Vous êtes sur la page 1sur 180

Université Moulay Ismail

Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers- Meknès


‫جامعة موالي امساعيل‬
‫ مكناس‬- ‫املرسة الوطنية العليا للفنون و املهن‬

Gestion des Ressources Humaines


Management du Capital Humain

Version 2 : 14 Octobre 2018

1
Management du capital humain

Toute remarque concernant la correction d’erreurs constatées et/ou l’amélioration des


fonctionnalités de ce support de cours est la bienvenue et à adresser à :
a.cherrafi@gmail.com
Human Ressource Management word cloud
Présentation des participants

01 Succinctement : Nom, Filière….

02 Vos attentes de cette formation.

03 Les questions auxquelles vous souhaitez avoir une réponse.


1 Introduction au Management du
Capital Humain
Code du travail
6
2 Gestion prévisionnelle des
emplois et compétences
Formation
7
3 Analyse et évaluation des
emplois
Gestion des carrières
8
4 Recrutement et sélection Motivation au travail
9
5 Rémunération
10
Proverbe arabe

“La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, c’est


l’homme”
CHAPITRE 1

Introduction au management du
capital humain
1 Introduction au management du capital humain
Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise

Le principal actif d'une entreprise est composé des femmes et des hommes qui œuvrent

pour sa réussite. Qu'est ce que le capital humain ? Comment le gérer ? Mieux... comment

le développer ?

8
1 Introduction au management du capital humain
Qu’est ce que le capital humain

Human Capital Management (HCM) en Anglais est l'agrégation des savoirs, savoir-faire
et savoir-être à travers les compétences, expertises, connaissances et talents individuels
des collaborateurs - et du collectif composant une entreprise ou plus largement une
organisation.

9
1 Introduction au management du capital humain
Définition de management du capital humain

Il s'agit de la stratégie suivie et des processus mis en œuvre pour former, transmettre les
savoirs, manager (motiver), fidéliser, recruter ses collaborateurs en fonction des besoins
de l'entreprise nés de la stratégie globale.
C'est une véritable démarche proactive pour aligner ses ressources humaines au
développement de ses affaires.

10
1 Introduction au management du capital humain
Domaines de management du capital humain

Le management du capital humain couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les


stades de la « vie » du collaborateur dans l'organisation :

Gestion des Gestion des


Recrutement Communication
carrières conflits

Evaluation des Environnement


Formation Motivation de travail et
performances
climat social

N.B : Ces points seront détaillés dans les prochains chapitres.


11
1 Introduction au management du capital humain
Bénéfices de management du capital humain

Une gestion pointue du potentiel humain se traduit par de meilleures performances


économiques et financières. Plus particulièrement :
• Une meilleure efficience de l’organisation - d'une manière générale, cette approche
apporte une plus grande maîtrise dans les décisions organisationnelles liées aux
ressources humaines en facilitant le choix de "la bonne personne avec les bonnes
compétences dans le bon poste". L'organisation est ainsi capable de tirer le meilleur
de chacun.
• Une anticipation des besoins - la réflexion en amont prépare l'acquisition des
compétences, les parcours professionnels et les recrutements à venir d'une manière
sereine et plus efficace.
• Une fidélisation accrue des collaborateurs - les excellentes conditions de travail, le
dynamisme de l’entreprise, l'écoute des aspirations personnelles et les perspectives
d'avenir contribuent à retenir plus longtemps les talents.
• Une meilleure mobilisation des équipes. 12
1 Introduction au management du capital humain
Origine et évolution

L’école classique
• Au début du 20ème siècle, le secteur industriel attire une nombreuse main d'oeuvre
agricole peu adaptée à la production technique et qu'il va falloir intégrer.
• C'est dans ce contexte que l'école classique se développe, principalement dans deux
directions.
Le premier mouvement, d'inspiration managériale, regroupe :
• L'organisation scientifique du travail, avec l'américain F.W Taylor, qui s'intéresse à
la production dans les ateliers,
• L'organisation administrative du travail, avec le français Henri Fayol.

13
1 Introduction au management du capital humain
Origine et évolution

Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) :


• Taylor, ouvrier, puis contremaître et ingénieur, devient consultant en
organisation industrielle pour de grandes entreprises de l'acier et de
la construction navale.
• La pensée qui le guide est l'élimination des gaspillages, de temps,
d'argent, de matières... et le recours à une méthode scientifique.
• Il formalise et standardise les méthodes, les outils, les
connaissances.
• Taylor s’appuya sur la démarche scientifique qui observe et quantifie.
• Il utilisa essentiellement le chronomètre, segmenta les tâches et
sépara les fonctions d'exécution et d'organisation, prôna la
spécialisation.
14
1 Introduction au management du capital humain
Les critiques de l’OST

L'argument principal contre les idées de Taylor :


o La vision réductionniste du travail qui le déshumanise.
o L'allocation du travail selon ce système précise non seulement ce qui doit être fait,
mais aussi comment cela doit être fait et le temps exact dans lequel la tâche doit
être accomplie.
o Il n'y a donc plus de possibilité pour un exécutant de "penser" son travail ou même
d'exceller, tout étant prédéfini et standardisé.
o Les méthodes de standardisation rendent le travail exécutable par n'importe qui, les
ouvriers sans qualification, simples exécutants plus dociles et moins chers sont
préférés aux ouvriers qualifiés

15
1 Introduction au management du capital humain
Origine et évolution

Henri FAYOL (1841-1925) :

• FAYOL est un des précurseurs français du management. Ses


principes relatifs à l’organisation, l’administration et gestion ont connu
le succès aux Etats-Unis.

• Le mérite de FAYOL a été de dégager de son expérience des


principes simples, devant favoriser l'efficience dans les entreprises
grâce à la définition du rôle de chacun.

16
1 Introduction au management du capital humain
Les critiques de l’OST

Fayol commencera par recenser les principales fonctions dans l'entreprise, qu'il
regroupera en six catégories :
1. La fonction technique de production et de transformation
2. La fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'échange
3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux
4. La fonction de sécurité s'appliquant aux biens et aux personnes
5. La fonction comptable
6. La fonction administrative qui recouvre les tâches de direction.
C'est cette dernière qui constitue l'objet principal de ses travaux.
• Les dirigeants ne se sont jusqu’alors préoccupés que de commander et de contrôler.
FAYOL souligne 3 autres tâches importantes du dirigeant : prévoir, organiser,
coordonner.

17
1 Introduction au management du capital humain
Fayol aujourd’hui

• Il a reconnu la ressource humaine comme telle, avant que les théoriciens tels que

Mayo la révèleront vingt ans plus tard.

• En ce début de millénaire, où la gestion de la ressource humaine est plus d'actualité

que jamais, les principes de Fayol gardent toute leur fraîcheur (adaptabilité du

décideur, flexibilité de l’organisation, pas de rigidité)

18
1 Introduction au management du capital humain
L’école des RH

• L’évolution des techniques de production donne naissance à une nouvelle science :


l’ergonomie dont la finalité est l’adaptation du travail à l’homme. (l’Organisation
Scientifique du Travail trop exclusivement centrée sur la tâche et en particulier sur la
normalisation de la tâche, néglige l’analyse de l’activité de l’opérateur).
• Plusieurs études ont fait ressortir l’importance des facteurs physiologiques, liés à
l’environnement physique et aux conditions de travail, sur la productivité des
entreprises.
• Tel est le contexte dans lequel se développe l’Ecole des Relations Humaines, en
réaction contre les insuffisances de l’Ecole Classique, dont elle est en fait
complémentaire.

19
1 Introduction au management du capital humain
L’école des RH

Elton Mayo (1880-1949)

• Australien, il commence aux USA des études sur la fatigue au travail


(==> absentéisme, accident du travail...) et montre le caractère
“psychologique” important de la fatigue.
• Mayo montre les conditions matérielles, techniques, du travail
influencent la productivité en y associant des avantages pour les
employés : salaires acceptables, environnement agréable, horaires
bien étudiés, sécurité au poste, sécurité de l'emploi...
• De ses expérimentations, il déduit l'importance du climat
psychologique sur le comportement des travailleurs.

20
1 Introduction au management du capital humain
L’école des RH

Expérience de Hawthorne :
L'enquête à la Western Electric (compagnie prospère, à hauts salaires et grande
préoccupation sociale des dirigeants) auprès d’un groupe de travailleurs sélectionnés :
une série de changements, positifs ou négatifs, en plus ou en moins (éclairage, contrôle
de température et humidité, horaires, pauses...) entraînait toujours un accroissement de
la productivité.

21
1 Introduction au management du capital humain
L’école des RH

Conclusion de Mayo

• Les changements eux-mêmes n’expliquent rien ! Les bons résultats s’expliquent par
les relations confiantes qui s’étaient établies avec la Direction.

• Le groupe était devenu une équipe homogène, avec ses propres objectifs, sa propre
solidarité et la satisfaction au travail venant de la forme sociale du groupe de travail.

• Quand la participation, la coopération, la discussion s’établissent, les conditions


physiques ont peu d’importance !

22
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

Abraham MASLOW (1908 - 1972)


Maslow, psychologue américain, a établi une hiérarchie des besoins en cinq niveaux :

23
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

• 1er niveau : besoins physiologiques : manger, boire, dormir, se vêtir... ils sont satisfaits
dès qu’un niveau minimum de rémunération est obtenu en échange d’un travail.
• 2ème niveau : besoin de sécurité : protection, assurance, retraite...
• 3ème niveau: besoins sociaux : association, acceptation par les autres, recevoir -
donner, informer - être informé...
• 4ème niveau: besoins d’estime de soi : confiance, autonomie, compétence,
achèvement...
• 5ème niveau: auto-réalisation : considération, statut, développement personnel...

Le besoin de niveau N+1 n’est concerné que lorsque le besoin de niveau inférieur
est satisfait.

24
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

• Tous les individus ne cherchent pas à atteindre les deux derniers niveaux. Beaucoup
en restent aux deux premiers.

• Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourrait se définir par le besoin de


faire un travail utile, apprécié, pouvoir montrer ses compétences, besoin de variété,
d'une certaine autonomie, pouvoir influencer son avenir professionnel, être apprécié et
recevoir des messages explicites en ce sens.

• La pyramide de Maslow, présente l'avantage de pouvoir être mémorisée aisément par


les managers. Lorsque ceux-ci analysent l'état de motivation de leurs subordonnés ou
cherchent à les stimuler, ils peuvent vérifier si les besoins basiques sont couverts et si
l'individu est mûr pour chercher à atteindre le niveau de satisfaction suivant.

25
1 Introduction au management du capital humain
L’école des RH

Douglas Mac Gregor : la Théorie X et la Théorie Y


• Il pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte
directement de la conviction de ses dirigeants.

• « Derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des


suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des
hommes ».

• Douglas Mc Gregor formula deux théories, issues d'observations


empiriques, à l'intention des dirigeants.

26
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

Il classe les individus en deux catégories :

Théorie X
Mc Gregor fonde sa théorie X sur 3 hypothèses :
1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour
l'éviter.
2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.
3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition,
cherche la sécurité avant tout.

27
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

Il classe les individus en deux catégories :

Théorie Y:

• La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de X.


• L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs.
• Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le
meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction.
• L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les
responsabilités.

28
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

Théorie X Théorie Y

Postulat Les hommes ont besoin d’ Postulat


Les hommes sont paresseux
de base être responsables de base

Il faut les contrôler pour qu’ils


On ne les contrôles pas
travaillent

Les hommes contrôles ne Ils sentent qu’on leur fait


sont pas épanouis confiance

Ils se démotivent et se Ils assument leurs


sentent irresponsables responsabilités

Ils cherchent à en faite le Ils sont motivés et font le


moins possible maximum
29
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

30
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

31
1 Introduction au management du capital humain
Ecole des RH

Critiques (Théories X-Y)

• Le management directif selon X conduit à des attitudes minimalistes des exécutants,


qui de plus n'ont pas la pleine connaissance et compréhension des objectifs.

• Mc Gregor voit dans la théorie Y un moyen d'obtenir la participation efficace des


employés, car ils peuvent s'auto-corriger et s'auto-diriger par la pleine connaissance et
compréhension des objectifs.

• Une vision des individus réduite à ces deux catégories serait la négation de
l'individualité, des relations humaines.

32
1 Introduction au management du capital humain
Exemple d’une structure de service RH

Direction générale

Direction des RH

Section de la
Section de Section des Section de la
Section de la Section de la recherche et
l’acquisition relations santé et
formation rémunération de la
des RH industrielles la sécurité
communication

• évaluation des
• analyse des • négociation • sécurité • rapports
• planification empois collective statistiques
employés • hygiène
• recrutement • évaluation des • communication • prévention des • procédures
• développement
emplois avec les
• sélection de carrière accidents • publications
• rémunération syndicats
•… •… •… •…
directe et indirecte • …

33
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Planification des ressources humaines

• Evaluer les besoins actuels et futurs en R en terme des compétences et nombre.

• Déterminer l’écart entre les effectifs requis et les effectifs disponibles,

• Décider de l’affectation des personnes,

• Programmer le renouvellement de la main d’œuvre.

34
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Recrutement et sélection

• Rechercher les individus compétents et choisir parmi les candidats ceux qui répondent

le mieux aux exigences du poste à pourvoir.

35
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Analyse des emplois

Elle consiste à recueillir de l’information pour décrire les emplois et leurs exigences
(tâches, compétences, attentes, niveau hiérarchique, évolution dans la carrière).

36
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Evaluation des emplois

• Elle consiste à comparer les exigences pour les différents emplois et à aboutir à une
classification des emplois.
• Elle implique un long processus (établissement de familles d’emplois, détermination
des facteurs de comparaison,…).

37
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Rémunération
• Rétribution globale offerte au salarié en échange du travail fourni (salaire direct et
indirect, avantages divers)

38
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Evaluation de la performance
• Juger la performance d’un salarié, contrôler l’atteinte des objectifs individuels et
collectifs.
• Evaluation du potentiel (lien avec la formation)

39
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Formation
• S’assurer que les employés disposent des connaissances voulues pour occuper leur
poste actuel et à venir (offre de formation interne et externe, évaluation des besoins
individuels et collectifs ).
• Elle suppose une identification précise des besoins pour établir des programmes de
formation et d’encadrement.
• Elle repose sur des supports, des techniques et la formation des formateurs.

40
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Gestion des carrières


• Elle offre l’opportunité au salarié de se développer de façon progressive à l’intérieur
d’un plan de carrière personnel.
• Elle suppose la prise en charge par l’employeur du développement de ses salariés.

41
1 Introduction au management du capital humain
Missions et rôles de la fonction Management du capital humain

Communication interne
Gestion de la circulation des informations en interne:
• Top-down (décisions stratégiques).
• Down-top (management participatif).

42
CHAPITRE 2

Planification du capital humain


2 Planification du capital humain
Définition

• La planification du capital humain est un processus qui permet de relever les besoins
en RH actuels et futurs d'une organisation en vue de l'atteinte de ses objectifs.

• La planification des RH doit servir à faire le lien entre la gestion des ressources
humaines et le plan stratégique d'ensemble de l'organisation

44
2 Planification du capital humain
Définition: la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :

• Démarche d’ingénierie des RH qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à


contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs)
que sur le plan qualitatif (compétences). Cette réflexion s’inscrit dans le plan
stratégique de l’entreprise.

45
2 Planification du capital humain
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :

• Tout le contraire du « au Jour le Jour »


• Démarche de gestion volontaire
• D’ anticipation des besoins à moyen terme
• Outils permettant la régulation entre les besoins et les ressources futurs
• Outils permettant de préparer les futures compétences

46
2 Planification du capital humain
Nécessité de planifier ?

Que se passe t-il dans une situation de non-planification ?

• Effectifs humains mal utilisés;


• Définitions des tâches peu claires, imprécises;
• Pénurie ou surplus de main d’œuvre;
• Travail de recrutement et de sélection mal préparé (pour satisfaire des besoins
immédiats);
• Fort roulement des RH.

47
2 Planification du capital humain
La planification du capital humain

L’approche de la planification du capital humain repose sur une comparaison rigoureuse


des besoins futurs (quantité et qualité) et des disponibilités (inventaires) en RH:

• Besoins = Disponibilités: actions de stabilisation du capital humain (formation,


promotion);
• Besoins > Disponibilités: acquisition du capital humain nécessaires en interne
(mobilité, formation, promotion) et/ou en externe (recrutement, sélection);
• Besoins < Disponibilités: réduction du volume d’emploi (flexibilité du temps de
travail, départs anticipés, licenciements).

48
2 Planification du capital humain
Processus de planification

1 Préalables

2 Inventaire et prévision

3 Analyse des écarts

Etablissement
4 de plans d’actions

Vérification du
5 processus et
ajustement

49
2 Planification du capital humain
La planification du capital humain

1. Préalables :

La première étape consiste à analyser l’environnement interne et externe de l’entreprise


pour identifier les besoins et les objectifs.

50
2 Planification du capital humain
La planification du capital humain

2. Inventaire et prévision :
Il s’agit de faire l’inventaire des postes et des effectifs existants et déterminer les postes
et les effectifs prévisionnels.

51
2 Planification du capital humain
La planification du capital humain

3. Analyse des écarts


Cette étape consiste tout d’abord à comparer les besoins et les disponibilités pour voir s’il
existe des écarts. L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart
quantitatif ou qualitatif.

On est en présence d’un écart qualitatif lorsqu’on constate:


• Un manque de main d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre d’emploi
disponible au sein de l’entreprise est supérieur au nombre de personnes
Ecart quantitatif
compétentes pour combler le poste;
• Un surplus de main d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre de personnes
qualifiées est sensiblement supérieur au nombre de poste à combler.

On est en présence d’un écart qualitatif lorsqu’on constate:


• Que le capital humain n’a pas les compétences nécessaires pour combler
Ecart qualitatif
les postes à pourvoir;
• Que le capital humain est surqualifié par rapport aux postes à pouvoir. 52
2 Planification du capital humain
La planification du capital humain

4. Etablissement des plans d’actions


Lorsque le type d’écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à
poser pour combler l’écart constaté. Quelques actions possibles :

Type d’écart Actions


Embauche
Ecart quantitatif Programme de recrutement interne et externe
Réduction (mise à pied temporaire ou permanente)
Restructuration
Formation
Ecart qualitatif
Evaluation de la performance
Réaffectation des ressources
53
2 Planification du capital humain
La planification du capital humain

5. Vérification du processus et ajustement


Un processus de contrôle de la planification doit être prévu (avec des indicateurs de
performance).
Il est nécessaire de faire des ajustements quand il existe un écart entre les résultats
anticipés et ceux réellement atteints.

54
2 Planification du capital humain
Modèle de prévision de la demande des RH

1 1 1 1

55
2 Planification du capital humain
Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines

56
2 Planification du capital humain
Quelques indicateurs de la fonction RH

• Age moyen des salariés = somme des âges/effectif

• % de l'effectif par catégorie = effectif d'une catégorie professionnelle/effectif

• % mobilité = nombre de salariés ayant changé de fonction/effectif moyen

• % d'absentéisme=nombre d'heures d'absence/(effectif inscrit x nombre d'heures

théoriques)

57
2 Planification du capital humain
Quelques indicateurs de la fonction RH: Turnover

Le « turnover » correspond au taux de rotation du personnel: Il se calcule en divisant la


demie somme du nombre de salariés quittant l’entreprise et arrivant dans l’entreprise par
le nombre initial de personnes sur la même période. (Pour obtenir le taux il suffit de
multiplier le résultat par 100).
Exemple:
En 2017 : une société regroupe 100 salariés au 1er janvier. Pendant cette même année,
15 personnes sont embauchées et 5 quittent la société :
Le turnover sera : ((15+5)/2) / 100 = 10 %.

Lorsque le turnover est très important, cela souligne généralement un travail


éprouvant ou un management de mauvaise qualité.

58
2 Planification du capital humain
Quelques indicateurs de la fonction RH

TAM: Technicien Agent de Maîtrise


C: Cadre
EOQ: Employé / Ouvrier Qualifié

59
2 Planification du capital humain
Les outils d’observation des ressources humaines : la pyramide d'âge

• La répartition des différentes générations de salariés dans une entreprise soulève un


bon nombre de questions pour le gestionnaire des ressources humaines.

• La pyramide des âges est un outil de diagnostic dont le but est de donner une
photographie de cette répartition.

• Sa finalité est de vérifier l'équilibre entre les différentes générations composant


l'effectif de l'entreprise. De nombreux enjeux se cachent derrière cette analyse. Parmi
ceux-ci, la capacité des salariés à s'adapter aux changements dictés par les lois de la
conjoncture.

60
2 Planification du capital humain
La pyramide d'âge: les formes déséquilibrées

• Les pyramides déséquilibrées typiques prennent principalement la forme d'un


champignon, ou d'une "poire écrasée".
• La présentation de ces exemples permet de comprendre l’utilité et l'exploitation de cet
outil.

61
2 Planification du capital humain
La pyramide d'âge: la forme du "champignon"
• L'âge moyen est élevé. La cause est à rechercher du côté de nombreuses embauches
sur une courte période.
• Dans les éléments positifs : de solides compétences et un renouvellement naturel
au gré des départs en retraite.
• Pour le côté négatif, cette typologie est associée à une masse salariale importante et
dans certains cas une capacité d'adaptation moindre. De plus, les départs à la retraite
massifs et simultanés de salariés font peser sur l'entreprise un risque de perte du
savoir-faire.
Identifier cette situation permet de pro-agir en mettant en place des dispositifs de
transmission de la connaissance.

62
2 Planification du capital humain
La pyramide d'âge: la forme de la "poire écrasée""

• Les jeunes générations sont majoritaires. Le dynamisme, souplesse et réactivité


qualifie cette typologie. De même, du fait de la faible ancienneté, la masse salariale
est généralement peu élevée.

• Du côté du négatif, des problèmes de promotion risquent d’apparaître, car les


opportunités seront très disputées. Autre point, cette typologie requiert plus
d'investissement dans la formation.

63
2 Planification du capital humain
La pyramide d'âge

• Il existe une autre forme caractéristique d'un déséquilibre avec le haut de la pyramide
et le bas, tous deux fortement développés (appelée "sablier" ou "pelote de laine").

• Il existe alors un risque de conflit intergénérationnel, car les âges intermédiaires sont
peu présents pour faire le lien entre les plus anciens et les plus jeunes.

• Un point positif : la faiblesse des effectifs dans les âges moyens, ouvre des
perspectives d'évolution pour les juniors.

64
CHAPITRE 3

Analyse des emplois


3 Analyse des emplois
Définition

L’analyse des emplois consiste à décrire les tâches que contient le poste et les habilités,
connaissances, capacités et responsabilités requises par le salarié pour bien exécuter
son travail.

66
3 Analyse des emplois
Intérêts de l’analyse des emplois

• Les dirigeants ont recours aux descriptions des emplois qui servent de point de départ
au classement des emplois en vue de la rémunération.
• L’analyse des emplois permet la connaissance des tâches à exécuter et les
qualifications à rechercher chez les candidats. Le profil des postes étant établi, on
associe les candidats aux postes disponibles lors du recrutement.
• L’analyse de emplois sert aussi dans le cas de l’évaluation des performances. Elle
permet aux dirigeants de comparer les réalisations de l’employé par rapport aux
missions qui lui ont été assignées.
• La description des tâches permet de déterminer les besoins en formation de
l’organisation.

67
3 Analyse des emplois
Recueil de données

• La collecte des informations sur les emplois à analyser peut s’effectuer selon diverses
techniques.

• Le choix d’une technique s’effectue en fonction d’une situation donnée, des objectifs
visés, du degré de participation suffisant pour impliquer les salariés, du degré de
qualité de l’information qu’on souhaite recueillir, etc…

68
3 Analyse des emplois
Techniques d’analyse des emplois

Questionnaire:
• Le salarié remplit un questionnaire portant sur les principales activités et conditions de
son travail.
• Un fois complété, le supérieur immédiat ajoute ses commentaires et observations.
Entrevue:
• L’analyste interroge le salarié et son supérieur immédiat sur les détails du travail et sur
les conditions qui l’entourent.
Observation:
• Il s’agit d’observer visuellement et avec discrétion le travail exactement comme il se
présente.
Journal ou registre d'activités:
• l'employé est prié de noter au jour le jour dans un registre, durant une période
donnée, chacune de ses activités.
69
3 Analyse des emplois
Description d’emploi

Une fiche de fonction comprend :

• Une identification de l’emploi (titre de l’emploi, matricule du salarié, nom du service,


catégorie d’emploi, nom du responsable hiérarchique, personnes sous la
responsabilité du salarié…).

• Description des tâches (les fonctions, les missions à accomplir).

• Conditions de travail (inventaire des risques d’accidents relatifs à l’exercice des


activités inhérentes au poste…).

70
3 Analyse des emplois
Profil d’emploi
Le profil d’emploi décrit les exigences qui permettent de remplir adéquatement l’emploi,
c'est-à-dire : les aptitudes, les connaissances, la formation et les qualités nécessaires au
salarié pour réussir sa fonction.

Dans un profil d’emploi, on peut trouver :


• Résumé des fonctions
• Responsabilités de supervision
• Études requises ( formation académique)
• Exigences linguistiques
• Expérience
• Pouvoir de prise de décisions
• Exigences physiques ou intellectuelles de l'emploi
• Qualités humaines
•…
Le profil des emplois, à lui seul, peut servir comme un canevas au recrutement et à la
sélection des ressources humaines.

71
3 Analyse des emplois
Fiche de poste

• La fiche de poste est un descriptif de la fonction exercée par un agent dans une
structure donnée, en prenant en compte son environnement de travail notamment le
service et l’encadrement éventuel.

• Une fiche de poste n’est ni une fiche d’emploi ni un profil de poste.

• Le poste est décrit tel qu’il est tenu en fonction de la mission confiée.

• La rédaction doit donner une photographie du poste actuel et non une vision
prospective ou idéale.

72
CHAPITRE 4

Recrutement et sélection
4 Recrutement et sélection
Définition

• Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des
candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant.

Pour une qualité de recrutement :


1. Une description réaliste du poste à pourvoir,
2. Une bonne identification du profil correspondant,
3. Une recherche fructueuse du candidat compétent
4. Une intégration réussie dans l’entreprise.

74
4 Recrutement et sélection
Le contexte de recrutement

Gestion Gestion
réactive prévisionnelle

Motifs accidentels Motifs stratégiques

Démission d’un Expression d’une


volonté, augmentation
collaborateur, maladie, temporaire d’effectif,
décès… retraite….

75
4 Recrutement et sélection
Comment ?

mobilité, promotion..;?
Recrutement interne:

Recrutement externe
La sous-traitance:
intérim…

76
4 Recrutement et sélection
Les sources de recrutement / modèles de recrutement

Interne Externe

Il s’agit pour l’entreprise de


L’entreprise a recours au
proposer à son personnel
recrutement externe lorsqu’il
qui possède les
n’existe pas à l’intérieur des
qualifications requise pour le
collaborateurs capables
poste à occupé. Le candidat
d’occuper le poste à
sélectionné bénéficiera
pourvoir.
d’une promotion interne.

77
4 Recrutement et sélection
Recrutement interne Vs recrutement externe

Recrutement interne Recrutement externe

Coût inférieur Coût élevé

Possibilité de sélectionner un profil très


Profil pas toujours adapté
pointu

Difficultés d’adaptation possibles Difficultés d’adaptation possibles (n’a


(anciens collègues) pas l’esprit maison)

Esprit maison et connaissance de Regard neuf: injecter du nouveau sang


l’entreprise dans la structure de l’entreprise

Permet de réduire les risques d’échec Intégration des nouvelles compétences

Les salariés deviennent de plus en plus


Offre un grand choix
motivés

78
4 Recrutement et sélection
Processus de recrutement

Analyse et
Recherche
Spécification Sélection
de candidat Accueil et
des besoins des
en interne et intégration
en candidats
externe
recrutement.

79
4 Recrutement et sélection
Les méthodes de recherche des candidats en externe

• Les candidatures spontanées;

• La cooptation: consiste à recruter un candidat recommandé par un salarié travaillant


dans l'entreprise.

• Les annonces (dans les journaux, les sites de recrutement www.reKrute.com,


www.emploi.ma …)

• Les cabinets de recrutement: agences intermédiaires entre les recruteurs et les


candidats (ANAPEC, Crit, Manpower….)

• Les stages, les salons de recrutement.

80
4 Recrutement et sélection
Les méthodes de recherche des candidats en externe

81
4 Recrutement et sélection
Sélection

Présenter un nombre restreint de candidats satisfaisant aux exigences du poste vacant


aux responsables concernés par le recrutement, afin de faciliter leur prise de décision.

• Tri des candidatures


• Questionnaires
• Entretiens
• Tests psychotechniques

82
4 Recrutement et sélection
Evaluation des candidats

83
4 Recrutement et sélection
Accueil et intégration

Une présentation générale de l’entreprise est réalisée : visite, brochure d’accueil


(horaires, consignes de travail, consignes de sécurité…).

• Un film sur les réalisations de l’entreprise est parfois projeté.


• Le parrainage : chaque nouveau salarié est guidé pendant un certain temps par un
ancien.

84
4 Recrutement et sélection
Période d’essai

La période d’essai : possibilité de rompre le contrat de travail sans préavis ni risques


juridiques.

85
4 Recrutement et sélection
Période d’essai

Pour le recruteur:
• Tester et évaluer les capacités professionnelles de la nouvelle recrue.
• Mieux connaître et vérifier les compétences du candidat ainsi que ses motivations.

Pour le salarié:
Offre l’opportunité d’évaluer :
• Si le poste dans lequel il est embauché lui convient;
• Si l’entreprise lui présente des perspectives de carrière intéressantes;
• Si l’environnement de travail est approprié.

86
4 Recrutement et sélection
Période d’essai

Le code du travail marocain définit la période d’essai dans l’article 13 comme suit:

«La période d‘essai est la période pendant laquelle chacune des parties peut
rompre volontairement le contrat de travail, sans préavis ni indemnité »

87
4 Recrutement et sélection
Période d’essai

La durée de la période d’essai est définit selon l’article 14 comme suit :

• Trois mois pour les cadres ;


• Un mois et demi pour les employés ;
• Quinze jours pour les ouvriers.

88
4 Recrutement et sélection
Préavis

Le préavis est la période qui s’écoule entre le moment où l’une des parties, le salarié ou
l’employeur, fait connaître à l’autre sa décision de rompre le contrat de travail et le départ
physique du salarié.

89
4 Recrutement et sélection
Délai de préavis

Le délai de préavis pour la rupture unilatérale du contrat est fixé comme suit :

Pour les cadres et assimilés, selon leur ancienneté :


• Moins d'un an : un mois
• Un an à 5 ans : deux mois
• Plus de 5 ans : trois mois

Pour les employés et les ouvriers, selon leur ancienneté:


• Moins d'un an : 8 jours
• Un an à 5 ans : un mois
• Plus de 5 ans : deux mois

90
4 Recrutement et sélection
Recruter… ce n’est pas gratuit!

Recruter un nouveau collaborateur est un investissement destiné à créer de la valeur


pour l'entreprise. Néanmoins, le processus de recrutement induit des frais à court terme
qu'il faut budgéter et dont le cumul peut représenter des sommes importantes.

Les coûts de recrutement:


1. Frais de recherche et de sélection du candidat ;
2. Coût d’intégration ;
3. Coût de la formation ;
4. Coût lié à l’inefficacité immédiate du nouveau salarié.
5. Matériel et outils de travail

91
CHAPITRE 5

Rémunération
5 Rémunération
Les objectifs d’un système de rémunération
• La rémunération est à la fois un coût pour l’organisation, qui constitue souvent son
principal poste de dépenses, et le revenu des apporteurs de travail (les salariés).
• Les attentes d’un système de rémunération sont différentes selon les parties
prenantes à l’activité économique :
Pour l’entreprise, le système de rémunération doit :
• Favoriser la motivation des salariés;
• Développer la qualité du travail;
• Créer un bon climat social.
Pour le salarié, il doit :
• Permettre de satisfaire ses besoins;
• Rester stable;
• Etre équitable;
• Etre transparent sur les modalités de détermination des rémunérations.
93
5 Rémunération
Lien de la rémunération avec les autres activités de la GRH

Analyse des emplois :


Description des tâches
pour payer le salarié en
fonction de ce qu’il fait.
Recrutement et sélection
Planification : : Le candidat examine le
Détermination des salaire offert.
effectifs pour établir un L’employeur offre le
plan de rémunération salaire selon la
compétence

Evaluation des RH,


Evaluation des emplois : gestion de la carrière :
Classement des emplois l’employeur offre
selon leurs exigences Rémunération davantage aux salariés
pour donner un salaire performants, à ceux qui
équitable. ont du potentiel pour
l’avenir.

94
5 Rémunération
La politique de rémunération

• Les dépenses de personnel représentent la charge principale de l’entreprise. La


politique de rémunération concerne les choix de l’entreprise en matière d’élaboration
des rémunérations mais aussi le choix de l’évolution des rémunérations.

• Toute politique de rémunération a pour but d’attirer (en recrutant au juste prix), de
fidéliser (en évitant les départs pour insuffisance de salaire) et de mobiliser (en
pratiquant des rémunérations équitables sur le plan interne et compétitives par rapport
à la concurrence).

• Une politique de rémunération doit être à la fois équitable, compétitive, motivante et


flexible.

95
5 Rémunération
Les charges du personnel

Les charges du personnel comprennent d’un part la rémunération brute et d’autre part, les
charges patronales à verser aux organismes sociaux (CNSS, CIMR…).

96
5 Rémunération
Les charges du personnel

Personnel

Organismes
Entreprise Cotisations
sociaux

L’Etat

97
5 Rémunération
Le salaire Brut

Salaire brut

Les heures Les


Salaire de Les
supplémenta Les primes allocations
base indemnités
ires familiales

98
5 Rémunération
Salaire de base

Il correspond au salaire contractuel, c’est-à-dire la rémunération convenue entre


l’employeur et le salarié au moment de la signature du contrat du travail. Ce salaire est en
fonction de la durée du travail, qui légalement, fixé à 44 heures par semaine ou à 2288
heures par an.

Salaire de base = Nombre d’heures normales * Taux horaire

99
5 Rémunération
Les heures supplémentaires

Les heures supplémentaires sont les heures de travail effectuées au-delà de


la durée légale hebdomadaire de 44 heures ou de la durée considérée comme
équivalente, à l'exclusion des heures de récupération.
Elles sont rémunérés avec majorations.

Jours fériés et repos


Horaire Jours ouvrables
hebdomadaires

Entre 6h00 et 21h00 (jour) 25 % 50 %

Entre 21h00 et 6h00 (nuit) 50 % 100 %

10
0
5 Rémunération
Les heures supplémentaires: Application

Hassan El Ouazzani a travaillé au cours du mois d’octobre 2018, 200 heures normale à
15dh l’heure, 30 heures supplémentaires au cours des jours normaux (le jour), 20 heures
supplémentaires au cours des dimanches (la nuit).
T.A.F: Déterminer le salaire brut de Monsieur Hassan El Ouazzani.

Solution
Salaire brut = (200* 15) + (30* (15*1,25)) + (20* (15*2)))
Salaire brut = 3000 + 562,5 + 600
Salaire brut = 4.162,5 MAD

10
1
5 Rémunération
Les heures supplémentaires

Taux horaire des heures supplémentaires =


Taux des heures normales * (1+ taux de majoration)

10
2
5 Rémunération
Les primes

Primes: sont des gratifications accordées au salarié par l’employeur.


Prime d’ancienneté: Cette primes est calculé sur le salaire de base en fonction de
l’ancienneté des employés:
• 2 années de service : 5%
• 5 années de service : 10%
• 12 années de service : 15%
• 25 années de service : 25 %
D’autre primes sont accordées aux employés, telles que prime d’assiduité, prime de
productivité, prime de bilan, prime de responsabilité…etc

10
3
5 Rémunération
Les indemnités

Les indemnités: Remboursement, par l’employeur, des frais engagés par le salarié dans
le cadre de son activité.
Exemples:
• Indemnité de transport.
• Indemnité de logement.

10
4
5 Rémunération
Les allocations familiales

Les allocations familiales: Des allocations pour les enfants à charge, calculé comme
suit:
• 200 MAD pour les trois premiers enfants.
• 36 MAD pour les trois derniers enfants.

10
5
5 Rémunération
Les retenus sur les salaires

La cotisation à la Caisse Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS)


Cette cotisation est prélevée par l’entreprise et versée à la CNSS, elle est de 4,48%,
calculé sur la base du salaire brut imposable (SBI) mensuel dans la limite de 6.000 MAD

SBI= SB – AF – Indemnités justifiées

• Si SBI < 6.000 MAD : Cotisation= SBI *4,48%


• Si SBI> 6.000 MAD : Cotisation= 6.000* 4,48= 288 MAD

10
6
5 Rémunération
La cotisation à la CNSS: Application

La salaire brut imposable de M. Saad est de 9.000 MAD et celui de Jamal est de 4.000
MAD
T.A.F: Calculer la cotisation à la CNSS des deux salariés

Solution
Cotisation à la CNSS de M. Saad: 6.000 * 4,48% = 288 MAD
Cotisation à la CNSS de M. Jamal: 4.000 * 4,48% = 192 MAD

10
7
5 Rémunération
L’assurance maladie obligatoire: AMO

Il s’agit d’une cotisation obligatoire de 2,26%, calculée sur le salaire brut imposable. Il faut
noter que cette cotisation est prélevés en cas d’inexistance d’une autre assurance. D’autre
part, l’entreprise support une charge de 4,11% relative à cette assurance.

10
8
5 Rémunération
La cotisation à une caisse de retraite

Il faut souligner que cette cotisation n’est pas obligatoire et elle est calculée sur le salaire
brut imposable au taux général de 6% (généralement).

10
9
5 Rémunération
Assurance groupe

Le taux de prélèvement, dans ce cas, est défini en accord avec une compagnie
d’assurances et la cotisation est calculée sur le salaire brut imposable (SBI).

11
0
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

L’impôt sur les revenus est un impôt direct payé par le salarié. L’entreprise prélève l’I.R sur
le salaire de l’employé, qu’elle verse à l’administration fiscale.
La base de calcul de l’IR:
Salaire Brut Imposable (SBI)= Salaire Brut – Exonérations
= Salaire Brut – (Allocations familiales + Indemnités justifiés)
Salaire Net Imposable (SNI)= SBI – Déductions
= SBI – (CNSS + AMO+ CIMR + Frais Professionnels)
Frais professionnels (FP)= (SBI – Avantages en nature – Avantage en argent) * 20%

N.B: Les frais professionnels sont déductibles dans la limite d’un plafond de 2.500 MAD /
mois.

11
1
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

Le montant de l’I.R est obtenu en appliquant au Salaire Net Imposable le barème mensuel
suivant:

Barème de l’IR de 2018: Tranches de revenu mensuel

11
2
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

I.R calculé est diminué d’une déduction égale à 30 MAD chaque mois, par personne à
charge, dans la limite de 6 personnes (y compris la femme).
Sont considérés à la charge du salarié:
• Sa femme, quelque soit sa situation économique.
• Ses propres enfants lorsqu’ils ne disposent pas à titre personnel d’un revenu global
annuel supérieur à 30.000 MAD, lorsque leur âge ne dépasse pas 21 ans ou 25 ans s’il
poursuivent leur études, quels que soient leurs âges s’ils sont atteints d’une fraction qui
les mettent dans l’impossibilité se subvenir à leurs besoins.

11
3
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

Le salaire net de l’employé est calculé comme suit:


Salaire Net = Salaire Brut – CNSS – AMO – IR – CMR – Avance - Oppositions

Application:
Monsieur Benmira est marié et père de 3 enfants, sont salaire net imposable pour le mois
d’octobre 2018 est de 4.500 MAD.
T.A.F: Calculer l’I.R du par Monsieur Benmira.

11
4
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

Solution
I.R = (Salaire net imposable * taux ) – somme à déduire – déductions des personnes à
charges
I.R Brut = (4.500 * 20%) – 666,66 ) =233,34 MAD
I.R Net = 233,34 – (30*4) = 113,34 MAD

11
5
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

Application
Un salarié, marié, avec 7 enfants à charges, présente la situation suivante à la fin du mois
d’octobre 2018.
Salaire de base: 8.000 MAD , prime de rendement: 3.000 MAD, prime d’ancienneté: 1.600
MAD, avantage en argent (logement): 900 MAD, frais de déplacement justifiés: 700 MAD.
Le salarié, en plus de la CNSS et de l’AMO, est un adhérant à la CIMR.
T.A.F: Déterminer l’I.R payé par ce salarié, ainsi que son salaire net.

11
6
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

Solution
Allocation familiales (AF) = (200* 3) + (36 * 3) = 708 MAD.
Salaire Brut = Salaire de base + Les heures supplémentaires + Primes + les indemnités +
les allocations familiales
Salaire Brut = 8.000+ 0 + (3000+1600+900) + 700 + 708 = 14.908 MAD
SBI = SB – Exonération
SBI = Salaire Brut – (Allocations familiales + Indemnités justifiés)
SBI = 14.908 - (700 + 708)
SBI = 13.500 MAD

11
7
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

Solution
Calcul du Salaire Net Imposable:
On a: Salaire Net Imposable (SNI)= SBI – Déductions
= SBI – (CNSS + AMO+ CIMR + Frais Professionnels)
Frais professionnels (FP)= (SBI – Avantages en nature – Avantage en argent) * 20%
Salaire Brut Imposable = 13.500 MAD
F.B = (13.500 – 0 - 900) * 20% = 2520 MAD > (2500 MAD le plafond)
CNSS = 6.000 * 4,48 % = 288 MAD
AMO= 13.500 * 2,26 % = 351 MAD
CIMR= 13.500 * 6% = 810 MAD
S.N.I = 13500 – (288 + 351 + 810 +2500) = 9.551 MAD

11
8
5 Rémunération
L’Impôt sur le Revenu (I.R)

Solution
Calcul de l’I.R:
I.R brut = 9.551 * 34 % - 1433,33 = 1.814,01 MAD
I.R Net = 1.814,01 – (30*6) = 1634,01 MAD
Salaire Net = Salaire Brut – CNSS – AMO – IR – CMR – Avance – Oppositions
Salaire Net = 14.908 – (288 + 351 + 1634,01 + 810 + 0 + 0)
Salaire Net = 11.824,99 MAD

11
9
5 Rémunération
Les charges supportées par les salariés et l’entreprise

Déclaration à la CNSS
La déclaration à la CNSS est un état envoyé par l’entreprise à la CNSS à la fin de chaque
mois. Elle regroupe les cotisations salariales et les cotisations patronales, elle se présente
comme suit:

12
0
5 Rémunération
Les charges supportées par les salariés et l’entreprise

12
1
5 Rémunération
Indemnité pour Perte d’Emploi

La CNSS assure au salarié qui perd de manière involontaire son emploi, et qui est en
recherche active d’un nouvel emploi, un minimum de revenu appelé Indemnité pour Perte
d’Emploi (IPE), et ce pendant une période pouvant aller jusqu’à 6 mois. Cette indemnité
constitue l’un des mécanismes mis en œuvre pour accompagner le bénéficiaire à
réintégrer de nouveau le marché du travail.
Conditions pour en bénéficier :
Le salarié qui a cumulé 780 jours de déclarations de salaires pendant les trente six
derniers mois précédant la date de perte d’emploi dont 260 jours durant les 12 derniers
mois précédant cette date et qui a perdu son emploi dans des circonstances
indépendantes de sa volonté.

12
2
5 Rémunération
Indemnité pour Perte d’Emploi

Le montant mensuel de l’indemnité est égal à 70% du salaire de référence (salaire


mensuel moyen déclaré des 36 derniers mois) sans excéder le montant du salaire
minimum légal.
Le tableau ci-après donne le niveau de l’indemnité pour certains salaires de référence.

Délai de dépôt des demandes


L’intéressé remplissant les conditions précitées doit déposer une demande à l’agence
CNSS de son choix, dans un délai ne dépassant pas 60 jours à compter de la date de
perte d’emploi. 12
3
5 Rémunération
Les charges supportées par les salariés et l’entreprise

Application
L’entreprise « Qualidad » emploie 6 salariés, dont les salaires bruts imposables sont les
suivants: 6.500 MAD, 4.500 MAD, 7.750 MAD, 6.420 MAD, 2.230 MAD.
T.A.F:
1. Calculer les cotisations salariales
2. Calculer les cotisations patronales

12
4
5 Rémunération
Les charges supportées par les salariés et l’entreprise

Application
1. Cotisation salariales (C.S) :
C.S (CNSS) = (6.000 + 3.250+ 4.500+ 6.000+ 6.000+ 2.230) * 4,48 % = 1253,504 MAD
C.S (AMO)= (6.500+ 3.250+ 4.500+ 7.750+ 6.420+ 2.230 ) *2,26% = 692,69 MAD

12
5
5 Rémunération
Les charges supportées par les salariés et l’entreprise

Application
2. Cotisations patronales (C.P) :

Prestations familiales 30.650 * 6,40 % = 1961,6 MAD

Prestations sociales 27.980 * 8,98 %= 2512,60

Assurance Maladie Obligatoire 30.650 * 4, 11 %= 1259,72 MAD

Taxe de Formation Professionnelle 30.650 * 1,6 %= 490,4 MAD

Total des cotisations patronales 6224,32 MAD

12
6
5 Rémunération
SMIG

Salaire: Le salaire peut être défini comme la rémunération de l’activité du travailleur lié par
un contrat de travail. Le salaire est la contrepartie d'une prestation de travail.

Le salaire minimum : Le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti) correspond


à un salaire horaire en dessous duquel, légalement, aucun salarié ne doit être payé. Au
Maroc, le SMIG actuel correspond à 13,46 DH/h. Le SMIG mensuel est égal à 13.46
MAD/Heure * 191 Heures/Mois = 2 570.86 MAD .

12
7
5 Rémunération
Le livre de Paie

Le livre de paie est un état qui centralise les bulletins de paie des différents employés, il se
présente comme suit:

Av. et
Noms S.B CNSS CIMR AMO I.R S. Net
Opp.

12
8
CHAPITRE 5

Le code de travail marocain


6 Code de travail marocain
Définition et champs d’application du code de travail marocain

Loi n°-65.99
Entreprises du secteur privé:
Dahir du11 Septembre 2003
industriel, commercial ,
agricole , artisanal…

Est le texte législatif qui édicte l'ensemble des


règles relatives à l'organisation des relations
sociales au sein de l'entreprise et dans le
domaine du travail.

13
0
6 Code de travail marocain
Le contrat de travail

Le contrat de travail est un type de document par lequel une personne (employé) s'engage
à effectuer un travail pour un autre employeur moyennant une rémunération.

Les principaux types du contrat de travail:


• Le contrat de travail pour une durée indéterminée (CDI).
• Le contrat de travail pour une durée déterminée (CDD).

13
1
6 Code de travail marocain
Contrat à durée déterminée: CDD

C'est un contrat écrit obligatoirement, ayant un délai fixé par les parties concernées,
c'est-à-dire, il se termine au moment de la date d'expiration fixée par l'employeur et le
salarié.
Uniquement dans les cas suivants (d’après l’article 16 et 17):
1. Remplacement d’un salarié.
2. Accroissement de l’activité de l’entreprise.
3. Travail saisonnier.
4. Ouverture d’une entreprise pour la première fois.
5. Lancement d’un nouveau produit.
Ce contrat peut se prolongé après l'expiration de la date convenu tant que le salarié
continu de travailler dans les mêmes conditions avec son employeur sans que la durée
de travail dépasse deux ans, au delà de cette durée , le CDD se transforme en CDI
(d’après l’ article 17 ).
13
2
6 Code de travail marocain
Contrat à durée indéterminée

C'est un contrat verbal ou écrit, qui ne contient pas de délais d'expiration et il peut
prendre fin à n'importe quel moment, soit par l'employeur (on parle de licenciement) soit
par le salarié (on parle de démission).

13
3
6 Code de travail marocain
Période d’essai

La période d’essai constitue une première phase du contrat du travail qui :


• N’est pas obligatoire.
• Doit, pour exister, être prévue dans le contrat de travail ou la lettre d’engagement.
• A une durée maximale fixée par le code du travail.
• Où la relation de travail peut être rompue librement (prévoir 8j avant la rupture).

13
4
6 Code de travail marocain
Période d’essai

La durée de la période d’essai est définie selon l’article 14 comme suit:

Contrat à durée indéterminée Contrat à durée déterminée

• Une journée au titre de chaque


semaine de travail dans la limite de
• Trois mois pour les cadres et
deux semaines lorsqu'il s'agit de
assimilés ;
contrat d'une durée inférieure à six
• Un mois et demi pour les employés ;
mois
• Quinze jours pour les ouvriers.
• Un mois lorsqu'il s'agit de contrat
d'une durée supérieure à six mois.

13
5
6 Code de travail marocain
Le licenciement

Le licenciement étant la résiliation du contrat de travail à l'initiative de l'employeur, il est


donc interdit de licencier un salarié sans motif valable.
Le licenciement peut être :
• Licenciement justifié: faute grave, succession de sanctions disciplinaires pour fautes
non graves pendant une année.
• Licenciement abusif.
• Licenciement pour motifs technologiques, structurels ou économiques.

13
6
6 Code de travail marocain
Le licenciement : fautes graves (article 39)

Sont considérées comme fautes graves pouvant provoquer le licenciement du salarié :


• Le délit portant atteinte à l'honneur, à la confiance ou aux bonnes mœurs ayant donné
lieu à un jugement définitif privatif de liberté ;
• La divulgation d'un secret professionnel ayant causé un préjudice à l'entreprise ;
• Le fait de commettre les actes suivants à l'intérieur de l'établissement ou pendant le
travail :
o le vol ;
o l'abus de confiance ;
o l'ivresse publique ;
o la consommation de stupéfiants ;
o l'agression corporelle ;
o l'insulte grave ;
o le refus délibéré et injustifié du salarié d'exécuter un travail de sa compétence ;
137
6 Code de travail marocain
Le licenciement : fautes graves (article 39)

o l'absence non justifiée du salarié pour plus de quatre jours ou de huit demi-journées
pendant une période de douze mois ;
o la détérioration grave des équipements, des machines ou des matières premières
causée délibérément par le salarié ou à la suite d'une négligence grave de sa part ;
o la faute du salarié occasionnant un dommage matériel considérable à l'employeur ;
o l'inobservation par le salarié des instructions à suivre pour garantir la sécurité du travail
ou de l'établissement ayant causé un dommage considérable ;
o l'incitation à la débauche ;
o toute forme de violence ou d'agression dirigée contre un salarié, l'employeur ou son
représentant portant atteinte au fonctionnement de l'entreprise.
Dans ce cas, l'inspecteur du travail constate l'atteinte au fonctionnement de l'établissement
et en dresse un procès-verbal.

138
6 Code de travail marocain
Le licenciement : fautes non graves

Article 37

L'employeur peut prendre l'une des sanctions disciplinaires suivantes à l'encontre du


salarié pour faute non grave :
• L'avertissement ;
• Le blâme ;
• Un deuxième blâme ou la mise à pied pour une durée n'excédant pas huit jours ;
• Un troisième blâme ou le transfert à un autre service ou, le cas échéant, à un autre
établissement, le lieu de résidence du salarié étant pris en considération.

139
6 Code de travail marocain
licenciement pour motifs technologiques, structurels ou économiques

Ce type de licenciements est possible à condition :


• De prouver l’existence de difficultés économiques empêchant le fonctionnement normal
de l’entreprise ;
• De disposer d’une autorisation du Gouverneur ;
• Qu’il s’agisse d’un licenciement partiel ou collectif ( d’après l’article 16 ).

140
6 Code de travail marocain
Les indemnités de licenciement

Le montant de l'indemnité de licenciement pour chaque année ou fraction d'année de


travail effectif est égal à :
• 96 heures de salaire pour les cinq premières années d'ancienneté ;
• 144 heures de salaire pour la période d'ancienneté allant de 6 à 10 ans ;
• 192 heures de salaire pour la période d'ancienneté allant de 11 à 15 ans ;
• 240 heures de salaire pour la période d'ancienneté dépassant 15 ans.

141
6 Code de travail marocain
Les indemnités de licenciement

Exemple: Licenciement d’un salarié qui 10 ans d’ancienneté.

• Indemnités légales de licenciement : 5 ans * 96h + 5 ans * 144h

• Indemnités de préavis : 3 Mois de salaire

• Dommages et intérêts : 10 ans * 1, 5 mois de salaire (plafonnés à 36 mois)

142
6 Code de travail marocain
Protection de la maternité :grossesse

Article 52: La salariée en état de grossesse attesté par certificat médical dispose d'un

congé de maternité de quatorze semaines, sauf stipulations plus favorables dans le

contrat de travail.

• Sept semaines avant la date présumée de l'accouchement et se termine sept semaines

après la date de celui-ci.

• Augmenté dans le cas d’ état pathologique, attesté par certificat médical.

143
6 Code de travail marocain
Protection de la maternité :grossesse

Article 158: La salariée en état de grossesse attesté par certificat médical peut quitter son

emploi sans préavis et sans avoir à payer une indemnité compensatrice de préavis ou de

rupture du contrat.

Article 159: L'employeur ne peut rompre le contrat de travail d'une salariée, lorsqu'elle est

en état de grossesse attesté par certificat médical, pendant la période de grossesse et

durant les quatorze semaines suivant l'accouchement.

144
6 Code de travail marocain
Temps de travail : nombres d’heures

• Dans les activités non agricoles, la durée normale de travail des salariés est fixée à

2288 heures par année ou 44 heures par semaine.

• Dans les activités agricoles, la durée normale de travail est fixée à 2496 heures dans

l'année.

145
6 Code de travail marocain
Temps de travail : congé annuel payé

Article231: Sauf dispositions plus favorables du contrat de travail, de la convention

collective de travail, du règlement intérieur ou des usages, tout salarié a droit, après six

mois de service continu dans la même entreprise ou chez le même employeur, à un

congé annuel payé dont la durée est fixée comme suit :

• Un jour et demi de travail effectif par mois de service;

• Deux jours de travail effectif par mois de service pour les salariés âgés de moins de

dix-huit ans.

146
6 Code de travail marocain
Temps de travail :Absence pour cause de maladie

Article 271: Tout salarié qui ne peut se rendre à son travail pour cause de maladie ou

d'accident, doit le justifier et en aviser l'employeur dans les quarante-huit heures

suivantes, sauf cas de force majeure.

Si l'absence se prolonge plus de quatre jours, le salarié doit faire connaître à l'employeur

la durée probable de son absence et lui fournir, sauf en cas d'empêchement, un certificat

médical justifiant son absence.

L'employeur peut faire procéder à une contre-visite du salarié par un médecin de son choix

et à ses frais pendant la durée de l'absence fixée par le certificat médical produit par le

salarié.
147
6 Code de travail marocain
Temps de travail :Absences diverses

Le salarié bénéficie de permissions d'absence en cas d'événements familiaux. La durée de


ces absences est la suivante :
1. Mariage :
• Du salarié : quatre jours ;
• D'un enfant du salarié ou d'un enfant issu d'un précédent mariage du conjoint du salarié:
deux jours ;
2. Décès :
• D’un conjoint, d'un enfant, d'un petit enfant, d'un ascendant du salarié ou d'un enfant
issu d'un précédent mariage du conjoint du salarié : trois jours ;
• D'un frère, d'une sœur du salarié, d'un frère ou d'une sœur du conjoint de celui-ci ou
d'un ascendant du conjoint: deux jours.
3. Autres absences :
• Circoncision : deux jours ;
• Opération chirurgicale du conjoint ou d'un enfant à charge : deux jours. 148
6 Code de travail marocain
Hygiène et sécurité

Locaux de travail:

L'employeur doit veiller à ce que les locaux de travail soient tenus dans un bon état de

propreté et présenter les conditions d’hygiène et de salubrité nécessaires à la santé des

salariés (dispositif de prévention de l’incendie, l’éclairage, le chauffage, l’aération,

l’insonorisation, l’eau potable, les vestiaires, les toilettes, …)

149
6 Code de travail marocain
Hygiène et sécurité

Les outils de travail

Il est interdit à l'employeur de permettre à ses salariés l'utilisation de produits ou

substances, d'appareils ou de machines susceptibles de porter atteinte à leur santé ou de

compromettre leur sécurité.

150
6 Code de travail marocain
Hygiène et sécurité

Les dispositions légales

• Il est interdit à tout salarié d'utiliser une machine sans que les dispositifs de protection

dont elle est pourvue soient en place et ne doit pas rendre inopérants les dispositifs de

protection dont la machine qu'il utilise est pourvue.

• Il est interdit de demander à un salarié d’effectuer le transport manuel des charges dont

le poids est susceptible de compromettre sa santé ou sa sécurité.

151
CHAPITRE 7

Formation
7 Formation
Définition

La formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de

supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs

connaissances, leurs comportements, et leurs habilités, nécessaires à la fois pour

atteindre les objectifs de l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour

s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles

et futures.

La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui doit être réalisée

selon un plan préétabli et avec la participation des employés.

153
7 Formation
Objectifs de la formation

Développer les Favoriser l’intégration


compétences des des salariés
salariés

Promouvoir le Pratiquer une veille


salarié à des postes technologique.
supérieurs

Rompre les rythmes de


Développer la culture
travail.
commune
www.free-powerpoint-templates-design.com

154
7 Formation
Plan de formation / ingénierie de la formation

Définition des projets de l’entreprise et


ses axes stratégiques de
01
développement
Etape

Identification et analyse des besoins


02
Etape

Conception et formulation d’un 03


programme de formation Etape

Exécution de la formation
04
Etape

Evaluation de la formation 05
Etape

155
7 Formation
Etape 1: Définition des projets de l’entreprise et ses axes stratégiques de développement

Pour construire une démarche de formation cohérente et élaborer un plan de formation


adapté aux enjeux de développement de l’entreprise, il faut tout d’abord définir
précisément les projets à venir et identifier les évolutions prévisibles de
l’environnement interne et externe de l’entreprise.
Il s’agit de repérer ce qui pourrait changer en interne dans les 2 à 3 ans à venir:
Lancement ou abandon d’activités, Transformation/évolution de certaines actions,
Evolutions des ressources humaines (départs en retraite…),
Mais aussi d’identifier ce qui est susceptible d’évoluer de façon significative dans
l’environnement externe: Evolutions technologiques (nouveaux outils de
travail…),Evolutions économiques (baisse des financements…), Evolutions du marché
(concurrence accrue…), Evolutions socioculturelles (évolution du public…), Evolutions
réglementaires (nouvelles normes…).
156
7 Formation
Etape 2: Identification et analyse des besoins

• Permet de connaître les compétences ou les comportements du personnel qui devront


être développés ou modifiés.
• L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année
afin d'élaborer la planification de la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste
de l’année.
• Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui
devrait être ». Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une
situation actuelle et une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à
un manque de compétences essentielles ou requises.

Voir l’outil 1: Grille d’identification des besoins de formation pour chaque employé.

157
7 Formation
Etape 3: Conception et formulation d’un programme de formation

Avant de commencer à concevoir la formation, il est important d’avoir une bonne


planification pour s’assurer que la formation réponde aux besoins de l’entreprise. Pour ce
faire, il faut d’abord identifier les priorités de l’entreprise pour les prochains mois, comme
par exemple « effectuer une meilleure gestion de nos projets afin d’arriver dans les
échéanciers et d’atteindre nos objectifs de ventes » ou « sensibiliser le personnel à la
collaboration et au travail d’équipe dans notre entreprise ». Par la suite, il sera possible de
déterminer de manière précise les activités de formation à prévoir et à concevoir.

Voir l’outil 2: Plan global de formation.


Voir l’outil 3 : Guide pour préparer un plan spécifique de formation.
Voir l’outil 4: Plan spécifique de formation.

158
7 Formation
Etape 3: Conception et formulation d’un programme de formation

Dans cette étape, il faut :


• Fixer le budget de la formation ;
• Identifier le type de formation à privilégier (interne ou externe) selon les compétences à
développer ;
• Déterminer le contenu de la formation et choisir les outils pédagogiques (cours,
séminaires, jeux de rôles…) ;
• Déterminer le formateur ;
• Identifier les participants ;
• Fixer le temps ou la durée de réalisation de l’action de formation.

Voir l’outil 5: Les techniques d’enseignement.

159
7 Formation
Etape 4: Mise en œuvre et suivi du plan de formation

Après validation du plan de formation, l’entreprise passe à sa mise en œuvre:


• Information des salariés concernés,
• Organisation et planification des actions décidées.
La coordination avec les responsables hiérarchiques est essentielle en termes de
planification et de mise en œuvre effective des actions décidées mais aussi en termes de
préparation et de suivi des salariés. Ainsi, ils doivent veiller notamment à :
• Informer les salariés dans des délais suffisants avant la formation,
• Leur présenter ou leur rappeler les objectifs de la formation en faisant le lien avec les
compétences à acquérir ou à développer au regard des besoins de l’entreprise,
• Les accompagner à leur retour de formation pour que les connaissances acquises se
traduisent en compétences en situation de travail.

160
7 Formation
Etape 5: Evaluation de la formation

Une action de formation occasionne des investissements importants en énergie, en temps,


en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de
procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces
investissements.
Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au
départ ont été atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus
(la situation de départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité
de formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des
retombées concrètes pour l'entreprise.

Voir l’outil 6: Grille d’évaluation de la formation.


Voir l’outil 7: Grille d’évaluation du transfert des apprentissages.
161
7 Formation
Formation en interne ou en externe

Formation en interne Formation en externe

Suppose l’achat d’un programme de


Conçue et réalisée par l'entreprise
formation dispensée par un
avec ses propres ressources
organisme extérieur.

162
CHAPITRE 8

Gestion des carrières


8 Gestion des carrières
Définition

On peut définir le mot « carrière » comme l’ensemble des emplois qu’un individu occupe
durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une rétribution.

La « gestion de la carrière » peut être définie comme un ensemble d’activités entreprises


par une personne pour orienter et suivre son cheminement professionnel de façon à lui
permettre de développer pleinement ses aptitudes et ses compétences.

164
8 Gestion des carrières
Mobilité: les formes

• On peut faire la distinction entre mobilité interne : changement d’emploi en interne et


la mobilité externe : changement d’emploi en dehors de l’entreprise.

• En matière de mobilité interne, différentes formes se distinguent : la mobilité verticale,


la mobilité horizontale et la mobilité géographique. Toutes ces mobilités s’effectuent
au sein de la même entreprise.

165
8 Gestion des carrières
Mobilité: les formes

• La mobilité horizontale (aussi intitulée mobilité transversale ou mobilité fonctionnelle)


se caractérise par les changements de poste de travail, de métier à un niveau
hiérarchique identique.
• La mobilité verticale (promotion) concerne la situation du salarié qui change de poste,
afin de bénéficier d’un accroissement de responsabilités, d’une reconnaissance
hiérarchique et d’une augmentation salariale.
• La mobilité géographique correspond au salarié qui change de lieu de travail mais
exerce le même métier. On peut également distinguer la mobilité géographique
nationale de la mobilité internationale.
• Les mobilités peuvent être souhaitées et initiées par le salarié. Elles peuvent être
également imposées par l’employeur.

166
8 Gestion des carrières
L’employabilité

• L’employabilité est la capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi, dans sa


fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau,
dans son entreprise actuelle ou dans une autre entreprise.

• Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit-elle assurer à ses salariés
d’en retrouver un après l’avoir quitté et puisque la réalité veut que chacun soit amené à
changer d’emploi, voire de métier au cours de sa vie active, c’est à cette obligation qu’il
faut se préparer.

• L’employabilité est donc une forme nouvelle de gestion prévisionnelle de l’emploi,


envisagée non plus à l’échelon de l’entreprise mais à l’échelon de l’individu, dont elle
permet de tracer l’avenir professionnel
167
8 Gestion des carrières
L’employabilité

L’employabilité est une co-responsabilité du salarié et de l’entreprise :


• Concernant le salarié, elle est liée à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi à
l’existence d’un projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de
l’emploi, à la capacité de présenter concrètement ses réalisations, au repérage de ses
caractéristiques personnelles…
• Concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs contribuent à son développement :
une gestion des compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise, des
dispositifs de mobilité, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiantes,
un management impliqué.

168
8 Gestion des carrières
Gestion des carrières

• Sans une volonté forte et clairement établie de la direction générale de tirer partie d’une
gestion prévisionnelle pour promouvoir une gestion individuelle de la carrière des
individus, celle-ci ne sera qu’un exercice stérile se basant sur des situations passées et
ne permettant pas de mettre en place une capacité réelle et permanente au
changement.
• L’entreprise doit développer une tradition d’information et de communication
transparente. Chacun doit savoir dans quelle direction elle va, quelle est sa stratégie,
quels choix elle a fait et pourquoi, afin de pouvoir adapter sa propre vision. Elle doit
pratiquer une politique tournée vers un management participatif où les décisions ayant
trait aux individus sont négociées et étudiées avec la hiérarchie de proximité. Les
salariés doivent également être au courant des opportunités qui se présentent dans
l’entreprise en terme de mobilité professionnelle.
169
8 Gestion des carrières
Gestion des carrières

• Encourager l’initiative, la créativité, la diversité est indispensable pour conduire le


changement.

• Tous les échelons de l’entreprise doivent en être conscients et y participer. Le


management jouera un rôle déterminant dans cette prise de conscience et sera un
vecteur de l’amélioration constante de la compétence du personnel.

• L’entreprise doit encourager la personnalisation et la diversité des trajets professionnels


pour enrichir ses propres ressources

170
8 Gestion des carrières
Les outils de gestion des carrières

People Review Entretien annuel


Comités de carrière
(top down) d’appréciation

Gestion personnalisée
Entretien de carrière
des cadres dirigeants

171
CHAPITRE 9

La motivation au travail
9 La motivation au travail
Définition

• La motivation est l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un


comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint.
• Ces forces poussent l’individu à chercher à satisfaire ses besoins et désirs. Elles
déterminent un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir un
état d’équilibre, de satisfaction.

• Les personnes motivées sont en mouvement : elles ont des projets, se développent,
ont envie de s’améliorer et d’évoluer ; elles sont positives : elles cherchent à voir le bon
coté des choses ; elles ont du plaisir : elles accomplissent leur travail avec bonne
humeur.

173
9 La motivation au travail
Raison d’être de la motivation

Les entreprises ont pris connaissance de l’importance de la motivation et des effets de la


démotivation au niveau organisationnel comme au niveau individuel.
On peut citer quelques effets de la démotivation des salariés :
• Défauts de fabrication plus fréquents;
• Baisse de la productivité;
• Tâches non accomplies;
• Inattention pouvant engendrer des accidents;
• Absentéisme, moindre résistance à la maladie;
• Climat social tendu.
Plusieurs grandes entreprises confirment qu’une de clés leur succès réside dans le degré
élevé de la motivation de leurs salariés.

174
9 La motivation au travail
Les techniques de motivation

Le manager dispose de plusieurs éléments pour motiver ses subordonnés. Nous pouvons
citer :
• La communication,
• La formation,
• Le style de management,
• La délégation de pouvoir,
• La rémunération…

175
9 La motivation au travail
Stress professionnel

• Le stress est une composante naturelle de l'individu. Bien canalisé, il génère une
dynamique positive et une vraie efficacité au quotidien. Mal géré, il entraîne
démotivation, fatigue et manque d'efficacité. Et bien souvent le burn out n'est pas loin.

176
9 La motivation au travail
Stress professionnel

• Selon l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des


accidents du travail et des maladies professionnelles), on parle de stress au travail
quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire dans
le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre.

• D’après l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé), le stress lié au travail est


l’ensemble des réactions que les employés peuvent avoir lorsqu’ils sont confrontés à
des exigences et à des pressions professionnelles ne correspondant pas à leurs
connaissances et à leurs capacités et qui remettent en cause leur aptitude à faire face.

177
9 La motivation au travail
Burnout

L’épuisement professionnel est surtout connu sous l’appellation anglaise burnout. Selon
l’OMS, il se caractérise par « un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et
d’incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail »

178
9 La motivation au travail
Conclusion

A défaut de « motiver », on peut réduire les sources de démotivation :


• Travail inintéressant (subjectif), inutile ;
• Absence d’objectifs clairs, bien calibrés ;
• Manque de suivi dans le travail, désintérêt du service RH ;
• Feed-back essentiellement négatif ;
• Absence de récompenses, de reconnaissance ;
• Insuffisance des moyens mis à disposition ;
• Mauvais climat de travail (conflits, injustices) ;
• Mauvaises conditions de travail.

179
9 La motivation au travail
Conclusion

Le rôle du manager est :


• D’être attentif à la diversité des besoins : écouter, appuyer, respecter…
• Rendre le travail intéressant ;
• Confier des responsabilités, faire confiance ;
• Inciter, se fixer des objectifs réalistes et aider à les atteindre ;
• Faire un suivi régulier de la performance ;
• Informer et communiquer ;
• Savoir gratifier, récompenser.
Motiver le personnel, c’est permettre à chacun de valoriser ses compétences et ses
capacités. Pour une entreprise ou une organisation performante, il faut des
personnes compétentes et motivées.

180