1.

- Introducción a la Administración y a las

Organizaciones

Objetivos de aprendizaje

Explicar en qué difieren los gerentes del resto de los empleados.

Definir Administración y explicar su importancia.
Describir y distinguir las funciones administrativas.
Identificar los roles y habilidades administrativas.
Identificar las características de la administración.
Identificar los conceptos de Productividad Eficacia y Eficiencia.
Reconocer los tipos de Organismos Sociales.
Identificar si la Administración es Ciencia o Arte.

Niveles Administrativos

Gerente. Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina
sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización.

Directores Son los responsables de tomar las decisiones, determinar los planes y
metas de toda la organización.

Gerentes Medios Gerentes entre la primera línea y la Dirección. Dirigen el trabajo

de los gerentes de primera línea.

Gerentes de Línea Gerentes del nivel inferior que dirigen el trabajo de los
empleados no administrativos.

Empleados no Administrativos Personal de Producción o de servicio.

¿Qué es la Administración?

Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera

eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. (Stephen P. Robbins)

Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,

los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. (Harold Koontz &
Heinz Weihrich)
Es un conjunto de reglas, para lograr la máxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social. (Agustín Reyes Ponce)
¿Por qué es importante la Administración?

Ramón A. Coss y León R.

Porque coordina las actividades de trabajo.
Porque señala el camino a seguir (metas y objetivos).
Porque diseña y mantiene un entorno adecuado para lograr los objetivos de la
empresa.
Porque estructura, maneja y da rumbo a las empresas.

¿Quiénes son Administradores?

1.Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.

2.La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

3.Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.

4.La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.

5.La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

Proceso
Conjunto de pasos o etapas necesarias para realizar una actividad.

Proceso administrativo. Conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las

cuales se efectúa la Administración, mismas que se interrelacionan de forma
integral.

Funciones de la Administración. (Proceso Administrativo) Cuando se

realizan, llevan a alcanzar la finalidad declarada por la Organización.

Planeación: Fijar metas, establecer estrategias y trazar planes especiales para

coordinar las actividades.

Organización: Determinar qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo y quién va a
hacerlo.

Dirección: Dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos.

Control: Vigilar las actividades para asegurarse de que se realizan como se
planeó.

Fases Mecánicas del Proceso Administrativo

Planeación.- ¿Qué se quiere hacer?

Organización.- ¿Cómo se va hacer?
Fases Dinámicas del Proceso Administrativo

Ramón A. Coss y León R.

Dirección.- Determinar ¿Quién lo hará? y Verificar que se haga.

Control.- ¿Cómo se ha realizado?

Roles del Gerente (Henry Mintzberg)

Roles del Gerente: Categorías particulares del comportamiento administrativo.

Roles Personales: Tienen que ver con la gente y otros deberes de índole
protocolario y simbólico (Figura de autoridad, Líder, Enlace).

Roles Informativos: Consisten en recibir, almacenar y difundir información

(Supervisor, Difusor, Vocero).

Roles de Decisión: Giran en torno a la toma de decisiones (Empresario,

Manejador de perturbaciones, Distribuidor de recursos, Negociador).

Habilidades Administrativas (según la Asociación Americana de Administradores)

Habilidades técnicas- Conocimientos y competencia en un campo especializado.
Habilidades de trato personal- Capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto individualmente como en grupo.
Habilidades conceptuales- Capacidad de pensar y conceptuar situaciones
abstractas y complicadas.

Habilidades requeridas en los niveles de Administración

Directores. Habilidades Conceptuales.
Gerentes Medios. Habilidades de trato personal.

Gerentes de Nivel Inferior. Habilidades técnicas.

Habilidades de Administración (generalmente aplicadas)

Habilidades Conceptuales:
Capacidad de aprovechar la información para resolver problemas de las
empresas.
Identificar las oportunidades de innovación.
Reconocer los aspectos problemáticos y aplicar soluciones.
Elegir la información crucial en grandes volúmenes de datos.
Comprender las aplicaciones de la tecnología en la empresa.
Comprender el modelo comercial de la organización.

Habilidades de Comunicación:
Capacidad de transformar las ideas en palabras y acciones.
Credibilidad entre los colegas, compañeros y subordinados.

Ramón A. Coss y León R.

Capacidad de escuchar y hacer preguntas.
Capacidades de hacer presentaciones de palabra.
Capacidades de hacer presentaciones con textos y gráficas.
Habilidades de Eficacia:
Capacidad de aportar a la misión de la empresa y a los objetivos de su
departamento.
Enfoque en los clientes.
Capacidad de desempeñar varias tareas; realizarlas a la vez.
Habilidades de negociación.
Administración de proyectos.
Capacidad de revisar las operaciones y hacer mejoras.
Fijar y mantener criterios de desempeño internos y externos.
Determinar prioridades de atención y actividad.
Administración del tiempo.

Habilidades de Trato Personal:

Capacidades de director y tutor.
Diversidad: Trabajar con personas y culturas diversas.
Formar redes sociales dentro y fuera de la organización.
Trabajar en equipo; cooperación y compromiso.

Características de la Administración

• Sus Principios son Universales.

• Es utilizada en organizaciones lucrativas y no lucrativas.
• El trabajo de los administradores en las pequeñas y grandes empresas es
similar.

Productividad, Eficacia y Eficiencia.

Definición Productividad.•La relación productos-insumos en un periodo
específico con la debida consideración de la calidad. Lo cual implica eficacia y
eficiencia del personal y de la organización.

1) Incrementando los productos con los mismos insumos.

2) Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos.
3) Incrementando los productos y reduciendo los insumos.
Definición de Eficacia:•“Es el cumplimiento de objetivos”.
Definición de Eficiencia: •“Es el logro de las metas con la menor cantidad de
recursos.”

Tipos de Organizaciones o Empresas que se Administran

Organización. Grupo de personas que trabajan en común para generar un
superávit.
Organizaciones Comerciales: Utilidades.
Organizaciones no lucrativas: Satisfacción de necesidades

Ramón A. Coss y León R.

Las Universidades: Creación y difusión de conocimientos, así como
la prestación de servicios a la comunidad o
sociedad.
Empresa. Grupo social que produce bienes y / o servicios para satisfacer las
necesidades de la comunidad.
Elementos de la Empresa
Humano: Personal necesario para realizar el trabajo.
Financiero: Precio que el administrador y la organización utilizan para
alcanzar las metas.
Material: Son los bienes tangibles y reales de la empresa.
Informativos: Datos utilizables para realizar el trabajo.

Clasificación de Empresas
Por su Actividad o Giro:
a) Industriales
Extractivas
Manufactureras
b) Comerciales
Mayoristas
Minoristas
Comisionistas
Multinivel
c) De Servicio
Transporte
Turismo
Educación
Salud
Financieras

Por su Origen del Capital:

a)Públicas
b)Privadas

Por su Régimen Jurídico:

a)Sociedad Anónima
•
b)Sociedad Cooperativa
•
c) Sociedad de Responsabilidad Limitada
•
d) Sociedad de Capital Variable

Por su magnitud en base al criterio de NAFINSA

Tipo de Empresa Industrial Comercial Servicios

Ramón A. Coss y León R.

Micro Hasta 30 5 20
Pequeña 31-100 6-20 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande 500 o más 100 o más 100 o más

Factores Externos de las Empresas a los que son sensibles

• Éticos
• Económicos
• Tecnológicos
• Sociales
• Políticos

¿Qué es la Administración, Ciencia, Arte o Técnica?

•El Arte: Actividad que comprende la expresión o contemplación de la belleza y,

además, es un conjunto de reglas para hacer bien una cosa.
(Un cuadro; es un arte fabricar celulares)

•La Ciencia: Constituye un conjunto de principios y prácticas que forman un

sistema y que emplea el método científico basado en la investigación y la
experimentación. (la astronomía, la biología, etc.)
•La Técnica: Dominio de un conjunto de procedimientos e instrumentos para la
realización de obras; es pericia o habilidad para hacer uso de procedimientos y
recursos, y es aplicación de los conocimientos científicos.
(armado de una computadora; los alfareros; etc.)

2.- EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Breve Historia de la Administración.
Adam Smith (1776): argumentó las ventajas de la

División del Trabajo: descomposición de los trabajos en tareas pequeñas y

repetidas.
Otro hecho importante fue la Revolución Industrial: aparición del poder de las
máquinas, la producción en masa y el transporte eficiente.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA El uso del método científico para determinar “la mejor manera” de
hacer un trabajo.

Frederick W. Taylor (1856-1915) Padre de la Administración Científica.

Cuatro Principios de Administración de Taylor

1.Establecer la ciencia de cada parte del trabajo, reemplazando el antiguo método de “hacerlo al
ojo”.

Ramón A. Coss y León R.

2.Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.

3.Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realice de
acuerdo con lo científicamente establecido.

4.Dividir el trabajo y la responsabilidad casi al igual entre la gerencia y los trabajadores. La

gerencia asume aquello en que está más capacitado.

Principales enfoques de la Administración

• La Administración Científica
• La Teoría General de la Administración
• La Administración Cuantitativa
• El Comportamiento Organizacional
• El Enfoque de Sistemas
• El Enfoque de Contingencias
La Administración Científica

Fredrick Winslow Taylor

El “padre” de la administración científica
Publicó Los Principios de la Administración Científica (1911)
La teoría de la administración científica: Aplicar métodos científicos para
definir “la mejor manera” de hacer un trabajo.
•Asignar a la persona correcta en el puesto con el equipo y
herramientas adecuadas.
•Contar con un método estandarizado para hacer el trabajo.
•Proveer un incentivo económico para el trabajador.
•Frank y Lillian Gilbreth
• Se enfocaron a incrementar la productividad del trabajador a través de la
reducción de tiempos muertos.

Ramón A. Coss y León R.

 • Desarrollaron el microcronómetro para medir los tiempos del trabajador y
optimizar su desempeño.

•¿Cómo emplean los gerentes la Administración Científica en la actualidad?

• Uso de los estudios de tiempos y movimientos para incrementar la
productividad.
• Contratación de los empleados mejor calificados.
• Elaboración de sistemas de incentivos con base en los resultados.
Teóricos de la Administración General
•Henri Fayol
• Sostenía que la práctica de la administración era distinta de otras funciones
de la organización.
• Desarrolló catorce principios administrativos que aplicó a todas las
situaciones organizacionales.
•Max Weber
• Desarrolló una teoría de la autoridad basada en un tipo ideal de
organización (burocracia)
Enfatizó en la racionalidad, la previsión, la impersonalidad, la
competencia técnica y el autoritarismo.
El enfoque cuantitativo en la Administración

•Enfoque cuantitativo
• También llamado Investigación de Operaciones o Ciencia de la
Administración.
• Nació de los métodos matemáticos y estadísticos desarrollados para
solucionar los problemas de logística y control de calidad en la Segunda
Guerra Mundial.
• Se enfoca en mejorar la toma de decisiones mediante la aplicación de:
Estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y
simulaciones por computadora
Entender el Comportamiento Organizacional (CO)
•Comportamiento Organizacional
• Estudio de las acciones de los individuos en el trabajo; las personas son el
activo mas importante de una organización
•Precursores del Comportamiento Organizacional (NO PARA EXAMEN)
• Robert Owen
• Hugo Munsterberg
• Mary Parker Follett
• Chester Barnard
Los Estudios de Hawthorne: Una serie de experimentos de productividad
realizados en la Western Electric Company entre 1927 y 1932.
•Hallazgos experimentales
• La productividad se incrementa inesperadamente en condiciones de trabajo
adversas.
• El efecto de los planes de incentivos fue menor al esperado.

Ramón A. Coss y León R.

 • Conclusiones de la investigación
• Las normas sociales, estándares de los grupos y actitudes, influyen más en
el desempeño individual y el comportamiento en el trabajo que los
incentivos monetarios.
El Enfoque de Sistemas (NO PARA EXAMEN)
•Definición de sistema
• Conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, ordenadas de
modo tal que producen un todo unificado.
•Tipos básicos de sistemas
• Sistemas cerrados
No son alterados por su entorno y no interactúan con él (todas las
entradas y salidas del sistema son internas).
• Sistemas abiertos
Interactúan en forma dinámica con su entorno; aceptan sus entradas y
las transforman en salidas que se distribuyen en dicho entorno.
• Implicaciones del Enfoque de Sistemas
•La coordinación de todas y cada una de las partes de una organización
es esencial para el adecuado funcionamiento de la misma.
•Las decisiones y acciones que se emprenden en un área determinada
afectan a otras áreas de la organización.
•Las organizaciones no están aisladas, por lo tanto deben adaptarse a
los cambios en el entorno.
El Enfoque de Contingencias
•Definición del Enfoque de Contingencias
• También se conoce como enfoque situacional.
• No existe un conjunto universal de principios (reglas) para administrar a las
organizaciones.
• Las organizaciones son diferentes en lo individual, enfrentan situaciones
diversas (variables contingentes) y requieren de distintas formas de
administración.
Enfoque de la Administración de Calidad Total
También llamada “Admón. de la Calidad Total”. E. Deming y J. Juran fueron los
precursores, así como Philip B. Crosby.
Para Deming Calidad es ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y
satisfactorios a bajo costo.
Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.
Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de
cada compañía.
En otras palabras:

Para Deming es COMPROMETERSE con la calidad.

Para Juran es ORIENTARSE AL CLIENTE y a la calidad.
Para Crosby es CERO DEFECTOS.
Qué es la responsabilidad social?
•El enfoque clásico

Ramón A. Coss y León R.

 • La única responsabilidad social de la administración es maximizar las
utilidades (generar ganancias financieras) operando el negocio de acuerdo
con los intereses de los accionistas (dueños de la corporación).
• Gastar los recursos de la empresa en el “bien social” aumenta de manera
injustificada los costos, disminuye las ganancias de los propietarios e
incrementa los precios a los clientes.
•El enfoque socioeconómico
• La responsabilidad social de la administración va más allá de generar
ganancias; incluye la defensa y el mejoramiento del bienestar de la
sociedad.
• Las corporaciones no son entidades independientes, cuya única
responsabilidad son los accionistas.
• Las empresas tienen una responsabilidad moral con la sociedad, lo que
implica participar en los ámbitos social, legal y político.
• “Hacer lo correcto”
De la obligación a la sensibilidad y la responsabilidad
•Obligación social
• Deber exclusivo de un negocio de cumplir con sus responsabilidades
económicas y legales.

•Sensibilidad social
• Capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en las
condiciones sociales a través de decisiones prácticas de sus gerentes como
respuesta a necesidades sociales importantes.

•Responsabilidad social
• Deber de una empresa como agente moral, que va más allá de sus
obligaciones legales y económicas, de perseguir metas de largo plazo para
el bien de la sociedad.
¿Es rentable la responsabilidad social?
•Los estudios parecen mostrar una relación positiva entre el compromiso
social y el desempeño económico de las empresas.

• Dificultades para definir y medir la “responsabilidad social” y el “desempeño

económico”; surge de problemas de validez y causalidad en los estudios.
• Los fondos mutuos usan un filtrado social en decisiones de inversión,
considerando criterios sociales para su asignación.

•Una conclusión general es que las acciones sociales de una empresa no

dañan su desempeño a largo plazo.

Enfoque ecologista de la administración

Reconocimiento del vínculo directo entre las decisiones y actividades de la
organización y su impacto en el entorno natural.
• Problemas del entorno global que enfrentan los gerentes:

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 Aire, agua y contaminación por desechos tóxicos
Alerta global por emisión de gases invernadero
Agotamiento de los recursos naturales

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la
Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser
director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.

Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un
método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar
experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un
modelo administrativo, muy acogido en su época.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división

del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios
técnicos que deben orientar la función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

 Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización,

coordinación y control.
 Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.
 Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.
 Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
 Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances,
estadísticas, precios.
 Seguridad: Protección de bienes y de personas.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo
social, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las
máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal.

Los principios de administración más utilizados por Fayol, fueron:

1. La división del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos

los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios,
adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su
rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de
adaptación que disminuye la producción.
2. La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la

Ramón A. Coss y León R.

 autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor
moral, de aptitud de mando etc...
3. La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la
presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las
convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho
concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de
convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de
las normas.
4. La unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente
solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad
de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la
marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro
principio...”
5. La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe
y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
6. La subordinación de los intereses particulares al interés general: Este
principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo
de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa.

Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser

resueltos bajo conciliación:

Los medios para realizarla son:

• La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

• Convenios tan equitativos como sea posible.
• Una atenta vigilancia

7. La remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser

equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la
empresa, al empleador y al empleado...

A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...

8. La centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un

hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las
sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél ,
parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.
9. La jerarquía: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la
autoridad superior a los agentes inferiores. El vía jerárquica es el camino que
siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que
parten de la autoridad superior a las inferiores.
10. El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...
11. La equidad: Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios
adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en
cuenta en el trato con el personal.

Ramón A. Coss y León R.

 12. La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en
una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de
las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido
su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.
13. La iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar
el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también
uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.
14. La unión del personal: La unión hace la fuerza...

Fayol, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del

trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna.

SUPUESTOS DE FAYOL

La máxima eficiencia se logra a través de la organización formal de la empresa (jerarquía

de autoridad bien definida). Relación “lineal” o directa entre jefes y subordinados, estos
deben obedecer a un solo jefe.

El buen funcionamiento en la organización de la empresa depende de “principios, leyes,

reglas”. Teniendo en cuenta los elementos cambiantes.

El interés del empresario prima sobre el interés del trabajador.

Ramón A. Coss y León R.

Edward Deming. Estadista estadounidense, profesor y fundador de la calidad total TQM
(Total Quality Management)
Los catorce puntos:
Crear constancia en los propósitos
Adoptar una nueva filosofía
Terminar con la practica de comprar a los mas bajos precios
Establecer liderazgo
Eliminar slogan vacíos
Eliminar cuotas numéricas
Establecer entrenamiento dentro del trabajo
Desechar temores
Romper barreras entre departamentos
Tomar acciones para lograr la transformación
Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
Desistir de la dependencia en la inspección en masa
Remover barreras para apreciar la mano de obra
Reeducar vigorosamente
Los siete pecados:
Carencia de constancia en los propósitos
Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
Evaluación de rendimiento, calificación de merito o revisión anual
Movilidad de la administración principal
Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
Costos médicos excesivos
Costos de garantía excesivo

Ética Administrativa
•Definición de Ética
• Reglas y principios que definen la conducta correcta o incorrecta.
•Cuatro perspectivas de la Ética
• Perspectiva utilitaria
• Perspectiva legal
• Perspectiva de la teoría de la justicia
• Teoría de los contratos sociales integrados
•Perspectiva utilitaria
• Las decisiones éticas se toman únicamente sobre la base de sus resultados
o consecuencias, como producir el beneficio máximo para el mayor número
de personas. Alienta la eficiencia y la productividad y es consecuente con la
meta de maximizar las utilidades.

•Perspectiva legal
• Basada en el respeto y la protección de las libertades y la privacidad.
Busca proteger los derechos individuales de conciencia, libertad de
expresión, derecho a la vida, a la seguridad y al juicio justo.
•Perspectiva de la teoría de la justicia

Ramón A. Coss y León R.

 • Reglas organizacionales que son impuestas clara e imparcialmente y que
cumplen con todas las normas legales y regulaciones.
Protege los derechos de los empleados y las expectativas de los
interesados en la organización, que no se encuentran representados.

•Teoría de los contratos sociales integrados

• Las decisiones éticas deben basarse en las normas éticas de las industrias
y comunidades para determinar qué constituye lo correcto y lo incorrecto.
Basada en la integración de un contrato social general y un contrato
específico entre los miembros de la comunidad.
1Empresas Internacionales: Operan más allá de sus fronteras nacionales.

Empresas Globales: Ven al mundo entero como un mercado.

Empresas Transnacionales: Tienen sus oficinas principales en un país, pero operan en

muchos otros.

Empresas Transnacionales: Exxon Mobil, Wal-Mart, General Motors, Ford, Daimler-

Chrysler, Shell, British Petroleum, General Electric, Mitsubishi y Toyota.
Las Compañías más Admiradas: General Electric, Toyota, Sony, Honda y Canon.
(ESTO NO VIENE EN EL EXAMEN)
¿Qué es planeación?

•Planeación: Actividad administrativa primaria que involucra: la Definición de

las metas de la organización, el Establecimiento de una estrategia general para
alcanzar las metas y el Desarrollo de un conjunto de planes para integrar y
coordinar el trabajo de la organización.

• Tipos de planeación
Informal: no está por escrito; enfocada al corto plazo; específica para
una unidad organizacional.
Formal: está por escrito, es específica, enfocada al largo plazo;
involucra metas compartidas por la organización.

•Elementos de la planeación
• Metas (también llamadas objetivos)
Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones
enteras
Ofrece criterios de dirección y evaluación del desempeño
• Planes
Documentos que plantean cómo deben ser alcanzadas las metas
Describen cómo deben ser asignados los recursos y establecen el
programa de actividades

Principios Administrativos de la Planeación

Ramón A. Coss y León R.

P. de Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable no ser demasiado
ambicioso o utópico.

P. de Objetividad y Cuantificación: Planear utilizando datos objetivos precisos,

exactos y cuantificación y evaluación del progreso en los planes.

P. de Flexibilidad: Establecer márgenes de seguridad que cubra eventualidades

o imprevistos.

P. de Unidad: Todos los planes específicos deben integrarse al plan general; ser
consistentes y armónicos.

P. Del cambio de Estrategias: Los planes a largo plazo por factores de fuerza
mayor puede originar un cambio definitivo de las estrategias.

Componentes de la Planeación
• Propósitos o Misiones. (Son propios de cada Empresa)
• Objetivos o Metas. (Es el Qué, Cuándo, Cuanto)
• Estratégias. (Es el Cómo lograr los Objetivos)
• Políticas. (Flexibles y se aplican con Criterio)
• Procedimientos. (Debe estar por escrito, es el Método o Técnica rutinaria de
las actividades recurrentes)
• Reglas. (No se interpretan, se cumplen, no son flexibles)
• Programas. (Día, hora, lugar, responsable, etc.)
• Presupuestos. (Cuanto cuestan los resultados en números)
Tipos de metas
•Metas financieras
• Están relacionadas con el desempeño financiero de la organización.
•Metas estratégicas
• Están relacionadas con el desempeño de la empresa, en relación con
factores del entorno (por ejemplo, competidores)

Tipos de planes
•Planes estratégicos
• Aplican para toda la organización.
• Establecen las metas generales de la organización.
• Tratan de posicionar a la organización en su contexto.
• Abarcan periodos de tiempo largos.

•Planes operacionales
• Especifican la forma como deben ser alcanzadas las metas generales.
• Cubren periodos de tiempo cortos.
•Planes a largo plazo
• Planes cuyo horizonte temporal rebasa los tres años

Ramón A. Coss y León R.

•Planes a corto plazo
• Planes que abarcan un año o menos

•Planes específicos
• Planes claramente definidos que no dejan margen para interpretaciones

•Planes direccionales
• Planes flexibles que establecen lineamientos generales, ofrecen un enfoque
y permiten discreción en la implementación.
•Plan único
• Plan diseñado específicamente para satisfacer las necesidades de una
situación única.
•Planes permanentes
• Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan en forma
reiterada.
Desarrollo de planes

•Factores contingentes en la planeación de los gerentes

• Nivel de los gerentes en la organización
Planes estratégicos en los niveles altos
Planes operativos en los niveles bajos

• Grado de incertidumbre en el entorno

Entorno estable: planes específicos
Entorno dinámico: planes específicos, pero flexibles

• Magnitud de los compromisos futuros

Los planes actuales afectan los compromisos futuros, por lo que deben
extenderse lo suficiente para cumplir con lo establecido.
Enfoques para planear

•Establecer un departamento formal de planeación

• Un grupo de especialistas en planeación que ayuden a los gerentes a estructurar
planes organizacionales.
• La planeación es una función de la administración, nunca debe convertirse en la
única responsabilidad de quienes planean.

•Involucrar a los miembros de la organización en el proceso

• Los planes son desarrollados por miembros de las unidades organizacionales de
varios niveles y después coordinados por otras unidades a través de la
organización.

Toma de Decisiones

La Toma de Decisiones: Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas.

(Es la selección de la alternativa que nos parece correcta).

Ramón A. Coss y León R.

(T. D.) Satisfaciente: Es el proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o
aceptable frente a determinadas circunstancias.

Factor Limitante: Es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo

deseado.

Principio del Factor Limitante es: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo
se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento
de una meta.
Evaluación de Alternativas

Factores Cuantitativos: Son los que pueden medirse en términos numéricos.

Factores Cualitativos o Intangibles: Son aquellos difíciles de medir numéricamente.

Análisis Marginal: Es para comparar los ingresos adicionales producidos con costos
adicionales.
Análisis de Costo-Beneficio: Persigue la mejor proporción de beneficios y costos.

Los 3 Enfoques para la Selección de una Alternativa: Los administradores pueden

emplear tres enfoques básicos:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación y Análisis. (NO VIENE EN EL EXAMEN)
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INSUMOS DE LA ORGANIZACIÓN.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
PERFIL EMPRESARIAL.
ORIENTACIÓN DE EJECUTIVOS, VALORES Y VISIÓN.
MISIÓN (PROPÓSITO), OBJETIVOS PRINCIPALES E INTENCIÓN
ESTRATÉGICA.
AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO.
AMBIENTE INTERNO.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.
EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
PRUEBA DE CONGRUENCIA Y PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Si bien los pasos específicos para la formulación de una estrategia pueden variar, el proceso
puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementos básicos.

INSUMOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Todo lo que conforma nuestra empresa: Insumos, Personas, Capital, Habilidades Administrativas y
Habilidades Técnicas.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Centrarse en el tipo de competencia dentro de una industria, la posibilidad de nuevas empresas ,la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos.

PERFIL EMPRESARIAL

Ramón A. Coss y León R.

Es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia
dónde debe dirigirse.

ORIENTACIÓN DE EJECUTIVOS, VALORES Y VISIÓN.

Producto de las personas, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la
estrategia. Sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo causan un impacto sobre la
estrategia.

MISIÓN (PROPÓSITO), OBJETIVOS PRINCIPALES E INTENCIÓN ESTRATÉGICA

Misión: Cometido con el que se relaciona la clase del negocio.
Objetivo: Puntos finales a los que se dirigen las actividades.
Intención estratégica: Determinación de triunfar en el ambiente competitivo.

AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO

Deben evaluarse amenazas y oportunidades, en torno a la situación competitiva, los factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos, avances tecnológicos,
productos y servicios en el mercado, etc.

AMBIENTE INTERNO:
De igual manera se debe auditar y evaluar la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas
y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercialización y productos y servicios, los recursos humanos y financieros, la imagen, la
estructura, el clima organizacional, las relaciones con el cliente, etc.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno.
Puede especializarse o concentrarse; en otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse;
la internacionalización y la extensión de operaciones en otros países (trasnacionales); sociedades
en participación y las alianzas estratégicas; de liquidación y terminar con una línea de producto
poco lucrativa o incluso disolver la empresa, o declarar la quiebra; atrincheramiento, en estas
condiciones, una compañía puede reducir temporalmente sus operaciones.

EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados; otro
elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad; también debe tomarse en cuenta
la reacción de los competidores.

PRUEBA DE CONGRUENCIA Y PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

La prueba de congruencias es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica; la
necesidad de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro
con un alto grado de certidumbre. (NO VIENE EN EL EXAMEN)

1LA ORGANIZACIÓN: Implica una estructura de funciones o puestos intencional

y formalizada. En otras palabras es la forma efectiva de integrar los recursos de la
empresa para lograr los objetivos.

ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la estructura intencional de funciones en una

empresa formalmente organizada.

ORGANIZACIÓN INFORMAL: Es una red de relaciones interpersonales que

surge cuando se asocia la gente.

Ramón A. Coss y León R.

TRAMO DE ADMINISTRACIÓN (DE CONTROL): Es el número de personas que
un administrador puede supervisar eficazmente.

RESPONSABILIDAD: La obligación de un subordinado para ejecutar tareas que

le han sido asignadas o delegadas.

AUTORIDAD: Facultad o derecho a emitir una orden o instrucción que otros

deben acatar.

AUTORIDAD DE LINEA: La que emana de la cadena de mando.

Se presenta en los organigramas con una línea continua.

AUTORIDAD STAFF: Emana de la función de asesoría, su carácter no es directo,

sino de asesoría y consejo. Se representa con línea punteada en los
organigramas.

ORGANIGRAMAS: Son representaciones gráficas de la estructura de una

organización, que muestra las interrelaciones, las funciones, canales de
comunicación, niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro
de ella.

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN:
Establecimiento de los objetivos de la empresa.
Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
Identificación, análisis y clasificación de las actividades para cumplir esos
objetivos.
Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos disponibles y
la optimización de los mismos en cada una de ellas.
Delegación de la autoridad, al responsable de cada grupo para el
desempeño de las actividades.
Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones
de autoridad y flujos de información.

Estructura organizacional. El arreglo formal de trabajos dentro de una

organización.

Diseño organizacional. Proceso que involucra decisiones sobre seis elementos

clave:
• Especialización del trabajo
• Departamentalización
• Cadena de mando
• Tramo de control
• Centralización y descentralización
• Formalización

Ramón A. Coss y León R.

Especialización del trabajo. Grado en que las tareas de una organización se
dividen en trabajos separados y cada paso es completado por una persona
diferente.

La sobrespecialización puede resultar en deseconomías humanas, fatiga, estrés,

aburrimiento, baja calidad, aumento del ausentismo y alta rotación.
Tipos de departamentalización

Funcional. Agrupación de los puestos, según las funciones desempeñadas

Producto. Agrupación de los puestos, de acuerdo con la línea de productos

Geográfica. Agrupación de los puestos por territorio

Procesos. Agrupación de los puestos con base en el flujo de productos o clientes

Clientes. Agrupación de los puestos por el tipo de clientes y sus necesidades

Cadena de mando. Línea continua de autoridad que se extiende desde los
niveles más altos de la organización, hasta los niveles más bajos y clarifica quién
reporta a quién.
Autoridad. Derechos inherentes a una posición gerencial para decir al personal lo
que tiene que hacer y esperar que lo hagan.

Tramo de control. Número de empleados que pueden ser efectiva y

eficientemente supervisados por un gerente.

La amplitud del tramo es afectada por:

• Habilidades y destrezas del gerente
• Características de los empleados
• Características del trabajo que debe hacerse
• Similitud de las tareas
• Complejidad de las tareas
• Proximidad física de los subordinados
• Estandarización de las tareas (NO VIENE EN EL EXAMEN)
Centralización. Grado en el que se concentra la toma de decisiones en un solo
punto de la organización.
• Organizaciones en las cuales la alta administración toma todas las
decisiones y los empleados de primera línea simplemente acatan esas
órdenes.

Descentralización. Organizaciones en las cuales la toma de decisiones es

delegada a los gerentes que están más cerca de la acción.

Empleo del empowerment. Aumento de facultades para la toma de decisiones.

Formalización. Grado en que los trabajos de una organización son estandarizados y el
comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos.
• Trabajos altamente formalizados que ofrecen poca discreción sobre lo que se tiene
que hacer.

Ramón A. Coss y León R.

 • Baja formalización significa menos limitaciones sobre cómo hacen su trabajo los
empleados.
Diseños organizacionales

Diseños tradicionales

1) Estructura simple. Baja departamentalización, tramos de control amplios, autoridad

centralizada, poca formalización

2) Estructura funcional. Departamentalización por función –Operaciones, Finanzas,

Recursos humanos e Investigación y Desarrollo de productos

3) Estructura divisional. Compuesta por unidades de negocios separadas o divisiones

con poca autonomía bajo la coordinación y el control de la corporación.
Diseños organizacionales contemporáneos

Estructuras de equipo. La organización completa está formada por grupos de trabajo o

equipos autodirigidos con empleados facultados para tomar decisiones.

Estructuras de matriz y de proyectos.

• Los especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para
trabajar en proyectos dirigidos por administradores de proyectos.
• Los participantes en la matriz tienen dos gerentes.

Estructuras de proyecto. Los empleados trabajan continuamente en un proyecto,

moviéndose a otro una vez concluido el anterior.
Organizaciones sin límites
• Diseño organizacional flexible y no estructurado, que busca derribar las barreras
externas entre la organización y sus clientes y proveedores.
• Remueve los límites (horizontales) internos
Elimina la cadena de mando
Tiene menos tramos de control
Utiliza equipos facultados en lugar de departamentos
• Elimina los límites externos
Utiliza estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para estar
más cerca de los interesados en la organización.
Eliminación de límites •
Organización virtual. Organización integrada por empleados de tiempo completo que
contrata temporalmente especialistas para trabajar en las oportunidades que surgen.

Organización de red. Organización que subcontrata sus principales funciones de

negocios (por ejemplo, manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
Organización modular. Organización de manufactura que emplea proveedores externos
para proporcionar componentes de productos para sus operaciones de ensamblado final.
(NO VIENE EN EL EXAMEN)

CLASIFICACIÓN DE ORGANIGRAMAS:

Estructurales
POR SU OBJETIVO Funcionales

Ramón A. Coss y León R.

 Especiales

Vertical
POR SU FORMATO Horizontal
Circular
Mixto

Las 5 Formas comunes de

Departamentalización
1.- Departamentalización Funcional

Gerente de
Planta

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Ingeniería Contabilidad Manufactura Recursos Humanos Compras

+ Eficiencia para reunir especialidades similares y personal con destrezas,

conocimientos y orientaciones comunes.
+ Coordinación con áreas funcionales.
+ Especialización exhaustiva.
- Comunicación deficiente a través de áreas funcionales.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.

Las 5 Formas comunes de

Departamentalización
2.- Departamentalización Geográfica

Vicepresidente
de ventas

Director de ventas, Director de ventas, Director de ventas, Director de ventas,

Región Occidente Región Poniente Región Norte Región Sur

+ Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales específicos que

surgen.
+ Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos únicos.
Ramón A. Coss- yDuplicidad
León R. de funciones.
- Pueden sentirse aislados de otras áreas organizativas.
 Las 5 Formas comunes de Departamentalización
3.- Departamentalización por Productos
General
Electric

Sector Sector Sector

Aeronáutica Electrónicos Lámparas

División División División División

Comercial Espacial Industrial Hogar

División División División

Electrónicos Electrodomésticos Circuitos
+ Permite la especialización en productos y servicios
particulares . - Duplicidad de funciones .
+ Los Gerentes se pueden volver expertos en su industria . - Visión limitada de los objetivos
+ Más cercanía con los clientes . organizacionales .

Las 5 Formas comunes de

Departamentalización
4.- Departamentalización por Procesos

Superintendente
de Planta

Las 5 Formas comunes de Departamentalización

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Aserrado 5.- Departamentalización
Cepillado por
Ensamblaje Clientes
Laqueado y pulido Inspección y envío

Director de
Ventas

+ Flujo eficiente de las actividades de trabajo.

- Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos.
Gerente Gerente Gerente
Ventas al Mayoreo Ventas al Menudeo Ventas al Gobierno

+ Las necesidades y los problemas de los clientes son atendidos

por especialistas .
Ramón A. Coss y León R.
- Duplicidad de funciones .
- Visión limitada de los objetivos organizacionales .
PODER: Capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en el
comportamiento de otras personas o grupos.

CLASES DE PODER

Legítimo. El poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la

jerarquía formal de una organización.

Pericial. La influencia basada en habilidades especiales o conocimientos.

De referencia. Influencia basada en la posesión de recursos por parte de un

individuo o características personales deseables.

De recompensa. Obediencia lograda con base en la habilidad de distribuir

recompensas que otros consideran valiosas.

Coercitivo. Poder que se basa en el poder

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD: Investir de autoridad a un subordinado para que

tome decisiones.

OUTSOURCING: Contratación de productos y operaciones de proveedores

externos con experiencia en un área en particular.

EMPOWERMENT: La eficaz autodeterminación de trabajadores y equipos implica

que los administradores estén dispuestos a renunciar a parte de su autoridad para
tomar decisiones a fin de cederla a aquellos.

DIRECCIÓN
Ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, guiando los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y supervisión.
“Una dirección eficiente, eleva la moral y se obtiene una mayor productividad”
Principios de Dirección
1.Armonía del objetivo y coordinación de intereses.
2.Impersonalidad de mando.
3.Supervisión directa.
4.Vías jerárquicas.
5.Resolución de conflictos.
6.Aprovechamiento de conflictos.
Componentes de la Dirección
1.Comportamiento Organizacional.
2.Trabajo con grupos y equipos.
3.Motivación de los empleados.

Ramón A. Coss y León R.

4.Liderazgo.
1MOTIVACIÓN: Es término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

TIPOS DE MOTIVACIÓN:
PRIMARIAS Y SECUNDARIAS.
INTRÍNSECAS Y
EXTRÍNSECAS.
DE CONTENIDO Y DE
CONTEXTO.
INMEDIATAS Y A
LARGO PLAZO.
POSITIVAS Y NEGATIVAS.
DE DEFICIENCIA Y
DE CRECIMIENTO.
MATERIALES Y
ESPIRITUALES.
CONSCIENTES E
INCONSCIENTES.
BÁSICAS DE LA PERSONALIDAD Y DE DETERMINADOS ACTOS DE LA
PERSONA.
INDIVIDUALES Y COLECTIVAS. (NO VIENE EN EL EXAMEN)

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow):

Concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir
como motivadores.

Ramón A. Coss y León R.

TEORÍA “X” Y TEORÍA “Y” DE DOUGLAS McGREGOR: Son dos conjuntos de
supuestos sobre la naturaleza de la gente.

TEORÍA “X” : El supuesto de que a los empleados les disgusta el trabajo, son
flojos, buscan evadir la responsabilidad, y se les presiona para desempeñarse.

TEORÍA “Y” : El supuesto de que los empleados son creativos, buscan

responsabilidades, y son capaces de ejercer su auto dirección.

TEORÍA ERG (Clayton Alderfer): Parecida a la de Maslow, pero ésta tiene tres
categorías: Necesidades de existencia (fisiológicas y de seguridad), necesidades de
relación (sociales) y necesidades de crecimiento (reconocimiento, desarrollo personal,
creatividad, madurez y competencia, y auto-superación).

ENFOQUE DE MOTIVACIÓN-HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN (Frederick Herzberg):

De acuerdo con el autor los, Insatisfactores no son motivadores. También se llaman

factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo.

Los Satisfactores son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo.

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA (Víctor H. Vroom): Sostuvo que la

gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si está
convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente
a alcanzarla. (Coherente con el sistema APO).

Fuerza = Valor x Expectativa

Intensidad de Intensidad de Probabilidad de que
la motivación la preferencia cierta acción lleve al
de una persona. del individuo. resultado deseado.
EL MODELO MOTIVACIONAL DE PORTER Y LAWLER (Lyman Porter y Edward
Lawler): Se basa en la teoría de las expectativas, y refiere que la cantidad del esfuerzo
depende del valor de una recompensa más la cantidad de energía que una persona cree
requerir y la probabilidad de recibir la recompensa.
(NO VIENE EN EL EXAMEN)

TEORÍA DE LA EQUIDAD (Stacy Adams): Se refiere a los juicios subjetivos de

los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los
insumos y en comparación con las recompensas obtenidas por los demás.

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LA MOTIVACIÓN (Propuesta

de la A. P. O.): Para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros,
asequibles (que se puede lograr) y verificables.

Ramón A. Coss y León R.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO (Skinner): El reforzamiento positivo o modificación de
la conducta sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño
adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el
castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES Y LA MOTIVACIÓN DE McCLELLAND (David

McClelland): Los tipos de necesidades de motivación de McClelland son: Necesidad de
poder, necesidad de afiliación y necesidad de logro. (NO VIENE EN EL EXAMEN)

TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES.

DINERO: Éste bien puede exceder su estricto valor monetario, pues

también puede significar categoría, poder u otras cosas.
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS: Incluyen el sentimiento de haber
alcanzado un logro o incluso la autorrealización.
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS: Aquí se encuentran las prestaciones,
reconocimiento, símbolos de estatus y, desde luego, dinero.
EL PAGO: Puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y
organizaciones.
CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL): Es además de un
enriquecimiento del puesto, un campo interdisciplinario de investigación.
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS: Se pretende dotarlos de un mayor
sentido de reto y logro.

Ramón A. Coss y León R.