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GUAYAQUIL - ECUADOR
2013
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PENSAMIENTO
1
PÁGINA DE ACEPTACIÓN
_________________________________________
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
_________________________________________
VOCAL
_________________________________________
VOCAL
Ciudad y fecha:
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DECLARACIÓN DE AUTORIDAD
Declaro que soy autor de este Trabajo de Titulación y que autorizo a la Universidad
de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente.
Firma: __________________________________
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AGRADECIMIENTOS
“Mis mayores agradecimientos a todos los Docentes de los cuales pude formar parte
en el trayecto en estos años de aprendizaje, a la Facultad de Ciencias Psicológicas
por permitirme tener un espacio donde puede darle seguimiento a mis estudios; a
mis colegas Psicólogos incorporados en el año 2012 que con su experiencia
compartida era un motivo más para cumplir con este gran objetivo, a mis familiares
por su apoyo emocional, a ellos les digo muchas gracias”.
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DEDICATORIA
Por verte nacer, por verte crecer y verte vivir, y por anhelar que siempre me sigas
acompañando; por el espacio que me has brindado para sembrar y cosechar todo lo
bueno y lo que he logrado alcanzar hasta el dia de hoy.
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IV
INDÍCE
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ÍNDICE PÁGINAS
V. Introducción……………………………………………………….. 09
VI. Capítulo Teórico………………………………………………….. 13
Evolución Histórica del tema…………………………………… 14
Estado actual de la temática…………………………………… 21
Planteamiento tradicional……………………………………… 24
Administración burocrática……………………………………. 24
Administración científica……………………………………….. 27
Administración Gerencial……………………………………… 28
Evaluación de la administración tradicional…………………. 29
Evaluación del planteamiento conductual…………………… 31
Evaluación del planteamiento sobre los sistemas…………... 33
Evaluación del planteamiento sobre las contingencias……. 34
7
Instrumentos utilizados………………………………………….. 48
X. Conclusiones………………………………………………………. 67
XI. Recomendaciones…………………………………………………. 69
XII. Bibliografía………………………………………………………….. 76
XIII. Glosario…………………………………………………………… 80
XIV. Anexos…………………………………………………………….. 83
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V
INTRODUCCIÓN
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La humanidad avanza –por suerte- a un ritmo vertiginoso. En estas últimas cinco
décadas ha existido una gran revolución en el plano tecnológico, cualitativa y
cuantitativamente superior a la de los siglos que le precedieron, pero si pensamos
que en la actualidad la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada de la
historia humana, en la que se considera que la producción del conocimiento en
algunas ramas como la electrónica y la computación es 4 veces mayor que hace
poco más de una década, o que el surgimiento y rápida difusión de los avances de la
biotecnología, la ingeniería genética, la microelectrónica, las telecomunicaciones,
entre otras ramas del saber científico, han propiciado el rápido surgimiento de
nuevos productos y la acelerada obsolescencia del “ciclo de vida” de los existentes,
entonces me cuestiono: ¿qué sucederá con nosotros –seres especialmente dotados
para pensar y sentir- si seguimos innovando y transformando, a ese ritmo tan
acelerado, en los próximos años?.
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Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de
flexibilidad deseado en la corporación, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre
que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado
como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos
humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en esta área se basan de uno
u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.
La corporación tiene que ser hoy lo suficientemente innovadora como para generar
cambio en la ventas de servicios ya que es el área en donde se comercializa todos
los servicios de que brinda la corporación, que en el actualidad se empieza a
comercializar servicios ya no solo línea telefónica fija que en su momento era su
único producto, ahora se ha incluido productos como la comercialización de
celulares y sus accesorios, servicios de Internet, de esta forma empieza a competir
con empresa privadas de telecomunicaciones.
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La corporación busca mejorar sus servicios para que sus consumidores se sientan
únicos. Hoy en día los clientes están tan bien informados y demandan tanto de una
determinada marca que es necesario producir cosas adicionales y diferenciarse
claramente de su competencia a través de los servicios, las relaciones y las
experiencias que se brinde a los consumidores.
Para afrontar estos cambios con éxito, la corporación debe modificar la forma en que
son percibidas por los clientes externos, expresar de forma clara, coherente y eficaz
una imagen que refleje su finalidad, objetivos y estrategias, que le permita
diferenciarse y ser reconocida, conducirse ante un mercado competitivo, exigente y
dinámico.
Son muchos los estudios realizados alrededor del tema de las funciones de cargos,
tanto en el ámbito teórico como práctico. En este sentido, muchos de los estudios
tienen un carácter restringido, limitándose a conformar el del estudio de la identidad
de la organización, sin tener en cuenta la investigación de su cultura, de su filosofía,
y de su propia historia.
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VI
CAPÍTULO TEÓRICO
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Evolución histórica del tema
En estos tiempos, las empresas se enfrentan a la paradoja de tener que ser más
flexibles y adaptativas al entorno cambiante, mientras la propia concepción de
empresa busca la estabilidad con estructuras más o menos rígidas que permitan
imponer un orden con el que afrontar la realidad a la que tienen que enfrentarse.
Asuntos como el statu quo de las empresas, su cultura y la resistencia de facto del
ser humano al cambio y a la incertidumbre, hacen de esta tarea una de las más
complejas a las que tiene que enfrentarse la dirección.
Sin embargo, y a pesar de las diferencias existentes entre unas y otras
organizaciones, no pocos autores han intentado crear modelos con más o menos
éxito para guiar este cambio.
Lo cierto es que a pesar de dichas diferencias, existen unos elementos constantes
que cualquier directivo que ha de generar un cambio tiene que solventar.
Es por eso que modelos como el de los tres paso de Lewin, o el más reciente de los
ocho pasos de Dan. S Cohen, pueden y deben ser tenidos en cuenta a la hora de
aplicar variaciones en los negocios y tener una cierta garantía de éxito.
Antes de desglosar la guía en 8 pasos para afrontar el cambio que propone Cohen,
debemos tener claro que hay una serie de concepciones básicas sin las que no
podemos poner en marcha cambio alguno, puesto que estaría abocado al fracaso.
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-Conocimiento del entorno y visión periférica. Se debe estar siempre informado
de lo que ocurre en el entorno, en el sector propio y en otros para tener claro cuándo
y hacia qué dirección abordar el cambio.
-Tener claro que el cambio es sobre todo algo humano. Es fundamental que los
agentes del cambio sepan que los fracasos o los éxitos del cambio los provocan
sobre todo las personas. Ese es el principal reto, conseguir que la necesidad del
cambio se entienda y las personas colaboren.
-Tener recursos. Sin recursos nada es posible. No es posible realizar cambio alguno
sin la dotación adecuada de recursos humanos, económicos, tecnológicos, etc.
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-Alta implicación. El cambio requiere una alta implicación de los afectados y,
generalmente, afecta a muchas más áreas y personas de las que en principio
podemos tener en cuenta. Y todas esas áreas deben estar implicadas.
-Sentido de propiedad. Cuantas más personas sientan que son propietarias del
cambio, más éxito tendremos en el proceso. La sensación de propiedad genera
responsabilidad, y esta a su vez motivación.
-El cambio se ha de ver y sentir. Ningún cambio tendrá éxito si los afectados no
son capaces de ver por qué ha de afrontarse y de sentirlo en sus propios trabajos.
Repasaremos en este epígrafe las ocho claves del cambio que ha elaborado Dan S.
Cohen.
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1) Despertar la urgencia del cambio
Este es el primer paso y es fundamental. Se debe despertar en toda la organización
la urgencia del cambio. La dirección siempre tiene que estar pensando en que las
empresas y su entorno se mueven, por lo que deben estar siempre preparadas para
el cambio y generar una cierta sensación de necesidad.
Y para afrontar este cambio, es fundamental aclarar el papel que van a jugar los
líderes y los gerentes en todo este proceso, siempre teniendo en cuenta que los
implicados deben ver y sentir el cambio.
Una vez creada la urgencia del cambio, es fundamental designar un patrocinador del
cambio, un equipo conductor principal, otros de campo más específicos y otros
equipos de cambio más operativos.
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Para tener éxito en esta etapa se debe de tener en cuenta:
-Implicar a las personas adecuadas. Tener claro cuáles son los perfiles necesarios y
los roles que cada uno ha de jugar en el equipo.
-Fijar unos objetivos claros.
-Crear un clima de confianza y compromiso dentro de los equipos.
3) Especificación de la misión
Una vez que la gente piensa que es necesario un cambio y cada uno sabe qué papel
ha de jugar, es importante especificar por parte del equipo conductor la misión que
ha de dirigir de manera preponderante este cambio.
Sin una visión compartida por todos, la posibilidad de que el cambio triunfe es casi
imposible.
Para conseguir superar esta etapa se ha de proceder con los siguientes pasos:
4) Comunicar la visión
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-Ser iterativo recibiendo feedback por si se requiere alguna modificación
5) Permitir la acción
6) Logros rápidos
El esfuerzo del cambio es prolongado y duro, por lo que es fundamental que las
personas implicadas sientan que sus esfuerzos se ven recompensados. Estos logros
rápidos deben tener un impacto relativo en el negocio pero ser muy visibles y se han
de comunicar muy bien.
7) No disminuir el ritmo
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Para conseguir superar este paso hay que:
En definitiva, seguir con este proceso no es que garantice el éxito al cien por cien,
pero es posible que gran parte de nuestros objetivos del cambio se logren, siempre y
cuando dichos pasos vayan acompañados por una determinación clara y
comprometida para poner en marcha dicho cambio.
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Estado actual de la Temática
En este preciso momento vivimos en un mundo que se globaliza un poco más con
cada segundo que pasa, los grandes consorcios y compañías comienzan a plantear
con más frecuencia el desafío de desempeñar su labor en una escala mundial. Si
bien es cierto que comienzan a surgir infinidad de nuevas interrogantes referentes a
los métodos para manejar subalternos y seguir el ritmo de los cambios que se dan en
las organizaciones y en la tecnología, no debemos descartar ni restarle importancia a
todo lo sucedido en la administración antes de la aparición de la supercarretera de la
información.
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Las primeras “empresas” son aquellas que se forman para cazar, pescar, recoger
frutos, etc.
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Como vimos hace un momento la revolución industrial provocó grandes cambios
socioeconómicos en las naciones; Estados Unidos llegó al concierto industrial con un
ligero retraso debido a la Guerra Civil que tuvo que enfrentar. Sin embargo las bases
sólidas que había forjado antes de la guerra le permitieron reponerse rápidamente y
expandirse con enorme facilidad.
Durante los 30 años que siguieron a la Guerra Civil, Estados Unidos surgió como
nación industrial pionera. Este cambio fue abrupto. Por un lado, la nueva tecnología
surgida de la guerra ofrecía la esperanza de progreso y crecimiento; por otro, el
rápido cambio social y la creciente disparidad entre ricos y pobres generaban cada
vez más conflictos e inestabilidad.
Durante el último siglo han surgido varias respuestas a la misma pregunta: ¿cuál es
la mejor forma de administrar una organización? A continuación expondremos cada
uno de los 5 planteamientos más difundidos y que han evolucionado desde 1886
aproximadamente.
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Planteamiento tradicional
Este es el concepto más antiguo y tal vez de mayor aceptación. Surgió a finales del
siglo XIX y principios del XX. Este planteamiento se divide en tres grandes ramas
administrativas que son: burocrática, científica y gerencial.
Administración burocrática
La persona a quien más se asocia con esta administración es Max Weber, historiador
social alemán. Esta administración se basa en reglas, una jerarquía establecida, una
clara división del trabajo y procedimientos detallados. Ofrece además un programa
sobre cómo debe operar una organización. Recomienda 7 características que juntas
representan un método formal de la administración. Analicemos dichas
características:
Regla.- las reglas ayudan a ofrecer la disciplina que una organización necesita si
desea alcanzar sus metas. Su cumplimiento garantiza la estabilidad organizacional.
Estructura jerárquica.- esta clasifica las labores en función del grado de autoridad
concedido a cada una de ellas. Por lo general, la autoridad aumenta con cada nivel
superior hasta llegar a la cima de la jerarquía.
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Estructura de autoridad.- un sistema basado en las 4 anteriores características, se
mantiene unido por medio de una estructura de autoridad. Esta determina quién tiene
derecho a tomar decisiones de diversa importancia. Weber identificó 3 tipos de
autoridad:
Racionalidad.- significa emplear los medios más eficaces de los que se pueda
disponer. Además permite dividir las metas organizacionales generales en objetivos
más específicos para cada parte de la organización.
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Los beneficios que se esperan de la burocracia son eficiencia y consistencia. Cuando
es necesario realizar muchas tareas rutinarias lo mejor es la burocracia.
Se debe tener cuidado, pues los mismos aspectos de la administración burocrática
que aumentan la eficiencia de una organización pueden producir gran ineficiencia en
otra.
Algunos de los inconvenientes de la burocracia que no suelen preverse son:
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fácil y rápido; la organización debe coordinar las actividades de numerosos
empleados para brindar un servicio o producto estandarizado
Administración científica
Cuando las fábricas se volvieron más grandes y complicadas a fines del siglo XIX,
surgió la necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los
problemas de personal y productividad que, de no abordarse, amenazarían la
eficiencia operativa.
“La administración científica” de Frederick Winslow Taylor, se concentra en los
individuos y en sus máquinas y herramientas. Su filosofía consiste en que las
prácticas administrativas deben basarse en hechos y observaciones, no en rumores
o conjeturas.
Taylor, ingeniero mecánico estadounidense, consideraba que el aumento de la
productividad dependía de la identificación, mediante técnicas científicas objetivas,
de medios para lograr que los trabajadores fueran más eficientes. Taylor analizó
flujos de trabajo, técnicas de supervisión y cansancio de los trabajadores mediante
estudios de tiempos y movimientos, que consisten en identificar y medir los
movimientos de un trabajador mientras desempeña una tarea y luego analizar los
resultados. Se eliminan los movimientos que retardan la producción.
La eliminación del esfuerzo físico innecesario y la especificación de una secuencia
exacta de actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria
para elaborar un producto.
Taylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a trabajar al máximo era el
dinero. Propuso que si los trabajadores cumplían cierta norma de producción, se les
debía pagar de acuerdo con un índice salarial estándar. Aquellos cuya producción
excediera la norma habrían de recibir un índice más elevado por su producción.
Los esposos Frank y Lilian Gilbreth habrían de realizar varias contribuciones a la
administración científica. Frank utilizó un nuevo instrumento, las imágenes en
movimiento, para estudiar a los trabajadores. Lilian prosiguió el trabajo de Frank
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abogando por la idea de que los trabajadores tenían derecho a jornadas uniformes,
recesos y horas de comida.
Henry Gantt, un colaborador de Taylor, se concentró en los sistemas de “control”
para programar producción. Ideó las “gráficas de Gantt” que son un informe visual de
planeación y avance.
Por desgracia casi todos los partidarios de esta administración interpretaron mal el
aspecto humano del trabajo. Taylor y Gilbreth no se dieron cuenta que éstos también
tienen necesidades sociales y que las condiciones de trabajo y la satisfacción laboral
son igual o más importantes que el dinero.
Administración Gerencial
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Centralización.- los gerentes deben tener la responsabilidad final de la
organización.
Cadena de mando.- una sola línea de autoridad debe correr de un puesto a otro.
Orden.- materiales y personas deben hallarse en el lugar correcto en el momento
justo.
Equidad.- los gerentes deben ser amigables y justos.
Estabilidad y permanencia del personal.- los índices elevados de rotación de
empleados no proporcionan eficiencia.
Iniciativa.- se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.
Espíritu de grupo.- fomentar en el grupo un sentido de unidad.
Planteamiento conductual
Durante la Gran Depresión, el gobierno federal estadounidense comenzó a
desempeñar un papel de mayor influencia en la vida de la población. Uno de los
cambios más drásticos de la época fue que los trabajadores no calificados
aumentaron su influencia en las decisiones gracias a la formación y pertenencia a
poderosos sindicatos.
Luego de la Gran Depresión y de la II Guerra Mundial, una nueva oleada de
optimismo invadió la economía de los Estados Unidos.
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Frente a este fondo de cambios y reformas, los gerentes fueron tomando conciencia
de que los individuos tienen necesidades, profesan valores y desean respeto; se
hallaron de pronto al mando de trabajadores que no parecían manifestar lo que los
primeros teóricos llamaron comportamiento económico racional. Al examinar estos
fenómenos, los que consideraban a la administración desde una óptica relacionada
con el comportamiento humano fueron obteniendo reconocimiento. El planteamiento
conductual se encarga de los aspectos humanos de las organizaciones.
Mary Parker Follet consideraba que la administración es un proceso continuo -no
estático- y que a menudo el método empleado para resolver un problema genera
nuevas dificultades. Llegó a la conclusión de que para una buena administración es
vital la coordinación. Concibió 4 principios de coordinación:
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que los incrementos en la productividad se debían a una compleja reacción
emocional en cadena. Como los empleados de ambos grupos habían sido objeto de
una atención especial, manifestaron un orgullo que les motivó a mejorar su
desempeño. Al fenómeno ocurrido cuando se presta atención especial a los
empleados y su productividad cambia, sin importar si se modifican o no las
condiciones de trabajo, se le conoce como efecto Hawthorne.
Como resultado de sus estudios, los investigadores recomendaron que los gerentes
debieran considerar al empleado en un contexto personal para comprender las
necesidades particulares y las fuentes de satisfacción de cada sujeto.
Sin embargo mejorar las condiciones de trabajo y las habilidades de los gerentes
para relacionarse con los demás no siempre aumenta la productividad. Los aspectos
económicos siguen siendo importantes para los empleados. Por ejemplo, aunque a
cualquiera le agrade trabajar con compañeros amigables, los bajos salarios suelen
conducir a ausentismo y rotación.
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El planteamiento sobre los sistemas representa un método de resolución de
problemas que se basa en el diagnóstico de las dificultades en un marco que incluye
insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación. El sistema
puede estar constituido por un individuo, un grupo de trabajo, un departamento o una
organización.
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En las últimas dos décadas ha crecido la variedad de instrumentos cuantitativos para
la toma de decisiones de que dispone la administración.
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Evaluación del planteamiento sobre las contingencias
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Insumos.- con ellos suele iniciarse el control de calidad, en especial las materias
primas y las partes utilizadas en el proceso de transformación. En cuanto a los
servicios, se basan en la información que da el cliente.
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Costos bajos y participación de mercado elevada.- en las plantas
manufactureras, la calidad elevada aumenta la productividad y disminuye el tiempo
de reprocesamiento, costos de chatarra y de garantía, lo que genera mayores
ganancias.
En general, los esfuerzos de la administración por calidad total dan lugar a mejores
productos, mayor rendimiento de éstos y menores costos por responsabilidad.
Integración de los planteamientos sobre la administración y las competencias
gerenciales.
36
VII
CAPÍTULO METODOLÓGICO
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El Problema de investigación
¿Cuáles son las competencias requeridas para los puestos de funcionarios de la
Gerencia de clientes masivos de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones?
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Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que el trabajo se
realice.
Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los individuos puedan
evaluar y mejorar las habilidades con las que cuentan actualmente.
Establece un escenario para elaborar planes formales de desarrollo de
habilidades.
Permite que los planes de capacitación sean mejorados.
Provee de información necesaria para que al reclutar y seleccionar personal, este
cuente con las habilidades esperadas por el jefe y grupo de trabajo.
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Cuando se tiene a mano la descripción del puesto de trabajo y el perfil del trabajador
que se necesita hay que planificar si se va a tratar de una selección interna (la
persona que se busca puede estar dentro de la empresa) o selección externa (se va
a buscar personal fuera de la empresa). Lo recomendable en este caso es que si se
trata de un puesto medio o alto se valore la posibilidad de promocionar a alguien
dentro de la empresa valorando las personas que forman parte de ella y motivando a
los demás sabiendo que pueden ascender y progresar dentro de la empresa.
También se deben planificar los métodos que se van a utilizar en el proceso de
selección (un anuncio en la prensa, en diarios gratuitos, en Internet, anuncios en la
calle, boca a boca), y las fases y pruebas que se van a realizar en la selección (una
entrevista de trabajo, test, dinámicas de grupo), todo esto con el objetivo de tener
planificado los pasos que se van a dar a la hora de tratar con el candidato.
Ya realizada la parte práctica o de planificación llega el momento de reclutamiento,
que empieza con la búsqueda de candidatos. Si es un proceso de selección interno,
se debe comunicar el interés en contratar a alguien a todos los trabajadores que
cumplan el perfil, además de que es bueno ponerlo en el tablón de anuncios
informando a todos los trabajadores sobre la selección de personal para un puesto
de trabajo en la empresa. Si se realiza una selección externa, se deben utilizar los
medios antes planificados para que aparezcan candidatos en la empresa, teniendo
en cuenta el mejor y más informativo anuncio para no perder el tiempo en candidatos
que no cumplen el perfil.
Una vez recibidas las solicitudes se debe hacer una preselección de las personas
que puede interesar entrevistar, en función a las necesidades que tiene la empresa y
la información del currículum vitae. Si es necesario, se puede hacer una pequeña
entrevista telefónica para aclarar cualquier aspecto que se necesario antes de
descartar o preseleccionar a una persona, aunque generalmente esto ya se va a
conocer en la entrevista. Las candidaturas seleccionadas formarán parte del proceso
de selección en que se realiza la entrevista o las pruebas de selección.
Llega el momento de la entrevista a los candidatos, a los que se les comunicará para
convocarlos a la entrevista, ya sea mediante una entrevista normal, una entrevista
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grupal o algunas pruebas de selección que previamente se han seleccionado y
preparado. Pueden ser pruebas psicotécnicas, de simulación, de test, de rol, etc.
Tras las pruebas, si se dan, generalmente se produce una entrevista para valorar la
candidatura de las personas que quieren entrar en la empresa.
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Objetivo general
Contribuir a que el proceso de selección de personal sea más efectivo para el cargo
de servicios al cliente de la Gerencia de Clientes Masivos
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En la definición operacional se debe tener en cuenta que lo que se intenta es obtener
la mayor información posible de la variable seleccionada, de modo que se capte su
sentido y se adecue al contexto, y para ello se deberá hacer una cuidadosa revisión
de la literatura disponible sobre el tema de investigación.
Selección de la muestra
La muestra es un subconjunto fielmente representativo de la población.
Hay diferentes tipos de muestra El tipo de muestra que se seleccione dependerá de
la calidad y cuán representativo se quiera sea el estudio de la población.
El espacio de ésta investigación se centra principalmente en la Gerencia de Clientes
Masivos, para lo cual se eligieron como unidad de análisis al personal, 200
funcionarios que conforma dicha área de trabajo ya que cuentan con los instrumento
básicos para poder realizar el ajuste puesto persona respectivo sobre la problemática
a la cual se enfrenta la Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
Caracterización de la Muestra
Al seleccionar una muestra lo que se hace es estudiar una parte o un subconjunto de
la población, pero que la misma sea lo suficientemente representativa de ésta para
que luego pueda generalizarse con seguridad de ellas a la población.
La Unidad de Análisis se realizó en la Gerencia Comercial de ventas Masivas de la
ciudad de Guayaquil de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, dedicada a
la comercialización y ventas de líneas telefónicas fijas, teléfonos y líneas celulares,
servicio internet y ventas de televisión pagada.
Estratificada
Consiste en la división previa de la población de estudio en grupos o clases que se
suponen homogéneos con respecto a alguna característica de las que se van a
estudiar.
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A cada uno de estos estratos se le asignaría una cuota que determinaría el número
de miembros del mismo que compondrán la muestra.
Dentro de cada estrato se suele usar la técnica de muestreo sistemático, una de las
técnicas de selección más usadas en la práctica.
Tipo de estudio
El tipo de investigación que se va aplicar es descriptivo porque el objetivo consiste en
llegar a conocer la formación profesional y capacitaciones de la misma, a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se
limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones
que existen entre dos o más variables El objetivo de la investigación descriptiva
consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a
través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su
meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las
relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros
tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría,
exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan
minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que
contribuyan al conocimiento.
Diseño no experimental
Es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es
investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables
independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos
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Diseño de investigación
Los diseños de investigación transicional o transversal, recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de
algo que sucede.
Los diseños de investigación transaccional o transversal recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de
algo que sucede. Por ejemplo, investigar el número de empleados, desempleados y
subempleados en una ciudad en cierto momento. O bien, determinar el nivel de
escolaridad de los trabajadores de un sindicato —en un punto en el tiempo—. O tal
vez, analizar la relación entre la autoestima y el temor de logro en un grupo de
atletas de pista (en determinado momento). O bien, analizar si hay diferencias en
contenido de sexo entre tres telenovelas que están exhibiéndose simultáneamente.
Estos diseños pueden esquematizarse de la siguiente manera:
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A su vez, los diseños transaccionales pueden dividirse en dos: descriptivos y
correlaciónales/causales
Las empresas que se preparan para enfrentar retos y lograr sus objetivos
estratégicos necesitan desarrollar una cultura organizacional de servicio al cliente, a
través de procesos y equipos de trabajo eficientes. Para llegar a ser una empresa
con estas características, se precisan requisitos como una visión clara de la misión
que se va a desarrollar y que ésta tenga una orientación correcta de cara al mercado.
La metodología cuantitativa
La presente investigación tiene un enfoque cuantitativa es aquella que permite
examinar los datos de manera científica, o de manera más específicamente en forma
numérica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la estadística.
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Para que exista metodología cuantitativa se requiere que entre los elementos del
problema de investigación exista una relación cuya naturaleza sea representable por
algún modelo numérico ya sea lineal, exponencial o similar. Es decir, que haya
claridad entre los elementos de investigación que conforman el problema, que sea
posible definirlo, limitarlos y saber exactamente dónde se inicia el problema, en qué
dirección va y qué tipo de incidencia existe entre sus elementos:
Su naturaleza es descriptiva.
Permite al investigador “predecir” el comportamiento del consumidor.
Los métodos de investigación incluyen: Experimentos y Encuestas.
Los resultados son descriptivos y pueden ser generalizados.
Enfoque sistémico
Un sistema implica un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, cuya
cualidad resultante es cualitativamente superior a la suma de sus partes, y que en el
caso del Ajuste puesto persona son la formación profesional, experiencia en las
funciones del puesto, la capacitación adicional para poder realizar las funciones del
puesto y las tareas a realizar
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Procedimientos
Instrumentos utilizados
Análisis documental
El análisis documental es una forma de investigación técnica, un conjunto de
operaciones intelectuales, que buscan describir y representar los documentos de
forma unificada sistemática, incluye la descripción, la fuente, la clasificación,
indización, anotación, extracción, traducción y la confección de reseñas.
Entrevista
La entrevista es un tipo de interacción verbal que, a diferencia de la conversación
espontánea, suele tener un objetivo predeterminado que consiste en obtener
información, dentro de nuestra información será conocer al personal que labora en la
Gerencia de Comercial de Clientes Masivos han sido el elemento indispensable para
obtener información relevante por parte de los empleados que pertenecen a la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones y poder analizar aquellos factores que
son importantes para que el empleado se sienta motivado y su rendimiento sea el
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óptimo y así lograr que los resultados esperados por parte de ellos sean los
necesarios para ir logrando cada vez más los objetivos que la empresa desea
alcanzar.
Cuestionario de preguntas
Es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas
de acuerdo a ambiento de formación profesional que este organizada y secuenciadas
y estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus
respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa.
Las preguntas de interpretación abierta son aquellas para las cuales no existe una
respuesta predeterminada. Le permiten al encuestado formular su respuesta en sus
propias palabras, y a menudo le dan una profundidad a la investigación que las
respuestas cerradas no pueden darle. Por otro lado, las preguntas cerradas son
aquellas para las cuales sólo son posibles unas pocas respuestas, éstas se pueden
agrupar rápidamente y los patrones comunes de datos son fácilmente identificables.
49
VIII
ANÁLISIS DE RESULTADOS POR
TÉCNICA
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El análisis no existe en abstracto, sino que es un producto de la relación hombre-
trabajo, y es necesario analizarlo en su dinámica. Son múltiples las disciplinas y
enfoques vinculados a este proceso; pero, su historia y desarrollo se encuentran
íntimamente ligados a la Administración y la Psicología como disciplinas científicas.
51
las necesidades del puesto y lo que aporta una persona, con la consiguiente
elaboración de un plan de desarrollo. Cuando toda la organización posee una
correcta adecuación de los puestos, los resultados son espectaculares y el
desempeño excelente se convierte en lo habitual. Adecuar cuidadosamente cada
persona al puesto de trabajo es bueno para la persona, ya que cada persona ocupa
el puesto que mejor encaja con sus intereses y características impulsando así su
satisfacción, y beneficia a la organización, ya que toda su gente puede ser productiva
y alcanzar un desempeño superior en un corto periodo de tiempo, a la vez que se
consiguen mayores niveles de compromiso, menores costes de rotación y mayor
atracción del talento hacia la organización, ya que los empleados hablan bien de la
empresa y lo bueno que es trabajar en ella.
Para la calificación, de los factores del Perfil duro se debe considerar los parámetros
fijados en el perfil de cada puesto.
53
Preparación para la entrevista
Se debe revisar la misión del cargo a ajustar, la ubicación del cargo en la estructura
organizacional, las principales responsabilidades y las situaciones organizacionales
que sean críticas para el desempeño eficaz del cargo.
Iniciación de la entrevista
Se inicia la entrevista con una conversación neutral, indicando el proceso de
Homologación Puesto - Persona al colaborador para que tenga conocimiento del
proceso que está aplicando.
Cierre de la entrevista
Se finaliza la entrevista con el colaborador informándole su puntaje obtenido y
solicitando la firma del colaborador en análisis y la de su jefe inmediato como
aceptación y respaldo del proceso realizado.
En la verificación de actividades se puede obtener los siguientes resultados:
54
• Cumplimiento del 100% de las actividades del puesto, en este caso se le
asignará la puntuación total asignada, obteniendo un total de 40 puntos.
55
de CNT EP vigentes, ya que su perfil no se ajusta a las exigencias del puesto, y se
los registrará en el sistema informático con la leyenda por definir, a fin de que la
Jefatura de Planificación del Talento Humano realice el análisis pertinente.
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Anualmente la Jefatura de Gestión Salarial y Competencias controlará mediante
un cuadro de monitoreo que a todos los colaboradores existentes en la empresa,
se haya realizado una asignación puesto - persona.
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CUANDO EL COLABORADOR NO POSEE
NINGUN CURSO
CUANDO EL COLABORADOR POSEE CURSOS
NO RELACIONADOS CON EL PUESTO
CUANDO EL COLABORADOR POSEE UN # DE
HORAS INFERIORES AL PUESTO
CUANDO EL COLABORADOR POSEE UNO O
MAS CURSOS, IGUALES O RELACIONADOS
SUPERA
(AFIN) E IGUAL O MAYOR # DE HORAS EN
UNO O AMBOS CURSOS.
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• Procesos de evaluación de desempeño más simples, ya que con las normas y
estándares definidos, la inversión requerida para desarrollar al capital humano estará
más focalizada en las brechas observadas.
• La formación y capacitación partirá de criterios estandarizados por lo que se
alineará con los requerimientos reales de los colaboradores de la compañía.
En resumen, un modelo de gestión por competencias permite determinar los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de
las funciones de parte de los colaboradores y planificar posibles trayectorias de
desarrollo a nivel personal y profesional. A la empresa, este modelo le facilita y
ofrece mayor efectividad en la gestión del recurso humano, lo cual redundará en una
empresa con equipos de trabajo más eficientes.
• Lo que el empleado “ES”: según su perfil profesional y académico el empleado
pertenece a un grupo profesional. El grupo profesional no con lleva una retribución
concreta. Lo que hace es determinar la pertenencia a un colectivo con una carrera
retributiva determinada. Dicha carrera retributiva se fija a partir de los requerimientos
del perfil de acuerdo al grupo ocupacional al cual pertenece.
• Lo que el empleado “HACE”: este concepto valora las funciones y tareas que este
realiza, de acuerdo con el valor del perfil del puesto de trabajo. Refleja la necesidad
de recompensar de manera distinta los diferentes trabajos y responsabilidades que
se pueden asignar en cada momento al colaborador.
• El componente Personal: este componente personal permite, además de diferenciar
aquellas personas que por diversas circunstancias aportan más a la empresa,
promocionar económicamente a los empleaos sin que estos tengan que cambiar
necesariamente de puesto de trabajo. Por su propia naturaleza, este concepto no es
consolidable, sino que fluctúa anualmente en función del grado e cumplimientos de
objetivos.
Actualmente, por nivel de madurez empresarial de la CNT EP y debido a
encontramos en una fase implementación, este componente aún no se ha
desarrollado, y se lo implantarán conforme se avance en el proceso de implantación
del modelo de gestión por competencias.
59
Cargo que se aplicó la investigación
Observaciones
Resultados esperados
Los resultados esperados es lograr que se establezcan políticas, procedimientos y un
cronograma de trabajo más específico en donde estén involucrados todo el personal
que consiste desde que el empleado ingresa a la Empresa hasta el desarrollo óptimo
que puede lograr durante su permanencia a través de las tareas correctamente
asignadas y distribuidas.
60
IX
ANÁLISIS INTEGRAL DE LOS
RESULTADOS
61
Nivel de educación formal (gráfico uno)
Perfil duro
35
30
25
20
15
10
0
1. Cumple Perfil 2. Egresados 3. Estudiantes 4. Bachilleres
Profesional Universitarios
62
Nivel de experiencia laboral (gráfico dos)
Dimensiones de la experiencia
40
35
30
25
20
15
10
0
1. Posee Experiencia en el 3. Tiene Experiencia de 4. Posee Experiencia en 5. No posee experiencia
Puesto mas de un año otras organizaciones otras funciones
63
Nivel de capacitación (gráfico tres)
Capacitación en el puesto
60
50
40
30
20
10
0
1. Cumple con las horas 2. No completan las horas 3. Tiene capacitacion en 3. No tiene capacitacion
requeridas ( 20 h ) requeridas ( menos 20 h) otros temas requerida
64
Nivel de actividades (gráfico cuatro)
50
40
30
20
10
0
1. Cumplen con todas la 2. Cumple con la Mayoria 3. Cumplen y realiza 3. No cumple por falta de
actividades de las actividades otras actividades capacitacion
65
Cuadro total que cumplen el perfil (gráfico cinco)
Cuadro de ajustes
0 10 20 30 40 50 60
66
X
CONCLUSIONES
67
En esta investigación se evidenció claramente que la Selección de Personal influye
en el individuo si éste es apto o no para ejercer determinado puesto de trabajo; el
perfil del empleado es lo que va a determinar su excelente rendimiento dentro su
puesto de trabajo, acompañado de los beneficios que la empresa les brinde y la
cultura que se esté manejando dentro de la compañía; en este caso la cultura
formada en CNT EP, es mantener una excelente relación interpersonal para poder
trabajar en equipo y cumplir nuestras metas; todo esto es gracias a la comunicación
directa como nos manejamos a diario.
Y por último tenemos las evaluaciones de desempeño que se les aplicó a los
empleados nuevos para poder evaluar su permanencia dentro de la empresa con la
finalidad de darle seguimiento a la ejecución de tareas que realizan y que las
realicen de manera eficiente.
68
XI
RECOMENDACIONES
69
En éste Trabajo de investigación, es oportuno analizar los resultados obtenidos
mediante los instrumentos aplicados a los empleados que nos servirá para poder
buscar soluciones a corto y mediano plazo.
Entre los resultados obtenidos, se detallan las recomendaciones del caso para que
se puedan ir aplicando en la Empresa; ya que como se mencionaba anteriormente, la
empresa está creciendo cada vez más por la demanda de contratos que tienen por
parte de los Hospitales a Nivel nacional y por ende es factible que se manejen a
priori ciertas recomendaciones:
Para la empresa:
Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamiento
de puestos y funciones. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
70
Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer
y cómo debe hacerlo.
Les facilita buscar al trabajador más apto para alguna labor accidental y opinar sobre
ascensos, cambios de métodos, etc.
Evita problemas de interferencia en las líneas de mando y en la realización del
trabajo.
Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisión lo que debe hacer. Le señala sus
responsabilidades con claridad. Le ayuda a saber si trabaja adecuadamente. Le
señala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su colaboración.
Es base fundamental para la mayor parte de las técnicas que este departamento
debe aplicar. Lo orienta en la selección de personal. Permite colocar al trabajador en
el puesto más adecuado, conforme a sus aptitudes. Lo ayuda a establecer
adecuados programa de adiestramiento. Le informa para la valuación de puestos. Lo
orienta para efectuar estudios de calificación de meritos.
71
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en
sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la
orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el
propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración
de los puestos de trabajo.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte
de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación
de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso
como una intromisión territorial molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un
individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones
y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la
remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los
instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es
precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del
montante económico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-
mercado caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre
el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo
distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que
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diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el
número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No
obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una
determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el
puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene
carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar
la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas
en el gráfico.
73
Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida
por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así
como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
La descripción de un puestos de trabajo hay que proceder a realizar el análisis de los
puestos de trabajo en función de su naturaleza y no de la personas o personas que
vayan a o estén desempeñando esos puestos. Todos surgen de unas necesidades
que tienen que cumplir. Por lo tanto, deberemos de observar las mismas y en función
de las mismas, descubrir qué tiene que desarrollar cada puesto de trabajo en si para
cumplir esas necesidades. Igualmente en el análisis hay que ver qué tienen que
aportar los trabajadores que ocupen u ocupan esos puestos para cumplir con las
tareas que exige ese puesto de trabajo.
Por resumir, podríamos definir el análisis de puestos de trabajo como la observación
general de forma minuciosa y objetiva del contenido, aspecto y condiciones que
rodean a cada puesto de trabajo que se verán reflejadas en la correspondiente
descripción.
74
Fortalecer las relaciones entre empleados mediante actividades recreativas,
éstas pueden ser bimensuales o trimestrales para que de ésta manera haya
integración entre los empleados de la CNT EP.
Realizar el F.O.D.A de la Empresa para que con ésta información valiosa por
parte de todos los empleados incluyendo a los Gerentes, se pueda analizar y
que exista la oportunidad de abrir nuevas plazas de trabajo y darle la
oportunidad a aquellos que quieren hacer carrera dentro de la empresa;
realizar Ajustes salarial de acuerdo a las responsabilidades que tienen cada
uno de los empleados para que exista equidad en la cancelación de sueldos;
realizar el cronograma de capacitación para que los empleados tengan la
oportunidad de llenarse de conocimientos que les servirá para su vida
profesional, laboral, familiar y social.
75
XII
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79
XIII
GLOSARIO
80
Perfil duro: Comprende los requisitos de educación, capacitación y experiencia
requeridos por un puesto para ejecutar las actividades descritas en este.
Perfil del puesto: Es la síntesis de lo que requiere el ocupante del puesto para
desempeñar los procesos que este lleva a cabo, con éxito esperado por la empresa.
Grupo ocupacional: Conjunto de clases de puestos que presenta una gran similitud,
en base a los factores de valoración establecidos.
Misión del puesto: Definición de la existencia del puesto, objetivo, lugar y forma de
ejecutar las actividades asignadas a este.
Racionalismo. Sistema filosófico que funda sobre la sola razón las creencias
religiosas
81
Constructivismo. Movimiento de arte de vanguardia, interesado especialmente por
la organización de los planos y la expresión del volumen utilizando materiales de la
época industrial.
Dogmático. Inflexible, que mantiene sus opiniones como verdades sin duda ni
contradicción.
Paradigma. Cada uno de los esquemas formales en que se organizan las palabras
nominales y verbales para sus respectivas flexiones.
82
XIV
ANEXOS
83
Formato de Ajuste Puesto Persona
84