Caso de Estudio: El remiendo de Tri – Part

Tras la fusión de tres compañías regionales de alquiler de equipamiento, el

negocio estaba en su mejor momento. Nuevos contratos sobre equipos de
construcción, impresoras, fotocopiadoras y camiones estaban llevando a Tri –
Part Leasing a cifra de negocio comparables a las de las grandes empresas
nacionales del sector.
Sin embargo, el gran aumento de las ventas se estaba viendo empañado por
algunos problemas en el cobro de las facturas. Los esfuerzos iniciales
realizados para combinar los procesos de facturación de las tres compañías
fusionadas había que añadir otras seis a diez semanas para recibir el pago.
En un primer momento, Tri – Part Leasing consiguió un pequeño respire. Tres
equipos inter funcionales de mejora de acción rápida identificación algunos
problemas especialmente llamativos en la gestión interna de los contratos de
alquiler, cuya solución supuso acortar el periodo de facturación en algunos días.
A continuación, un black belt de mejora de procesos, junto con algunos green
belts, encontraron las causas de la pérdida de datos en los sistemas contables
de la compañía, o que acortó drásticamente el tiempo de ciclo, pero solo para
los clientes de equipamiento ofimático.
Tras revisar los resultados de las mejoras implantadas hasta el momento, el
vicepresidente financiero de Tri – Part propuso un Nuevo curso de acción: Creo
que estábamos soñando cuando intentamos unir nuestros diferentes procesos
con un simple remiendo – comentó-. Hay tantas inconsistencias y tantos fallos
en lo que estamos hacienda, que necesitaríamos docenas de pequeños
proyectos de mejora para conseguir resultados apreciables. Mientras tanto,
¡nuestro flujo de caja disminuirá día a día a no ser que consigamos adelantar
los cobros!
La discusión que siguió a estas palabras fue muy intensa. Algunos directivos
objetaban que tratar de rediseñar el proceso de facturación y cobros era una
tarea demasiado grande y peligrosa. Sin embargo, la idea de acometer este
rediseño en distintas fases ayudo a acercar posturas. Al final, se aprobó por
unanimidad el comienzo del rediseño del proceso con gran entusiasmo por
parte de todos.
Algunas veces – apunto el supervisor de facturación – hay que abandonar lo
Viejo para dar paso a lo nuevo.
¿Por qué el diseño/rediseño era la estrategia adecuada en este caso?
 El impacto del problema es muy significativo, pudiendo incluso amenazar
la supervivencia de la empresa. No solo se ve afectado el flujo de caja,
sino también su imagen frente a los clientes, ya que existe una gran
demora al emitir las facturas.
 Los intentos previos de solucionar el problema a través de grupos de
acción rápido para detectar los fallos más visibles, así como con equipos
de mejora Seis Sigma, han conseguido solo resultados parciales. Es
necesario llegar mucho más lejos.
 La historia del proceso y de la fusión que lo creó indica que es necesario
un mayor esfuerzo para eliminar todos los defectos existentes en las
actividades de facturación. Está justificada una acción más extensa y
agresiva.
 El equipo directivo está dispuesto a apoyar el esfuerzo que supone el
diseño. Sin el apoyo y la paciencia necesarios para realizar el rediseño
del proceso habría sido mejor continuar con la política de mejoras
incrementales. Además, al realizar el rediseño en distintas fases, Tri-Part
conseguirá beneficios antes de terminar el Proyecto completo.