La Fuerza del
Talento
Contenido
Introducción.
Pag 1
La escasez del talento de cali-
dad y su colocación adecuada.
Pag 2
Desafíos y oportunidades para
la caza de talentos.
Pag 3
La aparición de un nuevo tipo
de contratista profesional.
Pag 4
Lograr una marca de talento
bien definida para atraer a los
mejores.
Pag 5
Internet como principal herra-
mienta de contratación.
Pag 5
La medición del talento como
factor de garantía.
Pag 6
Retener a los talentos depende
totalmente de la empresa.
Pag 6
Retener a los talentos mediante
una contratación basada en
relaciones humanas.
Pag 7
Recurrir a las innovaciones en
el modelo de contratación fren-
te a la escasez del talento.
Pag 7
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Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Talent Force por Rusty Rueff y Hank Stringer, Prentice Hall © 2006.
Título del Libro: Talent Force
Autor: Rusty Rueff y Hank Stringer
Fecha de Publicación: 13 de Enero 2006
Editorial: Prentice Hall
Nº Páginas: 224
ISBN: 0131855239
EL AUTOR: Rusty Rueff es Director Ejecutivo de Snocap Inc., líder mundial del
sector de las licencias digitales y la gestión de los derechos de copyright de dis-
cográficas y artistas. En sus anteriores trabajos desempeñó los cargos de respon-
sable de recursos humanos, gestión del talento, servicios y comunicación corpo-
rativos. Es licenciado en Psicopedagogía y diplomado en Comunicación por la
Universidad de Purdue.
Hank Stringer es diplomado en Periodismo por la Universidad Estatal de Texas. En
la actualidad desempeña el cargo de Director Ejecutivo de Q Talent Partners, una
empresa dedicada a los servicios de consultoría y contratación de personal. En
1996 fundó Hire.com, donde, junto con su equipo, diseñó un modelo empresarial
para mejorar e informatizar los procesos de selección y contratación de personal
mediante Internet. Este modelo revolucionó la manera de seleccionar, contratar
y retener a los talentos.
lugar más destacado. El desafío
Introducción consiste en saber colocar el talento
adecuado en el sitio y en el momen-
El talento puede ser definido como to oportunos y, de esta forma, con-
la capacidad de algunos individuos tar con su fuerza y no simplemente
para saber qué es aquello en lo que con la fuerza laboral. Para ello es
despuntan por encima de los necesario encontrar, atraer y rete-
demás, conocer qué es lo que más ner a los mejores talentos en el
les gusta hacer y contribuir con ello contexto de una economía global
a la empresa en la que trabajan, a que progresivamente lo está difi-
la comunidad en la que viven, a su cultando, puesto que los niveles de
equipo o a su familia. competencia suben y la tecnología
Tras la revolución tecnológica como cambia los modos de participación
principal factor de diferenciación de los individuos y las empresas en
competitiva entre las empresas, el el mercado de trabajo.
talento ocupa cada vez más un El reconocimiento, la atracción y el
1
 Talent Force
desarrollo de la gama de talentos
en una empresa es la garantía de su
éxito. Para conseguir este objetivo
son precisos los siguientes requisi-
tos:
Contratar a los mejores de esta
era digital, por medio de
Internet.
Distribuir a los más valiosos por
todos los niveles de la organiza-
ción.
Adelantarse a las necesidades de
recursos humanos y mantenerse
en permanente guardia mediante
el uso de Internet.
Luchar por conseguir a los mejo-
res, haciendo que sean ellos los
que elijan a la empresa y no a la
competencia.
Poner en marcha “un plan de
talentos” estable que se corres-
ponda con los objetivos empresa-
riales.
Crear una “marca del talento”
capaz de transmitir el valor de la
empresa y atraer a los candidatos
deseados.
Recurrir a las tecnologías, a los
medios de comunicación eficaces
y a la imaginación para crear
grandes comunidades de talento;
elevar la eficacia del proceso de
contratación y aprovechar al
máximo las nuevas fuentes de
información competitiva, las
oportunidades de promoción y las
nuevas fuentes de ingresos.
Medir el esfuerzo de contratación
y retención de talentos para
comprender y responder mejor a
las necesidades de talento exis-
tentes.
Comprender cómo los candidatos
utilizan las nuevas tecnologías
para encontrar oportunidades,
obtener información sobre
empresas, fijar su retribución y
comunicarse entre ellos, con el
fin de tener la respuesta adecua-
da a cada uno de estos elemen-
tos.
2
Buscar nuevas maneras de comu-
nicación entre empresas y candi-
datos, tanto en los medios de
comunicación como en las posibi-
lidades que ofrecen las nuevas
tecnologías.
La posibilidad de poner en práctica
todas estas medidas se ve condicio-
nada por los retos que supone la
gestión del talento, entre los cuales
destacan estos:
La escasez del verdadero talento
y su ubicación.
El desarrollo demográfico, tecno-
lógico y económico, que genera
tanto trabas como oportunidades
para conseguir a los mejores.
El reciente desarrollo del modelo
de contratación en las empresas
ha creado un nuevo tipo de con-
tratista como parte esencial de la
estrategia corporativa y operati-
va: su papel es cada vez más
decisivo para garantizar la com-
petitividad del talento.
La búsqueda de un mejor empleo
aumenta día a día y se necesita
una marca de talento bien defini-
da para atraer a los mejores.
Internet será la principal herra-
mienta de contratación debido a
su alcance universal y creciente
presencia.
La medición del talento es útil no
solo para su mejora, sino tam-
bién como factor, entre otros,
que garantiza la ventaja compe-
titiva e influye en las estrategias
de los inversionistas.
Retener a los talentos depende
totalmente de la empresa.
La contratación basada en una
relación humana es indispensable
tanto para conservar a los talen-
tos ya contratados, como para
asegurar su renovación.
Frente a la escasez del talento
inducida por los cambios en el
comportamiento, la tecnología,
la demografía, etc., se hace
ineludible recurrir a las innova-
ciones en el modelo de contrata-
ción.
La escasez del talento de
calidad y su colocación
adecuada
Por “talento de calidad” se entien-
de la aplicación de valiosos conoci-
mientos y habilidades a las necesi-
dades de una organización; en otras
palabras: se trata de personas con
experiencia que saben hacer que las
cosas marchen como es debido.
Consecuentemente, cualquier
empresa se resiente enseguida de
su ausencia a pesar de que tales
individuos representen un pequeño
porcentaje de la totalidad de los
empleados. De ahí que encontrar,
contratar y retener a los talentos de
calidad sea a menudo difícil pero
fundamental para el éxito. Sin
embargo, no es suficiente contar
con los mejores, sino que hay ade-
más que colocarlos dentro de la
empresa de manera que puedan
desplegar su potencial en cualquier
momento.
A título de ilustración de lo expues-
to hasta aquí, tomemos los casos de
la construcción del ferrocarril en los
EEUU en el siglo XIX y, más recien-
temente, la expulsión de los granje-
ros blancos de Zimbabwe por el
gobierno de Mugabe.
Cuando a mediados del siglo XIX sur-
gió la necesidad de unir las dos cos-
tas de los EEUU por medio del ferro-
carril, y ante la magnitud de la
tarea, la principal empresa conce-
sionaria, la Central Pacific Railroad,
se enfrentó a la escasez de mano de
obra para ello: ni los trabajadores
irlandeses, veteranos de la guerra
civil, ni los esclavos liberados cons-
tituían un número suficiente y tam-
poco eran los mejor cualificados.
Todo el proyecto habría sufrido un
retraso de décadas de no haber sido
por la fuerza laboral de los inmi-
grantes chinos, que pronto empeza-
ron a figurar como alternativa. En
efecto, los trabajadores chinos
eran, en muchos aspectos, mejores
que otros: eran puntuales, trabaja-
ban duramente, estaban satisfechos
con el salario, se alimentaban

mejor, no bebían y el nivel de higie-
ne entre ellos era más alto. Todos
estos factores influían visiblemente
en la productividad, de modo que la
compañía decidió empezar la con-
tratación de trabajadores directa-
mente en China para así cubrir sus
necesidades de fuerza, hasta que el
proyecto se culminó con éxito y
supuso la transformación de todo el
país.
En cuanto al suceso más reciente, la
expulsión de los granjeros blancos
de Zimbabwe en el año 2000, tuvo
como consecuencia la inmediata
caída de la productividad agrícola
del país, que se vio obligado a
importar los productos agrícolas
ante una demanda cada vez más
creciente. A su vez, esta demanda
se extendió a los países limítrofes,
que antes importaban de
Zimbabwe, y la crisis terminó por
afectar a la región entera, sin con-
tar la pérdida de puestos de traba-
jo que provocó el abandono de las
fincas. Sin embargo, mientras
Zimbabwe minaba su propio sector
agrícola, hubo otros países de la
zona que aprovecharon las circuns-
tancias para atraer a los granjeros
blancos. En concreto, Mozambique,
Angola, Botswana y Malawi les ofre-
cieron arrendamiento de tierras,
posibilidades de invertir o de fundar
empresas conjuntas con sus propios
granjeros para revitalizar la produc-
ción. De esta forma, algunos de los
granjeros blancos procedentes de
Zimbabwe decidieron asentarse en
Zambia, donde fundaron unas 150
granjas que hoy emplean a cientos
de trabajadores. Después de unos
años, y gracias a ellos, Zambia con-
siguió exportar su maíz por primera
vez en 20 años. Este caso demues-
tra cómo la buena o la mala gestión
de un pequeño grupo de gente bien
cualificada es capaz de afectar a la
economía de toda una región.
Desafíos y oportunidades
para la caza de talentos
Los cambios y las tendencias en la
economía mundial inevitablemente
inciden en el carácter del mercado
laboral y afectan al modelo tradi-
cional de contratación. Comprender
estas transformaciones es la condi-
ción necesaria para obtener una
visión certera del papel de la con-
tratación y la retención de talentos
en el juego de mantenerse competi-
tivo. En ese sentido, las nuevas con-
diciones económicas requieren de
nuevas habilidades, nuevas carreras
y nuevos talentos, al mismo tiempo
que la oferta y la demanda de estos
últimos cambia de sector en sector
y de país en país. De entre los ele-
mentos que pueden dificultar o
facilitar la búsqueda de talentos
hay que destacar el cambio genera-
cional, los jóvenes que ingresan por
primera vez en el mercado de tra-
bajo, la inmigración, el offshoring,
los mercados de talentos emergen-
tes, el outsourcing de la contrata-
ción y la medición del talento.
En efecto, una de las tendencias
más acusadas es el cambio genera-
cional. Por un lado, la población
activa está disminuyendo progresi-
vamente en los países desarrollados
dada la baja tasa de natalidad,
mientras que su economía continua-
rá creciendo; siendo esto así, resul-
ta inevitable que, si no median
otros factores, en un futuro muy
próximo estos países se enfrenten a
la escasez de mano de obra cualifi-
cada. Por otro lado, las generacio-
nes jóvenes de esos mismos países,
reducidas en número, cambiarán
sus valores, sus objetivos, su ética
laboral y se centrarán más en los
resultados que en los procesos, más
en la felicidad que en el éxito eco-
nómico. Para seguir siendo competi-
tivas, las empresas tendrán que
enfrentarse a los trastornos que
plantean estas tendencias, tales
como el aumento de los gastos de
salud y las pensiones -por la alta
esperanza de vida en los países
industrializados-, la mayor deman-
da para la industria farmacéutica,
la escasez de trabajadores manua-
les, la preferencia creciente por el
trabajo a tiempo parcial, la integra-
ción y el equilibrio de las expectati-
vas de cada generación y la gestión
en las empresas de las crecientes
diferencias culturales, lingüísticas y
religiosas.
Una de las respuestas tradicionales
se encontraba en la inmigración,
pero tras la intensificación de las
Talent Force
actividades terroristas a escala
mundial, el control sobre la inmi-
gración se ha reforzado y sus posi-
bles beneficios están supeditados a
la seguridad de los estados. Por esa
razón, muchas empresas de países
desarrollados ya no esperan que les
lleguen los talentos procedentes del
exterior, sino que van en busca de
ellos y recurren al offshoring o out-
sourcing de la contratación. Estas
dos tendencias representan un cam-
bio fundamental en las economías
del mundo desarrollado centrado en
los servicios y la gestión, mientras
reubica la producción en los países
en desarrollo o contrata a otra
empresa para que se encargue de la
contratación de su personal. Se
trata de traslados a aquellos países
donde los salarios son más bajos
pero donde la fuerza laboral es
igual de cualificada. Las ventajas y
desventajas de estas dos corrientes
son todavía discutibles, pues, entre
otros factores, la creación de
empleo en países en desarrollo oca-
siona la pérdida de puestos de tra-
bajo en los países desarrollados,
mientras que los beneficios obteni-
dos por el traslado se pueden rein-
vertir en los países de origen. No
obstante, las pérdidas de empleo
provocadas por estas dos tenden-
cias se verán neutralizadas a largo
plazo por la escasez de trabajado-
res cualificados en los países des-
arrollados, así que algunos sectores
como el transporte, los cuerpos pro-
fesionales, los servicios y las finan-
zas experimentarán un fuerte creci-
miento y generarán millones de
puestos de trabajo.
Entre las consecuencias de las dos
corrientes mencionadas se encuen-
tran los mercados de talentos emer-
gentes, tanto en países en desarro-
llo como desarrollados. El ejemplo
más visible lo constituye China, en
cuyas ciudades, gracias a la inmi-
gración desde el interior, se han
constituido verdaderos “mercados
de talento” donde las industrias
encuentran trabajadores para
cubrir todo tipo de puestos. Por
otra parte, los países desarrollados
se convierten en centros neurálgi-
cos para la gestión a nivel mundial
de operaciones, contabilidad, medi-
cina y procesos tecnológicos.
Otro de los nuevos fenómenos que
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 Talent Force
afectará a la gestión del talento es
su medición. Ésta consiste en deter-
minar si el empleado se encuentra
en sintonía con los objetivos de la
empresa y si contribuye al éxito de
la misma mediante herramientas de
predicción o modelos de gestión de
talento.
La interacción de todas las tenden-
cias descritas obligará a las empre-
sas a replantearse sus modelos de
atracción, contratación y retención
de talentos. Ello es así toda vez que
la carrera mundial por los talentos
de calidad ya ha comenzado y las
empresas necesitan prepararse para
ella con estrategias y métodos ade-
cuados.
La aparición de un nuevo
tipo de contratista
profesional
En el modelo tradicional, la contra-
tación era responsabilidad del
departamento de recursos humanos
correspondiente. Su función consis-
tía en distribuir anuncios en la pren-
sa, hacer acopio de currículos, man-
tener entrevistas y elegir a los can-
didatos, además de dedicarse a
otras actividades propias del depar-
tamento como la elaboración de
nóminas, la formación, las acciones
correctivas, etc. Dado su perfil
generalista y la ausencia de una
estrategia y coordinación de contra-
tación centralizadas, el sistema
provocaba que muchos candidatos
fueran rechazados para aquellos
puestos en los que no terminaban
de encajar, sin que se les ofrecieran
otros para los que sí se encontraban
capacitados; a la vez, muchos bue-
nos candidatos se perdían por falta
de respuesta a su solicitud dada la
lentitud del proceso de selección,
de forma que la necesidad de nue-
vas contrataciones se eternizaba.
En efecto, el modelo tradicional
puede resultar eficaz antes de que
golpee la escasez de talentos, si
bien después resulta de poca utili-
dad, por cuanto la crisis requiere de
un nuevo tipo de contratista profe-
sional a la cabeza de un equipo
específico de contratación que des-
arrolle prácticas innovadoras. El
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contratista debe ser el profesional
familiarizado con las necesidades
de cada candidato y cada departa-
mento. Debe ser capaz de combinar
estas necesidades para crear men-
sajes atractivos y plasmarlos en tác-
ticas de marketing para “vender” la
experiencia laboral de la empresa.
Junto al contratista, el nuevo
modelo incluye otros papeles en el
equipo, entre los que se incluye el
administrador, encargado de gestio-
nar el flujo de candidatos, sus
datos, sus citas, las respuestas a las
demandas sobre empleo dirigidas a
la empresa a través de su página
web, etc. Otros dos roles comple-
mentarios son el técnico y el analis-
ta de datos. El primero se dedica a
difundir las ofertas de trabajo de la
empresa por Internet y a crear solu-
ciones que construyan relaciones
con los nuevos candidatos, mientras
que el analista recopila y analiza los
datos de marketing, haciendo que
el mensaje adecuado llegue al soli-
citante adecuado.
La contratación actual conoce
varios modelos que predominan en
una u otra parte del mundo. Por
ejemplo, en Asia son preponderan-
tes los “mercados de talento” men-
cionados más arriba, mientras que
el modelo más extendido en
Occidente es el outsourcing de
agencias de contratación que mono-
polizan todas las actividades deriva-
das de ella. Sin embargo, este
modelo sigue apoyado principal-
mente en técnicas tradicionales,
tales como anuncios en periódicos o
en Internet y, a pesar de estar pen-
sado para rebajar costes de contra-
tación (aunque la tarifa calculada
en base al salario anual del contra-
tado puede resultar bastante cara
para muchas empresas), este hecho
no es por sí suficiente para asegu-
rarse la ventaja en un mercado muy
competitivo y en sectores agobiados
por la escasez del talento de cali-
dad. Para poder proporcionar este
tipo de talentos a las empresas, los
contratistas deben poseer un cono-
cimiento más profundo del negocio
que el de las agencias de contrata-
ción y ser capaces de responder a
las expectativas de los candidatos
de alto nivel.
La búsqueda de candidatos y con-
tratación en diferentes partes del
mundo se extenderá cada vez más y
la capacidad de encontrar, atraer y
proporcionar talentos de calidad
desde cualquier punto del mundo se
convertirá en elemento clave de
cualquier estrategia de contrata-
ción. Es probable que en el futuro
las empresas intenten combinar los
modelos interno y externo de con-
tratación, porque mientras el inter-
no es más apropiado para llevar a
cabo aquellas contrataciones para
las que abundan los candidatos,
seguramente necesitarán el apoyo
de los contratistas externos para
conseguir candidatos altamente
especializados.
La empresa Clarian Health ofrece
un modelo de organización y gestión
del talento que predominará en el
futuro. Dicha empresa cubría la
mayor parte del sistema de salud en
el estado de Indiana cuando, en
2001, se enfrentó con una tasa del
16% de vacantes en enfermería y un
nivel de no permanencia que alcan-
zaba el 12,6%. El proceso de contra-
tación tenía una duración media de
114 días. Asimismo, la empresa gas-
taba más de 17 millones de dólares
en la contratación temporal de
enfermeras procedentes de otros
estados. Ante esta situación, el
equipo encargado de mejorar el sis-
tema de contratación decidió
enfrentarse a los verdaderos pro-
blemas que estaban provocando la
escasez de enfermeras. En primer
lugar, había que reorganizar el
departamento de Recursos Humanos
encargado de la contratación. La
práctica habitual consistía en res-
ponder a las solicitudes o llamadas
telefónicas y en colocar al 90% de
los solicitantes sin reparar excesiva-
mente en sus aptitudes. Para trans-
formar este estado de cosas, el
equipo decidió impulsar una cultura
centrada en el talento, con un fuer-
te énfasis en marketing y el com-
promiso de encontrar a los mejores
candidatos para la empresa.
El personal del departamento de
Recursos Humanos se sometió a una
formación en técnicas de ventas
para que pudieran utilizarlas “ven-
diendo” la empresa a los candida-
tos. Se introdujeron también otras
soluciones modernas como tecnolo-
gías de localización de solicitantes,
que proporcionó la empresa de con-
 Talent Force

tratación por Internet Hire.com invierte más tiempo en la búsqueda Abercrombie & Fitch ha conseguido
como apoyo al departamento. Al de empleo o en la formación, y la la simbiosis ideal entre su “marca
mismo tiempo, se revisó y rediseñó movilidad de los trabajadores en de talento” y los candidatos. Su
cada estadio del proceso de contra- pos de las mejores ofertas aumenta web muestra invariablemente la
tación hasta llegar a un promedio en proporción a su autoconfianza y cara de una persona joven y bien
de duración de 35 días y 14 en el capacidad de “venderse”. Ante este parecida. Al entrar en la página,
caso de las enfermeras. Se puso en panorama, las empresas tendrán aparece otro rostro joven, agrada-
marcha una campaña orientada a que trabajar sin descanso para ble y sonriente que también es visi-
mejorar la imagen de los hospitales atraer y retener a sus mejores ble al pinchar sobre el vínculo de
de la empresa, consistente en reco- empleados. El mercado del trabajo “empleo”. La imagen sugiere con
pilar datos sobre la percepción de está saturado de ofertas que, a insistencia el tipo de candidato que
los hospitales en la sociedad y, a menudo, abruman a los mejores la empresa busca y disuade así a los
partir de ellos más la información candidatos; para llegar hasta ellos, no deseados.
interna, diseñar los mensajes publi- las empresas tendrán que aprender Aparte de la imagen, también las
citarios para las vacantes de enfer- a hacerse notar en ese mercado palabras juegan su papel en atraer
mería. El lema de la campaña reza- para diferenciarse del resto y poder al tipo de talento buscado. Un men-
ba: “Sé la enfermera que siempre establecer una relación de confian- saje publicitario de Nike decía lo
quisiste ser”, y pronto comenzó a za con los candidatos. Para ello es siguiente: “Nike hace mucho más
cosechar éxito. Como medidas com- preciso construir una “marca de que equipar a los atletas del
plementarias se establecieron con- talento” capaz de atraer a los can- mundo. Somos un lugar donde
tratos de colaboración con varias didatos, como cualquier otra marca explorar potencial, borrar las fron-
organizaciones y asociaciones pro- de producto o servicio. De modo teras y ampliar los límites de lo
fesionales de enfermería en aque- similar a estas, una empresa con posible. No buscamos empleados.
llas áreas de interés para cada una una “marca de talento” debe poder Buscamos gente que contribuya,
de ellas. De esta manera, Clarian se identificar a sus clientes, saber crezca, piense, sueñe y crea.
convirtió casi en parte del nombre cómo influye en cada segmento del Desarrollamos una cultura que
comercial de estas organizaciones, grupo y tener determinadas con acepta la diversidad y premia la
de forma que aparecía en sus folle- precisión las directrices de su pre- imaginación. Buscamos a los que
tos no como anunciante sino como sentación, reproducción, coloca- quieren llegar muy alto, líderes,
parte de su actividad. Por último, se ción y difusión. visionarios. Nos gustan los vencedo-
replantearon los eventos que orga- El primer paso hacia la creación de res. En Nike se trata de traer lo que
nizaba la empresa -ferias de traba- una “marca de talento” es entender uno tiene a un juego de permanen-
jo, conferencias y reuniones inter- la contratación de talentos de cali- te desafío y desarrollo”. Este tipo
nas- para darles un carácter más dad como un imperativo estratégico de enunciados transmite al candida-
profesional y acogedor, de forma de la empresa y una parte integran- to el porqué le necesita una empre-
que cada solicitante se sintiera te del marketing general. Hay que sa, cómo puede encajar en ella y las
bienvenido y valorado. Con este establecer un vínculo atractivo oportunidades que tendrá de sentir-
nuevo enfoque, Clarian consiguió entre la empresa, su filosofía, sus se realizado en su trabajo.
ahorrar grandes sumas anuales en la objetivos, sus principios y los talen-
contratación de personal, a la vez tos que necesita. En definitiva, se
que redujo los problemas de esca- trata de presentar la esencia de la
sez y movilidad. empresa y conseguir que los candi-
Internet como principal
datos se identifiquen con ella. herramienta de
El segundo paso ha de ser conocer
detalladamente el perfil del candi-
contratación
Lograr una marca de talento dato ideal: qué conocimientos espe-
bien definida para atraer a cíficos posee, qué le gusta hacer, en La utilización estratégica de
qué piensa, a qué aspira, en qué Internet ofrece a las empresas la
los mejores sueña. Todo ello resulta imprescin- posibilidad de crear y mantener
dible para reclutarlo lo antes posi- comunidades virtuales de talentos
Diversos hechos testimonian el ape- ble. que pueden ofrecer soluciones a sus
tito creciente de la gente por las En tercer lugar, es preciso crear un necesidades de contratación, forta-
oportunidades: la proliferación de mensaje que llegue al candidato lecer su “marca de talento” e
páginas web dedicadas al empleo ideal y, preferiblemente, sólo a él. incluso generar beneficios económi-
(como monster.com, seek.com o Esto convertirá la “marca” en una cos. Una organización estratégica
StepStone.com), los vínculos a ofer- herramienta de selección en sí del talento que utilice las posibili-
tas de trabajo que aparecen en las misma, ya que los solicitantes gravi- dades ofrecidas por Internet se verá
ediciones digitales de los periódicos tarán hacia aquellas “marcas de capaz de garantizar la amplitud de
o los programas y series de televi- talento” en las que sientan refleja- su reserva de talentos y la rapidez
sión que tienen como tema el tra- da su propia identidad. de acceder a ella.
bajo y sus desafíos. Cada vez se La empresa mayorista del textil El caso de la compañía Royal

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 Talent Force
Caribbean Cruise Lines demuestra
cómo Internet puede convertirse en
una herramienta estratégica de
contratación de primera fila. Como
resultado de la crisis provocada por
los ataques terroristas del 11-S,
Royal Caribbean tuvo que recurrir al
despido masivo para detener la
hemorragia de fondos provocada
por la disminución de actividad en
el sector. Paradójicamente, al
mismo tiempo intensificó sus
esfuerzos para establecer relacio-
nes con sus candidatos potenciales
a través de Internet. Con esta estra-
tegia pretendían transmitir un sen-
cillo mensaje: aunque no estaban
en condiciones de contratar en ese
momento, sí querían conocer a los
mejores candidatos para poder
ficharlos en cuanto la situación del
sector mejorase. De esa manera, y
cuando la recuperación efectiva-
mente comenzó, ya disponían de
una “comunidad virtual del talento”
a la que recurrir para llevar a cabo
nuevas contrataciones y antes que
sus competidores. Dicha “comuni-
dad virtual del talento” se compo-
nía de decenas de miles de personas
repartidas por todo el mundo y se
caracterizaba por una comunicación
honesta, directa y beneficiosa para
ambas partes. No fue necesario
recurrir a las agencias de contrata-
ción, de forma que con ese sistema,
la empresa consiguió ahorrar millo-
nes de dólares.
Por lo tanto, las “comunidades vir-
tuales” de buscadores de empleo e
internautas en general representan
un recurso muy valioso para las
empresas en busca de nuevos candi-
datos, para su contratación o para
el mantenimiento de relaciones de
cara a futuras contrataciones.
La medición del talento
como factor de garantía
Aunque el talento goza de gran esti-
ma en la mayoría de las empresas,
comparable a activos tales como la
materia prima, la infraestructura o
la tecnología, la creación de un
modelo estratégico y competitivo
de su gestión todavía no es un obje-
tivo al que se dedique la suficiente
6
atención. Esto se debe en parte al
hecho de que muchas empresas no
miden la información relacionada
con la gestión de talentos o la efec-
tividad de su contratación y reten-
ción, a pesar de disponer de los
datos suficientes para hacerlo. No
obstante, las mediciones de este
tipo pueden reportar ahorros sus-
tanciales e inmediatos para la
empresa y, a la larga, facilitar la
colocación de los mejores candida-
tos.
La medición del talento es un
aspecto de la gestión empresarial
que comienza por la medición de
los componentes básicos del plan de
negocios: en primer lugar, definir el
objetivo; después, determinar todo
lo necesario para conseguirlo y
establecer qué es lo que se requie-
re de cada puesto para ello.
La necesidad de medir el capital del
talento y la efectividad de los
recursos humanos crecen porque
cada vez más se les considera uno
de los indicadores fundamentales
del éxito financiero. Tener la capa-
cidad de atraer a los mejores,
mejorar el rendimiento de los
empleados, saber cómo retenerlos o
buscarles un sustituto suponen un
valor añadido en el mercado.
Demostrar que se emplea a los
mejores talentos es demostrar que
se está en mejor posición de cara al
éxito y, en consecuencia, para
atraer al inversor más fácilmente.
A pesar de que la medición de algo
tan intangible como el talento o la
efectividad de los RRHH puede
resultar dificultoso, existen técni-
cas específicas para calcular las
necesidades de contratación e
impedir los desastres que puede
ocasionar su mala gestión, como el
excesivo movimiento de empleados
o la acumulación de candidatos que
no se ajustan al perfil buscado.
Las técnicas de medición pueden
dividirse en dos tipos: las que se
hacen a corto plazo y a largo plazo.
Las primeras consisten en inventa-
riar el número de puestos ofrecidos,
contar cuántos currículos quedan
por revisar, cuántas entrevistas
están hechas, cuántas por hacer y
calcular el tiempo previsto para
ocupar el puesto con el candidato.
El segundo tipo de técnicas es com-
plementario de las anteriores:
miden el progreso a largo plazo de
las relaciones entre la empresa y los
candidatos dispuestos a proporcio-
nar el talento de calidad en el
momento en que la empresa lo
necesite o incluso antes. Por ejem-
plo, si el objetivo es contratar a 10
candidatos o talentos de calidad, 1
de ellos debe provenir de fuera de
la base de datos actual para contra-
taciones, 6 procederán de esa base,
para contratarlos de inmediato, y
con los 3 restantes habrá que man-
tener buenas relaciones para las
futuras contrataciones. Aparte de
estos 10, habrá muchos más candi-
datos que hayan expresado su inte-
rés por la empresa y que no puedan
ser contratados, pero a los que se
debe denegar el acceso de manera
cortés, pues también representan
cierto valor para la empresa como
potenciales clientes o accionistas.
La métrica empleada en todos estos
casos puede ser muy variada: el
número de nuevos candidatos, los
puestos por cubrir, la formación
requerida, las tasas de respuesta a
las técnicas de contratación (página
web, anuncios, ferias de trabajo,
etc.), el plazo de contestación a las
solicitudes, el plazo de contrata-
ción, la satisfacción del contratado,
la duración de la relación con el
candidato hasta que se le pueda
contratar o encuentre otro trabajo,
etc.
Retener a los talentos
depende totalmente de la
empresa
Los cambios generacionales en la
fuerza de trabajo, la inmigración,
el fenómeno del offshoring y los
emergentes “mercados del talen-
to”por todo el mundo se traducirán,
para muchas empresas, en escasez
del talento y en las dificultades
para retenerlo. Todo esto afectará
al comportamiento de los posibles
candidatos a medida que las empre-
sas empiecen a considerar el talen-
to como una prioridad, la comunica-
ción por Internet se haga más fácil y
las preferencias y valores de los tra-
bajadores ganen en exigencia.
Gracias al volumen de información

disponible en Internet, los candida-
tos podrán elegir entre aquellas
empresas que mejor se ajusten a
sus expectativas en cuanto a planes
de oferta de acciones, tiempo libre,
seguro médico, etc. El fenómeno de
los blogs contribuye a intercambiar
entre los empleados gran cantidad
de información extraoficial sobre
las empresas. Sólo las que dispon-
gan de una “marca del talento”
fuerte, cuya recepción positiva se
corresponda con la realidad, ten-
drán algo que ofrecer a los talentos
de calidad que conocen su valor y
sólo se conforman con lo mejor. De
nada sirven la publicidad y las ofer-
tas que esconden la realidad. Así,
un candidato interesado en el pues-
to de subdirector en los supermer-
cados Wal-Mart podría sentirse des-
lumbrado por la oferta que la
empresa presenta en su página
web. Sin embargo, si decide con-
trastar dicha oferta con la informa-
ción disponible en Internet sobre la
compañía, podrá encontrarse con
un titular que anuncia: “Un nuevo
informe detalla los abusos labora-
les cometidos por Wal-Mart y sus
costes ocultos”, o con cualquier
informe sobre problemas que la
empresa haya tenido con los sindi-
catos, y ya tendrá suficiente para
echarse atrás. Este tipo de informa-
ción tal vez no afecte a los candida-
tos de baja cualificación, menos
propensos a dejarse guiar por
Internet, pero sí incidirá en la con-
ducta de los candidatos a ocupar los
puestos críticos de responsabilidad.
Ante esta situación, es importante
proporcionar información verídica y
a la vez atractiva sobre las oportu-
nidades de trabajo en la web de la
empresa. Una página web debe ser
un sitio de bienvenida, capaz de
transmitir el espíritu de la marca y
de la cultura corporativa de la
empresa no sólo a los clientes, sino
también a los potenciales candida-
tos a trabajar en ella. Para conse-
guirlo, son recomendables las
siguientes sugerencias:
Mensajes de bienvenida. Deben
estar firmados por alguien de peso
en la empresa (director ejecutivo,
vicepresidente o jefe de departa-
mento), para inducir el pensamien-
to de que esa persona sería la que
recibiera al candidato en las ofici-
nas de la compañía.
Acceso fácil. El vínculo del empleo
en la página debe ser bien visible y
accesible en el menor número de
“clicks” posible.
Exploración de oportunidades. Hay
que ayudar al candidato a respon-
der a sus propias preguntas sobre la
empresa. Si las instalaciones son
uno de los atractivos de la firma, se
puede incluir un recorrido virtual; si
los beneficios brillan con luz propia,
pueden facilitarse datos sobre los
mismos.
Garantías. El candidato debe que-
dar con la sensación de que no ha
perdido su tiempo en vano. Si relle-
na un formulario o solicita informa-
ción, la página debe emitir una
pronta respuesta y agradecer el
interés a la persona.
Retener a los talentos
mediante una contratación
basada en relaciones
humanas
El factor humano es uno de los
aspectos fundamentales del proceso
de contratación. El contratista debe
entender las preocupaciones perso-
nales del candidato, aquellas que
pueden incidir en su situación fami-
liar por el cambio de residencia u
horario, etc. Para lograr esto, nin-
guna tecnología es lo suficiente-
mente sensible, perceptiva o inteli-
gente; de ahí que la dimensión
humana siempre vaya a ser uno de
los factores que determinen la
capacidad de una empresa para
atraer y retener a sus candidatos. El
equipo de organización del talento
puede emplear el tiempo ahorrado
gracias a los procesos automatiza-
dos de la contratación (preselección
automática en los cuestionarios de
las páginas web, mantenimiento de
las “comunidades virtuales”, etc.)
en cultivar relaciones cara a cara
con los candidatos, añadiendo así
más valor y sofisticación al proceso
de contratación.
Talent Force
Sin embargo, otorgar esta dimen-
sión humana a las relaciones con los
candidatos puede resultar bastante
complejo. Contratar a talentos de
calidad requiere un trabajo elabo-
rado, conocimiento, estrategia,
inteligencia y capacidad de enten-
der las motivaciones humanas. Es
una tarea que consiste en conseguir
resultados tangibles manejando
factores intangibles. El perfil de un
contratista profesional debe ser el
de alguien con ganas de aprender
sobre cada aspecto de la empresa a
la que representa, deseoso de cono-
cer gente nueva en cualquier opor-
tunidad que se le ofrezca, capaz de
pensar estratégicamente y con un
plan de emergencia siempre dispo-
nible; en definitiva, ha de ser una
persona convencida de que tiene
para ofrecer el mejor trabajo del
mundo.
No obstante, y por buena y profe-
sional que sea la capacidad de con-
tratación de una empresa, retener
a los talentos de calidad siempre
será más fácil, barato y productivo
que buscarlos. El “coste de contra-
tación” nunca se podrá eliminar por
más alta que sea la eficacia de con-
tratación y de su reducción de cos-
tes. Por ello es más recomendable
recurrir a la promoción interna
siempre y cuando sea posible. Se
trata entonces de crear un entorno
laboral que satisfaga las esperanzas
de promoción del empleado, donde
todos se mueven, obtienen más res-
ponsabilidades y mejores salarios
mientras la empresa, por su parte,
ahorra en contratación.
Recurrir a las innovaciones
en el modelo de
contratación frente a la
escasez del talento
El progreso de la aplicación de las
nuevas tecnologías en los procesos
de contratación será imparable,
aunque todavía hoy no alcance
niveles predominantes en algunos
países desarrollados. Estas tecnolo-
gías se utilizarán de manera cada
vez más innovadora, interesante y
efectiva en aquellos países que
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 Talent Force
menos trabas legales pongan a su
desarrollo. En este contexto, aque-
llas empresas que quieran competir
por los talentos de calidad tendrán
que recurrir al uso de estas tecnolo-
gías para llamar la atención de los
candidatos pasivos (aquellos indivi-
duos satisfechos con su actual tra-
bajo pero abiertos a otras oportuni-
dades atractivas), dado que el
modo tradicional de ofertas
mediante anuncios no alcanza a
estas personas y no es el más ade-
cuado para abordar la inminente
escasez del talento.
Las nuevas tecnologías aplicadas a
la contratación incluyen podcasts,
Vcasts y transmisiones de informa-
ción por canales RSS en las páginas
web y blogs. Los podcasts son archi-
vos de audio que se descargan a un
reproductor de MP3. Algunas ofer-
tas de empleo se podrán plasmar en
formato audio con descripciones del
contratista, el jefe de RRHH o inclu-
so el director ejecutivo. De esta
manera, las empresas conseguirán
transmitir la urgencia de cubrir un
puesto vacante de viva voz. Los
Vcasts son pequeños archivos de
vídeo que se pueden visualizar en
los teléfonos móviles. En ellos se
podrán incluir imágenes sobre un
determinado puesto de trabajo, de
la empresa, presentaciones del
director general, etc. Los canales
de transmisión por RSS (Really
Simple Sindication) posibilitan el
descomponer cualquier tipo de
información y transmitirla. Si
alguien desea trabajar para cierta
empresa, rellena un perfil de lo que
busca y solicita que se le informe de
los posibles puestos que se adecuan
a ese perfil mediante RSS. Cada vez
que surja una oferta que se ajusta a
la descripción indicada, el interesa-
do recibe una “alerta” con toda la
información ya descargada en su
buzón y a la que podrá responder
con rapidez.
Es evidente que todas estas innova-
ciones, junto con la convergencia
de los medios de comunicación, exi-
girán la creación de nuevos conteni-
dos y nuevos modelos en la contra-
tación y la gestión del talento.