios y directrices para
la gestión de proyectos permite una sistematización de los procesos
enfocada al ahorro de tiempos, recursos, duplicidades y costes, que se
traduzca en una mejora en la calidad del cumplimiento de los requisitos del
producto y/o servicio del proyecto dentro del alcance, el tiempo, y el coste
definido.
4.3. Respecto a la instauración de la PMO
Se sabe que diseñar e implementar una PMO no es una tarea sencilla ni

mucho menos de la cual se pueda esperar obtener resultados inmediatos en
la ejecución de proyectos de Todo Acero. De acuerdo a diferentes estudios,
se plantea un promedio de entre 6 meses a 3 años para el adecuado
funcionamiento de una PMO. Por el motivo anterior, es que la propuesta de
esta tesis implica ir por etapas, de tal forma de no abarcar todos los procesos
inmediatamente. Se trata de un proceso de adaptación de la cultura
organizacional, donde se pasa de la inexistencia de una institución dentro de
Todo Acero para la gestión de proyectos, a una entidad formalmente definida,
con metas establecidas y responsabilidades, cuyo objetivo en una primera
etapa, es obtener la retroalimentación en los tiempos adecuados, dar soporte
a otras áreas dentro de la organización, no ser eruptiva respecto a lo
existente actualmente, gestionando capacitaciones y gestora de cambio de la
cultura organizacional, orientando a la organización hacia una visión de
procesos robustos en la gestión de proyectos. Para ello, además, se debe
generar un plan medible, y con un área -sponsor - de apoyo permanente que
monitoree el proceso de adaptación.
Como se ha mencionado, existe la necesidad de iniciar una cultura basada

en la ejecución de proyectos en Todo Acero, y además existe la disposición
de la de la gerencia de esta organización a establecer una PMO con los
recursos necesarios para llevar la ejecución de proyectos que actualmente
se lleva a cabo, hacia una ejecución y gestión formal. La PMO debe lograr
que Todo acero, se desprenda de las malas prácticas que pueda tener y
debe aprender de las mejores prácticas recomendadas por el PMI, como ha
así también de las lecciones aprendidas y mejores prácticas obtenidas por la
operación diaria de los proyectos, lo anterior tomará un tiempo, hasta lograr
tener una cultura de proyectos profunda; debido a el tamaño que tiene Todo
Acero, se propone que todos los proyectos se puedan centralizar y organizar
desde la PMO, facilitando su consulta por parte de otros actores de Todo
Acero.
Paralelamente a lo anterior, se debe crear un plan de capacitación que

permita a los involucrados en todas las fases del ciclo de vida de los
proyectos, entender el entorno de estos y así, asimilar la importancia de una
gestión rigurosa pero adaptable a las necesidades de Todo Acero.
Adicionalmente dicho plan de capacitación permite que Todo Acero, por
medio de la PMO, obtenga conocimiento actualizado de gestión de
proyectos, se utilicen programas dedicados a proyectos y no de la forma
manual que se realiza actualmente.
La mejora continua debe ser uno de los focos de atención de la PMO, ya que
es un pilar fundamental en la organización y permitirá evolucionar la madurez
de la organización para la gestión de proyectos. La mejora continua también
debe estar implementada dentro de la matriz de operación por procesos de
Todo Acero, esto llevará a que la PMO se alinee de acuerdo a los objetivos
organizacionales de la alta gerencia.
Es importante que Todo Acero de importancia a temas relevantes para la

continuidad del negocio y los proyectos, como lo son el análisis de riesgo y
un ambiente de mejora, es decir, la medición de riesgo debe implementarse
en el momento de adjudicar un proyecto, un proceso, una actividad, entre
otros; y el ambiente de mejora no solo debe quedar consignado en formatos
sino que debe darse a conocer y comunicar constantemente con los
involucrados, para lograr lo anteriormente dicho, Todo Acero por medio de la
PMO, puede establecer metodologías que deben seguir las direcciones para
mejorar sus procesos continuamente, dicha mejora entrará en su evaluación
por ejemplo por medio de evaluaciones formativas.
En el uso de las metodologías del PMI, con toda seguridad habrá cierto
grado de resistencia al cambio, y pudiera necesitarse ciertas intervenciones
de personal especializado, incluso puede ser requerido terciarizar a
consultores. con una implementación de oficina de Proyectos.
Anexos

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Gráfico N° 4: Presupuestos emitidos por clientes en pesos.

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