Diseño de la estrategia

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Parte III

Material didáctico como apoyo para el libro:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FUNDAMENTOS Y
APLICACIONES
Idalberto Chiavenato – Arão Sapiro
 Política de negocios

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Capítulo 8
 Crear escenarios permite escoger las variables clave
(factores críticos - KSF) que se administrarán y
que podrían asegurar su éxito.
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 Factores críticos de éxito

Son los que darán la respuesta para superar las

amenazas del entorno, no obstante las debilidades

de la organización, y que permitirán maximizar las

oportunidades derivadas de sus fortalezas.

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 Posibles factores críticos de éxito
Variables Factores clave del éxito
Resistencia
Demográficas Stewardship (administración responsable de recursos, sustentabilidad)
Calidad de la administración financiera
Económicas Rentabilidad y utilidad
Ética en los negocios
Político – Legales Liderazgo en el sector
Creatividad
Tecnológicas Investigación y desarrollo (I + D)
Productividad
Acceso a recursos naturales
De los recursos naturales Responsabilidad socio-ambiental
Cultura organizacional
Socioculturales Reputación e imagen
Posicionamiento competitivo
Fortalezas competitivas Desarrollo organizacional

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 Una vez identificados los factores críticos de éxito,

la organización debe definir las políticas que guíen

su actuar competitivo. Esto requiere un conjunto

de decisiones y el uso de herramientas

administrativas que le sirvan de apoyo a este

proceso.

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 Proceso de toma de decisiones
Adaptado del cuadro 8.2

Enfoque Aplicación Criterio Premisas Ventajas Desventajas

Basado en Problemas Instrucciones Entrenamiento Previsibilidad Improcedente
procedimientos conocidos y programadas Uniformidad para problemas
estandarizados Accesibilidad complejos no
estandarizados
Basado en la Problemas Experiencia Sensibilidad Rapidez y Confianza
experiencia conocidos no Intuición seguridad en la exagerada
sistemáticos toma de
decisiones
Basado en Problemas Proceso Actitud Solución Necesita
análisis desconocidos y analítico investigadora estructurada, información
(analytics) sin patrón en la que clave
participan Riesgo de
diversos soluciones poco
factores prácticas

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 Modelos de apoyo a las decisiones
Se pueden usar varios modelos de apoyo:
Matriz SWOT (FODA)
Matriz de McKinsey
Matriz BCG
Análisis sectorial de Porter

Todos destacan por su cobertura de aplicación y

porque constituyen prácticas aceptadas y utilizadas
para formular las políticas de la organización.
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 Modelos de apoyo a las decisiones
Matriz SWOT: Diagnóstico de la organización
Fortalezas Debilidades
1. Identificar los
elementos.

2. Interpretar su 1 2
interrelación, 3 4
para formar la
matriz.

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 Modelos de apoyo a las decisiones
Matriz de McKinsey (matriz multifactorial o matriz
de la cartera de GE):
Parte del portafolio o la cartera de negocios de la
organización y considera dos dimensiones básicas:
1. Actividad del sector
2. Capacidad potencial para competir

Aplicado por primera vez por la consultoría

McKinsey para analizar los desafíos estratégicos de
General Electric (GE)..
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 Matriz de McKinsey
Capacidad competitiva de la empresa

Alta Mediana Baja

5 4 3 2 1

Alta Mucho atractivo y alta posición del negocio:

4 Conveniencia de inversión y crecimiento

Actividad mediana, zona de

mantenimiento de
participación de la UEN;
Actividad ningún crecimiento ni
del Mediana 3 reducción.
sector Desarrollo de las
competencias
organizacionales

Poca actividad y baja posición del negocio:

2 zona de transferencia de los recursos asignados
o desnivelación o blindaje. Capacitación de las
competencias organizacionales
Baja
1
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 Modelos de apoyo a las decisiones
Modelo del análisis sectorial de Porter:

Indica las fuerzas primarias que determinan la

competitividad dentro de un sector e ilustra la

relación que existe entre las fuerzas; permite mejorar
la visión periférica del negocio y analizar con más
profundidad la situación dentro del sector.

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 Modelos de apoyo a las decisiones
Modelo del análisis sectorial de Porter:
La organización puede desarrollar políticas y estrategias
mas eficaces y efectivas.

Existen tres estrategias genéricas:

1. Diferenciación
2. Liderazgo en costos
3. Focalización

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 Paradigmas estratégicos
La configuración de las estrategias es determinada
por el conjunto de variables externas e internas;
de ello se desprenden dos modelos para concebir
las estrategias organizacionales:
1. Modelo estructuralista de la organización sectorial
(su paradigma conduce al razonamiento estratégico basado en la
competencia)
2. Modelo reconstructivista de los recursos
organizacionales (basado en el paradigma de que la organización es
un conjunto de recursos, capacidades y habilidades que crean un crecimiento
endógeno)
Chiavenato y Sapiro, consolidan ambos modelos…
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 Matriz de integración estratégica
Adaptado del Cuadro 8.6
Matriz
Chiavenato/ Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales
Sapiro de la
integración (Resourse-Based Organization)
estratégica

Políticas de relaciones
Políticas de crecimiento Políticas de operación
(a partir de la
(a partir de la aplicación (a partir del desarrollo
Modelo Enfoque capacitación de las
de los recursos de las capacidades
habilidades
estructuralista organizacionales) organizacionales)
organizacionales)
de la
organización Agresivo
Liderazgo en costos Liderazgo tecnológico
Innovación
sectorial Diversificación Diferenciación
Internacionalización Terciarización
Segmentación Enfoque
Interiorización Outsourcing
(I/O Model- Defensivo Verticalización Seguidora Alianzas
Industrial
Organization Reestructuración
Diversificación Statu quo Complementaria
Venta
Model)

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 Estrategias de crecimiento
Cuando la organización dispone de recursos para
enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede
definir estrategias como:
1. Liderazgo en costos
2. Diversificación
3. Internacionalización
4. Interiorización
5. Verticalización
6. Statu quo (se considera más una estrategia de blindaje que de crecimiento)
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 Estrategias de operaciones
Cuando la organización dispone de capacidad
administrativa o tecnológica para enfrentar
diferentes situaciones del entorno, puede definir
estrategias como:
1. Liderazgo tecnológico
2. Diferenciación
3. Terciarización (outsourcing)
4. Seguimiento
5. Complementación (sinergia)
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 Estrategias de relaciones
Cuando la organización dispone de capacitación
(centrada en el desempeño de su personal), para
enfrentar
diferentes situaciones del entorno, puede definir
estrategias como:
1. Innovación (I + D)
2. Enfoque (nicho o segmentación)
3. Alianzas estratégicas
4. Reestructuración (renovación estratégica)
5. Venta
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 Modelos dinámicos de
competencia y cooperación
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Capítulo 9
 Los competidores pelean con ferocidad por ocupar sus
espacios y alcanzar sus objetivos, considerando que
muchas veces, defienden los mismos intereses.
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 Competitividad de los competidores
El análisis de la competencia
Organizaciones participantes
potenciales y sustitutas se centra en:
Organizaciones de un sector con
1. Los objetivos futuros del
para
motivos para superar las barreras
entrar en el grupo
competidor
estratégico
Competidores 2. Sus estrategias actuales y
directos en un grupo acciones por hacer.
estratégico
3. Los supuestos de la
organización competidora.
4. Capacidad competitiva del
competidor

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 Competitividad de los competidores
El proceso de la acción competitiva recorre las
siguientes etapas:
Diagnóstico competitivo (Benchmarking)

Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence -

CI)
Elección de competidores

Juegos competitivos

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 Redes
Elaborado de negocios
por Tutor01738 09/08/13
 Benchmarking
Es medir y comparar las estrategias y operaciones de una
organización con otras en sus actividades, dentro o fuera
de su sector. Etapas:
1. Identificar las organizaciones que serán comparadas.
2. Identificar las actividades del mercado que se considerarán.
3. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y
operaciones que serán comparados (fuentes públicas,
información compartida, entrevistas directas)
4. Comparaciones con sus propios procesos
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 Inteligencia competitiva
Es la recopilación ética de información y datos necesarios
relacionados con los objetivos, estrategias, supuestos y
recursos del competidor.
Fases:
1. Identificar mercados y clientes que los competidores están
tratando de cubrir.
2. Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con
esos clientes
3. Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por
medio de la comunicación integrada y los vehículos
promocionales.
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 Inteligencia competitiva
También pretende evaluar los recursos que tienen
los competidores, como:
Activos y capacidades, premisas, estrategia de

costos, estrategia de diferenciación, estructura

organizacional, asignación de costos, competencia
en mercados diferentes, puntos fuertes y débiles.

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 Inteligencia competitiva
Su objetivo principal es conocer lo suficiente al
competidor como para poder prever y anticipar los
pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del
entorno o a una estrategia que pretende adoptar.
Sus objetivos complementarios son:
Conocer la competencia para innovar

Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar

Conocer los recursos financieros del competidor

Conocer el tipo de reacción del competidor

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 Elección de buenos competidores
Tener en cuenta los criterios para establecer la
atracción de los diferentes sectores relacionado con
su madurez:
Un buen competidor ayuda a fomentar la estabilidad
del sector, exige que las operaciones sean eficientes,
respetables y éticas. Sus metas presionan de forma
benéfica y constante a las demás organizaciones. Tiene
probabilidad de encontrar oportunidades para
aprovechar y maximizar.

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 Juegos competitivos
Implica combinar movimientos de ataque y defensa
con la intención de crear una posición fuerte.

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 Redes de negocio
La diversidad de redes depende del contexto.
Se pueden clasificar como:

1. Redes asimétricas (estructura jerárquica, centralizadas)

2. Redes simétricas (redes descentralizadas)

3. Redes formales (formalizadas contractualmente)

4. Redes informales (redes de convivencia)

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 Redes de negocio
Las redes de negocio se diferencian por el control y
la integración de valor, a partir de ellas, surgen los
siguientes patrones de red de negocio:
Más control

Menos control
Más integración Menos integración
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