CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

Cada empresa, cada individuo es único, aunque encontremos infinidad de modelos de

culturas es solo una la que se alinea a nuestra organización.

El enfoque que el autor nos muestra de “Cultura Organizacional”, nos da a entender los
elementos que la componen y además nos explica cómo podemos identificar el tipo de
cultura que requerimos como empresa, para luego ajustarnos y facilitar nuestras actividades
en la misma.

De los aspectos más relevantes en este libro fueron: los valores practicados, tablas,
supuestos compartidos, coaching entre otros, están narrados de forma muy amena y fácil
de entender, gracias a que usan una gran variedad de ejemplos e ilustraciones. De esta
manera nos hacen ver que la cultura no solo es generada por la empresa sino por las
personas que la conforman, por los mitos que salen de cada área o de cada personaje que
es importante para la organización.

Liderazgo nos da una perspectiva más amplia, en el contexto de la cultura organizacional,

ya que el líder es el artífice y formador de las creencias y traumas de las empresas.

La importancia de la cultura en las organizaciones, como definirla, como ayudar a cambiar

y eliminar todos los comportamientos que nos afectan, la importancia de la dirección de la
empresa y sus colaboradores, situaciones y la importancia que tiene el liderazgo Es muy
importantes para quienes creemos que la gente liderazgo. En una empresa puede sobresalir
en un mercado, puede ser competitivo logrando que los negocios sean totalmente
sostenibles.

LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL CAPITULO1

El liderazgo es una gran puerta que se abre al beneficio de la empresa, pero resulta
indispensable la creación de una cultura organizacional en la que se involucren una serie de
características que la los lideres o las altas gerencias las que deberían tener en cuenta para
el cambio y buen funcionamiento de la empresa.

No solo el hacer dinámicas de trabajo en equipo, entregas de diplomas, frases motivadoras

entre otras incentivan al individuo esta cultura tiene un fondo más profundo.

Al crear una cultura organizacional exige ser invariable con nuestros actos, “hacer lo que se
dice”

El autor nos habla sobre los niveles de cultura en una empresa:

1. El artefacto: es todo es todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural,
pero hay que tener cuidado en sacar conclusiones sobre su significado.
a. Arquitectura y Diseño:
- Es todo lo que podemos percibir en el entorno de una empresa como: los
edificios, espacios, parqueaderos, su arquitectura antigua o moderna etc. En
Si lo que la empresa muestra de sí misma ante el mundo en estos casos
encontramos unos supuestos que nos hacen pensar en ¿Qué creencias
transmite ese espacio? Nos da mucho que especular acerca de qué empresa
es o que personas en ella.
b. Estilo:
- Es la parte amigable espontáneo cercana a las personas; en donde todos
tenemos un valor amigable, espontáneo, en el fondo donde no interesan en
si las jerarquías. El estilo forma creencias en donde la cultura horizontal seria
lo indicado la guerra de poderes y la frialdad quedan de lado en si todos
somos iguales así uno gane o tenga mejor cargo que el otro.
 - Frases como: “Todos valemos como personas”. “Las jerarquías no son
importantes” son para ejercer y respetar y no solo que queden colgadas o
expuestas en un muro.
c. Lenguaje:
- Se debe transmitir a través de la difusión de la igualdad a través de la palabra
y la comunicación, de forma amigable y cálida.
- Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir
supuestos culturales.
- Hacer sentir a su trabajador como colaborador, que el mismo se empodere
de la empresa y no sea solo un mueble más de la organización.
d. Símbolos:
- Estos transmiten valores y creencias de la organización; los cuales pueden
ser placas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, pueden ser
también globos de colores que enuncian alegría en el servicio al cliente, por
ejemplo en un banco. Nos Indican la importancia de este en la organización
y su dependencia en nosotros mismos.
- Se colocan con facilidad en la empresa pero no siempre coinciden con la
cultura de la misma. La cultura no se cambia solo por un símbolo.
e. Rituales:
- Estas con ceremonias de iniciación, reconocimiento, premiación,
comunicación, transición o terminación; que sirven ante todo para afianzar
los valores y creencias de la organización.
- Rituales: De iniciación, De Reconocimiento, De premiación, De
comunicación, De transición, De finalización.
- 97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas
ofrecieran buenas ceremonias de reconocimiento y sólo un 37% se
sintieron reconocidas después de una ceremonia pobre de reconocimiento.
f. Historias, Mitos y leyendas:
- Se entienden como “Leyendas Urbanas” las cuales se repiten y se repiten
transmitiendo un mensaje de cómo funcionan la organización, tales como:
respeto a las jerarquías, procedimientos, la igualdad e importancia de sus
participantes. Esta comunicación es para el personal más nuevo de la
compañía. Estas personas quedan en su mente con un historial de algo que
pueda tener trascendencia o no sea relevante para la compañía.
g. Formas de relacionarse con la autoridad:
- Una comunicación abierta y transparente, dejando de lado las jerarquías,
guiándose hacia un balance en la organización brinda el óptimo servicio para
los trabajadores y los clientes. Por otra parte hace que los altos mandos y
los colaboradores tengan una mejor comunicación sin tapujos o
resentimientos.
h. Formas de tomar decisiones:
- Los buenos jefes son aquellos que buscan consenso al momento de tomar
las decisiones en la organización, sin dejar de lado el factor tiempo y la
competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa
prudente y razonable.
i. Como se resuelven los conflictos:
- Diciendo lo que pensamos sin que esto traiga represarías, respetando las
opiniones y evitando los rumores, quejas y actitudes negativas de los demás
en la organización y posiblemente una ofensiva de las personas con altos
cargos.
j. Como te enteras de las cosas:
- No en todas las empresas se dice lo que se piensa y desafortunadamente
se escuchan los típicos rumores de pasillo a espaldas de los gerentes. Otras
empresas se habla públicamente sin importar la jerarquía o el poder de esta
manera es más sencillo que los altos mandos resuelvan los conflictos
internos Los líderes son aquellos internos. que buscan consenso al momento
 de tomar las disposiciones en la compañía, sin dejar de lado el factor de
tiempo y la competencia.
k. Reflexión final sobre los artefactos: La planificación, estrategia, ejecución e
instalación de los artefactos, es para que en realidad ayuden a formar la cultura que
la empresa requiere.

2. Los Valores:
 Los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas a los
trabajadores.
 Los valores en la cultura organizacional son muy importantes ya que se convierten
en un elemento que motiva de las acciones y del proceder humano creando un
sentido de identidad del colaborador con la organización.
 Son primordiales para sus trabajadores, porque identifican los resultados que la
mayoría espera, van de la mano con nuestros criterios y determinan si nuestra
organización tendrá un futuro.
 Beneficios de los valores: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y
resultados.
 Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la empresa, para unificar un criterio que fortalezca los
intereses de los trabajadores de la organización.

Los valores contienen supuestos

 Es posible que una empresa valore realmente la transparencia los supuestos que
podría transparencia, contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque
duela”. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta
nada”.
 Supuestos del servicio al cliente: “El cliente es importante”. “El cliente siempre
tiene la razón”. “El buen trato empieza con escuchar”.
 Valores aprendidos y enunciados: Los valores más comunes de las empresas
son: Orientación a resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad /
Transparencia /Trabajo en equipo / Servicio al cliente /Liderazgo. Los valores vividos
en la organización son síntesis de un conjunto de creencias, para facilitar su
aprendizaje y difusión.
 Supuestos de la cultura: Se medirían mediante el éxito o fracaso aprendido en la
empresa, de los conflictos presentados y de sus respuestas de esta manera el
individuo solo conoce lo que debe hacer no lo que podría llegar a hacer.

PROFUNDIZACIÓN EN LA CULTURA- CAPITULO 2

1. Los Supuestos Disfuncionales
¿Existe una cultura ideal para una empresa?
 Existen una serie de cuestionarios que nos permiten medir la cultura:
- Organizational Culture Inventory (OCI) los resultados nos indican que clase
como: cultura agresiva, pasiva o constructiva.
- Siguiendo las indicaciones se hace un test de supuestos funcionales y se
evalúa.
- Total de 20 preguntas, luego se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a
derecha.
- Después se suman el puntaje de las preguntas.
- Por último se hace la interpretación, existen cuatro formas de calificación
(Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto).
2. Diferencia entre clima laboral y cultural
- El clima laboral se tiene muy en cuenta en estos últimos tiempos al invertir
dinero, tiempo y recursos se obtienen l respuestas a estos temas.
- La cultura empresarial es la personalidad del individuo y el clima laboral es
su estado de ánimo de este.
- Clima laboral es realmente la medida que la empresa ha realizado para
competir mejor en el mercado.
 -Lo que sí es cierto es que las personas, al resolver un cuestionario de clima
laboral, están más expuestas a contestar positiva o negativamente según su
estado de ánimo.
3. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad
- El autor nos relata que fue contratado por una empresa, para la que planteo
un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las
empresas Luego de avisar empresas. al dueño de la compañía estos
resultados negativos explicó que ya lo sabía y que no era nada nuevo para
él y que por su parte no los quería modificar porque a pesar de esto su
empresa producía bien.
- Claro es el momento cuando aparezca un competencia los supuestos
positivos o que no están tenidos en cuenta se van a ir en contra, por esta
razón hay que anticipar y crear una cultura en la compañía para la
competencia en el futuro.

4. Las Subculturas
- Homogeneidad en las empresas.
- Las empresas no pueden trabajar separadas ya que sería como un racimo
de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente
independientes.
- Este sería el caso del vehículo que tiene 4 llantas pero cada una de ellas va
hacia otro lugar, estaría muy complicado manejarlo para llegar a un destino.

5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.

a) Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles
jerárquicos en la empresa.
b) Identifique los valores practicados y los valores enunciados. Observar en una
empresa los valores que se practican y los valores explícitos y que están realmente
comunicados.
c) Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/
funcionales.
d) Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/
disfuncionales instaladas en la cultura en divide en 2 categorías: cultura,
a. Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.
b. Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.
e) Seleccione supuestos y creencias más relevantes.
c. Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias
compartidas.
d. Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician
a la empresa.

Cambiando la Cultura Empresarial: No tener supuestos disfuncionales, el segundo es que

sea una cultura que apoye la estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a
consolidar las ventajas que la empresa necesita para competir.
 Si la empresa compite por costos la cultura tiene que ayudar a conseguir estas
ventajas:
- Austeridad.
- Calidad.
- Mejora continua.
 Para una empresa que quiere competir con productos nuevos al mercado entonces
su cultura debe incluir:
- Innovación.
- Velocidad.
 Para cada empresa una cultura y unos rasgos distintos los cuales las van a
caracterizar en el mercado.
MODELO ESTRATÉGICO DE CULTURA- CAPITULO 3
1. Entorno Empresarial
- El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar
el entorno de la empresa, entre los que encontramos:
o El competitivo (agresivo).
o Consolidaciones y fusiones.
o Protegido Regulado.
o Emergente.
- Una buena analogía del entorno es el mar, antes de navegar con una
embarcación empresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes,
el oleaje, la marca, si hay peñas, rocas o zonas de poca profundidad. Solo
hay que tener una buena idea del entorno marino al que se enfrenta, podrá
navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial.
- Cuando nos fijamos en el entorno, lo más relevante es fijarnos en la
competencia y la competencia potencial aunque también en los
compradores.
- ¿Contra quién compite su empresa?
- ¿Son sus clientes o P S li Proveedores?
2. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser único
- Según Michael Porter, la mayoría de empresas define su estrategia como
“ser la mejor empresa” pero si quieren ser los mejores, entonces copiarán
que la industria, hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores.
- Las empresas pretenden que su estrategia es una forma de organizarse,
tener la mayor participación de mercado sin mencionar porque la propuesta
de valor de la empresa es única, en otras palabas, por qué los clientes
compraran a ellos y no a la competencia.
- Muchas empresas confunden la visión con la estrategia y es algo muy
distinto. La visión es el sueño que se quiere alcanzar y la estrategia es como
lograr ese sueño.
- ¿Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial
consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su
competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado, las más
sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades
interrelacionadas en la empresa.
3. Cultura:
- La película Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta película y escucha los
diálogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad,
falta de trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil
entender el resultado final, la película termina con el bombardeo japonés a
Pearl Harbor. El caso Pearl Harbor es el típico de una organización que tenía
una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y termino
destruida por “La Competencia”.
- A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son
compartidas por las personas que integran una organización. Las creencias
son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores o pilares
culturales para simplificar el manejo.
4. Generando la nueva cultura empresarial:
- La cultura empresarial es como un gran bloque de granito. Si se quiere
moverla o cambiarla de sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a
este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente,
el bloque no avanzara, solo lo hará cuando se unan fuerzas y se jale en la
misma dirección.
- Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es típico ver en empresas que las
estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar
de impulsar la cultura en una misma dirección, terminan contradiciéndose y
confundiendo a las personas,
 - Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formación, pero
solo reconocen el trabajo individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por
introducir en la cultura la orientación a las personas, organizando actividades
de confraternidad, reconocimientos, preocupación por su empleado, pero
ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva
cultura entre en una organización, se requiere todas las prácticas de
recursos humanos y conductas de liderazgo de gerentes y jefes.

PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA- CAPITULO 4

«Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debería cambiar. Para que mi
Nación cambie, mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi
familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis
conductas. » A. Purnell Bailey.
 Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no
modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Dar ejemplo es el primer
paso.
 Normalmente los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad de este
cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventos y
comunicaciones Pero primero deben estar totalmente convencidos y
comunicaciones. dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la
organización. De lo contrario el dinero será totalmente perdido.
 Para generar este tipo de cambios en la empresa y sus empleados, es necesario
arriesgarse, cambiar métodos de comunicación hasta la forma de realización de las
reuniones más importantes de la empresa.

Aquí hay un ejemplo base de esta situación inicial:

El gerente se una cadena de supermercados quería que su cultura fuese más Horizontal
y más creativa, con más sentido del humor. Decidió cambiar la forma en que hacia sus
reuniones trimestrales con sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas de
presentación de resultados y de información del negocio. Decidió disfrazarse y hacer
una pequeña actuación con la alta dirección para modelar el cambio de estilo que quería
en la compañía. La presentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiada
por gráficos de barras reales que se armaban en el escenario usando cajas de
comestibles, con unos empleados disfrazados de mimos que hacían un gran papel
cómico.
 Todo el evento transmitía justamente el tipo de cultura que quería crear: creatividad,
horizontalidad y sentido del humor.
 El Gerente de la empresa debe ser el más importante ejemplo del cambio que la
empresa quiere generar.

A. ¿A qué le presta atención el líder?

- Utilizando algunos recursos de la lectura “LIDER 360” podemos LIDER 360
establecer el vínculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas las
habilidades en el objetivo.
- Ej: “Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos una
papa observamos cómo, en pocos segundos, el papel se debajo, empieza
a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo
punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel”. Algo
similar ocurre con la atención de los líderes.
- Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo
como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los
resultados son importantes”.
- Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que
ellos mismos quieren cambiar. Jamás lograrán darle o moldear una creencia
en su cultura.
 La magia de la atención del líder es tan importante como el moldeamiento
de las conductas

B. El Coaching para desarrollar líderes y crear Cultura

«Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba
ser más innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio
estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.»
 El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.
 Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la
alta dirección, proponiendo q todos que participen es muy provechoso.
 No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que
ellos mismos quieren tener.
 Es muy importante el término de “COMUNICACIÓN” en este paso, pues
comunicando y creando recordación se logran los objetivos y que la meta estén
siempre una y otra vez presente.
 El libro compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la necesidad de
repetición seguida, para que el mensaje quede claro.

PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS- CAPITULO 5

«La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se
quieren introducir en la cultura.»
En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre como valoraban el precio
de la acción en la bolsa. Antes, hasta la década de 1990, las utilidades de la empresa
precedían 90% del precio de la acción. Pero lo que se encontró en el estudio, según los
analistas de bolsa, es que el precio de la acción solo predice 65% del valor de la
compañía. Se constató que el otro 35% estaba principalmente relacionado con cómo la
empresa manejaba sus recursos humanos.
Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la última línea empresarial.

PRACTICAS MÁS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA

a. La práctica de la Comunicación:
«Comunique que comunicar no es suficiente.»
- En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre
comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más.
- No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan
tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares
culturales.
b. Reconocimiento
«Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay
sequía.»
- Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea
un acto que deje huella en el empleado.
- Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a
gente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo
desaproveche.
c. La práctica de la inducción
«Evitar la indiferencia hace la diferencia »
- Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son
importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo
empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son
respetadas y valoradas.
- Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción debería formar
a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.
d. Selección y desvinculación
«Poderosas estrategias de formación de cultura.»
- Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos
que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las
competencias profesionales que debe tener cada puesto.
- Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan
ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puesto.
- En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo
de cultura que se quiere crear.
e. Evaluación del desempeño
«Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás tienes contento. »
- Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que
usted seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño
es el mejor indicador de qué tan arraigada está su cultura.
f. Actividades de camaradería y celebraciones
«Una actividad puede ser utilizada para fomentar más de un Pilar Cultural.»
- En Plaza Vea, una empresa d supermercados, celebran el Día de la Bondad,
que cae la segunda semana de febrero.
- Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas
de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.
- Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más
felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares
culturales.
g. Capacitación
“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.
- Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa
para formar cultura termina fracasando.
- Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy
poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área
de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los
beneficios.
- Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta
sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen
ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizá contando
historias, anécdotas personales, etc.
- Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de
aplicación. En esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para
que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.
h. Chequeo de la realidad
RRHH (Recursos Humanos) debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y
negativas que retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos
estratégicos.
- Ejemplo: Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus
clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como
empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.
i. Organización
«Sacando el freno de mano de la empresa.».
- La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la
comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a
que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos demasiado.
En organizaciones son como autos. Este tipo que andan con el freno de
mano puesto.
j. Compensaciones y ascensos
“Dime lo que premias y te diré qué te importa”
- Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que
a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también
 una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los
ganadores.

El libro ha presentado una ruta para crear un entorno cultural que ayude a la
empresa a ganar ventajas competitivas en su entorno de negocios. El cual
permite a los empleados dar lo mejor de sí.

- Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y

la atención de los líderes de las conductas que se requiere para formar en la
cultura.
- Si el gerente general o presidente no toma en sus manos el compromiso de
formación de cultura, si no le da la importancia, la cultura… NUNCA
CAMBIARA.

Quizás el objetivo más importante en cualquier ejercicio es alinear a la compañía

con el sueño del año.
Estas son unas características de los sueños, para que estos funcionen y movilicen a la
organización:

1. Deben ser muy retadores, per alcanzables…. En el primer momento deben venir de
arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, es la misma gente que propone sueños a
la gerencia.
2. Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margen o participación de
mercado.
3. Deben tener su parte cualitativa (Relacionada siempre con la gente o la
comunidad).
4. Los colaboradores deben sentir profundamente que su se cumple el sueño, sueño
¡Ganamos Todos! Todos!