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ISBN: 956-
Inscripción Nº 157.000
Departamento de Derechos Intelectuales de Chile
A&V Comunicaciones
(09) 9.218 99 68
www.avcomunicaciones.cl
– Prólogo: 7
¿Hacia dónde va el mundo en materia de conciliación 9
trabajo y familia? Por Nuria Chinchilla, Directora Centro
Internacional Trabajo y Familia, Universidad de Navarra
– Resumen ejecutivo. Por María Paz Lagos V. 19
– Conciliación Familia y Trabajo: El desafío laboral del 27
siglo XXI. Por Cristián Álamos, gerente
Recursos Humanos, Nestlé Chile
– Panorama empresas seleccionadas 33
– Capítulo 1: Sobre flexibilidad laboral 51
– En busca de la flexilicidad. Por Manuel Vargas, 53
gerente general de ICARE
– Prácticas para la empresa flexible 61
– Obstáculos a la flexibilidad 76
– Capítulo 2: Sobre políticas pro-familia 81
– Beneficios pro-familia para un empleado integral. 83
Por Carolina Dell’Oro, filósofa UC.
– Políticas pro-familia 91
– Capítulo 3: Sobre Cultura Corporativa 103
– Cultura organizacional: del papel a la realidad. 105
Por Rodrigo Jordán PH.D. Director Ejecutivo
Vertical S.A. Presidente Fundación para la
Superación de la Pobreza
– Herramientas para un cambio cultural 113
– Capítulo 4. Experiencia Piloto en El Mercurio. 129
La fuerza del ejemplo
– El bienestar personal y laboral son indisolubles. 131
Entrevista a Enrique Rosselot
– Las medidas del plan piloto 139
– Agradecimientos 142
PRÓLOGO
¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO EN MATERIA DE
CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA?
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RESUMEN
EJECUTIVO
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La incorporación de la mujer al mercado del trabajo ha gene-
rado una revolución social. En primer lugar, en la familia, donde
los roles tradicionales de mujer/madre en la casa y hombre/pa-
dre proveedor están cambiando.
Como en todo cambio cultural hay muchos beneficios, pero
también problemas. Uno de ellos, es la dificultad de compatibi-
lizar el desarrollo de la vida profesional con las responsabilidades
familiares, que ha incidido en decisiones personales relevantes
como retrasar la edad del matrimonio, disminuir el número de
hijos, ampliar los años de instrucción y, por lo tanto, a retrasar
el ingreso a la población activa. Todos estos factores están con-
duciendo a un envejecimiento de la población lo que afecta el
ahorro, la inversión, el consumo, las pensiones y los impuestos.
Es en este contexto donde nacen las políticas de conciliación
cuyo objetivo es contribuir por parte de los Estados y mercados
a la resolución de los problemas de equilibrio laboral y familiar
que se le plantean principalmente a las familias con hijos cuan-
do la mujer decide incorporarse al mundo laboral.
Por otra parte, las personas constituyen el principal recurso
de las empresas modernas y a la vez, el más fácil de perder.
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CONCILIACIÓN FAMILIA Y TRABAJO:
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PANORAMA
DE EMPRESAS SELECCIONADAS
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¿Cómo son las empresas que componen esta guía? ¿Cuáles
son los valores que las mueven? ¿Cuándo surgieron sus prácticas
de trabajo/familia? son las preguntas que se responden a con-
tinuación y que dejan de manifiesto que todas las políticas de
recursos humanos están sustentadas en ciertos valores corpora-
tivos que guían la misión de cada empresa.
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CAPÍTULO 1
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PRÁCTICAS PARA LA EMPRESA FLEXIBLE
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Horario flexible
Tele-trabajo
Postnatal flexible
Jornadas parciales
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1. Flexibilidad horaria
Los trabajadores de HP tienen la posibilidad de optar a tres
jornadas distintas de trabajo durante el año. Pueden ingresar
a las 8:00, 8:30 o a las nueve de la mañana y retirarse a las
18:00, 18:30 o 19:00 horas de lunes a jueves. Los viernes todo
el personal sale a las cuatro de la tarde. Se les denomina los
viernes comprimidos y tienen el objetivo de que los emplea-
dos puedan destinar esa tarde a la vida personal. Entre los
beneficios relativos a la flexibilidad, la opción de elegir los
horarios de entrada y salida es la más utilizada por los em-
pleados.
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3. Postnatal flexible
Esta fórmula se implementó para que el regreso de las ma-
dres después del postnatal fuera en forma paulatina.
Terminados los 84 días de permiso legal la mamá puede
trabajar el primer mes desde su casa; el segundo mes tiene
media jornada y el tercero cuenta con tres horas para salir a
almorzar. A partir de ese mes y hasta los dos años de nacido
su hijo tiene derecho a salir media hora antes del horario
establecido.
Además de lo anterior y considerando que se trata de una
empresa multinacional, HP dispone de herramientas para
compartir información entre empleados de diferentes geo-
grafías, lo que en la práctica permite minimizar los tiempos
de viajes. Están por ejemplo las tele-conferencias, las video-
conferencias y el equipamiento para conexiones remotas en
todas las salas.
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sada con algún día libre y otra que tiene un hijo enfermo, con
permisos especiales.
1. Postnatal flexible
Como en otras empresas, este beneficio se otorga a las ma-
dres de la empresa al regreso de su postnatal legal para que
su reinserción laboral sea progresiva.
El primer mes el horario de trabajo para la mujer beneficiada
es hasta las 14:00; el segundo mes hasta las 16:00 y en el ter-
cero se recupera la jornada normal de trabajo hasta las 18:21
horas.
2. Banco de horas
Security regala a sus empleados “24 horas para algo impor-
tante”, de las que puede disponer libremente. El registro de
horas se realiza por medio del soporte computacional de
administración de personal, PeopleSoft. El empleado ingresa
al sistema el tiempo libre requerido y automáticamente le
llega un mail al jefe para otorgar la autorización.
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puede acudir dos horas antes o dos horas después del ho-
rario reglamentario, lo que se traduce en una flexibilidad de
cuatro horas.
3. Permiso de ausencia
Es la posibilidad de ausentarse del trabajo durante un perío-
do de tiempo sin goce de sueldo, para resolver una situación
personal. Este permiso se otorga por razones familiares, de
estudio u otras circunstancias a determinar y se concede de
acuerdo a las necesidades que tenga la empresa en ese mo-
mento como también en relación al rendimiento del em-
pleado. Requiere de la aprobación de la gerencia.
5. Trabajo móvil/Teletrabajo
Está destinado a aquellos empleados que suelen desplazarse
fuera de la oficina (ejemplo: vendedores) o que trabajan des-
de la casa al menos el 40 ó 60 por ciento del tiempo y que
usan un lugar de trabajo compartido en las oficinas de IBM.
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1. Horario flexible
Esta modalidad permite adelantar la jornada de trabajo en
horarios preestablecidos, previa conversación con cada su-
pervisor, quien debe coordinar internamente los horarios del
equipo y tiene la responsabilidad de generar las condiciones
para que la iniciativa sea efectiva. Existen tres horarios de
entrada y tres de salida.
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2. Súper viernes
Se trata de un horario flexible para los días viernes que per-
mite a los funcionarios de todos los negocios del Grupo es-
coger entre distintas alternativas de jornada laboral que son
exclusivas para el día viernes. Se adelanta la hora de ingreso
y salida, independiente del horario que se tenga el resto de la
semana.
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1. Flexitime
Permite a los profesionales administrar su tiempo de acuerdo
a sus necesidades. Eso implica la posibilidad de cumplir anti-
cipadamente de lunes a jueves las horas de trabajo, para así
poder retirarse el viernes temprano.
2. Días compensados
Se otorgan días libres en caso de viajes fuera de Chile o jor-
nadas de sobretiempo debido a la realización de un proyecto
en concreto.
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1. Flexibilidad horaria
Existe la posibilidad de atrasar la entrada en la mañana y
salir más tarde o adelantar el ingreso para poder terminar la
jornada los viernes a medio día. Los acuerdos se hacen con el
jefe directo.
2. Jornada parcial
De acuerdo a algún requerimiento temporal está la alternati-
va de trabajar medio día, con la consecuente disminución de
salario.
OBSTÁCULOS A LA FLEXIBILIDAD
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1. Estructura jerárquica
El primer problema que puede presentar una empresa que
quiera ser flexible está en la jerarquía. Fabrizio Moyá, gerente
de RR.HH. de HP, está convencido de que a mayor número
de niveles jerárquicos es más difícil la aplicación real de la
flexibilidad laboral. Lo que plantea es que la horizontalidad
en la estructura organizacional permite que la confianza, la
comunicación y la participación sean una realidad en el día a
día, de lo contrario se cae en un excesivo control que atenta
contra la flexibilidad.
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3. El abuso
Karin Becker, gerente de Cultura Corporativa del Grupo Se-
curity reconoce que el riesgo de que las personas abusen de
ciertos beneficios está presente. Sin embargo, en ese senti-
do ha visto una evolución en el tiempo dentro de Security.
“Cuando recién partimos con las medidas de conciliación
entre familia y trabajo hubo abuso en algunas ocasiones,
pero la conciencia colectiva fue tan fuerte que el árbol se
fue enderezando. Aquí ningún beneficio funciona por ma-
nual. Tiene que haber una íntima convicción desde el último
eslabón de la cadena hasta el gerente general, el dueño y el
accionista, de que les importa el tema”.
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CAPÍTULO 2
Pareciera ser que las políticas sociales del siglo XXI van por
el camino de la conciliación de la vida laboral y familiar, de una
empresa familiarmente responsable, que se haga cargo de la
institución fundamental donde se generan las competencias
básicas para el ejercicio del mundo empresarial en una nueva
sociedad, la llamada “sociedad del conocimiento”. Como nunca,
entran en juego las habilidades específicamente humanas, tales
como la creatividad, la capacidad de gestar equipos y de desa-
rrollar las libertades personales.
A partir de los datos arrojados por la Encuesta Bicentenario1,
vemos que el 84 por ciento de los chilenos considera que la
familia es fundamental y el 72 por ciento de los jóvenes aspira a
tener un matrimonio para siempre. Son datos impresionantes si
se considera que se habla tanto de la familia en crisis. Esto ocu-
rre no sólo por un tema cultural o de tradición, sino porque res-
ponde a la naturaleza misma del ser humano. A pesar de todos
los cambios, la familia sigue siendo un valor principal, pues es
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(2) Portales, Carlos. Presentación dentro del marco del proyecto “Concilia-
ción de vida laboral y familiar: análisis de las medidas en las empresas
y visibilización del tema”, encargado por el SERNAM a la Escuela de
Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
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(3) Ibarra, Ramón. “La Familia: un imperativo para la Empresa”. En: Cuader-
nos Empresa y Humanismo, nº 54.
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POLÍTICAS PRO-FAMILIA
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CLUB DE VACACIONES
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POSTNATAL MASCULINO
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OTROS BENEFICIOS
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2. Aló Security
Se trata de un servicio de asistencia telefónica gratuito im-
plementado por el Banco Security y que atiende todo tipo
de consultas generales relativas a la educación de los hijos,
sexualidad, drogadicción, alcoholismo, violencia intrafami-
liar, etc.. Lo novedoso del sistema es que toda la familia del
empleado puede acceder a un grupo de profesionales que
ofrece ayuda para resolver problemas y contar con asesoría
en temas de orientación familiar, legal y espiritual. También
existen posibilidades de ayuda específicamente para las mu-
jeres que responde dudas sobre embarazo, lactancia y me-
nopausia. Es una línea 800 que está abierta las 24 horas del
día y los 365 días del año, totalmente gratuita, confidencial
y anónima. Además de los aspectos propiamente familiares,
Aló Security es una instancia para tratar temas de trabajo
relativos a la discriminación, excesos o quejas respecto de la
actitud de los jefes.
3. Aló mamá
Complementario al anterior, es un beneficio que cumple una
finalidad práctica y ayuda a las mamás trabajadoras a so-
lucionar problemas cotidianos con su casa, hijos o marido.
También es una línea telefónica que en este caso ayuda con
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misma compañía que buscan facilitar la vida y el ahorro de
tiempo de cada uno de quienes trabajan en la empresa. Por
ejemplo, banco, policlínico, gimnasio, dentista, servicio de
kinesiología, clases de baile, pintura, entre otros.
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CAPÍTULO 3
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HERRAMIENTAS PARA
UN CAMBIO CULTURAL
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HEWLETT PACKARD
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GRUPO SECURITY
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CAPÍTULO 4
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ron junto a ellos en el casino, trabajaron con los papás como dos
horas y, en el caso del grupo de revistas, los niños participaron
de la reunión de pauta. Después de almorzar, los niños fueron a
unas actividades que estaban preparadas con la gente de depor-
te y a las 6 de la tarde volvieron a la casa con sus padres”.
– Una vez aplicados los beneficios y tras un año de inicia-
do el proyecto, ¿han elaborado métricas para medir la
productividad de los empleados?
– Yo creo que la rentabilidad es una consecuencia. Un año es
un plazo demasiado corto para medir ese tipo de variables.
Estás trabajando sobre cambios culturales y estos en una
empresa toman entre 3 y 4 años. Más que aumentar pro-
ductividad a corto plazo, era importante la percepción de las
jefaturas de que la productividad no disminuía en el período
que estábamos aplicando el programa.
El nivel de productividad se mantuvo y, al final, el mejora-
miento del clima laboral tiene que ver directamente con el
grado de productividad.
Efectivamente, con el plan piloto hubo un impacto en el cli-
ma laboral de la empresa. En agosto de 2006, El Mercurio reci-
bió los resultados de Great Place to Work y en el área Revistas
cuando se pregunta ¿la empresa se preocupa por conciliar la re-
lación trabajo y familia? el item subió 17 puntos. “Uno claramen-
te puede cruzar ese mismo tema con otras variables. Cuando se
pregunta ¿mi jefe se preocupa de mí como persona? También
sube. Cada vez más uno siente un movimiento creciente de inte-
rés por el tema”, cuenta Rosselot.
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AGRADECIMIENTOS
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