¿Dónde está la competencia central para la gran corporación en una

innovación abierta?
¿Mundo?

3.1 Introducción

A principios de la década de 1990, se reconoció ampliamente que las grandes compañías de tecnología
intensiva, para lograr una ventaja competitiva sostenible, deberían apegarse a sus competencias
tecnológicas centrales, explotarlas en el desarrollo de componentes críticos y arquitecturas de productos
dentro de sus áreas comerciales centrales, y buscar oportunidades para la diversificación en mercados de
productos relacionados con la tecnología. De varias maneras, esta "sabiduría" estratégica representó un
cambio sustancial en los modelos y prácticas mentales de la estrategia corporativa que habían prevalecido
durante las décadas anteriores. En primer lugar, reflejaba una ruptura con las tendencias de los años
sesenta y setenta hacia una diversificación comercial no relacionada basada en el pensamiento de cartera,
particularmente en los EE. UU. (Porter 1987). En segundo lugar, esta nueva perspectiva estratégica
generalmente asumió una orientación más introvertida que en el caso de la perspectiva de
posicionamiento porteriano que había dominado la teoría y la práctica estratégicas durante los años
ochenta. Al enfatizar el papel de las competencias tecnológicas distintivas y de toda la compañía como el
motor básico para la competitividad a largo plazo, esta reorientación estratégica representó una clara
inspiración de las estrategias coherentes y basadas en la tecnología de las compañías japonesas de los
años 1970 y 1980 y una crítica del estrategias fragmentadas de compañías estadounidenses divisionales.
Sin embargo, los cambios recientes en el contexto de la innovación tecnológica han contribuido
significativamente a socavar la validez de algunos de los imperativos estratégicos de principios de los
años noventa. Estos cambios están asociados con el aumento de la desintegración vertical, el outsourcing,
la modularización, el uso de estándares abiertos y el crecimiento del mercado de tecnología especializada.
'Open Innovation' (Chesbrough 2003a) puede considerarse una innovación organizacional mediante la
cual las grandes empresas buscan adaptarse a estos cambios. Pero, ¿qué le ha pasado a la
perspectiva de la competencia central?
Para responder mejor a esta pregunta, aplicaremos dos conjuntos de conceptos
para entender el conocimiento tecnológico. El primer conjunto comprende una distinción
entre capacidades tecnológicas estrechamente especializadas e integradoras
competencias, incluidas las capacidades para la integración de sistemas y para la reconfiguración
y desarrollar capacidades internas y externas para abordar entornos cambiantes.
El segundo conjunto de conceptos implica la distinción sugerida por
Nelson (1998), entre "cuerpos de entendimiento", conocimiento abstracto en
campos técnicos, y 'cuerpos de práctica', conocimiento específico del contexto asociado
con la práctica de la innovación de productos o procesos. Un aspecto importante de
el entorno cambiante para las grandes empresas ha sido la tendencia a nuevos
'Cuerpos de entendimiento' y conocimiento tecnológico especializado para emerger
en pequeñas empresas. Esto significa que las pequeñas empresas a menudo desarrollan nuevas agendas
para
oportunidades de negocio basadas en la tecnología para grandes empresas, y para explorar
y explotar estas oportunidades, las grandes empresas innovadoras deben poner mayor
énfasis en la integración dinámica / adaptativa, abierta / extrovertida y de sistemas
lados de sus competencias de lo que tradicionalmente se asocia con el núcleo
perspectiva de competencia.

Este capítulo contiene tres secciones. La Sección 3.2 brinda un resumen de

Lógica dominante de la estrategia e innovación corporativa a finales de los años ochenta y
principios de la década de 1990 Esto se hace a través de una revisión de la literatura más importante sobre
estos asuntos de ese período. En particular, una corriente de literatura fue
asociado con la visión emergente de los recursos y del conocimiento
empresa y su estrategia y centrada en competencias (centrales), integración vertical,
y diversificación relacionada con la tecnología (por ejemplo, Prahalad y Hamel 1990). Introvertido
Se argumentó que los modos de innovación son los estándares que deben cumplir los grandes
empresas exitosas Sin embargo, otras corrientes de investigación presagiaban la noción
Innovación Abierta y abordó temas como la capacidad de absorción (Cohen
y Levinthal 1990; Rosenberg 1990), activos complementarios (Teece 1986), y
Innovación de quinta generación (Rothwell 1994).

La Sección 3.3 revisa tres cambios empíricos interrelacionados en las condiciones

para la innovación tecnológica durante las últimas una o dos décadas y su
impactos probables en la naturaleza de las competencias (centrales) para la innovación tecnológica
en grandes empresas Primero, la tendencia general hacia la desintegración vertical
y la "desagregación" de la estructura corporativa vertical. Segundo, el
tendencia hacia perfiles tecnológicos corporativos más diversos y más externos
competencias tecnológicas orientadas y menos acumulativas; y tercero, la tendencia a modos cada vez
más distribuidos y abiertos de organizar la investigación y desarrollo (I + D) en grandes empresas,
incluidos los crecientes requisitos para coordinar los procesos de innovación en y entre grandes y
pequeñas empresas.

Para ilustrar los problemas centrales planteados en este capítulo, la Sección 3.4 presenta y
analiza un estudio de caso sobre la transformación actual en tecnología de amplificador
dentro de la industria electrónica de consumo

3.2 Lógica dominante en la estrategia e innovación corporativa en el

Finales de los años ochenta y principios de los noventa

Durante los primeros años de la década de los noventa, las perspectivas dominantes sobre la estrategia e
innovación corporativa experimentaron cambios significativos que se reflejaron tanto en la literatura
administrativa como académica, así como en las prácticas del comportamiento corporativo. En esta
sección, estas perspectivas se revisan utilizando las lentes de los artículos más influyentes sobre estas
cuestiones desde finales de los años ochenta hasta principios de los noventa. Tal vez lo más destacado de
estos cambios fue presentado por Prahalad y Hamel en su artículo de 1990 sobre el papel de las
competencias básicas para las grandes empresas de alta tecnología. Sostuvieron que para que dichas
empresas tengan un desempeño exitoso a largo plazo, tendrían que apegarse a un conjunto limitado de
capacidades tecnológicas distintivas en las que podrían obtener economías especializadas y sinérgicas y
mediante las cuales podrían ofrecer un flujo continuo de innovaciones a múltiples mercados de productos.
El documento tuvo un fuerte impacto en la concepción general de los gerentes corporativos (y sus
consultores) de lo que constituía la base de una ventaja competitiva sostenible en las grandes
corporaciones. Fue parte de una ola más amplia de literatura de estrategia que surgió a fines de la década
de 1980 y principios de la de 1990, bajo el término común Vista basada en los recursos (RBV). Esta
literatura proporcionó apoyo teórico y empírico para la idea básica de que la ventaja competitiva proviene
de recursos imperfectos imitables, imperfectamente sustituibles e imperfectamente negociables, y
valiosos (Barney 1986, 1991, Dierickx y Cool 1989, Grant 1991, Peteraf 1993). Formuló una crítica
exhaustiva de las dos perspectivas hasta ahora dominantes en la estrategia corporativa, la estrategia
basada en la cartera que floreció en los años 60 y 70, y la visión del posicionamiento porteriano que
prosperó durante los años ochenta. El RBV no concuerda con las estrategias de diversificación no
relacionadas, al tiempo que proporciona apoyo para estrategias basadas en competencias asociadas con
estrategias de diversificación relacionadas (Markides y Williamson 1994). Asimismo, gran parte de la
literatura de RBV criticaba el modo multidivisional predominante de organizar la gran empresa (la forma
M), especialmente en su versión descentralizada (Williamsoniana), que se argumentó que conducía a la
fragmentación corporativa y el corto plazo y socavar la capacidad para desarrollar competencias centrales
e innovaciones radicales (Prahalad y Hamel 1990, Chandler 1991, Hedlund 1994, Teece y otros 1994,
Christensen y Foss 1997). Se necesitaba cierto nivel de planificación central para identificar y desarrollar
las competencias centrales de toda la empresa y para superar la "tiranía de la UEN" (unidad estratégica de
negocios) (Prahalad y Hamel, 1990).

Como observó Porter en 1991, gran parte de la literatura de RBV compartía una inclinación introvertida:
su empresa es, o debería ser, lo mejor en lo que hace su empresa, una inclinación que estimula no solo un
gran espíritu de logro sino también (potencialmente) un No Inventado. Aquí la arrogancia2. Esto también
explicaba la percepción general de la innovación tecnológica en las grandes corporaciones, aunque
Prahalad y Hamel se refirieron explícitamente a la efectividad con que las empresas japonesas adquirieron
conocimientos externos como medio importante para desarrollar competencias básicas durante los años
setenta y ochenta. Mientras que Prahalad y Hamel (1990) y gran parte de la literatura de RBV presentaron
argumentos estratégicos para nutrir las competencias centrales con el fin de aprovechar el rendimiento
innovador, por lo tanto competitivo, a largo plazo, el trabajo de Henderson y Clark sobre Innovación
arquitectónica del mismo año (1990) problemas de gestión y organización de la innovación en grandes
empresas. El documento obtuvo impactos duraderos sobre la teoría y la práctica de la gestión de la
innovación, y en particular trajo el tema de la modularidad y la integración de sistemas fuera de los
confines estrechos de las disciplinas de diseño e ingeniería y en los campos de estrategia y gestión.
Henderson y Clark (1990) propusieron una distinción entre dos niveles de innovación; el nivel del
componente (o módulo) y el nivel arquitectónico (o sistémico). Esto les permitió especificar la distinción
bien establecida entre innovación incremental y radical al agregar dos nuevas categorías: innovación
modular y arquitectónica. Su estudio de caso señaló dificultades particulares para que las grandes
empresas lidiaran no solo con innovaciones radicales (lo que no es sorprendente) sino también con
innovaciones arquitectónicas que implican cambios sistémicos sustanciales pero sin cambios técnicos
dramáticos. Su explicación de las dificultades para gestionar la innovación arquitectónica fue que las
arquitecturas de productos existentes tienden a arraigarse en las rutinas organizativas y la división del
trabajo, cuya inercia constituye una barrera para la innovación arquitectónica, incluso cuando la barrera
cognitiva asociada con el cambio tecnológico es baja. En consecuencia, las grandes empresas tendrían
que participar explícitamente en las adaptaciones organizacionales para hacer frente a tales innovaciones,
y esto requeriría algún elemento de planificación centralizada. Al analizar el trabajo de Prahalad y Hamel
(1990), surge una dualidad en el uso del término competencias centrales. A veces, las competencias
centrales se asocian con las competencias integrales y de toda la empresa necesarias para desarrollar
innovaciones arquitectónicas y radicales. A veces, están asociados con capacidades tecnológicas
profundas y estrechamente especializadas necesarias para desarrollar componentes básicos. El análisis de
Henderson y Clark deja en claro que no hay identidad entre las dos categorías. La distinción entre los dos
corresponde a la distinción de Christensen (1996, 2000) entre, por un lado, una capacidad técnica
especializada que refleja una capacidad basada en el equipo para movilizar recursos para actividades
productivas particulares, y, por otro lado, una competencia (integrativa) que refleja una gestión de alto
orden capacidad para movilizar, armonizar y desarrollar un conjunto diverso de recursos
(comerciables) y capacidades para crear valor y ventaja competitiva a nivel de sistemas (por
ejemplo, en productos sistémicos). A continuación, aplicaremos esta distinción analítica como
significando dos tipos cualitativamente diferentes de capacidades (potencialmente centrales).
Antes de que Prahalad y Hamel adoptaran la perspectiva de la competencia central
integradora, Prahalad y Bettis (1986) escribieron un documento sobre la lógica dominante de
las empresas. Aquí plantearon la preocupación de que la lógica dominante podría filtrar el
conocimiento importante cuando ese conocimiento no está bien integrado en la lógica
corporativa. En mi lenguaje anterior, tal conocimiento sería exactamente las capacidades
nuevas, especializadas y estrechas que surgen bajo el radar de la lógica dominante existente, y
que eventualmente emergerán para convertirse en una tecnología crítica que alimentará las
competencias integradas existentes o nuevas. Si bien estas preocupaciones desaparecieron en
la noción posterior de competencia (integradora) básica de Prahalad y Hamel, que se consideró
un activo inequívocamente positivo, Leonard-Barton (1992) calificó más tarde que las
competencias centrales pueden convertirse en rigideces centrales.3 Otras preocupaciones más
tarde Williamson (1999) planteó que el concepto de competencia central es expansivo, elástico
y tiende a identificarse como un activo 'bueno' ex post: 'No hay ningún aparato por el cual
asesorar a las empresas sobre cuándo y cómo para reconfigurar sus competencias centrales,
los argumentos se basan en una racionalización ex post: muéstrame una historia de éxito y te
mostraré (destaparás) una competencia central. "(1093) A pesar de las variaciones y algunas
preocupaciones críticas entre los académicos sobre la estrategia corporativa y la gestión de la
innovación, así como entre los consultores y analistas de negocios, hubo una opinión
ampliamente compartida a fines de los años ochenta y principios de los noventa de que la
compañía ideal de grandes empresas de I + D debería encarnar un vista de competencia
central, controle tanto las partes sistémicas como las más críticas del nivel de innovación
componente (las partes más simples deberían subcontratarse) y ocúpese de la necesidad de
una adaptación organizacional continua. Eso implicaría una organización más coherente y
sinérgica que la que se explica en la estructura estrictamente multidivisional (Christensen 2000,
Hedlund 1994, Markides y Williamson 1994). Pavitt (2003) apunta precisamente a la
importancia continua de '. . . [d] ealing con una organización Mform inevitablemente imperfecta,
dada la imposibilidad de descomponer con nitidez las actividades tecnológicas con aplicaciones
generalizadas en divisiones de productos específicas. . . '(2003: 105). Un enfoque en las
competencias centrales, la diversificación relacionada con la tecnología y los modos de innovación
bastante introvertidos fueron los estándares que se cumplieron para la gran empresa, y entre los casos de
referencia exitosos frecuentemente mencionados en la literatura en ese momento se encontraban empresas
como IBM (antes la crisis y el cambio en la década de 1990), Intel, Texas Instruments, Ericsson, 3M,
Philips, Siemens y grandes jugadores japoneses como Canon, Casio, Honda, NEC, Matsushita, Sharp y
Sony.

Esto no quiere decir que no haya sentido de la necesidad de relaciones externas en la innovación
corporativa. Dos artículos fundamentales, el documento de Teece de 1986 sobre activos complementarios,
y el artículo de 1990 sobre la capacidad de absorción de Cohen y Levinthal, claramente precipitaron más
tarde perspectivas de innovación más abiertas. Teece (1986) hizo una distinción entre la innovación
tecnológica y los activos complementarios necesarios para comercializar la innovación, y desarrolló un
marco de contingencia que combina conocimientos de la teoría de los recursos y de los costos de
transacción para determinar si los activos complementarios deberían subcontratarse y accedirse mediante
alianzas. o acuerdos de licencia, o desarrollados internamente. Sostuvo que los pioneros en innovación
tecnológica a menudo sobrevaloran la fuerza de los regímenes de apropiabilidad que rodean sus
innovaciones y subestiman la importancia de los activos complementarios. Incluso si Teece da ejemplos
de propietarios de activos complementarios (en su mayoría grandes empresas) que capturan las rentas más
importantes de las innovaciones iniciadas por otras firmas, adopta la visión del pionero, ya sea pequeño o
grande, y no expande su marco en un análisis de grandes propietarios de activos complementarios en la
búsqueda (posiblemente) de ideas de innovación externa, proyectos y emprendedores tecnológicos. Esta
última perspectiva se ha convertido recientemente en una parte central de una perspectiva de innovación
más abierta.4 En su declaración de apertura, Cohen y Levinthal (1990) colocaron la Innovación abierta
(sin utilizar el término) como una agenda futura: "Las fuentes externas de conocimiento son a menudo
crítico para el proceso de innovación, cualquiera que sea el nivel organizativo en el que se define la
unidad innovadora "(p.128). La idea central en su trabajo es que la inversión interna en I + D cumple dos
funciones; proporcionar tecnologías e innovaciones mejoradas y nuevas, y proporcionar la capacidad de
absorber los conocimientos relevantes que surgen en el entorno externo. Por lo tanto, la capacidad de
absorción se ve principalmente como un subproducto de la inversión en I + D de una empresa. En el
mismo sentido, Rosenberg (1990) argumenta que una razón importante por la cual (algunas) las grandes
empresas gastan su propio dinero en investigación básica, a pesar de tener poco o ningún valor como
contribución directa a la innovación continua, es que afecta positivamente su capacidad integrar el
conocimiento relevante, externo basado en la ciencia. La investigación básica puede considerarse como
un "boleto de admisión a una red de información" (p.170) y ". . . una capacidad de investigación básica es
a menudo indispensable para monitorear y evaluar la investigación que se realiza en otro lugar "(p.171).
Tanto los argumentos de Cohen como los de Levinthal y Rosenberg se basan en la idea fundamental de
que los procesos de I + D están inevitablemente asociados a los efectos indirectos, y construir capacidad
de absorción a través de la I + D interna es una forma de capturar los efectos indirectos de la I + D
externa.

Además, como sostiene Rosenberg, las grandes empresas de múltiples negocios pueden hacer mejor que
las pequeñas empresas el uso interno de los efectos derivados de la investigación interna. Ambos
documentos muestran un cierto sesgo hacia mecanismos internos que influyen en la capacidad de
absorción de una organización, y Cohen y Levinthal articulan un escepticismo hacia formas más
"abiertas" de capacidad de absorción:

La discusión hasta ahora se ha centrado en los mecanismos internos que influyen en la capacidad de
absorción de la organización. Queda por saber si la capacidad de absorción debe desarrollarse
internamente o en qué medida una empresa puede simplemente comprarla mediante, por ejemplo, la
contratación de nuevo personal, la contratación de servicios de consultoría o incluso mediante
adquisiciones corporativas. Sugerimos que la efectividad de tales opciones es algo limitada cuando la
capacidad de absorción en cuestión debe integrarse con otras actividades de la empresa. Un componente
crítico de la capacidad de absorción requerida para ciertos tipos de información, como los asociados con
la innovación de productos y procesos, a menudo es específico de la empresa y, por lo tanto, no se puede
comprar ni integrar rápidamente en la empresa. (135) A partir de la posición segura de la retrospectiva,
está claro que Cohen y Levinthal subestimar el grado en que vendrían tales mecanismos más ‘abiertos’
para penetrar en el modo de innovar y desarrollar su capacidad de absorción de muchas empresas. Así,
por ejemplo, Lane y Lubatkin (1998) encuentran que las alianzas también pueden desarrollar capacidad
de absorción, y Mayer y Kenney (2004) muestran cómo Cisco, desde principios de la década de 1990,
utilizó las adquisiciones como una forma de capacidad de absorción y, al menos parcialmente, un
sustituto de la I + D interna. El concepto de capacidad de absorción de Cohen y Levinthal también se
limita a cubrir solo las áreas de conocimiento relacionadas o superpuestas con aquellas a las que apuntan
las inversiones generales de I + D de la empresa. Si la empresa desea adquirir y utilizar el conocimiento
externo que no está relacionada con sus actuales actividades de I + D, se debe dedicar esfuerzos
exclusivamente a la creación de capacidad de absorción, y Cohen y Levinthal estado que las empresas
tienden a invertir poco en tales áreas (1990: 149- 50). Sin embargo, en cierto contraste con esta posición,
también predicen la necesidad de que las empresas en el futuro amplíen la diversidad de su capacidad de
absorción: también sugerimos. . . que a medida que los campos subyacentes al avance técnico dentro de
una industria se vuelven más diversos, podemos esperar que las empresas aumenten su I + D a medida
que desarrollan capacidad de absorción en cada uno de los campos relevantes. Por ejemplo, a medida que
la fabricación de automóviles llega a centrarse más en campos más nuevos, como la microelectrónica y la
cerámica, esperamos que los fabricantes amplíen sus esfuerzos de investigación básica y aplicada para
evaluar mejor y explotar los nuevos hallazgos en estas áreas. (1990: 148) Como veremos en la Sección
3.3.2, esta predicción ha sido posteriormente verificada mediante investigación empírica. De manera más
explícita, las perspectivas de Innovación Abierta que tratan los derrames como recursos potenciales para
ser gestionados ya sea por medio de externalidades externas (en el modo Cohen y Levinthal) o
fomentando la utilización externa de derrames internos a través de licencias, derivaciones, etc., tuvieron
que esperar otra década más. Que las relaciones externas son necesarias en la innovación tecnológica, se
ha reflejado durante mucho tiempo tanto en la práctica como en la teoría de la gestión de la innovación
(que trata de la innovación a nivel de proyecto y en el contexto de una organización de I + D). Desde la
década de 1970, gran parte de la gestión de la innovación La literatura ha abordado la naturaleza
interactiva, interdisciplinaria y (principalmente) interorganizativa del aprendizaje y la búsqueda
innovadores (Rothwell y otros 1974, Rosenberg 1982, von Hippel 1988, Lundvall 1992, Pavitt 1998), y
en su excelente reseña de generaciones de (un tanto diferente) modos de gestionar la innovación,
Rothwell (1994) presagia claramente la noción de Open Innovation cuando, a principios de la década de
1990, buscaba identificar las características predominantes en las corrientes actuales de prácticas de
innovación (denominado Proceso de Innovación de Quinta Generación). Sin embargo, incluso si se
reconociera la importancia de las relaciones externas, la lógica de innovación predominante en las
grandes empresas de alta tecnología era introvertida y patentada (las partes tecnológicamente complejas
de la innovación deberían hacerse internamente, mientras que las partes más simples podrían
subcontratarse). En la Sección 3.3, argumentaré que la aparición de modos cada vez más abiertos de
gestión de la innovación tecnológica en las grandes empresas refleja cambios sustanciales en las
condiciones externas para llevar a cabo la innovación tecnológica.

3.3 Conocimientos empíricos sobre la dinámica innovadora desde principios de la década de 1990

En los años transcurridos desde que aparecieron los artículos revisados anteriormente, parece que mucho
ha cambiado. A continuación, abordaremos tres aspectos interrelacionados de estos cambios: primero, la
tendencia general a la desintegración vertical (Sección 3.3.1), segundo, las tendencias hacia perfiles
tecnológicos más diversos de las grandes empresas de I + D intensivas (Sección 3.3.2), y en tercer lugar,
las tendencias hacia modos más distribuidos de organizar la I + D en grandes empresas (Sección 3.3.3).
3.3.1 La tendencia general hacia la desintegración vertical Se ha vuelto sumamente claro que los siglos de
fines del siglo XX (y ahora a principios del siglo XXI) están siendo testigos de una revolución al menos
tan importante como la que describió Chandler, pero bastante diferente de la misma. Sorprendentemente,
el principio animador de esta nueva revolución es precisamente el desmantelamiento de la revolución de
Chandler. En lugar de ver el continuo dominio de las empresas de unidades múltiples donde el control
gerencial abarca una gran cantidad de etapas verticales, estamos viendo un aumento dramático en la
especialización vertical: una "desverticalización" profunda que está afectando tanto a las industrias
tradicionales de Chandlerian las empresas de alta tecnología de finales del siglo XX. (Langlois 2003: 352)
Del mismo modo, Sturgeon (2002) argumenta que un nuevo modo de organización industrial,
caracterizado por modularidad creciente, especialización, subcontratación y creación de redes, ha estado
impulsando el capitalismo estadounidense (y probablemente la mayoría de las otras partes del capitalismo
moderno) desde el 1990s Dos dinámicas económicas e institucionales interrelacionadas parecen subyacer
este cambio: Primero, el mundo ha visto aumentos dramáticos en población e ingresos así como
reducciones de barreras al comercio que implican una división del trabajo creciente y una mayor
coordinación a través del "mercado" .5 Segundo, un aspecto importante de este desarrollo ha sido la
emergencia de las instituciones de apoyo al mercado (North 1990) reduciendo los costos de coordinación
a través del mercado. Un caso de ilustración es la poderosa tendencia a favor de los estándares de
mercado abierto (Steinmueller 2003). El aumento y la difusión de la institución de capital de riesgo para
promover el emprendimiento tecnológico representan otro caso importante. En combinación con el
creciente alcance de derechos de propiedad intelectual seguros y alienables, estas dinámicas
institucionales han sido factores críticos en la mayor efectividad de los mercados para el conocimiento
tecnológico especializado, ya sea que este conocimiento tome la forma de una patente, un activo
intangible (por ejemplo, un programa de software ), o un componente para encajar en un módulo o un
producto final (Arora et al., 2001a). La configuración de (mucho más) mercados que funcionan bien para
la tecnología ha impulsado la generación de pequeños empresarios de tecnología dedicados al desarrollo y
la explotación comercial de capacidades tecnológicas altamente especializadas. Su "competencia central"
(véase la discusión previa en la Sección 3.2) por lo tanto, solo refleja el lado especializado y profundo del
concepto de doble faz de competencia central de Prahalad y Hamel. También la propia naturaleza del
cambio tecnológico parece haber reforzado la desintegración vertical en el sentido, como argumenta
Langlois (2003), de que el cambio técnico generalmente tiende a reducir (escala mínima eficiente),
haciendo posible y rentable para las pequeñas empresas impulsar las innovaciones tecnológicas. en
muchas áreas y por lo tanto "desagregar" la estructura corporativa vertical.6 La tendencia a la
desintegración vertical, modularización, externalización y creación de redes da lugar a modelos de
innovación más abiertos: "En lugar de limitarse a las capacidades internas de incluso la corporación
chandleriana más capaz , un sistema modular puede beneficiarse de las capacidades externas de toda la
economía "(Langlois 2003: 375). Puede generar economías de alcance externas (Langlois y Robertson
1995), lo que permite más puntos de entrada para la innovación. Estas tendencias han implicado que las
grandes empresas han tenido que ceder el paso a proveedores especializados (a menudo empresas
independientes, a veces adquiridas por grandes empresas) en el nivel de innovación basada en
componentes y más allá (subcomponentes o aportaciones de conocimiento o servicio en intangibles).
formar).

3.3.2 Tendencias en la proliferación de bases tecnológicas corporativas

Como se indicó anteriormente, la naturaleza del cambio tecnológico en las últimas décadas parece haber
favorecido la desintegración vertical y la dinámica del mercado. Pero otros dos aspectos en la
acumulación de conocimiento tecnológico han generado, en combinación, desafíos no triviales en las
estrategias tecnológicas de las grandes empresas. El crecimiento de la inversión mundial en I + D
(Kodamoa 1992) conduce a un número cada vez mayor de campos técnicos que brindan nuevas
oportunidades para la resolución de problemas y, además, una tendencia al conocimiento especializado en
cada campo para profundizar y mejorar continuamente las oportunidades de mejora del rendimiento en
resolución de problemas. En total, somos testigos de una expansión en el conjunto de oportunidades
tecnológicas globales, una expansión que probablemente sea exponencial en tiempos de expansión del
mercado global y una mayor efectividad de los mercados para tecnología especializada, como lo atestigua
la década de 1980, como los Tigres asiáticos, China y Europa del Este se inscribe fuertemente en la
economía de mercado global, y como instituciones para los mercados de tecnología se han fortalecido.
Sin embargo, las empresas generalmente no pueden (al menos no sobre una base duradera) expandir sus
inversiones en I + D al mismo ritmo debido a las restricciones presupuestarias y la capacidad organizativa
limitada de las empresas para absorber e integrar nuevos conocimientos. Dado que la financiación de I +
D en grandes titulares es constante (o crece lentamente) y la base tecnológica mundial se está
expandiendo rápidamente, los titulares deben reconocer que una parte creciente del conocimiento
tecnológico relevante se está acumulando externamente, y tendrán que elegir entre (en los extremos)
luchan por posiciones líderes en el mundo en uno o pocos campos o desean obtener un nivel de
conocimiento (más superficial) en muchas áreas. ¿Cómo han respondido las grandes empresas intensivas
en I + D a estos dilemas estratégicos? ¿Están apegándose a unas pocas áreas núcleo interrelacionadas
como esperarían Prahalad y Hamel (1990), o intentan seguir la suite en una gama más amplia de
tecnologías más de acuerdo con una visión arquitectónica (Henderson y Clark 1990) y la proposición de
aumentar la diversidad de las inversiones en I + D, como predijeron Cohen y Levinthal (1990) (véase la
sección 3.2). Varios estudios empíricos basados principalmente en datos de patentes (que cubren
especialmente la década de 1980 y principios de 1990) han demostrado que en las grandes empresas la
diversificación tecnológica ha sido más pronunciada que la diversificación de productos (Granstrand
1982, Pavitt y otros 1989, Granstrand y Sjo¨lander 1990; Granstrand y otros, 1997; Patel y Pavitt 1997;
Gambardella y Torrisi 1998). Si bien su diversidad tecnológica ha tendido a aumentar, su gama de
productos normalmente no se ha expandido en el mismo grado, o se ha vuelto más estrecha. Entre las
empresas de tecnología intensiva más grandes del mundo, la mayoría había ampliado el número de
campos técnicos en los que están activos desde principios de los años setenta hasta fines de los ochenta y
han desarrollado capacidades significativas fuera de sus tecnologías distintivas (Granstrand et al., 1997).

Granstrand et al. (1997: 13) hacen la siguiente interpretación de sus datos empíricos (tanto las estadísticas
de patentes como los estudios de casos): las grandes empresas crearon y mantuvieron una amplia base
tecnológica para explorar y experimentar con nuevas tecnologías para su posible implementación en el
futuro. La creación de competencias corporativas en nuevos campos fue un proceso dinámico de
aprendizaje, que a menudo requería una combinación de adquisición de tecnología externa y actividades
tecnológicas internas, y generalmente resultaba en un aumento en los gastos de I + D. Si bien el
aprovisionamiento de tecnología rara vez fue un sustituto de la I + D interna, fue un complemento
importante. Las grandes empresas claramente también se centraron en una serie de capacidades
tecnológicas "centrales", 7 como recomiendan Prahalad y Hamel, pero además sostuvieron un conjunto de
capacidades tecnológicas cada vez mayores y más amplias (si bien menos profundas), lo que Granstrand
et al. (1997) término competencia de fondo que permite a la empresa coordinar y beneficiarse del cambio
técnico (y el intercambio) en su cadena de suministro, y además explora las nuevas oportunidades que
surgen de los avances científicos y tecnológicos. En resumen, se habían convertido en empresas
multitecnológicas (Granstrand et al., 1997; Patel y Pavitt, 1997). Los estudios muestran además que las
empresas que producen productos similares tienden a dominar tecnologías similares. Estos resultados son
contemplados por Patel y Pavitt (1997) de la siguiente manera: "Dado que algunas tecnologías sustentan
una gama de configuraciones de productos competitivas y diferenciadas, la variedad de productos en una
industria es compatible con la homogeneidad tecnológica" (p.154). Esta interpretación '. . . es compatible
en el ámbito del desarrollo de productos con variedad, experimentación, conformación social y
compensaciones en el margen, pero en la esfera de la tecnología, se basa en imperativos tecnológicos uno
a uno bastante rígidos "(p 155) . Pavitt (1998) profundiza en esta interpretación al aplicar la distinción de
Nelson (1998) entre dos formas complementarias de conocimiento, "cuerpos de entendimiento",
conocimiento abstracto subyacente a los campos tecnológicos y dando lugar a patentes y publicaciones, y
"cuerpos de práctica", contextos conocimiento específico relacionado con la experiencia de los ingenieros
y las prácticas de las empresas en el desarrollo de productos y procesos.

El primero se refleja en los perfiles tecnológicos indicados por los estudios de patentes, mientras que el
último se interpreta como "conocimiento organizacional", y Pavitt concluye que la ventaja competitiva se
basa principalmente en las características organizacionales de la empresa (por ejemplo, interacciones
entre diferentes departamentos funcionales) que en competencias tecnológicas distintivas. Esta
interpretación es impugnada por Nesta y Dibiaggio (2003) que hacen un recuento empírico de la
distinción analítica de Nelson en su estudio de la dinámica de los perfiles de tecnología en las empresas
de biotecnología. Encuentran que incluso si estas empresas también tienden a desarrollar perfiles
similares en términos de disciplinas técnicas (cuerpos de entendimiento), difieren en términos de las
particularidades de sus combinaciones de tecnología que se utilizan como indicadores de competencias
basadas en la aplicación y la experiencia (cuerpos de práctica). Si bien este análisis especifica el papel de
(por lo tanto, salva cierto rol) la tecnología como fuente de ventaja competitiva, no cuestiona la
proposición de que las características organizacionales también son importantes, y de hecho hay un
elemento clave de organización para los "cuerpos de práctica" . Generalmente, los resultados de los
estudios discutidos anteriormente no respaldan la proposición de que las empresas exitosas tienden a
enfocarse en pocas "tecnologías centrales" distintivas como se esperaría siguiendo una concepción más
estrecha de la competencia central (véase la discusión en la Sección 3.2). Las 'tecnologías básicas'
desempeñan un papel significativo pero relativamente decreciente en los perfiles tecnológicos (cuerpos de
entendimiento) de las grandes compañías, mientras que muestran una participación creciente en áreas de
tecnología no esenciales, 'competencias básicas' y áreas emergentes de conocimiento. La mayoría de estos
estudios, sin embargo, abordan los promedios de la industria y ocultan las diferencias entre industrias8.
Además, no pueden decir mucho sobre el posible papel de las competencias (centrales) en el sentido
amplio de ser (más o menos) empresas en general competencias integradoras. Una visión más rica de las
competencias innovadoras y tecnológicas de las grandes empresas ha surgido a partir de una serie de
estudios de campo detallados (Prencipe 1997, 2000, Iansiti 1998, Brusoni y otros 2001, Gawer y
Cusumano 2002, Chesbrough 2003a, Ernst 2003). En general, estos estudios han abordado el papel cada
vez más importante de las grandes empresas como integradores de sistemas, arquitectos de innovación,
líderes de plataforma, creadores de estándares o, en definitiva, coordinadores de mercado de cadenas de
valor cada vez más distribuidas y verticalmente desintegradas. Prencipe (1997, 2000) encuentra que los
fabricantes de motores de aviación conservan el conocimiento sobre los componentes cuya producción se
subcontrata. Por lo tanto, un fabricante de motores desarrolló capacidades para especificar y probar
componentes producidos externamente, y para coordinar la integración de nuevas tecnologías. Brusoni et
al. (2001), quienes exploran el desarrollo de los sistemas de control del motor de la aeronave encuentran
evidencia de que tal desarrollo requiere la movilización y el mantenimiento de una organización de red
débilmente acoplada. Una característica clave de una organización de red débilmente acoplada es la
presencia de una empresa integradora de sistemas que terceriza el diseño detallado y fabricación a
proveedores especializados mientras se mantienen las capacidades de diseño de concepto e integración de
sistemas para coordinar el trabajo (I + D, diseño y fabricación) de proveedores (páginas 617-18). La
naturaleza de este concepto "moderno" de competencias integradoras difiere en dos aspectos de las
competencias centrales de toda la compañía de Prahalad y Hamel (1990). En primer lugar, desde el punto
de vista de la tecnología, las competencias integrativas no están tan fuertemente asociadas con áreas
particulares de conocimiento tecnológico ("cuerpos de entendimiento") como es el caso con las
competencias centrales de Prahalad y Hamel. Las competencias integradoras se refieren más bien al
conocimiento específico de la aplicación ("cuerpos de práctica") que participan en el diseño del producto
(tanto componentes como arquitecturas), incluidos los procesos mediante los cuales las empresas
sintetizan y adquieren recursos de conocimiento y transforman estos recursos en aplicaciones (Kogut y
Zander 1992). ) En segundo lugar, desde el punto de vista gerencial, las competencias integradoras deben
ser receptivas y adaptables a las contingencias externas cambiantes (por ejemplo, cambios en los
mercados de componentes, la aparición de nuevas tecnologías externas), mientras que las "competencias
centrales" se suelen suponer a largo plazo estrategias para construir y mejorar la competencia
acumulativa. Si bien las características relacionadas con el lado tecnológico se reflejan en investigaciones
recientes sobre las competencias de integración de sistemas (Prencipe et al., 2003), el lado gerencial se
acerca mucho más al concepto de capacidades dinámicas (Teece et al., 1997, Eisenhardt y Martin 2000).
los gerentes de las empresas 'integran, construyen y reconfiguran las competencias internas y externas
para abordar entornos rápidamente cambiantes' (Teece et al., 1997: 516). Y, en términos más generales,
esta noción de competencias integradoras es más coherente con los modos abiertos de innovación que la
"vieja" noción de competencia central. 3.3.3 La Organización de I + D Corporativa y la Coordinación con
Especialistas en Tecnología 'Open Innovation' (Chesbrough 2003a) pueden concebirse como una
innovación organizativa en la forma en que las grandes empresas intentan enfrentarse a los cambios en el
contexto de la innovación tecnológica que tienen se ha descrito anteriormente.9 Esta innovación
organizacional se superpone y amplía el alcance de los cambios organizativos anteriores desde la década
de 1980 desde el modo 'laboratorio de I + D central' que prevaleció en las grandes compañías de alta
tecnología después de la Segunda Guerra Mundial a un modo cada vez más distribuido mediante una ola
de reducción de laboratorios centrales y delegación de responsabilidad de innovación técnica a divisiones
de producto y subsidiarias (Coombs y Richards 1993, Christensen 2002). Una característica particular de
esta transformación ha sido la tendencia, aunque algo a regañadientes, hacia la internacionalización de la I
+ D corporativa (Kuemmerle 1998, Gerybadze y Reger 1999, Boutellier y otros 2000, Kim y otros 2003).
Ni en el caso de la innovación corporativa cada vez más distribuida ni en el caso de la innovación cada
vez más abierta, estamos lidiando con un paradigma que reemplaza a otro. Si bien la tendencia general en
los años ochenta parece haber implicado un proceso predominante de descentralización de I + D a niveles
inferiores en la estructura corporativa, de ahí el debilitamiento, a veces una eliminación total, de la
posición previamente dominante del laboratorio central, no hay evidencia que esta tendencia ha seguido
creando un modelo dominante de I + D totalmente descentralizada y distribuida. Por el contrario, según
dos encuestas de empresas intensivas en I + D en 1994 y 2001 por el Instituto de Investigación Industrial
(aquí referido de Argyres y Silverman 2004), el mayor grupo de las empresas encuestadas (alrededor del
60 por ciento) en ambos años informaron estructuras híbridas, mientras que una pequeña minoría
(alrededor del 10 por ciento) informó una estructura descentralizada y un grupo mayor (alrededor del 30
por ciento) una estructura centralizada. Por lo tanto, muchas empresas aún mantienen laboratorios
centrales bastante poderosos y experimentan con diferentes formas de coordinar la I & D en los niveles
central y descentralizado (Coombs y Richards 1993, Argyres 1995, Christensen 2002, Argyres y
Silverman 2004, Tidd et al. 2005). Del mismo modo, las empresas no externalizan toda la investigación e
innovación en la transición de una innovación relativamente más cerrada a una más abierta. Un estudio
reciente de Laursen y Salter (2006) indica que, si bien las relaciones externas son fundamentales para la
gestión exitosa de la innovación, existen límites al alcance de las relaciones externas que las empresas
pueden gestionar de manera efectiva en proyectos de innovación. Además, ni el modo de innovación
distribuido ni el abierto deberían llevar a la interpretación de que todas las empresas actúan de acuerdo
con el comportamiento de rebaño y practican modos idénticos o muy similares de gobernar innovación.
Enormes variaciones existen tanto dentro como dentro de las industrias y las empresas no solo están
avanzando en una dirección unidireccional hacia la delegación y la externalización, sino que también
pueden, en diversas contingencias, cambiar la dirección y recentralizarse y asimilarse parcialmente. Una
premisa importante para las grandes empresas de alta tecnología en un mundo de innovación cada vez
más abierto es que las capacidades tecnológicas superiores están emergiendo cada vez más fuera de los
límites de las grandes empresas. A medida que los mercados de la tecnología han mejorado, cada vez más
presenciamos una división del trabajo entre, por un lado, emprendedores tecnológicos, a menudo en
colaboración con universidades y otras instituciones de investigación, proporcionando capacidades
tecnológicas emergentes y profundas, y, por otro lado, grandes empresas proporcionar competencias
integradoras y dinámicas. Mientras que los empresarios de tecnología avanzada desarrollan las
tecnologías en su forma más abstracta ("cuerpos de entendimiento") y experimentan con la adaptación
temprana del conocimiento a aplicaciones prácticas (por ejemplo, prototipos, primeros productos /
componentes para mercados de alta gama), las grandes compañías transformar las tecnologías en un uso
específico de las aplicaciones ("cuerpos de práctica") que, entre otras cosas, implican el uso de
herramientas de modularidad para la integración de sistemas y la maduración de la tecnología basada en
la experiencia para el rendimiento a gran escala. La fuerza de las grandes empresas, sin embargo, a
menudo se extiende más allá del alcance de sus activos innovadores (Christensen 1995, 1996) y las
capacidades para la integración de sistemas. Las grandes empresas también tienden a estar dotadas de
poderosos activos complementarios para la comercialización a gran escala de la innovación (Teece 1986),
incluso si estos tipos de activos más operacionales (en particular los activos de fabricación) también están
cada vez más sujetos a la "desverticalización". Por lo tanto, desde una perspectiva de activos innovadores,
las grandes empresas tendrán que buscar ideas innovadoras externas (e internas), nuevas tecnologías,
conceptos o IP para alinearse e integrarse en arquitecturas de productos nuevas o mejoradas. Y desde una
perspectiva de activos operacionales, las grandes empresas tendrán que buscar innovaciones externas (e
internas) en la búsqueda de activos complementarios, ya veces a cambio de ellos10.

3.4. Innovación abierta: el caso del amplificador digital en Electrónica de consumo

Las dinámicas industriales y estratégicas que subyacen al avance reciente de una nueva tecnología de
amplificación, denominada clase D o amplificación conmutada, pueden proporcionarnos una mejor
comprensión empírica de los problemas críticos que se analizan en este capítulo. Más específicamente, el
caso puede ilustrar: la forma en que el conocimiento para aprovechar una tecnología nueva y compleja
puede descomponerse en un conjunto de capacidades especializadas y profundas, por un lado, y en formas
particulares de competencias integradoras, por el otro; . cómo la división del conocimiento entre las
pequeñas empresas de base tecnológica y las grandes empresas incumbentes implica una división del
trabajo en términos de los roles en el desarrollo, la maduración y la comercialización de la nueva
tecnología; y. la diversidad de estrategias de innovación más o menos abiertas llevadas a cabo por grandes
titulares involucrados en el desarrollo de la misma nueva tecnología.

3.4.1 Especificaciones sobre la tecnología de clase D y sus perspectivas de mercado

Desde mediados de la década de 1990, un enfoque radicalmente diferente para la amplificación, la clase
D o la amplificación conmutada, ha estado sujeto a un importante avance científico, tecnológico y
comercial12. Marca una clara romper con la tradición, y por cierto exige un conjunto de habilidades de
diseño casi completamente diferentes de las que estamos acostumbrados a ver en la electrónica analógica
en general "(Sweeney 2004: 5). Si bien se conocen al menos en forma conceptual durante más de cuarenta
años, los amplificadores de clase D nunca se habían aplicado con éxito en un contexto de audio. Incluso si
los primeros amplificadores de clase D ofrecían grandes ventajas en comparación con los amplificadores
de clase A / B convencionales en términos de eficiencia de espacio, eficiencia energética y baja disipación
de calor, también presentaban graves problemas de fidelidad y fiabilidad, y tendían a quemarse debido a
sobrecarga o irradian cantidades inaceptables de interferencia (Sweeney 2004: 7). Sin embargo, como
estos problemas se han superado recientemente, actualmente estamos presenciando una transformación
tecnológica comparable con el mercado del receptor de DVD, y cada vez más estamos avanzando hacia
los mercados de gama baja.

Los grandes mercados de audio siguen dominados por la tecnología convencional. Rodman & Renshaw
Equity Research estima el tamaño del mercado de amplificadores analógicos entre $ 2.1 mil millones y $
3.0 mil millones a partir de 2003 y el tamaño del mercado de amplificadores conmutados entre $ 80
millones a $ 100 millones, o solo 2-3 por ciento del mercado amplificador total (Rodman y Renshaw
2003). Se espera que este nivel aumente a $ 515 millones, o 15 por ciento del mercado total de
amplificadores en 2006. Forward Concept (Sweeney 2004) estima que el amplificador de clase D total
2003-mercado en $ 84 millones, y prevé tasas de crecimiento pronunciadas como teléfonos celulares,
automotriz se espera que el audio y otros mercados entren en escena. Para 2008, se espera que el mercado
supere los $ 800 millones. 3.4.2 Requisitos de competencia para la innovación de clase D Incluso si los
amplificadores tradicionales de clase A / B y los nuevos amplificadores de clase D comparten algunos
componentes, como fuentes de alimentación, filtros y semiconductores, los conocimientos que subyacen a
sus respectivos componentes centrales y las interdependencias sistémicas difieren en formas
fundamentales. Por lo tanto, a pesar de cierta herencia tecnológica (Metcalfe y Gibbons 1989) en las
partes periféricas del amplificador, esta nueva tecnología refleja una discontinuidad radical que destruye
las competencias que significa barreras cognitivas sustanciales (Tushman y Anderson 1986) para superar
a los titulares. Durante la etapa embrionaria de esta tecnología (mediados y finales de los 90), la
innovación exitosa en tecnología de clase D requirió la alineación no solo de tres tipos complementarios
de activos de conocimiento innovadores: activos basados en ciencia, activos de diseño de producto y
activos de usuario principal ( von Hippel 1988; Christensen 1995), pero también la alineación de los
activos operacionales (complementarios). La base de conocimiento necesaria para aprovechar las
funcionalidades de la tecnología de clase D a estándares de rendimiento aceptables era (y sigue siendo)
muy compleja. Diseñar un sistema amplificador completo, que incluya la integración de un chip
amplificador de clase D con transistores de alta potencia y otros componentes, requiere capacidades de
modulación de señal, compatibilidad electromagnética (EMC), corrección de errores e ingeniería
eléctrica, diseño de chips y competencias en optimizar e integrar los componentes asociados con la nueva
tecnología en un módulo amplificador completo, y la integración de este módulo en el sistema de
producto final en particular (Lammers y Ohr 2003). Por lo tanto, estos requisitos involucran capacidades
profundas y especializadas en numerosos campos técnicos con un sesgo hacia "cuerpos de entendimiento"
y complejas competencias de integración de sistemas con un sesgo hacia "cuerpos de práctica", y ambos
son muy diferentes de los que trabajan en la amplificación tradicional. tecnología.
amplificadores en 2006. Forward Concept (Sweeney 2004) estima que el amplificador de clase D total
2003-mercado en $ 84 millones, y prevé tasas de crecimiento pronunciadas como teléfonos celulares,
automotriz se espera que el audio y otros mercados entren en escena. Para 2008, se espera que el mercado
supere los $ 800 millones.

3.4.2 Requisitos de competencia para la innovación de clase D

Incluso si los amplificadores tradicionales de clase A / B y los nuevos amplificadores de clase D

comparten algunos componentes, como fuentes de alimentación, filtros y semiconductores, los
conocimientos que subyacen a sus respectivos componentes centrales y las interdependencias sistémicas
difieren en formas fundamentales. Por lo tanto, a pesar de cierta herencia tecnológica (Metcalfe y
Gibbons 1989) en las partes periféricas del amplificador, esta nueva tecnología refleja una discontinuidad
radical que destruye las competencias que significa barreras cognitivas sustanciales (Tushman y
Anderson 1986) para superar a los titulares. Durante la etapa embrionaria de esta tecnología (mediados y
finales de los 90), la innovación exitosa en tecnología de clase D requirió la alineación no solo de tres
tipos complementarios de activos de conocimiento innovadores: activos basados en ciencia, activos de
diseño de producto y activos de usuario principal ( von Hippel 1988; Christensen 1995), pero también la
alineación de los activos operacionales (complementarios). La base de conocimiento necesaria para
aprovechar las funcionalidades de la tecnología de clase D a estándares de rendimiento aceptables era (y
sigue siendo) muy compleja.

Diseñar un sistema amplificador completo, que incluya la integración de un chip amplificador de clase D
con transistores de alta potencia y otros componentes, requiere capacidades de modulación de señal,
compatibilidad electromagnética (EMC), corrección de errores e ingeniería eléctrica, diseño de chips y
competencias en optimizar e integrar los componentes asociados con la nueva tecnología en un módulo
amplificador completo, y la integración de este módulo en el sistema de producto final en particular
(Lammers y Ohr 2003). Por lo tanto, estos requisitos involucran capacidades profundas y especializadas
en numerosos campos técnicos con un sesgo hacia "cuerpos de entendimiento" y complejas competencias
de integración de sistemas con un sesgo hacia "cuerpos de práctica", y ambos son muy diferentes de los
que trabajan en la amplificación tradicional. tecnología. Por lo tanto, el amplificador digital representó un
desafío de ingeniería más allá de las capacidades existentes de la mayoría de los titulares de
amplificadores.

3.4.3 El papel pionero de los emprendedores de la tecnología

El avance en la amplificación de clase D se produjo como resultado de la investigación universitaria

básica, y especialmente los logros de una comunidad de investigación liderada por el profesor Michael
AE Andersen de la Universidad Técnica de Dinamarca, donde la investigación culminó en dos empresas
derivadas: Toccata Technology e ICEpower, ahora propiedad de, respectivamente, Texas Instruments y
Bang & Olufsen. Ambas empresas se fundaron en una fuerte base de IP de patentes que refleja las
novedades técnicas obtenidas a través de los proyectos de doctorado anteriores de los fundadores. Junto
con la empresa estadounidense, Tripath y Dutch Philips, Toccata e ICEpower fueron los primeros
pioneros de los amplificadores de clase D, lanzando productos en 1998 y 1999. La figura 3.1 muestra el
número acumulado de los primeros lanzamientos de las empresas durante el período de 1997 -2004. A
principios de 2004, se han registrado veinticuatro empresas con al menos alguna actividad en el área. Se
pueden dividir en tres grupos: en primer lugar, una serie de pequeñas empresas de nueva creación,
incluidas, además de los primeros pioneros antes mencionados, Apogee (EE. UU.), JAM Technologies
(EE. UU.) Y NeoFidelity (Corea); Segundo, un grupo de grandes proveedores de semiconductores y chips
de procesamiento de señales digitales, por ejemplo National Semiconductor, STMicroelectronics y Texas
Instruments; y en tercer lugar, algunos fabricantes de equipos audiovisuales (AV) a gran escala, entre los
que se encuentran ante todo Philips y Sony. Las pequeñas empresas basadas en la tecnología establecen la
agenda para esta próxima innovación tecnológica fundada en un núcleo de conocimiento técnico
altamente especializado y profundo. Varias de las empresas de nueva creación no proporcionaron ningún
producto amplificador, sino solo activos de propiedad intelectual que abarcaban solo una parte de la
cadena de valor de la clase D. Por lo tanto, para llegar a ser tecnológicamente maduro y comercialmente
viable, el proceso de innovación requirió contribuciones complementarias de diferentes tipos de
jugadores. En la primera etapa del ciclo tecnológico, el mayor desafío para la alta tecnología pequeña las
empresas de nueva creación tenían dos:
Primero, establecer una base de tecnología profunda que pueda estar bien protegida de la imitación
rápida. En segundo lugar, a través de la codificación, la documentación y la comunicación para hacer que
esta base tecnológica sea atractiva a ojos de uno o más jugadores complementarios y tratar de
persuadirlos para que participen en esfuerzos cooperativos para crear soluciones funcionales y probar
potenciales de mercado. Tal asociación podría ser el comienzo de un proceso de aprendizaje interactivo y
evolutivo basado en el reconocimiento mutuo de las oportunidades de sinergias innovadoras entre las dos
partes. Esto se ejemplifica en la asociación de Apogee con STMicroelectronics. O la asociación podría ser
el primer paso hacia la adquisición del empresario de la tecnología por parte de un operador tradicional
más grande, como ocurrió con la adquisición de Toccata por parte de Texas Instrument. Los más exitosos
de estos emprendedores tecnológicos pudieron establecer un régimen bastante sólido de apropiabilidad en
torno a su conocimiento tecnológico debido a una combinación de patentes, un alto nivel de complejidad
de la base de conocimiento y el hecho de que este conocimiento generalmente no estaba relacionado con
el conocimiento bases de los grandes complementadores y posibles competidores. Además, pudieron
acceder a activos complementarios (tanto innovadores como operativos) a través de asociaciones con (o
eventuales tomas de posesión) de los grandes titulares. Dinámicas similares en etapas tempranas
dominadas por empresarios tecnológicos han sido bien documentadas en la literatura (para un caso
reciente, ver Giarratana 2004), pero se ha prestado menos atención a las particularidades de las
"competencias centrales" de estas empresas y especialmente al hecho de que sus prácticas innovadoras no
solo requieren capacidades tecnológicas profundas y especializadas, sino también capacidades gerenciales
y organizativas para vincularse con los propietarios de activos complementarios críticos sin perder su
capacidad de capturar rentas de sus conocimientos tecnológicos. En otras palabras, las pequeñas empresas
de alta tecnología están obligadas a adoptar alguna forma de innovación abierta (para un análisis extenso,
ver Christensen et al., 2005). A continuación abordaremos más de cerca las particularidades de las
'competencias centrales' de los grandes titulares que se dedicaron a esfuerzos innovadores en la
amplificación de clase D, y cómo estas competencias se asociaron con (más o menos) prácticas de
Innovación abierta. 3.4.4 Modos de (más o menos) respuesta de innovación abierta de grandes titulares
Para los grandes jugadores con compromisos fuertes en la amplificación de clase A / B, había buenas
razones para esperar que tratarían agresivamente de tomar el control de esta nueva tecnología. El
amplificador convencional representaba un módulo crítico en cualquier producto AV, 13 por lo tanto,
renunciar al nuevo paradigma amplificador no solo implicaría la pérdida de control sobre un módulo
crítico, sino también la pérdida de una fuente potencialmente grande de ingresos y ganancias.

La Tabla 3.1 muestra la respuesta (registrada a mediados de 2004) a la nueva tecnología de

amplificadores de tres categorías de grandes titulares: firmas de semiconductores en gran escala con
posiciones fuertes en amplificadores A / B convencionales, fabricantes de equipos originales AV de gran
escala también con posiciones sólidas en A / Amplificadores B y, por último, OEM AV a gran escala con
posiciones débiles o no en los amplificadores A / B. Las dos categorías anteriores comprenden aquellas
empresas con los incentivos más fuertes para saltar al nuevo paradigma y, de hecho, con la excepción de
Toshiba, todos se han involucrado en el desarrollo de amplificadores de clase D. La renuencia de Toshiba
puede explicarse por el hecho de que Toshiba está operando en los mercados de AV de bajo precio que
aún no han enfrentado ninguna amenaza competitiva de la tecnología de clase D. Las empresas de la
última categoría ya tenían (al menos en gran medida) outsourcing de amplificadores A / B tradicionales y,
con la excepción de Sony, hasta ahora también han utilizado principalmente la tecnología de clase D
externa. El Cuadro 3.2 muestra la variedad sustancial de estrategias de innovación que persiguen los cinco
titulares AV y semiconductores involucrados en la innovación de la clase D. En términos de su tiempo,
podemos identificar tres motores madrugadores y dedicados (Texas Instruments, STMicroelectronics y
Sony), uno de los primeros, pero lento (Philips) y uno que se retrasó (Sanyo). En términos de su
orientación externa / interna, tres de las firmas (Texas Instruments, STMicroelectronics y Sanyo) han
demostrado una fuerte orientación externa (basada en adquisiciones, asociaciones o licencias), mientras
que dos empresas (Sony y Philips) han ejercido más enfoques internos. A continuación, se abordarán las
estrategias particulares de cada una de estas empresas.

A comienzos de 2005, los líderes comerciales son Texas Instruments (en adelante TI) y
STMicroelectronics, las empresas de semiconductores que se movieron temprano y se enfocaron
fuertemente en el exterior. Antes de ingresar al mercado de clase D, ambas compañías estaban
fuertemente integradas en el viejo paradigma de amplificación de estado sólido y presenciaron pequeños
líderes de alta tecnología como ICEpower y Toccata que aprovechan la nueva tecnología y ofrecen IP
clase D y productos iniciales para mejorar nichos de mercado. Fueron promotores tempranos / dedicados
en el sentido de que se comprometieron plenamente con los esfuerzos de recuperación tan pronto como
los pequeños pioneros demostraron la viabilidad de la nueva tecnología a fines de la década de 1990 y
antes de que se hubieran obtenido avances sustanciales en el mercado. Ambas compañías utilizaron
estrategias de Open Innovation, STMicroelectronics basó su estrategia en una alianza a largo plazo con el
especialista en tecnología Apogee, mientras que TI demostró un conjunto concertado de acciones para
acceder a activos complementarios e innovadores a través de adquisiciones (ya poseía activos
innovadores en diseño de chips y activos complementarios operativos necesarios). Primero, TI adquirió
Unitrode, un importante proveedor de componentes de administración de energía y, por lo tanto, obtuvo
una posición sólida en los semiconductores analógicos de catálogo para la administración de energía. En
segundo lugar, TI adquirió Power Trends, un proveedor líder en el mercado de rápido crecimiento para
soluciones de energía de punto de uso. En parte a través de estas adquisiciones, TI había obtenido los
componentes clave y el conocimiento necesarios para transferir la amplificación totalmente digital clase
D al diseño de chips. Tanto en el área del diseño de chips como en la fabricación de chips, TI fue
reconocida como una de las empresas líderes en el mundo, pero carecía de los conocimientos clave
asociados con la amplificación digital / clase D. Este conocimiento se adquirió inicialmente a través de un
contrato de licencia en 1999 con el empresario de tecnología, Toccata (exclusividad de un año y solo para
la fabricación de IC). Sin embargo, en marzo de 2000, después de un reconocimiento mutuo de que la
transferencia de tecnología y el proyecto relacionado de diseño de chips estaban resultando más
complejos de lo esperado, TI presentó una oferta de adquisición y, después de algunas negociaciones,
adquirió Toccata. A través de la adquisición, TI redujo la vulnerabilidad y la incertidumbre de ser
dependiente de las capacidades críticas ubicadas en una empresa independiente, y eliminó más problemas
de contratación, así como los desembolsos de regalías. TI se movió rápidamente para integrar todas las
actividades de I + D y relacionadas con la amplificación digital a fin de garantizar un proceso de diseño
más eficaz, y más tarde en 2000, TI pudo lanzar su primera generación de chips de amplificadores
digitales. A fines de 2003, TI estaba produciendo sus conjuntos de chips de cuarta generación en
millones. TI ha ejercido claramente capacidades dinámicas (Teece et al., 1997, Eisenhardt y Martin
2000).

es decir, la capacidad organizativa y estratégica para modificar su base de recursos, mediante la

combinación de I + D interno con políticas oportunas de concesión de licencias y adquisiciones. En
particular, TI logró orquestar varios conjuntos de activos innovadores complementarios (Christensen
1995) a través de una sucesión de tres adquisiciones seguidas por la integración organizacional de la I + D
relevante para la clase D de las distintas partes. Esto hizo posible que TI tomara la delantera en
transformar la tecnología en chips amplificadores y usar sus poderosos activos complementarios
operacionales (en fabricación, marketing, distribución) para crear una punta de lanza en la primera
movida para chips de amplificadores digitales producidos en masa en el expansivo mercado para
receptores de DVD. Casi al mismo tiempo, a fines de la década de 1990, Sony se comprometió a
establecer un sistema de módulos patentado, la tecnología S-master, que parece dedicada a sus mercados
de productos cautivos con el fin de buscar ganancias de diferenciación. Sin embargo, el componente
central de este módulo, el chipset del amplificador, fue desde el principio proporcionado por Mitsubishi y
más recientemente por otros proveedores de chips de clase D. Sony ha demostrado un fuerte compromiso
con S-Master como marca y una tecnología interna que se ha convertido en una parte integrada de
muchos productos de Sony y el sistema se ofrece bajo licencia a otros OEM de AV. Sony era un operador
premoderno como TI y STMicroelectronics, pero decidió una estrategia de integración de sistemas que
permitiera a los proveedores de chips externos estar dispuestos a adaptarse a los requisitos del sistema
particular del sistema S-master de Sony. Por lo tanto, incluso si Sony ha ejercido una orientación más
interna y propietaria de los sistemas que TI y STMicroelectronics, con respecto al componente central, el
chipset del amplificador, Sony ha estado utilizando proveedores externos. La estrategia de Sony puede
verse como un intento de establecer los estándares para un diseño dominante en amplificadores digitales y
ha estado impulsando el sistema en muchos de sus productos de audio. Es demasiado pronto para juzgar
el éxito general de esta estrategia, pero hasta ahora, Sony se ha abstenido del desarrollo interno del
corazón del amplificador digital, el chipset amplificador. Philips fue probablemente la única compañía
que a fines de la década de 1990 poseía una dotación bastante completa de activos innovadores y
capacidades tecnológicas especializadas (tanto en tecnología de potencia como de front-end) necesarias
para aprovechar los amplificadores de clase D y los activos complementarios para la comercialización.
Philips podría, por lo tanto, perseguir un modo de innovación más introvertido y, de hecho, proporcionar
uno de los productos D de primera clase al mercado. Lo que parece más sorprendente es que Philips, a
pesar de sus fortalezas tecnológicas internas y el lanzamiento temprano de productos, no lo ha hecho
hasta ahora (a principios de 2005). demostrado una capacidad (o disposición) para comercializar
productos de clase D de forma más amplia en sus productos. Esto puede deberse al compromiso
corporativo perdido para hacer lo que Sony aparentemente ha hecho, es decir, obligar a las divisiones de
productos finales a adoptar la nueva tecnología. Por lo tanto, Philips puede ser un caso no solo de
innovación bastante cerrada, sino también de la "tiranía de las divisiones" en empresas multidivisionales
descentralizadas (Prahalad y Hamel 1990). Sanyo combina una posición fuerte en la producción
tradicional de amplificadores y chips analógicos con una posición como gran OEM AV. Sanyo ha
demostrado un fuerte compromiso con la optimización continua de su tecnología de módulo convencional
y capacidades de fabricación, y cuando surgió el cambio paradigmático en la amplificación de sonido,
Sanyo estaba mal preparado. En la época en que TI y STMicroelectronics lanzaron sus primeros chips de
amplificación (2002), Sanyo estableció un contrato de licencia basado en regalías con el emprendedor de
tecnología ICEpower para desarrollar sus propios chipsets de amplificación. De esta forma, Sanyo busca
combinar la tecnología de ICEpower con la capacidad de fabricación y miniaturización de chips de Sanyo
y su red de distribución. La desventaja de Sanyo es que ICEpower controla la nueva tecnología y que
Sanyo tendrá que pagar regalías por cada chip amplificador vendido. A fines de 2004, cuando TI y
STMicroelectronics parecen haber consolidado su posición líder en el mercado de chips amplificadores,
Sanyo acaba de comenzar a enviar sus primeros chipsets de amplificadores con licencia. Sanyo combina
una respuesta lenta con un esfuerzo de recuperación activo basado en tecnología externa. Los grandes
titulares tienen, con la posible excepción de Philips, elementos aplicados de innovación abierta, y dado
que las pequeñas empresas de tecnología fueron pioneras en la etapa embrionaria del ciclo tecnológico,
incluso las estrategias de los titulares iniciales han implicado algún tipo de reactivo en lugar de respuesta
proactiva al desafío de la nueva tecnología.

Una interesante paradoja inherente de una forma de practicar la innovación abierta basada en la
adquisición, el caso de TI, es que conduce a la integración vertical. Por lo tanto, después de una entrada
innovadora que implica una estrategia altamente extrovertida que se considera necesaria para gestionar y
controlar una discontinuidad tecnológica, la empresa puede internalizar las siguientes rondas de
innovaciones de seguimiento, mucho más de acuerdo con el modelo cerrado. Esto apunta a la importancia
en algunos casos de cambios cíclicos no regulares de un estilo relativamente más abierto de innovación
asociado con el intento de una empresa de realinear la base de recursos de una empresa frente a la
innovación radical (que destruye competencias) y arquitectónica, y posteriormente a un mayor estilo
cerrado de innovación a medida que la tecnología madura y el cambio incremental y la mejora técnica
llegan a prevalecer. Con el tiempo, este ciclo puede, como lo sugieren Chesbrough y Kusunoki (2001),
crear la base para la reexternalización de partes crecientes de los componentes a medida que la tecnología
y las interfaces asociadas se estandarizan y estandarizan. Por lo tanto, no necesariamente vemos un
reemplazo de una vez por todas de la innovación cerrada por la innovación abierta. Esto muestra que las
empresas no pueden congelar sus modos de gestión de la innovación en un conjunto particular de rutinas.
El caso ha ilustrado las perspectivas analíticas clave y los problemas discutidos en este capítulo. En
primer lugar, ha demostrado que el desarrollo de nuevas tecnologías complejas puede analizarse
fructíferamente utilizando la distinción entre capacidades técnicas especializadas, posiblemente, pero no
necesariamente, con un sesgo hacia "cuerpos de entendimiento" y competencias integradoras,
principalmente con un sesgo hacia " cuerpos de práctica '. En segundo lugar, el caso ha ilustrado la nueva
división del conocimiento y el trabajo entre especialistas en pequeñas tecnologías y grandes titulares que
emanan de la dinámica de la desintegración vertical. En consecuencia, las nuevas empresas basadas en la
tecnología tenderán a tener una ventaja en las etapas embrionarias de una tecnología radicalmente nueva
que requiere un conocimiento profundo y especializado no relacionado con el conocimiento de la
tecnología convencional que poseen los titulares.

Por el contrario, los titulares con fuertes incentivos para capturar el valor comercial de la nueva
tecnología estarán mejor situados para movilizar las competencias integradoras necesarias para
proporcionar la innovación sistémica / arquitectónica apropiada y la comercialización a gran escala. Las
características críticas de tales competencias integrativas son las capacidades para la integración de
sistemas técnicos, la coordinación con especialistas basados en tecnología, la reconfiguración de la base
de conocimiento (capacidad dinámica) y la movilización de activos complementarios. Finalmente, el caso
ha demostrado que diferentes titulares que participan en el desarrollo de la misma tecnología y productos
asociados aplican diferentes estrategias de innovación. Los titulares más exitosos involucrados en el
desarrollo de la clase D han sido los dos primeros motores dedicados a las estrategias de Open Innovation
(TI y STMicroelectronics). El esquema de la estrategia de TI indica que las competencias de integración
de sistemas deben estar estrechamente alineadas con las capacidades para reconfigurar la base de
conocimiento existente -en este caso a través de adquisiciones seguidas de integración de I + D- y la
movilización de activos innovadores complementarios críticos (como el diseño de chips) y activos
operacionales complementarios (como fabricación y comercialización). Las estrategias más cerradas de
Sony y Philips no han demostrado hasta ahora ser exitosas. Sony siguió una estricta estrategia de
integración de sistemas tratando de establecer una arquitectura de sistemas dominante basada en chips de
amplificadores externos, mientras que Philips parece haber poseído los recursos de conocimiento internos
para proporcionar la mayoría de los elementos de un amplificador de clase D, incluidos los conjuntos de
chips, pero no el compromiso corporativo de comercializar el amplificador a gran escala. Esto parece
indicar que la estrategia de competencia central con una fuerte orientación introvertida no puede cumplir
adecuadamente los desafíos de una mayor desintegración vertical y mejores mercados para la tecnología.

3.5 Observaciones finales

¿Qué le ha pasado a la perspectiva de la competencia central en estrategia e innovación corporativa que a

principios de la década de 1990 fue generalmente elogiada como la estrategia para lograr una ventaja
competitiva sostenible entre las grandes compañías de alta tecnología? ¿En qué medida esta perspectiva
está en desacuerdo con las tendencias empíricas hacia la desintegración vertical, los mercados mejorados
para la tecnología avanzada y la innovación cada vez más abierta? Sin duda, las empresas aún tendrán que
desarrollar o mantener competencias centrales internas y activos innovadores que sean únicos, complejos
y difíciles de imitar para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, en un mundo de creciente
desintegración vertical y oportunidades tecnológicas en expansión en muchas industrias, los grandes
incumbentes han tenido que aceptar, más o menos voluntariamente, ceder el control y la propiedad total
sobre partes crecientes de la cadena de valor dentro de sus mercados de productos y dejar la provisión de
estas partes a proveedores externos con experiencia altamente especializada. Este desarrollo ha tenido
numerosas implicaciones para la concepción de las "competencias centrales" y las estrategias de
innovación asociadas en las grandes empresas. En primer lugar, como se ha demostrado en varios
estudios empíricos, las grandes empresas han ampliado la diversidad de sus perfiles tecnológicos (campos
técnicos en los que tienen al menos un nivel bastante profundo de conocimiento genérico / abstracto,
"cuerpos de comprensión") poniendo un énfasis relativamente creciente. desarrollar "competencias
básicas", una especie de capacidad de absorción que permita a la empresa coordinar y beneficiarse del
desarrollo técnico externo en la cadena de suministro, y explorar nuevas oportunidades que surjan de
avances científicos y tecnológicos fuera de la empresa. Esto no quiere decir que las grandes empresas
(deberían) renunciar al desarrollo de tecnologías centrales profundas, pero éstas parecen jugar un papel
relativamente decreciente en los perfiles tecnológicos generales. En segundo lugar, a medida que las
grandes empresas asumen cada vez más el rol de arquitecto innovador y coordinador de mercado de
cadenas de valor cada vez más distribuidas, deben desarrollar competencias integradoras para la
integración de sistemas que involucren conocimientos arquitectónicos específicos de la empresa
("cuerpos de práctica"). En tercer lugar, a medida que aumenta el conocimiento innovador relevante y el
desarrollo de componentes fuera de la gran empresa, la capacidad dinámica para reconfigurar el
conocimiento y la base de recursos de la empresa se convierte en un activo central fuertemente
relacionado pero no idéntico a las competencias. para la integración de sistemas.

La naturaleza diversa y altamente dinámica de las competencias integradoras no puede estar contenida de
manera estable en un laboratorio central o "encarcelado" en unidades comerciales aisladas, sino que debe
reflejarse en cambios continuos (a veces erráticos) en la organización y delegación de tareas y el
movilización de las relaciones externas (Brown y Eisenhardt 1997; Galunic y Eisenhardt 2001). Open
Innovation se basa en la presencia de un amplio conocimiento útil, de modo que incluso las empresas más
grandes y con más conocimiento no pueden desarrollar todas las tecnologías importantes que requieren
por sí mismas. Esto se ha ilustrado en el caso de la nueva tecnología de amplificador. Surgió del contexto
universitario, no de ninguna de las principales firmas de electrónica de consumo. Y se ha difundido de
forma muy desigual en el mercado de productos electrónicos de consumo, como diferentes empresas con
diferentes estrategias de innovación variaron en su competencia para absorber esta innovación en sus
propios sistemas. Si bien el descubrimiento de TI de la tecnología del amplificador digital fue casi
accidental, en su haber, desarrolló rápidamente una relación de trabajo con el inventor, y aunque
inicialmente tuvo dificultades para transferir la tecnología a su propia organización de desarrollo, ha
creado con éxito nuevos sistemas y chips que se benefician de la tecnología. Esto ejemplifica la creciente
importancia de la construcción de competencias arquitectónicas a través de la reconfiguración dinámica
de las partes de la base de conocimiento de la empresa. Por el contrario, Sony tal vez sobrestimó su propia
competencia ex ante de integración de sistemas y subestimó los requisitos para el desarrollo de la
tecnología de componentes principales. Esto puede haber dejado a Sony con una posición de negociación
difícil frente a los proveedores cada vez más fuertes de chipsets de amplificadores. En un mundo de
conocimiento ampliamente disponible, existen virtudes en la búsqueda de tecnologías externas y peligros
al ignorarlas en favor de las propias tecnologías. De hecho, Chesbrough (2003a) argumenta que el
conocimiento arquitectónico será cada vez más importante cuando el conocimiento esté ampliamente
disponible. Parece que vemos que es compatible en esta instancia. Pero eso no significa que el
conocimiento arquitectónico sea el único activo importante para las grandes empresas. Las competencias
básicas del "estilo antiguo" seguirán siendo necesarias, pero el lado oscuro de las competencias centrales,
cuando se convierten en rigideces centrales, se ha hecho cada vez más frecuente a medida que el conjunto
de oportunidades tecnológicas se expande rápidamente y el conocimiento externo se expande más
rápidamente que el interno conocimiento. Por lo tanto, las empresas ya no pueden basarse en unas pocas
competencias centrales profundas que se acumulan durante décadas.

Notas

1. Agradezco los comentarios constructivos y perspicaces sobre las versiones anteriores de este capítulo
de Henry Chesbrough, Constance Helfat, Joel West y Volker Mahnke. El descargo de responsabilidad
habitual se aplica. También reconozco los fondos CISTEMA del Consejo Danés de Investigación en
Ciencias Sociales.
2. La relativa introversión en gran parte de la literatura de RBV se puede atribuir a su énfasis en criticar el
fuerte sesgo extrovertido de la escuela de estrategia de posicionamiento. Esta última extrovertencia, sin
embargo, estaba predominantemente ocupada con el entorno competitivo externo, no con el entorno
cooperativo (potencial) que más tarde se convirtió en una de las prioridades de la agenda de la literatura
de estrategia e innovación.
3. Gracias a Henry Chesbrough por sugerir estos puntos.
4. Christensen (1995, 1996) lleva esta discusión un paso más allá al argumentar que la innovación
tecnológica, per se, no es solo el resultado de alguna función unitaria de I + D, sino el resultado de la
movilización de una constelación específica de activos innovadores. Cuatro activos innovadores
genéricos están delineados de la taxonomía de Pavitt (1984) de trayectorias tecnológicas basadas en
firmas: activos de investigación científica, activos innovadores de procesos, activos de aplicaciones
innovadoras de productos y activos de diseño estético. La mayoría de las innovaciones involucran más de
un tipo de activos innovadores (al igual que la mayoría de las innovaciones requieren más de un tipo de
activo complementario para su comercialización), y las empresas pueden acceder a algunos de estos
activos innovadores externamente. Asimismo, la mayoría de las innovaciones requieren la movilización e
integración de diversas capacidades tecnológicas especializadas. Aunque el enfoque principal de los
trabajos es sobre los perfiles de activos innovadores de las empresas, precipitan una perspectiva de
innovación abierta más explícita.
5. Langlois (2003) utiliza el término mercado en un sentido amplio que abarca '. . . una amplia gama de
formas, muchas de las cuales no son contratos anónimos al contado, sino que tienen características
"firmes" de duración, confianza y transferencia de información rica (2003: 351).
6. Además, algunos han argumentado que si bien las tecnologías de coordinación (asociadas con el
procesamiento de la información, la comunicación y el transporte) solían favorecer la organización
interna, últimamente han favorecido la dinámica del mercado (Malone y Laubacher 1998): "Las
tecnologías de coordinación de la industria área: el tren y el telégrafo, el automóvil y el teléfono, las
transacciones internas hechas en computadora por computadora central no solo son posibles sino también
ventajosas "(p.147). Con tecnologías de información y comunicación más recientes, especialmente
Internet, el valor de la toma de decisiones centralizada ha disminuido. Si bien estos argumentos son
intrigantes, solo un análisis comparativo profundo podría discernir si realmente los mercados externos se
ven favorecidos por la coordinación interna de estas tecnologías.
7. Indicados como campos técnicos en los que la empresa tiene una proporción relativamente alta de
patentes y una proporción relativamente alta de patentes totales (globales).
8. Gracias a Connie Helfat por señalar este tema.
9. La innovación organizacional se define aquí en un sentido amplio como un conjunto general de
características organizacionales que surge como una respuesta, entre una parte creciente y eventualmente
sustancial de una población dada de organizaciones, a la aparición de incongruencias externas o internas
(Christensen). 2002). Otro ejemplo bien documentado del mismo tipo de innovación organizativa es la
innovación, a principios del siglo XX, de la organización multidivisional (Chandler, 1962). En otras
palabras, con el término innovación organizacional no me suscribo a cambios organizacionales más
específicos, como los que tienen lugar regularmente en, por ejemplo, un modelo de innovación abierta o
una forma multidivisional.
10. Según Teece (1986), se requieren activos complementarios en regímenes débiles de apropiabilidad,
cuando no son necesarios. La mayoría de los empresarios de tecnología tienen acceso limitado a activos
complementarios y recursos limitados (en términos financieros y de competencia) para crear activos
complementarios. En los casos de regímenes de apropiabilidad ajustados, que son raros, el proveedor de
tecnología puede obtener un buen rendimiento de su tecnología de un contrato de licencia con poco riesgo
de que el licenciatario (o de otros) expropie la tecnología. El licenciatario también puede obtener una
buena rentabilidad, debido a que las economías sinérgicas integran la tecnología en un sistema complejo
de otras tecnologías y activos complementarios.
11. Este caso se basa en una descripción más detallada de la dinámica de innovación de la tecnología de
amplificación conmutada / digital en Christensen et al. (2005).
12. Los amplificadores de clase D producen una salida de potencia modulando una frecuencia portadora
con una señal de audio a través de un principio técnico denominado modulación de ancho de pulso
(PWM). Un amplificador de clase D convencional no es digital, porque el ancho de los pulsos es
continuamente variable en lugar de variable de acuerdo con algún número dado de valores discretos. Sin
embargo, a través de varias modificaciones, es posible hacer que los amplificadores de clase D sean
realmente digitales. En la etapa final de la ruta de la señal de audio, un filtro de paso bajo pasivo
transforma la señal PWM en una señal de potencia analógica que puede conducir un altavoz.
13. El módulo de amplificador normalmente representaría alrededor del 20-30 por ciento del precio total
de venta de un sistema estéreo hogareño tradicional.