eTransformación en Perspectiva de la Cadena de Suministro

Resumen
El propósito del programa de investigación de SEMP (Scenter para E-Marketing y
Adquisiciones en la Universidad de Tecnología de Eindhoven, Países Bajos) es obtener
información sobre los efectos y las oportunidades de las herramientas electrónicas en
adquisiciones y marketing. Se cree que el uso de estas herramientas afecta las
relaciones entre organizaciones. En situaciones de ventas y compras. Una de las áreas
de investigación en este dominio es el efecto de la contratación electrónica en las
relaciones diádicas.
En el contexto de esta área de investigación, se aborda la siguiente pregunta de
investigación: ¿Cuál es el efecto de la contratación electrónica en la relación entre
proveedores y compradores en una cadena de suministro? La cuestión es tratada tanto
en organizaciones mono como duocéntricas. El comercio electrónico se está
convirtiendo en un instrumento normalizado para mejorar la eficiencia y la eficacia de
los costos en los procesos de compra y venta (B2B). Al simplificar la cadena como un
conjunto de díadas, se puede ver claramente que la perspectiva del proveedor y la
perspectiva del comprador coinciden. Los esfuerzos para la transformación electrónica
desde la perspectiva del comprador pueden no ser beneficiosos desde la perspectiva
del proveedor. Por ejemplo, la contratación electrónica como un impulsor del control de
gastos siempre lleva a una reducción de las actividades de desarrollo de relaciones
desde el punto de vista del proveedor.
Por otro lado, la contratación electrónica también puede estar destinada a respaldar los
procesos de compra y relación, por ejemplo, para productos y servicios estratégicos. El
proveedor no necesariamente quiere involucrarse en este enfoque más orientado a las
relaciones. Este documento plantea la idea de que la confrontación SCM diádica con
CRM puede dar una idea de los efectos de las herramientas electrónicas en las
relaciones entre proveedores y compradores en el contexto B2B. Al analizar la
transformación electrónica en una perspectiva de cadena de suministro, se puede
evaluar la aplicabilidad de las herramientas electrónicas. Se propone el modelo de
interacción y se describen las iniciativas de transformación electrónica del comprador
(herramientas de adquisición electrónica) desde la perspectiva del comprador y el
proveedor (diádica) en el entorno B2B.
 1. Introducción y Contexto
La contratación electrónica ha superado sus típicas etapas económicas de desarrollo.
En la actualidad, se está convirtiendo en un instrumento normalizado para mejorar la
eficacia final de la rentabilidad en los procesos de ventas y adquisiciones (B2B). La
transformación electrónica, el cambio correspondiente de los procesos y la cadena de
suministro, se pueden tratar desde la perspectiva del proveedor y el comprador.
Contribuye a la transformación en la relación diádica (proveedor-comprador) en tres
maneras:
• Transformación: aumento de la rotación, control del gasto frente al control del proceso
• La valoración de las compras electrónicas por parte del proveedor.
• La valoración de las ventas electrónicas por parte del comprador.
Para abordar estos problemas en la investigación del Scenter para E-Marketing y
Adquisiciones (SEMP), la cadena se simplifica en un conjunto de díadas. Al revisar la
diada, uno reconocerá ambos lados de la moneda: el proveedor desea aumentar las
ventas (o el margen) de acuerdo con sus programas de gestión de relaciones y el
comprador quiere comprar de acuerdo con sus fórmulas de compra actuales.
Como metáfora para la perspectiva del proveedor, se utiliza una pirámide común de
Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) (Curry & Curry, 2000). Esta pirámide indica
que el veinte por ciento de la base de clientes contribuye al ochenta por ciento del
margen de la empresa vendedora. El cincuenta por ciento de la base de clientes se
relaciona con solo el cinco por ciento del margen y, por lo tanto, probablemente no
compensa el costo incurrido.
Como metáfora de la perspectiva de compra, se utiliza la matriz de Kraljic (1983),
ampliamente adoptada, al darse cuenta de que no sirve para situaciones de compra
dinámicas (Santema, 2002, Gelderman y Van Weele, 2002). La ventaja de usar la matriz
de Kraljic es el amplio conocimiento del modelo.
Las dos metáforas pueden combinarse en un Modelo de interacción, que representa
doce interacciones posibles entre las perspectivas del comprador y el vendedor. Cada
interacción resulta en diferentes implicaciones para las relaciones y la transformación a
través del e-business.
Al combinar el proveedor y las perspectivas de compra, el control del gasto del
comprador está directamente relacionado con el volumen de negocios (y el margen) del
proveedor. El comercio electrónico como un controlador para el control de gastos (para
el cliente) disminuirá el atractivo del comprador (de perspectiva CRM) y así reducir la
posición de poder del comprador. De esta manera, el control del gasto siempre lleva a
una reducción de las actividades de construcción de relaciones desde la vista del
proveedor.
Las herramientas de comercio electrónico también pueden centrarse en los procesos
requeridos para un determinado producto comprado (por ejemplo, procesos de pedido
para productos de rutina). Si los procesos se pueden simplificar y / o reducir a través del
comercio electrónico, el control de costos podría llevar a una mejor rentabilidad de un
comprador. Esto podría resultar en un enfoque más orientado a la relación desde la
perspectiva del proveedor, al tiempo que reduce los costos totales para el comprador.
Obviamente, el logro de estos resultados depende en gran medida de las situaciones
específicas del contexto (Sánchez, 2002).
Contexto de la investigación y el objetivo de este trabajo.
El propósito del programa de investigación de SEMP es obtener información sobre los
efectos de transformación y las oportunidades de las herramientas electrónicas en
adquisiciones y marketing. Se cree que el uso de estas herramientas afecta las
relaciones entre organizaciones en situaciones de ventas y compras. Una de las áreas
de investigación en este dominio es el efecto de la contratación electrónica en las
relaciones diádicas.
En el contexto de esta área de investigación, se aborda la siguiente pregunta de
investigación: ¿Cuál es el efecto de la contratación electrónica en la relación entre
proveedores y compradores en una cadena de suministro? La cuestión es tratada tanto
en organizaciones mono como duocéntricas.
Este documento plantea la idea de que las herramientas electrónicas afectan las
relaciones entre proveedores y compradores en el contexto B2B. Esto puede ser
llamado e-transformación. Se tratan las diferencias en los enfoques mono y
duocéntricos, seguidos de la descripción de las perspectivas del proveedor y del
comprador. Usando la confrontación de estas dos perspectivas, queda claro que no
todas las relaciones se ven afectadas por la contratación electrónica. Para aquellos que
lo son, puede resultar en relaciones mejores o peores. La confrontación de la
perspectiva del proveedor y el comprador puede representarse en un modelo de
interacción. A continuación, las iniciativas del comprador para la transformación
electrónica (herramientas de contratación electrónica) en las diferentes situaciones de
interacción se describen desde la perspectiva del comprador y el proveedor. El
documento concluye con limitaciones y algunos comentarios para futuras
investigaciones.

2. Organizaciones mono y duocéntricas.

Williamson (1975, 1985) sostiene que existen organizaciones con el fin de reducir la
negociación con respecto a las transacciones y reducir el seguimiento posterior. Por lo
tanto, las organizaciones deciden producir bienes y servicios internamente (jerarquías)
o comprarlos en el mercado (mercados). Williamson (1985) posiciona organizaciones
en competencia con el medio ambiente. Todas las ganancias que no se obtienen dentro
de una organización son generadas por otras organizaciones. Utiliza la palabra
oportunismo para describir el principio de gestión de elegir entre mercados y jerarquías.
Las organizaciones forman parte de una cadena de suministro. Ballou et al. (2000)
definen la cadena de suministro como "todas aquellas actividades asociadas con la
transformación y el flujo de bienes y servicios, incluidos los flujos de información
concomitantes, desde las fuentes de materias primas hasta los usuarios finales".
Lambert et al. (1998) y Kothandaraman & Wilson (2001) describen los cambios en los
paradigmas del marketing empresarial moderno. Según ellos, las empresas individuales
ya no son entidades por sí mismas, sino que desempeñan un papel en una cadena de
suministro y trabajan en consecuencia. En el marketing industrial, el concepto de una
diada: una relación entre un comprador y un proveedor juega un papel importante.
Las cadenas de suministro están orientadas al flujo y toman los bienes o servicios que
flotan en la cadena como punto de referencia central. Cada compañía en la cadena
contribuye a ese flujo. Si la contribución agrega valor (desde el punto de vista del
comprador, Santema & Rijt, 2003b), la compañía se beneficiará de la participación en la
cadena. Mientras las filosofías de gestión (y la literatura) se centren en el papel (y las
oportunidades de obtener beneficios) de su empresa, las cadenas de valor reales no
existirán (a diferencia de las cadenas de suministro). El poder permanecerá en los
mercados y el poder posicionará a las empresas entre sí. Los Etools (tanto para ventas
como para compras) se utilizan para mejorar la posición de poder y mejorar las
ganancias, independientemente del efecto en otras partes. Llamamos a esto el enfoque
"monocéntrico" para el uso de las herramientas electrónicas: la empresa que se ubica
en el centro de la cadena y todas las demás partes se consideran una contribución o
competencia para las ganancias de la empresa. En las adquisiciones, el control del
gasto es típicamente monocéntrico por naturaleza. El control de procesos tanto para
ventas como para adquisiciones es monocéntrico cuando solo resulta en la mejora de
los procesos internos mediante la aplicación de herramientas de e-business.
Contrariamente a esto, ha surgido el enfoque duocéntrico de las herramientas
electrónicas. Las limitaciones de un enfoque monocéntrico se resuelven en parte
centrándose en el intercambio y los beneficios mutuos.
Esto significa que las empresas están comparando sus procesos y están buscando
posibilidades de transformación para la integración entre empresas. El término Business
to Business Integration (B2B-i) significa la integración (electrónica) de dos sistemas ERP
de dos compañías independientes, lo que hace que sean más dependientes (efecto
lock-in). Esta integración B2B es rentable para aquellas empresas que ya dependen
unas de otras y que pueden pagar las inversiones que se deben realizar en EDI. La
integración de B2B habilitada para la web reduce los costos de implementación, pero
aún necesitará una inversión concebible.
Ramsey (2001) sostiene que las empresas no quieren externalizar sus actividades
principales. Esto implica que no es posible participar en relaciones electrónicas
duocéntricas para el negocio principal.Mariotti y Sgobbi (2001) argumentan que la
relación entre proveedores y compradores también depende de la sensibilidad de la
información de los mercados en los que operan. El comercio electrónico puede ayudar
a influir en esta sensibilidad y el equilibrio entre mercados y jerarquías.
Para la investigación de los efectos de transformación de las herramientas electrónicas,
utilizamos las siguientes categorías de objetivos para utilizar las herramientas
electrónicas:
Desde una perspectiva de compras (adquisiciones):
• Enfoque monocéntrico de control de gastos: enfoque en la reducción de los costos de
los bienes o servicios adquiridos, sin importar cuáles sean los efectos en otras partes
de la cadena.
• Enfoque de control de proceso monocéntrico: enfoque en la reducción de los costos
de los procesos de compra, sin importar cuáles sean los efectos en otras partes de la
cadena.
Desde una perspectiva de ventas:
• Orientación del volumen de negocios monocéntrico: se enfoca en aumentar el volumen
de negocios de bienes o servicios, sin importar cuáles sean los efectos en otras partes
de la cadena.
• Enfoque de control de proceso monocéntrico: se enfoca en la reducción de los costos
de los procesos de ventas (internos), sin importar cuáles sean los efectos en otras partes
de la cadena.
Desde una perspectiva de ventas y compras combinadas:
• Enfoque de control de procesos duocéntricos: se centran en la reducción de los costos
de los procesos intercompañía (tanto de ventas como de compras), teniendo en cuenta
los efectos de las herramientas electrónicas en la otra parte de la cadena.
En las siguientes secciones, se describirán los instrumentos monocéntricos típicos de
gestión de relaciones con clientes (CRM) y gestión de la cadena de suministro (SCM).
Posteriormente, estas perspectivas se integran y cada interacción se describe desde el
punto de vista de un proveedor.
3. El enfoque de CRM: Pirámide del cliente
Las herramientas electrónicas ayudan a las empresas a identificar y explotar su posición
con sus compradores. Araujo et al. (1999) concluyen que, desde la perspectiva del
comprador, las interfaces con los proveedores deben ser cuidadosamente
diferenciadas. Al igual que los departamentos de compras están racionalizando su
proceso de compra, las organizaciones de ventas deben racionalizar su proceso de
ventas. Las organizaciones de ventas deben, desde su propia perspectiva, administrar
diferentes interfaces con diferentes tipos de clientes (o grupos de clientes).
Muchas empresas siguen buscando un alto volumen de ventas, en lugar de altos
ingresos. Los gerentes prestan poca atención a la rentabilidad, selección y gestión de
las cuentas. La investigación sobre la percepción del valor de la relación del gerente,
muestra que la intuición es más importante que las medidas racionales, como la
rentabilidad (Blois, 1999). Las herramientas electrónicas podrían tener un efecto masivo
en el equilibrio entre la intuición y el razonamiento racional a medida que aumenta la
información objetiva. Sin embargo, los gerentes siguen siendo esenciales para
interpretar y utilizar esta información.
Turnbull et al. (1996) extienden el concepto de valor de relación y declaran que se está
prestando muy poca atención al valor de las relaciones en las redes.
En nuestra investigación usamos la pirámide del cliente como una metáfora para el
enfoque de CRM. Ayuda a los proveedores a identificar la importancia relativa de sus
clientes y actuar en consecuencia. La pirámide de clientes (Curry & Curry, 2000) indica
que hay más y menos clientes importantes en términos de generación de ingresos. La
pirámide del cliente se muestra en la Figura 1.
Basado en el principio de Pareto, la pirámide indica que el 20% de los clientes
representa el 80% de los ingresos e incurre en solo el 20% del costo de venta. Por lo
tanto, estos clientes son rentables en términos de márgenes. Por el contrario, los
clientes pequeños (el 50% de la base de clientes) están vinculados a una gran parte de
los costos y, por lo tanto, pueden no tener ningún valor. Los esquemas de mejora tienen
el objetivo de mover a los clientes hacia la pirámide. Si los clientes pequeños no tienen
potencial de crecimiento, no se les debe atender más. Se podrían intentar esfuerzos
para tratar de cambiar su patrón de compra y hacer que compren en otro lugar. Las
perspectivas se tratan por separado, ya que tienen un potencial de crecimiento.
El concepto de valor de tiempo de vida (LTV) del cliente puede utilizarse para identificar
el potencial de un cliente y así guiar el enfoque de estos clientes. Además, el concepto
LTV podría utilizarse en lugar de ingresos para posicionar a los clientes en una pirámide.
Hoekstra y Huizingh (1999) definen LTV como “el valor total de las contribuciones
directas (transacciones) y las contribuciones indirectas (p. Ej., Recomendaciones,
nuevas ideas de productos) a los gastos generales y ganancias de un cliente individual
durante todo el ciclo de vida del cliente, es decir, Inicio de la relación hasta su final
proyectado ”. Mientras que Anderson y Narus (1998) adoptan un enfoque más
monetario, Hoekstra y Huizingh (1999) extienden la definición de LTV más allá de los
términos monetarios. Esto significa que un pequeño cliente en términos monetarios
directos, sin embargo, un gran contribuyente a los ingresos o beneficios indirectos,
podría ser un gran cliente en nuestra pirámide de clientes.
La investigación de Alsem & Hoekstra (1998) en 484 firmas holandesas muestra que el
55,8% de los planes de marketing está dirigido hacia un crecimiento estable en las
ventas. El porcentaje de los planes que apuntan hacia ventas rentables sigue sin estar
claro. En muchos casos, el volumen de negocios aumenta, pero los beneficios
disminuyen debido a los costos gastados en la obtención de estos clientes. Para el valor
de los accionistas de la empresa, es importante que una organización de ventas no
quiera lograr una facturación máxima, sino un flujo de efectivo futuro máximo esperado.
Muchas compañías tratan a sus pequeños clientes de la misma manera que tratan a
sus clientes más grandes en un intento por esforzarse por un servicio de atención al
cliente elevado. Esto podría resultar en clientes no rentables. Las empresas deben
priorizar a los clientes en el potencial de ganancias y tratarlos en consecuencia. Esto
también significa que algunos clientes no deben ser atendidos en absoluto. Sheth y
Sharma (1997) llaman a esto la selectividad del cliente: "la consecuencia de la
selectividad del cliente se manifestará en que los mejores clientes obtengan mejores
ofertas que los clientes marginales". Incluso prevén que la relación (duocéntrica) entre
un proveedor y un cliente puede ser una ventaja competitiva. La selectividad del cliente
puede llevar a una disminución en el volumen de negocios, pero el efecto neto en la
ganancia podría ser positivo al usar herramientas electrónicas que hacen posible una
reducción en los costos de servicio a un cliente. Naturalmente, se debe tener en cuenta
que las inversiones en equipos y personas se requieren para lograr ventajas en el
proceso.
Esta racionalización de los clientes podría hacer que la fuerza de ventas sea más
efectiva. De acuerdo con Hise & Reid (1994), los estudios sobre la fuerza de ventas
muestran que solo el 35% del tiempo de los representantes de ventas está dedicado a
los contactos personales. El tiempo restante se gasta en viajes, administración, etc.
Proporcionan ejemplos de formas alternativas para que las organizaciones sirvan a sus
clientes. El comercio electrónico podría hacer que el tiempo no cara a cara de los
representantes de ventas sea más eficiente.
Por otro lado, el negocio electrónico podría reducir los costos de interacción, lo que
resultaría en costos más bajos por contacto con el cliente. Esto hace que sea más
factible atender a pequeños clientes, teniendo en cuenta que las diferencias en el costo
por interacción deberían compensar las inversiones que se deben realizar en
herramientas electrónicas en términos de hardware y software, y la transformación
organizativa.
Las herramientas electrónicas que normalmente se pueden encontrar en cada categoría
de la pirámide del cliente se muestran en la Figura 2.

4. El enfoque de SCM: Cartera de compras

Hay muchos modelos de compra en la literatura (Campbell, 1985; De Boer et al., 2001;
Faris et al. 1967; Olsen & Ellram, 1997; Spekman, 1998; Virolainen, 1998). Central en
estos modelos de compra es una diferenciación de proveedores. Las organizaciones
adaptan su comportamiento de compra en consecuencia. Para nuestros propósitos de
investigación, utilizamos el modelo de cartera de compras introducido por Kraljic (1983)
como una metáfora del comportamiento de compra.
El modelo consta de dos dimensiones: el riesgo financiero (o el impacto en los
beneficios) y la complejidad de la oferta (riesgo de compra). Ambos pueden ser 'bajos'
o 'altos', creando así un modelo de dos por dos con los segmentos: productos de rutina,
apalancamiento, m estratégicos y de cuello de botella. La cartera de compras se
muestra en la Figura 2.
Una baja complejidad de suministro puede ser causada por una cantidad razonable de
proveedores alternativos. Esto significa, por cierto, una situación competitiva razonable
desde la perspectiva del proveedor. Por otro lado, una alta especificidad del producto o
solo una cantidad limitada de proveedores podría aumentar el riesgo de suministro. El
impacto en los beneficios de los mismos productos puede variar según la organización.
Por ejemplo, las computadoras podrían ser costosas para una empresa, mientras que
otra empresa podría verlas como costos marginales. En general, las inversiones y los
bienes de producción tendrán un mayor impacto en los beneficios que los productos no
relacionados con la producción.
Desde una perspectiva de compra, cada segmento tiene un objetivo y una aplicación
diferentes de etools. Para el segmento de rutina, el objetivo típico para el uso de
herramientas electrónicas es reducir el costo de los procesos de compra. Los altos
costos de compra son causados por los altos costos de procesamiento en comparación
con el precio del producto. Este segmento también podría denominarse segmento Ariba
o Commerce-one, ya que estas son las principales empresas que se enfocan en estos
productos y servicios para su software de e-procurement. El tipo de herramientas
electrónicas o compras electrónicas que se pueden encontrar en este segmento son los
mercados y la compra de catálogos.
En el segmento de apalancamiento, la reducción de los precios de los productos es el
objetivo típico de utilizar instrumentos de compra electrónica (como suele ocurrir con
todos los demás instrumentos). Las subastas son el instrumento más común para lograr
este objetivo. Aquí, los proveedores están invitados a un proceso de licitación en línea,
donde el precio baja en un mecanismo de subasta inversa. En varios casos, específicos
para la categoría de productos, se puede lograr una reducción significativa del precio.
Otros posibles instrumentos en este segmento son los mercados.
Establecer o desarrollar relaciones con los proveedores es a menudo el objetivo del
segmento estratégico. La contratación electrónica podría contribuir a simplificar o
permitir la relación. La integración B2B (B2Bi) y la integración habilitada para la web son
ejemplos típicos de herramientas de e-procurement que se encuentran en el segmento
de productos estratégicos.
Para los productos con cuello de botella, la seguridad del suministro es esencial. En este
caso, la contratación electrónica se utiliza para los procesos de suministro y no para las
actividades de compra. Las aplicaciones de seguimiento y rastreo tienen un valor
agregado a este respecto, porque las operaciones internas saben dónde están las
partes críticas en la cadena de suministro. Los clientes pueden ver cuál es el estado de
una orden de compra y cuándo se pueden esperar los productos o servicios.
Los objetivos y ejemplos típicos de compras electrónicas se muestran en la figura 4.

La contratación electrónica puede influir en la posición en el eje de la complejidad

cuando una empresa utiliza etools para ampliar el alcance del mercado de suministro.
El beneficio se ve afectado cuando el precio de los bienes o servicios se reduce
significativamente. Este podría ser el caso de los productos de apalancamiento.
La cartera de compras de Kraljic originalmente no es un modelo dinámico: los productos
no pueden "moverse" dentro de la cartera (Santema, 2002). Además, la matriz no tiene
en cuenta el proceso de compra. Si lo hacemos, las herramientas electrónicas afectan
en gran medida al segmento de rutina, donde el costo del proceso es el más alto en
relación con el precio del producto. Si se toman en cuenta los procesos de pedido, los
productos se definen como "productos aumentados" (Kotler, 2001).
5. Combinando las perspectivas de CRM y SCM

La coincidencia de las perspectivas del proveedor y del comprador es importante para

determinar las características de la interacción y, en consecuencia, la forma en que se
podría establecer una relación y en qué aplicaciones electrónicas se aplican. Por
ejemplo, la interacción entre el proveedor y un Fortune 500. La compra de productos
básicos de la empresa conduce a diferentes requisitos de relación y herramientas
electrónicas. La compañía Fortune 500 estará en la cima de la pirámide del cliente. Por
lo tanto, el proveedor de productos básicos desea reforzar su relación con este cliente,
ya que es muy importante para él. Sin embargo, las grapas no son un producto
importante para la compañía Fortune 500. En este caso, un proveedor de un producto
de rutina está vendiendo establos a uno de sus clientes más grandes. El departamento
de compras de la compañía Fortune 500 centrará principalmente su atención en otros
productos, lo que se traduce en beneficios financieros (por ejemplo, para aprovechar los
productos). En consecuencia, podría haber una discrepancia entre el comportamiento
de marketing del proveedor de productos básicos y el comportamiento de compra de la
compañía Fortune 500.
En la situación diádica, el proveedor clasifica a sus clientes y el cliente clasifica a sus
proveedores. Esto da como resultado el siguiente modelo conceptual de interacciones
en las relaciones diádicas. El modelo se muestra en la Figura 5. Se identifican doce
posibles relaciones de interacción entre proveedores y clientes. Para cada relación hay
una estrategia correspondiente para las herramientas electrónicas (Santema y Rijt,
2003a)

Ahora hemos tratado las perspectivas monocéntricas desde la perspectiva del

comprador y el proveedor y hemos identificado doce relaciones de interacción mediante
la combinación de estas perspectivas en un enfoque duocéntrico. A continuación,
discutiremos las posibles aplicaciones de las herramientas de e-procurement en las
diferentes relaciones de interacción.
6. Transformación basada en herramientas de eProcurement
En esta sección, el valor potencial de las herramientas de adquisición electrónica se
describe desde la perspectiva del comprador y el proveedor. Las categorías se agrupan
de acuerdo con el modelo de cartera (Kraljic, 1983) y las interacciones se tratan en la
secuencia de la numeración en el modelo de interacción como se muestra en la Figura
5. Se presentan las conclusiones para la transformación de cada categoría de producto
en tres Perspectivas de CRM.
A. Aprovechar los productos
Para aprovechar los productos, las herramientas electrónicas se utilizan para hacer que
la situación del suministro sea más transparente o para facilitar los procesos de licitación
por medio de subastas invertidas. Los costos de los procesos de compra (incluidos los
procesos de los proveedores) son menores que los costos de los productos de los
servicios, de lo contrario, la subasta no tendría ningún beneficio (en términos absolutos).
En este caso, las herramientas electrónicas tienen principalmente un carácter
monocéntrico, que intenta reducir los costos de los productos o servicios para el
comprador. Desde la perspectiva del proveedor, hacemos una distinción en clientes
principales, medianos y pequeños.
1. Aprovechar los productos - Los mejores clientes
La venta de productos (o servicios) de apalancamiento a grandes clientes podría ser
problemática. El uso de herramientas de aprovisionamiento electrónico podría causar
un cambio adicional en el equilibrio de poder hacia el cliente. En consecuencia, el
comprador (potencialmente) se beneficia más de la aplicación de las herramientas de
eprocurement en esta situación. Tradicionalmente, los proveedores encontrarían esta
situación menos atractiva, ya que la mejora en la transparencia del mercado de
suministro permitirá a los clientes reducir los precios. Hay tres posibles propuestas de
valor para el proveedor:
• Integrar la información de contratación electrónica en los procesos de la empresa
(ERP).
• Garantizar el precio más bajo para tratar de evitar que el cliente utilice herramientas
de eprocurement
• Ayudar al cliente a construir la subasta y cambiar el negocio principal
Todas las propuestas son muy costosas y reducirán la rentabilidad (por ejemplo, en
función de los enfoques de Life Time Value) del gran cliente, lo que potencialmente
moverá al cliente al segmento de clientes medianos o pequeños. A largo plazo, las
compras electrónicas podrían exprimir a demasiados proveedores. No se beneficiarán
de las herramientas electrónicas en esta situación.
2. Aprovechar los productos - clientes medios
En esta interacción, el comportamiento tradicional de los proveedores es la gestión de
relaciones. El proveedor intentará todo tipo de iniciativas para atraer la atención del
comprador. Esto se traduce en costos que se transfieren al precio final. Esta es una
paradoja interesante, porque el proveedor no agrega valor al comprador al realizar
actividades adicionales orientadas a la relación, pero el "valor agregado" para el
comprador es el bajo precio. Para estos clientes medianos, el proveedor debe reducir
su organización de ventas y seguir el objetivo de reducción de precios del cliente (por
ejemplo, mediante el uso de herramientas de subasta). El proveedor debe ser lo más
eficiente posible. Un ejemplo de negocio electrónico que desempeña un papel
importante es iniciar un mercado electrónico, que facilita la comparación de precios y la
formación de una "subasta continua". Esto podría evitar que los clientes inviertan en
subastas.
Los mercados pueden ser fundados por nuevos participantes u organizaciones
intermediarias que anteriormente no estaban activas en la industria). Pueden construir
un mercado para ofrecer sus propios productos, pero también para ofrecer los productos
de sus competidores tradicionales.
El uso de herramientas electrónicas afectará la posición del vendedor en la cadena.
3. Aprovechar los productos - Pequeños clientes
Los clientes pequeños no deben recibir ningún servicio activo, ya que un representante
de ventas es demasiado caro para atenderlos. Hay dos formas de atender a este
segmento de clientes: a través de Internet y a través de revendedores.
Los clientes podrían ser rentables si cierran el trato tomando la iniciativa y cuidando todo
el proceso administrativo por sí mismos. En este caso, el cliente realiza sus pedidos
directamente y la tarea relacionada de la oficina administrativa del proveedor es limitada.
La segunda opción es servir indirectamente a los clientes en este segmento usando
revendedores. Como los revendedores tienen una escala diferente, los clientes
pequeños pueden ser grandes o medianos para ellos. Además, su organización está
mejor equipada para servir a muchos pequeños clientes. El revendedor podría
convertirse en un cliente mediano para el proveedor.
Las herramientas de adquisición electrónica ayudan al proveedor a comprender que los
clientes pequeños son menos lucrativos. El mejor remedio es cambiar estos clientes a
otros segmentos.
La conclusión desde la perspectiva del proveedor para los compradores que utilizan
herramientas electrónicas (e-procurement) para aprovechar los productos es que
generalmente reduce el valor de ese comprador. Esto podría resultar en la reducción de
las actividades de CRM. Solo para los grandes clientes, los proveedores pueden no
tener el lujo de seguir este concepto y serán eliminados. En el segmento de productos
de apalancamiento, la contratación electrónica es principalmente monocéntrica y
beneficiosa para los compradores. Para el vendedor que utiliza los mercados como un
reemplazo para sus propias actividades de ventas, genera cierto valor. Esto requeriría
una transformación a gran escala tanto de la empresa como de la cadena.
B. productos estratégicos
Los productos estratégicos tienen un alto riesgo financiero y una alta complejidad para
el cliente. Las actividades de compras se centran en el desarrollo de relaciones con los
proveedores. E-herramientas deben fortalecer la relación. Los compradores están
preparados para invertir en la integración Business to Business (B2B-i) de los sistemas
ERP. Se identifican tres categorías de clientes.
4. Productos estratégicos - Mejores clientes.
Cuando el producto es un producto estratégico para el cliente y el cliente es importante
para el proveedor, existe una dependencia mutua. Ambas partes están dispuestas a
invertir en la relación. Las herramientas electrónicas permitirán a ambas partes
beneficiarse fácilmente y desarrollar aún más la relación, logrando así eficiencias
operativas. Por lo tanto, esta interacción es duocéntrica por naturaleza. Se podrían
obtener más ventajas cuando ambas partes comiencen a integrar sus procesos. Se
conocen ejemplos en los que la integración de los programas de ERP hace que las
actividades de ventas y compras sean redundantes. Esto también se realizó a través de
EDI hace décadas, pero ahora está disponible para un mayor número de relaciones en
la cadena (siempre que el cliente compre productos estratégicos para el proveedor). La
tecnología de Internet ha reducido las inversiones iniciales necesarias. El EDI habilitado
para la web facilita el proceso de compra y venta y puede ser beneficioso tanto para el
proveedor como para el comprador.
5. Productos estratégicos - clientes medios.
En esta situación, el proveedor no siempre está interesado en una asociación duradera,
dependiendo de los costos de iniciar y mantener esa relación. Las herramientas
electrónicas podrían facilitar una asociación y reducir estos costos. La adquisición
electrónica ahora debería centrarse en reducir los costos del proceso de suministro
(dentro de la organización del proveedor, a medida que el balance de poder se desplaza
hacia el proveedor). Esto provoca un aumento de la rentabilidad para el proveedor.
Etools podría facilitar el proceso de transformación.
6. Productos estratégicos - Pequeños clientes.
Existe una falta de coincidencia en el caso de un pequeño cliente que compra un
producto estratégico. El cliente quiere una colaboración a largo plazo con su proveedor.
Sin embargo, el proveedor no está (o no debería) estar interesado en este cliente. Un
pequeño cliente no es rentable, incluso en esta situación (estratégica). Los esfuerzos de
compra electrónica intentados por el comprador no son suficientes para crear una
relación en esta situación. Por otro lado, el efecto de transparencia puede ayudar al
cliente a encontrar un proveedor más pequeño interesado en construir una relación
duocéntrica.
La conclusión para la perspectiva del proveedor sobre los compradores que aplican
herramientas de e-procurement para productos estratégicos es que, para los grandes
clientes, e-procurement tiene la oportunidad de ampliar el ajuste estratégico. Esto se
debe a la transformación de los sistemas de comprador y vendedor. Para los clientes
pequeños, el beneficio (potencial) de las herramientas electrónicas reside en encontrar
otros proveedores (potenciales). Los beneficios son tanto mono como duocéntricos.
C. Productos de rutina.
Los productos de rutina están disponibles (poca complejidad de suministro) y tienen un
bajo impacto en los resultados financieros de una empresa. La compra de productos de
rutina es principalmente un proceso administrativo. Los costos organizacionales a
menudo exceden los costos de los bienes comprados. Los departamentos de compras
profesionales intentan minimizar el esfuerzo y el tiempo que gastan en la compra de
estos productos de rutina (Van Weele, 1997). Las herramientas de adquisición
electrónica se centran en la reducción de costos administrativos, tratando de reducir los
costos de los procesos internos y potencialmente duocéntricos. Los proveedores
profesionales intentan minimizar los esfuerzos de sus clientes cuidando las compras;
Sin embargo, no para todos sus clientes. Se identifican tres categorías de clientes.