UNIDAD 1 - LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

PROGRAMACIÓN DINÁMICA
LOGÍSTICA

Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, • Esta definición no capta la

mantener y transportar material, personal e esencia de la gerencia o
instalaciones. (Webster's New Encyclopedic dirección de la logística de los
Dictionary, 1993) negocios.

La logística es la parte del proceso de la cadena • Transmite la idea de que los

de suministros que planea, lleva a cabo y controla flujos del producto tienen que
el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de ser manejados desde el punto
bienes y servicios, así como de la información donde se encuentran como
relacionada, desde el punto de origen hasta el materias primas hasta el punto
punto de consumo, con el fin de satisfacer los donde finalmente son
requerimientos de los clientes. (CLM, 1962) descartados
 CADENA DE SUMINISTRO
Abarca todas las actividades relacionadas
con el flujo y transformación de bienes, desde Es la integración de estas actividades
la etapa de materia prima (extracción) hasta mediante mejoramiento de las relaciones de
el usuario final así como los flujos de la cadena de suministros para alcanzar una
información relacionados. Los materiales y la ventaja competitiva sustentable
información fluyen en sentido ascendente y
descendente en la cadena de suministros.

Se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones

tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones
empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las
empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de
mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la
cadena de suministros como un todo (Mentzer; et al, 2001).
Modelo de dirección de la cadena de suministros
PROGRAMACIÓN DINÁMICA
La programación dinámica es un enfoque general para la solución de problemas
en los que es necesario tomar decisiones en etapas sucesivas. Las decisiones
tomadas en una etapa condicionan la evolución futura del sistema, afectando a
las situaciones en las que el sistema se encontrará en el futuro (denominadas
estados), y a las decisiones que se plantearán en el futuro.

El número de estados puede ser finito o infinito.

A diferencia de la Programación lineal, el modelado de problemas de

programación dinámica no sigue una forma estándar. Así, para cada problema
será necesario especificar cada uno de los componentes que caracterizan un
problema de programación dinámica.
VENTAJA COMPETITIVA
La estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de
hacer frente, con éxito a las fuerzas competitivas y generar un
retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del
desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible”.

Tipos:
• Liderazgo por costos (bajo costo)
• Diferenciación
• Enfoque
 UN POCO DE HISTORIA DE LA LOGÍSTICA
Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera general sino hasta
hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del ingeniero francés Jules
Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de transporte por costos de inventario) era
evidente en la selección entre transporte terrestre y acuático:
El hecho es que el transporte por carretera, más rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o
daños, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios frecuentemente atribuyen un valor
considerable. Sin embargo, bien pudiera ser que el ahorro de 0.87 francos anime al mercader a usar
el medio acuático; podría adquirir almacenes e incrementar su capital flotante (o circulante) para
tener a mano un suministro suficiente de los bienes y protegerse de la lentitud y de las irregularidades
de este medio, y si todo lo mencionado le supone el ahorro de 0.87 francos en transporte, le da
ventaja de unos pocos céntimos, por lo cual se decidirá a favor de la nueva ruta (Macmillan; et al,
1952)
El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la dirección coordinada de la logística apareció
alrededor de 1961, en parte explicando por qué todavía está surgiendo una definición aceptada de
manera general de la logística de los negocios. (Smykay; et al, 1961)
 1.1 CADENA DE
VALOR DE PORTER
U1 – LOGÍSTICA Y PROGRAMACIÓN DINÁMICA
 DEFINICIÓN CADENA DE VALOR
“Todos los pasos tanto de Valor Agregado como Sin Valor Agregado,
requeridos para llevar un producto desde su fase de materia prima
hasta las manos de los clientes.”

Ejemplos de Aplicaciones de Cadena de Valor:

• Requerimiento de tiempo de Entrega – El material y flujo de información desde
el requerimiento o llamada inicial del cliente sobre el producto o servicio en
cuestión, hasta el momento en que cobramos el pago.
• El ciclo - Desde el momento en que una idea de un producto es
conceptualizada, hasta el momento en que dicho producto o servicio es
producido y lanzado al mercado.
 MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)
Herramienta visual que ayuda a documentar todas las actividades requeridas para recibir y
satisfacer todas las necesidades de nuestro cliente y nos ayuda a ver lo que en realidad esta
ocurriendo en el proceso a través de la observación directa.

Se debe realizar tan cerca del proceso para recolectar información objetiva.

Visible para los jefes de departamentos.

Se crean y actualizan los documentos mientras los procesos van siendo mejorados.

Se caracteriza por sobre los demás en que el Mapa de la Cadena de Valor se informa tanto
en el material como en la información.
 ¿PORQUÉ EL MAPA DE LA CADENA DE VALOR ES TAN ÚTIL
Visión integral y desde el punto de vista
del cliente - Nos ayudan a visualizar el
proceso Global, nos permiten a ver las
perdidas en un proceso, conexiones
entre el material y el flujo de la
información.
Brindan un lenguaje común para hablar
de procesos mientras que nos dan la
oportunidad de poder operar con
hechos en lugar de emociones o
“corazonadas”.
Ayudan al Alineamiento de la
organización, nos dan un punto de
partida para la implementación de la
mejora mientras que involucran a las
personas que de hecho realizan este
trabajo.
Nos ayudan a enfocarnos como nunca
antes, específicamente en el proceso y
no solo en el producto. Nos ayudan a
ser capaces de asignar adecuadamente
la responsabilidad de los problemas de
una manera basada en datos.
 8 PASOS PARA REALIZAR UN MAPA DE LA CADENA DE VALOR
Entender la necesidad estratégica para el flujo

Identificar las principales Familias de Productos

Trazar el VSM del Estado Actual

Crear VSM del Estado Futuro

Crear Planes de Acción detallados

Asignar un Director del Mapa de la Cadena de Valor

Comunicar la información con la Organización

Repetir los 7 pasos anteriores en cada una de las categorías de productos y hacer un Mapa de todas las Cadenas de Valor
 COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR
Actividades Primarias: Tienen que ver directamente con
la producción y comercialización de un producto o servicio
Logística de Operaciones Logística de Marketing y Servicio
entrada Proceso de Salida ventas Garantías,
Gestionar, producción, las Almacenar el Actividades con instalación,
recibir y materias primas producto y las que se da a reparación y
almacenar las son hacer que conocer el mantenimiento,
materias primas transformadas llegue al producto o actividades que
para nuestro al producto consumidor final, servicio. realzan el valor
producto. final. distribución. del producto.
 COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo: Actividades que ayudan
para que se puedan dar las actividades primarias.
Infraestructura de la Desarrollo de la
compañía. Gestión de recursos tecnología. Abastecimiento.
Actividades que humanos. Investigaciones Almacenaje y
prestan apoyo a Búsqueda, tecnológicas, acumulación de
toda la empresa, contratación y aplicación de las artículos de
planificación, desarrollo del tecnologías de la mercadería,
contabilidad, personal. información para materiales, etc.
finanzas. desarrollar las
actividades.
Cadena de Valor Coca-Cola FEMSA
Pongamos por caso que queremos poner en marcha una técnica de este tipo en una tienda de ropa. Las
actividades primarias en este caso serían las siguientes:

 Logística: Hace referencia a la recepción de la mercancía que se va a vender posteriormente. Hay que tener en cuenta aspectos
como la recepción, almacenaje, segmentación o devolución a proveedores.

 Ventas: Esta actividad es la más visible, ya que comprende todo el proceso de colocación de los productos a los clientes que
entran en el establecimiento.

 Marketing: Es el departamento que se encarga de poner los precios, hacer campañas, descuentos y material que capte la
atención de los clientes potenciales.

 Servicio post venta: Se encarga de garantizar la satisfacción del comprador incluso después de la transacción, para conseguir su
fidelización.
En un ejemplo de cadena de valor también hay que tener en cuenta las actividades
secundarias o de apoyo:

 Infraestructura: Los departamentos de dirección, planificación, contabilidad y todos los recursos necesarios
para sacar adelante el negocio.

 Recursos humanos: Lleva a cabo labores de selección, planificación o reclutamiento de los trabajadores de
la empresa.

 Tecnología: Para garantizar un buen trabajo del equipo humano, se encarga de la innovación y gestión de
nuevas tecnologías.

 Compras: La adquisición de los mejores productos y selección de proveedores para su posterior venta.
Teniendo en cuenta estas actividades se puede crear la cadena de valor de esta tienda de ropa,
pensando en las mejores decisiones a tomar sobre cada una de ellas. Así, la dirección de la compañía
puede decidir que una propuesta de valor en invertir en productos de mucha calidad. Otra, sin
embargo, lo hará centrándose en el precio o incluso centrar el esfuerzo en el equipo humano o el
servicio post venta.

Como ves, no hay un solo ejemplo de cadena de valor, porque depende de cada negocio. El objetivo
es identificar las actividades principales y secundarias de una empresa y a través de su planteamiento
realizar propuestas que aporten un valor al usuario final y que hagan que la empresa se sitúe como
un referente. Es importante que conozcas el concepto de cadena de valor para que puedas aplicarlo
en un futuro en la empresa de la que formes parte.
Para representar el estado actual del proceso:
1.- Identificar el proceso (producto o servicio) a mapear
2.- Identificación de todos los actores implicados en el proceso a analizar
3.- Identificación de todas las tareas que se realizan en el proceso (es muy importante pensar en lo que sucede el
80% de las veces y no el 20% que serán las excepciones). Cualquier proceso tiene al menos tres versiones:
 Cómo piensas que es
 Cómo es realmente
 Cómo debería ser

Para realizar el VSM actual siempre nos fijaremos en “Cómo es realmente”

4.- Identificación de todos los tiempos de ejecución y de lead time de cada tarea que forma el proceso, así como
de costes asociados en los casos concretos
5.- Identificación de los sistemas que intervienen en las tareas
6.- Identificación de todos los problemas/desperdicios que se encuentran en el proceso y por qué son un problema
(valor no añadido, coste, aumento de tiempo…)
7.- Identificación de las causas raíces de los problemas
8.- Priorización de los problemas en una Boston Matrix (matriz de impacto/beneficio)
Para el Mapa Actual NO queremos mapear:
Cómo piensa la gente que el proceso debería funcionar normalmente.
Cómo está definido el proceso en un procedimiento o una normativa.
Lo bien que puede llegar a hacerse.
La peor situación a la que puede llegar.

Pautas para representar el estado futuro del proceso:

Eliminar Despilfarros identificados.
Mejorar el FLUJO.
Minimizar Lead Times y tiempos de respuesta.
Buscar Variación Cero.
Buscar lo mejor globalmente para la compañía y sus Clientes, no para un
determinado grupo o departamento.
Plan de Acción (PDA):

Finalmente se realizará un plan de acciones para garantizar el éxito del taller de

VSM y el que tendrá recogidas todos los problemas, causas raíces, acciones
correctoras, responsables, fechas de implantación… y con todo ello se llevará a
cabo un seguimiento del plan y medición de los resultados.

En resumen, el VSM es una herramienta dentro de un modelo de Gestión Lean,

muy potente y flexible, que ha demostrado ser una herramienta clave hacia la
eficiencia organizativa, la eficacia y la mejora dentro de un modelo de Mejora
Continua. Desde Progressa Lean la consideramos como clave dentro del conjunto
de múltiples Herramientas Lean necesarias (A3 Report, GRP, 5s, SMED, Hoshin,
etc……), para alcanzar la mejora dentro de un modelo de Gestión Lean.
Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones
críticas relacionadas con las operaciones:

¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?

¿Cuál es la tasa de compra del cliente?

¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?

¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o
externas?
¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del
negocio?
 Tiempo TAKT

INDICADORES Tiempo de Ciclo Individual

RELEVANTES DE Tiempo de Ciclo Total

UN MAPA DE Tiempo de previsión de las necesidades del
VALOR cliente

Tiempo de Entrega Logística

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos expertos se trata de
un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas
del cliente. Se calcula de la siguiente manera:
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda
Por ejemplo:
Jornada laboral: 8 horas por turno Días hábiles por mes: 22 días al mes
Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno Demanda mensual: 7.510 piezas al mes
Número de turnos: 1 turno diario

Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día
Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día
Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza
Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el tiempo estándar por pieza debe ser
igual o inferior a 79 segundos.
Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El tiempo asociado a pintar una pieza, o el tiempo
estándar asociado a empacarla.

Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de ciclo individuales.

En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y cantidades de pedido
futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en las previsiones.

Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias primas, materiales e
insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.
¿Cómo realizar un Mapa de Valor paso a paso?
Simbología básica de un Mapa de Valor (VSM)
Registrar la Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.
siguiente
información Disponibilidad de cada equipo del proceso.

Tiempo de cambio de producto en cada operación (alistamiento).

Inventarios en cada etapa del proceso.

Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la
frecuencia y cantidad de los pedidos.
Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de
abastecimiento, los medios por los cuales se pide, la frecuencia y la
cantidad de los pedidos que se hacen hacia los proveedores.
Conocer la secuencia del proceso, el flujo de materiales y de información.
PASOS PARA CONSTRUIR UN
MAPA DE FLUJO DE VALOR
1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior derecha del plano. Luego
conectamos el flujo de información (manual o electrónica) por medio del cual se relaciona la demanda del cliente
(pronóstico y pedidos reales) con el control de la producción. Acto seguido, se relaciona el control de la producción
con los requerimientos enviados al proveedor con las previsiones del material, conectando el flujo de información
por medio del cual se relaciona la necesidad de materiales con los proveedores.

2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la empresa.
3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operación, el tiempo de cambio de
producto, la disponibilidad de los equipos, el tiempo disponible y los inventarios en proceso.
4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada operación, así como el
flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas operaciones. Además representamos el transporte
desde la fábrica hacia los clientes.
5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor agregado) en la parte de
abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los escalones superiores. Los inventarios deben
registrarse en función del tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir
la cantidad de cada inventario entre la cantidad diaria requerida por el cliente.
6. Calculamos el tiempo takt:
Tiempo disponible = 27000 segundos / día
Demanda diaria = 500 unidades / día
Tiempo takt = 27000 / 500 = 54 segundos / unidad

Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos por día, de tal
manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción.

Ya en el Mapa de Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e inventarios por
reducir.

El paso siguiente será entonces, construir el Mapa de Valor futuro en el cual deberán identificarse
los eventos Kaizen de mejora.