Caso Mini-Lube

1.- ¿Qué constituye la misión de Mini-Lube?

Dar un buen servicio en un ambiente impecable al menor costo y tiempo posible.

2.- ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de operaciones de Mini-Lube? (evalué
cómo desempeñan las 10 decisiones de AO los competidores tradicionales de Mini-Lube y cómo las
desempeña ésta).

Decisiones de op. Mini-Lube Competidores tradicionales

Diseño de bienes y servicios Servicio de mantenimiento a Servicio de mantenimiento de
carros en un ambiente carro
impecable
Calidad Servicio en 10 min, Servicio barato
instalaciones limpias y servicio
cordial
Diseño de procesos y Capacidad de 3 carros a la vez, Una persona trabajando en un
capacidad siendo atendido por 3 solo vehículo
personas diferentes
Selección de la localización Cerca de zonas residenciales Cerca de zonas residenciales
Diseño de la distribución de las Distribución de espacio para 3 Talleres sucios y
instalaciones equipos de trabajo simultaneo desorganizados
Recursos humanos y diseño Personal capacitado en Mini- No se capacita ni especializa al
del trabajo lube U. personal
Administración de la cadena Necesita proveedores de Algunos competidores venden
de suministro aceites, lubricantes y a mejor precio los lubricantes
herramientas y aceites
Inventario Material ordenado y limpio Material ordenado
para el servicio
Programación Servicio centralizado No hay estructuras definidas
Mantenimiento Personal capacitado para Personal capacitado para
satisfacer la demanda del satisfacer la demanda
cliente de manera eficiente

3.- ¿Es probable que Mini-Lube haya aumentado su productividad sobre la de sus competidores
tradicionales? ¿por qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta industria?

Si es probable, por qué Mini-Lube está ofreciendo un valor agregado al servicio de afinación,
lubricación y cambio de aceites en el sentido que manejan un proceso rápido y ordenado, siendo
una mejor opción para los clientes que buscan ser atendidos de forma rápida y sienten confianza al
ver las instalaciones limpias, mostrando una imagen positiva. Una forma de medir la productividad
es mediante el numero de carros atendidos al día, también la clasificación del tipo de servicio
proporcionado y el tiempo del servicio proporcionado.
 Caso de Regal Marine

1.- Escriba con sus propias palabras la misión de Regal Marine.

Proporcionar barcos de lujo a quien le guste divertirse en el mar.

2.- Identifique las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que sean relevantes para la
estrategia de Regal Marine.

 Fortalezas: están diversificados con barcos de múltiples tamaños, se desempeñan en

proporcionar barcos de alta calidad diferenciándose de otros fabricantes y tienen una
imagen fuerte con los clientes respectos a su compromiso de vender productos
innovadores.
 Debilidad: las piezas que reciben de los proveedores no siempre son de la mejor calidad o
cumplen con las expectativas para su producto final.
 Oportunidades: Unión al American Boat Builders Association
 Amenazas: compiten con 300 fabricantes de botes independientes, además de otras formas
de entretenimiento que dominan el mercado de entretenimiento familiar. Competidor
multimillonario Brownswick

3.- ¿Cómo definiría la estrategia de Regal Marine?

Una Estrategia Global, en el cual se poseen productos estandarizados que se innovan

constantemente por medio de mejoras de calidad e inclusión de características únicas del
fabricante. El negocio utiliza economías a escala para poder competir globalmente contra
competidores más grandes.

4.- ¿Cómo se aplicaría cada una de las 10 decisiones de la administración de operaciones a la toma
de decisiones de operaciones en Regal Marine?

Diseño de bienes y servicios: uso de CAD para hacer modelos de alta calidad y seguridad.

Calidad: fabricación de botes con características únicas en el mercado.

Diseño de procesos y capacidad: 22 modelos diferentes, con precios de 14 mil a 500 mil.

Selección de la localización: Orlando, Florida, una zona costera donde hay un mercado grande.

Diseño de la distribución de las instalaciones: las instalaciones cuentan con sistemas de cómputo
especializados para la fabricación de botes.

Recursos humanos y diseño del trabajo: personal capacitado en el uso de sistemas de cómputo.

Administración de la cadena de suministro: relaciones estrechas con los proveedores para

demandar mejor calidad.

Inventario: mantiene inventario de bienes terminados para asegurar su calidad.

Programación: programación de producción centralizada ya que son pocos bienes los que se
producen.

Mantenimiento: la mejor calidad en la fabricación hace del bote un producto duradero.

 National Air Express

1. ¿Sigue siendo útil la medida de productividad de embarque por día por camión?, ¿existen
algunas alternativas que pudieran ser efectivas?

No sigue siendo útil la medida de productividad de embarque por día por camión ya que los choferes
no hacen la entrega a tiempo por varios factores como son: Los horarios, de 3:00 pm y 6:00 pm, por
lo general se recogen los paquetes a las 5:00 pm y el resto del horario no realiza más actividades.
 Rutas. No están cumpliendo con todas las rutas de las órdenes de entrega y están llegando
con tarde a las rutas programadas.
 Atención a los clientes. Los clientes no tienen listos los paquetes y cuando llegan los choferes
recién van a prepáralos y además deben llenar un formulario en el cual el cliente se va
demorar mucho tiempo.

Sí existen alternativas…

Entregar a sus clientes fijos envolturas o cajas debidamente codificadas, solo para completar
campos (nombre, dirección, etc.) antes de que el camión llegue.
Implementación de un servicio de atención telefónica al cliente en donde ahí se realicen los
formularios con los datos de un envió de los paquetes, para evitar pérdida de tiempo.
Reducir en un cierto porcentaje la flota de camiones y cambiarlos por motocicletas equipadas sería
una buena opción, cabe mencionar que este tipo de vehículo se mueve con más facilidad en lugares
con tráfico lento, porque como se menciona el pedido de personas individuales se genera casi a la
hora de cierre, así se ahorraría un tiempo muy preciado, ya que el camión por muy rápido que sea,
su volumen es grande y no fluye entre el tráfico, estos solo se usarían para pedidos grandes que la
motocicleta no pueda cargar o para envíos y pedidos de empresas en cantidades grandes.

2. ¿Qué puede hacerse para reducir la variabilidad diaria de las solicitudes para recoger
material?, ¿puede esperarse que un chofer esté en varios lugares a la vez a las 5:00 p.m.?

No es posible que un mismo chofer este en varios lugares al mismo tiempo, pero se puede
especificar horarios para que sean informados los choferes para recoger paquetes y que las llamadas
no sean directamente al chofer como se indica el caso ya que puede darse el caso que otro esté más
cerca del destinatario que el recibió la llamada.

Es necesario regular las rutas para los clientes individuales, se debe realizar un esquema con esos
clientes para que el chofer no salga de la ruta por cada llamada sino se le puede otorgar otra ruta
cuando se realice la establecida. Otra manera de realizar mejoras en ese proceso es dividir las tareas
de los camiones de reparto en el sentido de que algunos se dediquen a las rutas preestablecidas y
otros a los clientes emergentes individuales y así no se altera el servicio brindado a los clientes
regulares.

3. ¿Cómo se debe medir el desempeño de recoger paquetes?, ¿Son útiles los estándares en un
entorno donde influyen el clima, el tráfico y otras variables aleatorias?, ¿hay otras compañías que
enfrenten problemas similares?
Se debe medir el tiempo de realizar el proceso de llegar hasta donde el cliente y el tiempo que se
demora el cliente en llenar la información requerida. Teniendo estos tiempos estipulados y la ruta,
se puede identificar cuantos paquetes deben ser recogidos. Si son útiles los estándares, puesto que
al tener diferentes factores que inciden de forma negativa en el cumplimiento de la entrega de los
paquetes, poder determinar el porcentaje que se da a la baja en la recolección u entrega de
paquetes. El clima o cualquier situación e1traordinaria se presentan en cualquier lugar y puede
afectar a cualquier empresa.

Frito Lay: administración de operaciones en la manufactura.

1. A partir de su conocimiento de los procesos de producción y del caso en vídeo, identifique

cómo se aplica cada una de las 10 decisiones de AO es Frito-Lay.
 Diseño de producto: Frito Lay cuenta con una amplia variedad de productos (40
productos), y estos a su vez pasan por un proceso de prueba en el cual deben ser
formulados, probados ya sea en estudios de mercado, grupos locales etc. Y se
realiza una evaluación para la rentabilidad.
 Calidad: Se determina las normas para cada ingrediente en específico, donde se
incluye que tan puro es y la calidad que tienen.
 Proceso: Se especifica y adquiere el proceso que es necesario para producir el
producto y se marca la tolerancia con la que debe mantenerse cada ingrediente por
equipo.
 Ubicación: Deben determinarse los costos fijos y variables de la instalación, ya que
es donde entraría los costos que tiene el transporte y la distancia en cada entrega
para mantener la frescura del producto.
 Manejo del producto: Se debe prestar mucha atención debido a que si se maneja
de manera muy brusca puede afectar a la producción.
 Recursos Humanos: Juegan un papel muy importante los operadores de la
maquinaria debido a que se debe prestar especial atención para que ellos puedan
desarrollar sus habilidades.

 Cadena de suministro: Debido a que es un producto del ramo alimenticio, se debe

enfocar desde la obtención de la materia prima en la granja hasta el producto ya
terminado.
 Inventario: Como prioridad se debe tener la frescura del producto por lo tanto se
debe tener un punto de reorden o un stock bajo en almacén.
 Programación de Horarios: Se debe llevar un control programado de las acciones a
realizar.
 Mantenimiento: Como toda empresa industrial requiere el uso de maquinaria la
cual a su vez requiere un mantenimiento para evitar su deterioro.

2. ¿Cómo determinaría la productividad de los procesos de productos en Frito-Lay?

 Hay que definir y determinar la producción y horas laboradas como primer paso para
calcular productividad en un solo factor. Por otra parte, en el aspecto de la productividad
de varios factores, tendríamos que desarrollar y comprender la inversión de capital y la
energía que se utiliza durante el proceso de producción, así como también la mano de obra
utilizada, para así poder traducirlo en cantidades monetarias.

3. ¿En qué se diferencian las 10 decisiones de AO cuando son aplicadas por el administrador
de operaciones de un proceso de producciones como en Frito-Lay, y en una organización de
servicios como Hard Rock Café (vea el siguiente caso en vídeo de Hard Rock Café)?.

Si se realizan las 10 decisiones de AO en el ámbito de Hard Rock, la principal diferencia

radicaría en que Hard Rock es un rubro que está orientado al sector de servicios
alimenticios. Mientras que frito Lay es una empresa que está enfocado en producción
alimenticia.

Hard Rock Café: administración en operaciones en los servicios.

1. Con base en su conocimiento de restaurantes, el vídeo correspondiente, el Perfil global de

una compañía que abre este capítulo y el presente caso, identifique como se aplican cada
una de las 10 decisiones de la administración de operaciones en Hard Rock Café.
 Diseño de productos y servicios: Crean y prueban los productos, la empresa revisa
constantemente los menús, de la misma forma que las encuestas realizadas con la escala
de 1-7, y si no se obtiene la calificación de 7 se considera que la comida fue un fracaso.
 La gestión de la calidad: Establecen estándares de calidad y control para cumplirlos, esto es
una clave del éxito del restaurante y se sirven de la administración de operaciones para que
así se pueda brindar una experiencia única.
 Estrategia de proceso: La administración de operaciones del Hard Rock Café ubicado en los
estudios Universales de Orlando ofrecen a diario más de 3,500 productos-comidas donde
los productos se diseñan, prueban y después analizan en cuanto al costo de los ingredientes,
a los requerimientos de mano de obra y a la satisfacción del cliente. Una vez aprobados los
elementos del menú, se comienzan a producir sólo con ingredientes de proveedores
calificados.
 Estrategias de localización: Buscan sistemáticamente puntos estratégicos, tienen que estar
seguros de que punto elegís, ya que se firmara largos contratos por 10 o 15 años.
 Estrategias de diseño: Los restaurantes tienen que tener iluminación, sonido, pantalla,
música contemporánea y la circulación de acuerdo al diseño, para presumir lo que se tiene,
para después venderlos.
 Recursos Humanos: Las personas que se buscan tienen que ser apasionadas por la música,
gusto por servir, además de crear una experiencia para los visitantes y desarrollar un
sentimiento de partencia.
 Cadena de suministro: Los proveedores deben entregar productos de calidad y a tiempo
para así no tener ningún inconveniente. Su correcto manejo desde la recepción de la
materia prima hasta su almacenamiento, garantizan que los ingredientes correctos estén
en el lugar y momento preciso.
 Gestión de inventario: Han desarrollado un sistema que les dice exactamente lo que está
en cada café, en qué estado se encuentra el café, y cuál es la historia de cada elemento.
Además cuentan con la de la mercancía del rock y cada 5 o 6 años lo cambian ya sea de
estado o país.
 Programación de la gestión: Se parte de las ventas para establecer las prioridades o el
equipo que se programara para dicha semana, se toma en cuenta eventos, eventos de la
comunidad, temporada, tendencia establecida en las dos últimas semanas, para hacer una
proyección de ventas.
 Mantenimiento: Calidad y control son las claves para esto, los cafés deben abrir todos los
días, esto implica: la cocina, el bar, la tienda de suvenir. La revisión del menú y la aplicación
de las encuestas también son parte del mantenimiento. El mantenimiento de los objetos
(guitarras en su mayoría) de memorabilia se hace en Orlando, el cual puede ser trasladado
de estado o país.

2. ¿Cómo determina la productividad del personal de cocina y de los meseros en Hard Rock
Café?

3500 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
400 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥 1 𝑑í𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 8.75 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 − 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜

3. ¿En qué se diferencian las 10 decisiones de AO cuando son aplicadas por el administrador
de operaciones de un servicio como el de Hard Rock comparado con una compañía de
automóviles como Ford Motor Company?

DECISIONES HARD ROCK FORD MOTOR COMPANY

Los productos son acorde al

servicio brindando en cada Tiene pocos diseños, y su
Diseño de productos y establecimiento, de acuerdo a producción es en serie.
servicios la exigencia del cliente. Se
tiene mayor variación.

Depende mucho lo que diga y

opine el cliente, mediante las
La gestión de calidad encuestas, esto es
fundamental para Hard Rock,
ya que para la permanencia
del producto tiene que
obtener puntuación de 7.
La empresa somete a diversas
pruebas el automóvil,
evaluando distintas
situaciones de recorrido.
 Estrategia de proceso Casi en toda su totalidad
interviene la mano del
hombre.
Estrategia de localización Deciden por lugares céntricos
de alto tránsito humano.
Debe ser adecuado,
empezando por una buena
Estrategias de diseño. ubicación del bar, las mesas y
sillas deben estar bien
distribuidas, contando con
espacios suficientes para
poder movilizarse dentro del
lugar.
El personar tiene que ser
apasionado por la música,
Recursos Humanos gusto por servir, además de
crear una experiencia para los
visitantes.
Se busca productos frescos,
Cadena de suministro de calidad y que sean
provistas por empresas de
confianza.
Buscan contar con todo lo
Gestión de Inventario necesario para realizar los
platos, teniéndolos en el
momento adecuado.
Depende mucho del sistema
con el que cuentan, y así
Programación de la gestión poder decidir qué acciones
tomar, también influye en la
proyección de ventas
.
La intervención del hombre es
poca, ya que sus procesos
están automatizados.
Priorizan espacios amplios,
como para poder ensamblar
los vehículos y exponerlos al
público.
Se evita el traslado en lo
mínimo de un lugar a otro.
Procurando que todo siga una
secuencia ordenada ya sea de
las máquinas u hombres.
Se busca personal con
aptitudes ya sea de ensamble,
ingenierías, informática,
mecánica, entre otras. No
necesariamente apasionados
por el producto.
Se busca los costos bajos,
todos los insumos o partes del
vehículo, es indispensable que
un proveedor ofrezcas precios
bajos.
Busca aplicar el Just in Time.
Se realza más la importancia
de los materiales y en base a
esto se programa las
actividades y cuentan con
planeaciones de producción.
 La calidad y el control de
Mantenimiento todas las actividades son las
claves para el éxito de Hard
Rock, con la finalidad que el
cliente viva una experiencia.
Se busca un mantenimiento
constante sobre todo en los
equipos tecnológicos. Para
que todo fluya de manera
adecuada y sin ninguna
paralización.

Estrategia global de Hard Rock Café

1. Identifique los cambios de estrategia que han ocurrido en Hard Rock Café desde su
fundación en 1971.

Hard Rock desde su inicio tuvo una estrategia Transnacional, ya que materiales, personas o ideas
cruzan o traspasan las fronteras nacionales, permitiendo el crecimiento de la empresa desde un
restaurante en Londres. Facilita el aprendizaje transcultural y las economías de escala. Es por ello
que estas empresas que aplican la estrategia transnacional tienen el potencial de desarrollar las tres
estrategias de operaciones; diferenciación, costo bajo y respuesta.

Debido a que se intenta llegar a gente que viaja por todo el mundo y busca nuevas experiencias, se
inauguran nuevos locales en ciudades con alto valor turístico alrededor de todo el mundo. Se
implementa la estrategia de atraer nuevos mercados con flexibilidad y rapidez utilizando de esta
forma una estrategia multidoméstica, porque a menudo las normas sociales y las preferencias
personales sugieren ciertas modificaciones en los menús de Hard Rock para adaptarse al gusto local
para lo cual se otorgan franquicias. Todos los recursos y actividades están dispersos pero
especializados con el fin de hacerlos eficientes y flexibles en una red interdependiente.

La misión de Hard Rock Café: Esparcir el espíritu del Rock and Roll al entregar una experiencia
memorable en alimentos y entretenimiento. Estamos comprometidos con ser un importante
miembro contribuyente de la comunidad y ofrecer a la familia de Hard Rock un ambiente de trabajo
divertido, saludable, formativo mientras aseguramos nuestro éxito a largo plazo.

El cambio o estrategia que fue la clave del éxito es darle la experiencia a la persona de ir a comer al
Hard Rock, cumpliendo con entretenimiento, atracciones visuales, música, y entre otras actitudes
tomadas por el personal que trabaja ahí
 2. Conforme Hard Rock h cambiado su estrategia, ¿cómo han cambiado sus respuestas
para algunas de las 10 decisiones AO?

 Diseño del producto. Ha trabajado para superar la expectativa de los clientes mediante la
elaboración de productos nuevos e innovadores.

 Administración de la calidad. Siempre hacer de la mejor manera todos sus procesos, desde
sus insumos hasta la elaboración para obtener un producto y servicio de calidad.

 Diseño del proceso y capacidad. Siempre están trabajando en la variedad, mejora y cambio
constante de sus menús.

 Localización. Han tenido que observar donde se ha concentrado más la gente para dar
tentación a que vengan a comer, ha ido ampliándose y ha logrado posicionarse en muchas
ciudades del mundo por lo que se lo conoce de manera global.

 Diseño de la distribución de Operaciones. Dependiendo de cómo vaya la sociedad

cambiando, decoran o cambian las instalaciones, en constante cambio para dar la
experiencia de ir nuevamente

 Recursos Humanos. Se recluta y selecciona únicamente al personal que comporta la idea

de lo que es Hard Rock para mantener viva ese ambiente que los representa.

 Administración de la cadena de suministros. Se seleccionan únicamente proveedores de

calidad para la elaboración de los platos ofrecidos.

 Inventarios. Los empleados son capacitaos para que tengan una adecuada manipulación de
los insumos y de los inventarios. Debido a que el humano es un ser cambiante, requiere
llamar su atención con materiales u objetos llamativos, por lo tanto, Hard Rock opta por
traer los diseños de las motos, carros, álbumes, guitarras etc. Para seguir dando la
experiencia

 Programación. El personal del café está programado en intervalos de 15 minutos para

satisfacer los cambios estacionales

 Mantenimiento. Por el gerente que siempre está al pendiente de todas las sucursales que
se cumpla el mantenimiento ya sea de equipos, mesas, instalaciones, y cumplir con su
expectativa

3. ¿En dónde se ubica Hard Rock Café dentro de las cuatro estrategias internacionales de
operaciones señaladas en la figura 2.9? Explique su respuesta.
Estrategia multidoméstica: El modelo a seguir del Hard Rock en todas partes es el mismo, solamente
varía los gerentes de cada uno, y se adaptan a las demandas de lo que haya localmente, debido a
que no “pegará” lo mismo en USA que en Inglaterra.

Subcontratación externa en Darden

1.- ¿Cuáles son algunas de las oportunidades de subcontratación que pueden presentarse en un
restaurante?

R.- Reducir los costos de distribución de la materia prima, y dar más atención a otras áreas para
ser competitivos.

2.- ¿Cuáles aspectos de la cadena de suministro son únicos para una compañía que abastece en 35
países?

 La calidad de la comida
 La sanidad de la comida
 Dar a tiempo los recursos
 Eficaz

3.- Examine cómo otras compañías o industrias desarrollan cadenas de suministro internacionales
y compárelas con DARDEN

Quizás las otras empresas se localizan en lugares más típicos, tales como; los restaurantes de
mariscos se sitúan cerca de los mares y océanos, y así no se batalla para conseguir la materia
prima, debido a que se mueve en barcos o se consigue más fácil localmente. Por otro lado, quizá
dediquen mucho dinero a la importación de productos no locales. En cambio Darden quizá ofrezca
productos de mariscos, situándose en la ciudad (ni cerca del mar) de calidad con sus contratistas,
los cuales se encargan de todo el proceso de calidad y transporte, así deja que DARDEN se
enfoque en cosas como experiencia del lugar, instalaciones, ubicación, etc.

4.- ¿Por qué Darden subcontrata la cosecha y preparación de gran parte de su comida marina?

 Para poder ahorrar dinero en transportación

 Para no preocuparse por su calidad (debido al transporte)
 Para poder enfocarse en necesidades de la gente o en un estudio de mercado local
 Para ofrecer un mejor servicio