Cómo puede ayudarte el

Management 3.0 en tu
camino de adopción ágil.

POSTED BY JOHNARAQUE IN AGILISMO, MANAGEMENT 3.0, SCRUM

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MANAGEMENT-3-0-EN-TU-CAMINO-DE-ADOPCION-AGIL/

¿Por qué es importante el Management 3.0?

Fue a finales de 2014 que tuve la oportunidad de conocer el modelo de Management 3.0 propuesto

por Jurgen Appelo gracias al libro homónimo recomendado por Luis Mulato, tengo que aceptarlo al

iniciar el libro lo encontré un poco denso (sobre todo cuando se centra en la teoría de la

complejidad) pero poco a poco fue enganchándome más las propuestas del autor y lo comparaba

con el proceso de adopción ágil que en ese momento estaba liderando, pero ¿por qué considero

que es importante este modelo como apoyo o herramienta en el proceso de adopción de la agilidad

en una compañía? Estas son algunas de mis razones:

 Te ayuda a entender que lo importante no es sólo sí que tus equipos de TI sean ágiles, es que

toda tu empresa debe tener un comportamiento ágil.

 Te clarifica las dificultades de la gestión del cambio y te da herramientas para superarlas.

 Te da algunas herramientas prácticas para la adopción de agilidad en equipos no técnicos.

 Te explica la complejidad del entorno en el que estamos inmersos y cómo navegarlo sin morir

en el intento.

 Te invita a pensar en transformaciones sostenibles, que no dependan de tu presencia en el

equipo.
 Te expande tu perspectiva sobre agilidad, al mostrarte y explicarte el concepto de agile

management.

Sin embargo estas razones no fueron la causa para profundizar cada vez más en este tema, la

razón que me llevó a interesarme en este modelo fue: “¿Después que el equipo esté haciendo

Scrum, qué más sigue?”; con esta idea en la cabeza, y luego de enfrentarme a situaciones

personales que me obligaron a alejarme de los equipos que estaba apoyando en la adopción de

Scrum, y ver que con mi ausencia los equipos volvían a sus prácticas anteriores o simplemente

hacían Scrum cosmético (entiéndase como hacer ceremonias, pero solo por cumplir los “requisitos”

de Scrum) entendí que había algo que hacía falta.

Entremos en materia

Antes de iniciar a hablar de management 3.0 considero importante aclarar un poco la

categorización que hace el autor de los otros modelos de management.

Management 1.0: Es el modelo que nace con la revolución industrial, y que busca aumentar la

efectividad y eficacia en la fabricación de un producto, teniendo en cuenta que antes de la

revolución industrial la mayoría de los trabajos eran artesanales, la propuesta de industrializar el

proceso de producción hizo que la creación de productos fuese más rápido y a un menor costo;

este modelo tiene particularidades que lo identifican claramente; como por ejemplo una estructura

organizacional altamente piramidal, con una estructura jerárquica clara y fuerte, en este modelo las

decisiones de la empresa las toma una persona o un grupo muy reducido, y los demás deben

acatar las decisiones que se tomen. También es muy común en este modelo la estrategia de la

“zanahoria” y el “palo”, es decir te comportas bien o según las reglas y tienes tu recompensa

(zanahoria) o tus resultados no son lo que se esperan y te castigan o te mandan a la picota pública

(palo); este modelo ve a la empresa como una fábrica y a los empleados como maquinas, no hay

que ser un genio para identificar que este modelo es poco motivador para los empleados y les da

muy poco autonomía, sin embargo es el modelo más usado en el mundo.

Management 2.0: Este modelo lo que busca es aumentar la efectividad y eficiencia basándose en

el modelo del management 1.0, por tal motivo se crean prácticas o herramientas que ayudan a tal

fin, como por ejemplo la administración de la calidad total(TQM), Six sigma, Teoría de las

restricciones (ToC), Balance score card, etc. El problema de este modelo no son las prácticas o

herramientas en sí, es que sigue basado en un modelo fuertemente jerárquico, donde la toma de

decisiones es bastante lenta y desde una perspectiva con poco conocimiento de la ejecución del

proceso; adicional los indicadores en lugar de enfocarse a la mejora continua, basándose en el

rendimiento actual de un equipo o departamento, lo que proponen son metas que rara vez se

alcanzan y promueven comportamientos indeseados en las empresas.

Management 3.0: Este modelo fue creado por Jurgen Appelo, y se basa en la teoría de la

complejidad, la cual define que el resultado de un sistema no puede ser analizado solamente como

la suma de los aportes individuales de cada parte del sistema, sino que en su lugar se debe tener

en cuenta las relaciones e interacciones que existen en el sistema, para poder entenderlo de

manera holística.

La complejidad social muestra que el management es principalmente acerca de las personas y sus

relaciones, no acerca de los departamentos, procesos y ganancias; esto nos invita a ver las

organizaciones como sistemas vivos, no como máquinas.

El modelo del management 3.0 se basa en seis principios, que se pueden ver como un pequeño

monstruo con seis vistas de la organización.

 Martie mascota del management 3.0

A continuación vamos a explicar brevemente cada uno los principios que propone el management

3.0.

Energizar la gente:

Para energizar a las personas es importante entender qué los motiva para hacer una actividad,

frente a esta necesidad hay varias propuestas, sin embargo las más reconocidas son las que

definen Edward Deci con su teoría de la autodeterminación y Daniel Pink en su libro Drive.

Edward Deci es el primero en proponer la existencia de dos tipos de motivadores:

 Motivadores extrínsecos: aquellos que están totalmente desvinculados al objetivo o la meta

que propone la actividad (por ejemplo los bonos por alcanzar resultados).

 Motivadores intrínsecos: son aquellos en los que alcanzar la meta o el objetivo es la propia

recompensa (por ejemplo un hobby).

En el desarrollo de su teoría Deci propone que existen tres necesidades psicológicas innatas, las

cuales amplían la auto-motivación y la salud mental, estas necesidades son:

 Competencia: necesidad de sentirse capacitado para hacer una labor.

 Autonomía: necesidad de elegir las propias acciones.

 Relación: necesidad de involucrarse socialmente.

Por otro lado también se ha demostrado que el uso de motivadores extrínsecos en entornos

creativos puede llegar a ser nocivo, la razón es que al definir un premio o recompensa por

solucionar un reto, puede hacer que las personas centren su atención en el premio y no en las

posibles alternativas para resolverlo.

Daniel Pink en su libro Drive propone que la motivación extrínseca gira en torno a tres factores:

 Maestría. El deseo de ser mejores en algo que nos importa.

 Autonomía: El impulso de guiar nuestras propias vidas (auto-organización).

 Propósito: La intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros.

Es una responsabilidad de los líderes de las compañías energizar a las personas para facilitar

entornos creativos, lo cual es un componente fundamental para empresas que desean ser

innovadoras.

Empoderar a los equipos

Los equipos pueden auto-organizarse, esto requiere autorización y confianza por parte de los

líderes; la razón por la cual se busca equipos auto-organizados es:

 Que el líder se pueda concentrar en hacer su trabajo y no se dedique a hacer

micromanagement.

 Tener la posibilidad de tomar decisiones colectivas sobre temas claves.

 Que el sistema pueda ser más que la suma de las partes.

 Qué el conocimiento de las necesidades del cliente no quede en cabeza de una sola persona y

que lo que se realice sea una perspectiva particular de la necesidad.

La pregunta es ¿Cómo logramos que los equipos sean auto-organizados? ¡Empoderando a

nuestros equipos! En un sistema complejo todo ocurre a la vez y los problemas ignoran cualquier

autoridad, así pues, la toma de decisiones debe estar distribuida entre todas las partes.

Las relaciones de confianza que se deben cultivar para empoderar de manera efectiva un equipo

son:

Que el líder confíe en su equipo.

1. Que el equipo confíe en su líder.

2. Que los miembros del equipo confíen entre ellos.

3. Que el líder confíe en sí mismo.

 Tipos de relaciones de confianza

También es importante entender que delegar es diferente a empoderar, empoderar es delegar la

responsabilidad de algo a alguien más, empoderar incluye apoyo en la toma de riesgos,

crecimiento personal y un cambio cultural tanto del líder como del equipo que se está

empoderando.

Alinear las restricciones

La auto-organización y la motivación puede llevar a cualquier cosa, por tal motivo es necesario

proteger a las personas y los recursos compartidos, dando un propósito claro y unos objetivos

definidos; la función de un líder no es crear la cantidad correcta de reglas en la organización, es

asegurarse que las personas puedan crear sus propias reglas; para esto se deben establecer

restricciones.

Los líderes tienen tres responsabilidades en el establecimiento de restricciones:

 Desarrollar un sistema auto-organizado: para lograr esto se deben configurar parámetros de

alto nivel, tales como:

 Diversidad de los miembros del equipo.

 Que la información fluya entre las personas.

 Que exista conectividad entre los miembros del equipo.

 Que existan ambientes seguros para fallar rápidamente.

 Garantizar la protección del sistema, las personas y los recursos compartidos: se deben

proteger al equipo de personas nocivas y proteger a las personas de equipos mal formados;

también se deben proteger los recursos físicos que son de uso común para todos en la

compañía.

 Definir la dirección del sistema: El líder define la dirección y el equipo auto-organizado

encuentra su propia manera de ir hacia ella.

Responsabilidades en la definición de restricciones

La definición de una dirección o un propósito ayuda a que el equipo pueda trabajar de manera

unida para alcanzar un objetivo común, sin embargo el líder debe tener mucho cuidado al no

permitir que los propósitos individuales, ya sea de los interesados o los miembros del equipo,

interfiera con la consecución del objetivo definido para el proyecto.

Desarrollo de competencias

Los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no están suficientemente capacitados,

y los líderes deben contribuir al desarrollo de las competencias de los miembros del equipo.

¿Cómo pueden los líderes ayudar desarrollar las competencias de los miembros de su equipo?:

 Liderando mediante el ejemplo: Comprométete a ti mismo a perseguir la maestría.

 Promueve el auto aprendizaje: Dales tiempo, dales espacio y dales recursos para que logren

tal fin.

 Coaching: Contrata coaches externos o desarrolla líderes internos con esta competencia.

 Formación y certificación: El certificado por sí solo no significa nada, pero puede catalizar todas

las demás medidas de competencia.

 Aprendizaje de los compañeros: Establece programas internos de mentoring, trabajo por pares,

ejercicios, juegos y competiciones (Exploration days, Días Fedex).

 Aprende de los fallos y experimentos: Fail fast, retrospectivas, experimentos en ambientes

controlados.

Pero ¿cómo sabemos si estamos mejorando las competencias del equipo? Para esto es importante

definir unas métricas que estén enfocadas a la mejora continua del equipo, y tener mucho cuidado

en su definición, ya que “Lo que mides, es lo que obtienes”; para la definición de métricas se

pueden tener en cuenta estas claves:

 Mantener los ciclos de realimentación lo más cortos posible.

 Usa indicadores tempranos y tardíos (incremento de la cobertura de código, reducción de

errores reportados por el cliente después de la entrega)

 Uso de métricas relativas (15% menos errores que el último desarrollo entregado)
 Mantener las métricas en radiadores de información.

 No crees los indicadores tú solo.

Estructurar el crecimiento

Los equipos operan en el contexto de un entorno complejo, por tal motivo es importante considerar

estructuras que mejoren la comunicación; una forma de hacerlo es escalarla en forma de fractales.

Fractal: Objeto geométrico cuya estructura básica o fragmentada se repite a diferentes escalas.

Una alternativa para escalar la organización de forma fractal es creando equipos cros-funcionales;

agrupando a las personas por proyecto o por unidad de negocio, de esta manera pone juntos a

cada uno de los que trabajan en la entrega del mismo valor de negocio.
 Estructura organizacional cros-funcional

La definición de equipos cros-funcionales es clave para eliminar fricciones innecesarias, ya que las

personas con diferentes funciones, pero trabajando en el mismo proyecto necesitan comunicarse

más frecuentemente que las personas que tienen las mismas funciones, pero que trabajan en

diferentes proyectos.

Otra recomendación es que los equipos de trabajo sean pequeños (10 a 12 personas

preferiblemente), algunas de las razones para tener equipos pequeños son:

 Al crecer los equipos, la productividad individual disminuye.

 En equipos grandes los costos de coordinación, motivación y comunicación aumentan

exponencialmente.

 Los equipos pequeños se transforman en núcleos de emprendimiento que encuentran maneras

mucho más productivas de conseguir resultados.

 En los equipos pequeños los miembros confían unos en los otros y están dispuestos a

sacrificarse por sus compañeros cuando sea necesario.

De esta manera, manteniendo el crecimiento de la compañía de manera fractal y apoyándose en la

creación de equipos pequeños y cros-funcionales, podemos minimizar el riesgo de llenar de

procesos burocráticos y que no generan valor, a una compañía que crece constantemente.

Mejorar todo

Mejorar todo implica mantener una cultura de mejora continua, sin embargo es importante entender

que la mejora continua implica cambios, también que las personas presentan de manera natural

resistencia al cambio, y frecuentemente ven el cambio como algo negativo. Una de las razones

fundamentales para este comportamiento de rechazo al cambio es el temor a la incertidumbre que

se genera por salir de nuestra zona de confort, donde tenemos un entorno altamente predecible, a

pasar a un entorno donde no podemos predecir cuál será el resultado.

Debemos entender que la gestión del cambio es un proceso, no un evento; que no existen milagros

nocturnos que nos permitan de la noche a la mañana implementar un cambio en las empresas y

mucho menos si tenemos en contra la cultura organizacional; para que la gestión del cambio

buscando la mejora continua no sea un trabajo frustrante, se pueden tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:

 Observa el entorno en el que opera tu equipo

 Encuentra las grietas o fallos

 Define una meta clara, que sea específica, que se pueda seguir y alcanzar
 Define pequeños pasos que los lleve un poco más cerca de la meta

 Define victorias tempranas que energicen al equipo

 Cuando alcances los hitos definidos, revisa con el equipo lo que han alcanzado y contrástalo

con el estado inicial antes del cambio

 Mantén hábitos de mejora paso a paso, como retrospectivas por cada hito alcanzado o

prácticas de Toyota kata.

Por último y para no olvidar, el cambio cultural de una organización no es algo que lo puedan

ejecutar solamente los líderes, para que el cambio sea efectivo, todos los miembros de la

organización deben estar involucrados en el mismo, de otra manera no será sostenible en el

tiempo.

Referencias

 Appelo, Jurgen. Management 3.0 Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Addison-Wesley.

 Appelo, Jurgen. #Workout. Games tolos & practices to engage people, improve work, and delight clients.

Addison-Wesley.

 Ryan, Richard, Deci, Edward. La Teoría de la Autodeterminación y la Facilitación de la Motivación

Intrínseca, el Desarrollo Social, y el Bienestar.

 Pink, Daniel. Drive.

Todas las imágenes son tomadas del libro Management 3.0