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Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.

ne/rense, Mai 2003

International Program Development Evaluation Training

Module 2 : Modèles d’évaluation

Qu’est-ce que l’évaluation du développement ?

L’évaluation du développement a été définie comme une appréciation, aussi


systématique et objective que possible, d’une action de développement
future, en cours ou achevée. Une évaluation du développement doit fournir
les renseignements qui sont crédibles et utiles, permettant ainsi
l’incorporation des enseignements tirés dans le processus de prise de
décisions par les bénéficiaires et les donateurs.

Lors d’une évaluation du développement, le but est souvent de déterminer la


contribution d’un programme, d’une politique ou d’un projet à un
changement voulu. Un programme d’activités qui marche mais qui n’arrive
pas à effectuer la modification voulue probablement ne sera pas considéré
comme valable, du moins de la perspective de l’impact du programme. Par
exemple, dans le cas d’un programme de formation qui vise à diminuer le
chômage mais dont aucun participant n’a jamais trouvé un emploi, tôt ou
tard les donateurs vont probablement demander pourquoi faut-il continuer de
financer ce programme.

Des questions sur l’évaluation du développement comprennent :


§ Pertinence : le programme est-il toujours pertinent par raport au
problème qu’il devait adresser ?
§ Efficacité : L’action a atteint ses objectifs à quel niveau ? Quels
sont les supports et les obstacles à l’atteinte des objectifs ?
§ Efficience : Le programme a-t-il été mis en œuvre d’une manière
opportune et coût/efficace ?
§ Impact : Quels sont les résultats du programme ?
§ Durabilité : La pérennisation du programme après la fin du
financement est-elle assurée ?
§ Utilité externe : Les approches, les méthodes et/ou le contenu du
programme ont-ils une valeur potentielle à appliquer à d’autres
contextes/programmes/projets ?

L’évaluation du développement doit cadrer avec le cycle entier de


développement. Au fur et à mesure que les problèmes sont identifiés, les
décideurs, les donateurs, les ONGs et d’autres élaborent des programmes
pour adresser les causes ou des conséquences de ces problèmes. Beaucoup
d’hypothèses seront créées pendant ce processus puisque les
renseignements nécessaires sont rarement disponibles en totalité.
L’évaluation sert de mécanisme essentiel de rétroaction, fournissant les
renseignements à ceux qui élaborent les politiques ainsi qu’aux gestionnaires
de programmes et de projets afin de permettre les ajustements aux actions
et aux politiques existantes ou d’élaborer de nouvelles actions et politiques.

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Le moment d’évaluer

Les évaluations peuvent s’effectuer à n’importe quel moment dans le cycle de


vie d’un projet, d’un programme ou d’une politique. En général, il y a trois
catégories d’évaluation :
o L’évaluation ex-ante, qui doit s’effectuer avant la mise en œuvre afin
de déterminer la faisabilité, la qualité du plan et l’évaluabilité de
l’action proposée.
o L’évaluation formative, qui doit s’effectuer pendant la phase de mise
en œuvre afin de fournir une rétroaction sur le plan et sur la
performance du programme/projet/politique afin d’améliorer le
programme.
o L’évaluation récapitulative, qui doit s’effectuer à la maturité de la
politique/programme/projet afin d’apprécier les effets et les impacts
sur la mise en œuvre future du programme.

Les évaluations effectuées avant le démarrage d’un programme/


projet/politique sont utiles pour l’amélioration du plan. Les évaluations
effectuées pendant la phase de mise en œuvre fournissent une rétroaction
afin non seulement d’améliorer la mise en œuvre mais également d’identifier
et d’enlever les obstacles. Les évaluations à mi-parcours se focalisent sur les
enseignements tirés ainsi que sur la pertinence, l’efficacité et l’efficience.
Lorsque l’évaluand a atteint le stade de maturité, on peut apprécier la
pertinence, l’efficacité, l’efficience, des signes précoces d’impact, de
durabilité et d’utilité externe. Les enseignements tirés sont également
importants pour l’orientation des actions futures. Les évaluations ex-post
sont effectuées deux ans ou plus après la fin de l’action afin de répondre aux
questions sur la pertinence, la performance, les impacts, la durabilité, l’utilité
interne et les enseignements tirés.

Le processus d’évaluation :

Idéalement, le processus d’évaluation commence avec le plan initial du


programme. Au cours de l’élaboration de l’évaluation réelle, il y a plusieurs
étapes distinctes et importantes (voir Boîte 2-1).

Boîte 2-1 : Le processus d’évaluation

La planification :
Comprendre en détail le programme, le projet ou la politique
Explorer le contexte
Elaborer un modèle logique
Déterminer les questions et les débats
Apprécier les besoins des parties prenantes
Choisir la méthodologie :
Réfléchir sur les questions spécifiques d’évaluation
Sélectionner un plan adapté
Sélectionner des mesures

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Elaborer une stratégie de collecte de données, y compris


l’échantillonnage
Elaborer une stratégie d’analyse de données
Réviser et tester la méthodologie
Préparer les termes de référence
Préparer un plan de travail contraints de temps et de ressources

L’action :
Collecter les données
Préparer les données pour analyse
Analyser les données
Formuler les résultats

Le reportage :
Elaborer les constats principaux : ce qui marche, ce qui ne
ne marche pas
Elaborer des recommandations potentielles - des propositions
d’action
Rester claire et spécifique : qui doit faire quoi ?
Fournir des preuves pour soutenir les recommandations
Relier les recommandations logiquement

La rétroaction :
Le produit : un rapport écrit, des briefings
Le processus : une contribution à l’apprentissage
Impliquer les parties prenantes dans l’élaboration d’un plan pour
la mise en œuvre des recommandations (s’il y en a)

La phase de planification aide à clarifier la nature et l’envergure exacte de


l’évaluation. Idéalement, les représentants de tous les groupes de parties
prenantes doivent se concerter pour décider sur le but de l’évaluation, sur
qui va exécuter l’évaluation, sur le calendrier de l’évaluation et sur les
méthodes de reporter et de disséminer les résultats de l’évaluation.
Normalement, ces points sont détaillés dans les termes de référence (TdR).

Les termes de référence (TdR) présentent l’évaluation globale et établissent


les accords initiaux précédant le plan de travail. Le processus d’élaboration
des termes de référence peut être très utile pour assurer la participation des
parties prenantes dans les discussions et la prise de décisions sur les
questions à adresser par l’évaluation. Ce processus établit des principes de
base pour tous les participants sur les résultats attendus de l’évaluation et
sur le contexte dans lequel l’évaluation aura lieu.

Un guide pour l’élaboration des termes de référence se trouve dans l’annexe


mais en général ils comprennent les éléments suivants :

o Intitulé : bref et descriptif


o Descriptif du projet ou programme

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o Justification de l’évaluation et des résultats attendus


o Envergure et point de concentration de l’évaluation : les questions à
adresser et les réponses à chercher
o Implication des parties prenantes : qui sera impliqué, comment définir
les responsabilités et le processus de rendre compte
o Processus d’évaluation : qu’est-ce qui sera fait
o Produits : en principe un plan de travail pour l’évaluation, un rapport
intérim, un rapport final et des présentations
o Qualifications de l’évaluateur : formation scolaire, expérience,
compétences et connaissances nécessaires
o Projet de budget calculé sur la base des activités, la durée, le nombre
de personnes, des honoraires, des frais de voyage et tout autre
dépense connexe.

Le noyau de la planification de l’évaluation est le plan d’évaluation. C’est


dans ce plan que seront définies les questions à adresser, le plan global pour
répondre à ces questions, les mesures nécessaires, les stratégies de collecte
de données y compris l’échantillonnage et les techniques d’analyse de
données. Si le plan de travail contient des défauts, la capacité de tirer des
conclusions sur l’action sera limitée. Certaines approches à l’évaluation
comprennent une discussion sur la méthodologie avec les parties prenantes
au préalable.

La phase d’exécution est reliée à la collecte et l’analyse des données.


Différentes sortes de données peuvent être collectées, il est donc probable
que différentes techniques seront utilisées. Sur la base de l’analyse, un
ensemble initial de constatations sera généré. Ces constatations doivent
ensuite être considérées en termes du contexte. Il est probable que les
constations initiales seront partagées et discutées avec les parties prenantes.

Une fois l’analyse complétée, les résultats seront présentés sous forme de
rapport aux parties prenantes : la phase de présentation du rapport. En
général, le rapport fournira une vue d’ensemble du projet, une description de
la méthodologie et les constatations (y compris les réalisations prévues et
imprévues). Le rapport pourra inclure des enseignements tirés et/ou des
recommandations. Comprendre ce qui marche bien et pourquoi est aussi
important que de comprendre ce qui ne marche pas et pourquoi. Le rapport
doit adresser les intérêts des lecteurs ; il doit être clairement compréhensible
et facile à lire. Les messages principaux doivent être appuyés par des
preuves. Les données doivent être présentées sous forme de tableaux ou des
graphiques afin de rendre facile pour les lecteurs la compréhension des
points principaux. Si les recommandations ont été faites, elles doivent être
clairement compréhensibles et doivent découler des preuves présentées.
Idéalement, les recommandations sont spécifiques en termes de qui doit
faire quoi. Les rapports ne sont pas toujours présentés à la fin d’une
évaluation et ils ne sont pas toujours sous forme d’imprimés. Parfois des
rapports présentés oralement sont plus adaptés à la communication des

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constatations imprévues ou des remarques. Les rapports doivent être


flexibles et élaborés dans les intérêts du client.

Enfin, une bonne évaluation doit comprendre un processus de rétroaction.


Ceci veut dire que le rapport est non seulement élaboré et disséminé mais il
y a également un dialogue avec toutes les parties prenantes clés afin de
discuter des constations et les recommandations. Une évaluation valable est
destinée à être utilisée ; cela veut dire qu’un plan sera élaboré afin de mettre
en œuvre les recommandations. Beaucoup d’évaluations ont pour résultat
des actions qui visent à:

o modifier des actions,


o franchir des obstacles,
o aviser des actions ou politiques futures, et/ou
o éclaircir le chemin pour les autres.

Les relations entre les différentes composantes sont présentées en figure 2-


1. D’habitude le processus est désordonné, mais c’est normal : il y beaucoup
de va et vient entre les composantes.

Figure 2-1 : Approche à l’évaluation de programme

Plan et méthodologie
Questions
Plan de collecte des données
Stratégie de mesure d’évaluation
Stratégie de collecte de données
Elaborer des outils de collecte de
données
Faire participer les parties
prenantes
Focaliser l’évaluation Collecte et analyse des
But données
Termes de référence Collecter les données
Modèle logique du programme suivant les protocoles
Modèle de finalités du Préparer les données pour
programme analyse
Précision des questions Analyse des données
d’évaluation
Identification des parties
prenantes

Utiliser Rendre compte des


l’évaluation résultats
Communiquer Interpréter les données
Constatations Elaborer le rapport
Rétroaction Prise de Faire des recommandations
décision

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Les Modèles :

Les modèles sont des moyens utiles pour comprendre les liens entre un
programme et ses réalisations prévues. Des actions de développement sont
en quelque sorte des hypothèses. En faisant A, nous allons provoquer le
résultat X. Par exemple, si nous faisons une formation sur les techniques
d’évaluation de développement, nous pouvons nous attendre à des
évaluations de meilleure qualité. Parfois il y a une chaîne de causalité : les
évaluations de meilleure qualité apporteront des renseignements utiles aux
responsables. Ces renseignements utiles permettent aux responsables de
prendre de meilleures décisions. Ces ensembles de relations de causalité
s’appellent les modèles logiques (voir Boîte 2-2).

Boîte 2-2 : Modèle logique

Formation Evaluations de haute qualité Renseignements


utiles Meilleures décisions

Un modèle peut également préciser les différentes composantes d’un


programme et leurs relations. Les donateurs fournissent des ressources afin
de permettre à une organisation d’entreprendre des activités visant la
réalisation de finalités et d’objectifs spécifiques. Les ressources, les activités,
les résultats et les impacts sont reliés. L’utilisation des modèles aident les
évaluateurs à réfléchir sur comment mesurer chaque composante afin de
déterminer son niveau de réussite. Une compréhension des relations entre
les composantes peut permettre aux évaluateurs d’élaborer des stratégies
pour mesurer le niveau d’atteinte des effets voulus. Il y a plusieurs modèles
qu’on peut employer mais chaque évaluateur peut élaborer son propre
modèle.

Le modèle de réalisations :

Le modèle de réalisations est présenté en termes d’intrants, d’activités,


d’extrants, de réalisations et d’impacts. Il n’y a aucun accord général dans le
domaine de l’évaluation sur ces termes, mais les définitions présentées dans
la Boîte 2-3 seront utilisées. Voici la logique : des ressources sont investies
dans un programme ou projet afin de permettre l’exécution des activités. Au
moins quelques activités doivent parvenir à la production et la mise en
œuvre des services ou produits, appelés extrants. Ces extrants doivent
provoquer des changements. Les changements, à court terme, sont appelés
les impacts (voir Figure 2-2). Nous allons retourner à ce sujet en Module 11
lors de notre discussion sur la planification et l’élaboration d’un système de
suivi/évaluation.

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Boîte 2-3 : Eléments d’un modèle de réalisations de programme


Intrants : Les ressources apportées à un programme : de l’argent, du
personnel, des immeubles, de l’équipement et de l’expertise technique
Activités : Ce que le programme doit faire. Par exemple, le pr ogramme doit
construire des caniveaux de drainage.
Extrants : Les services ou produits du programme. Le nombre total de
personnes servies, Les heures ou les unités de services. Ceci est une
déclaration quantifiée des activités. Par exemple, le programme a construit
50 caniveaux.
Réalisations : Les effets, ou les résultats des activités et des extrants. C’est
ce qui a changé à cause du programme. Par exemple, le résultat de la
construction de 50 caniveaux est la mise en disponibilité de 100 ha pour la
culture. Le résultat de la mise en disponibilité de plus de terrain pour les
cultures, les cultivateurs peuvent produire davantage.
Impacts : Les conséquences du programme à plus long terme.
Normalement, les impacts veulent dire l’atteinte des finalités. Par exemple, la
finalité de l’augmentation de la production de cultures est d’augmenter des
revenus. Le résultat d’un revenu augmenté et la réduction de la pauvreté. Il
y a souvent une chaîne de finalités, certaines plus immédiates amenant
ultimement à des impacts plus éloignés. Bien qu’il soit plus difficile de
démontrer un lien entre les programmes de construction de 50 caniveaux et
la réduction de la pauvreté, il est probable que la finalité du programme est
de réduire la pauvreté.

Figure 2-2 : Modèle de finalités d’un programme de formation

Intrants Activités Extrants Réalisations Impacts


Ressources Services Produits Bénéfices Changements
Argent Formation No. total de Nouvelles Conditions
Personnel Education classes connaissances économiques
Bénévoles Conseils Heures de Compétences améliorées
Fournitures service augmentées pour les
No. total de Attitudes diplômés
participants changées
ayant Nouvelles
complété les opportunités
cours d’emploi

La théorie du programme :

Le modèle des finalités du programme présenté ci-dessus découle du modèle


d’évaluation appelé « la boîte noire ». La boîte noire peut être n’importe quoi
– une organisation ou une action – qui transforme des intrants en extrants.
Deux pas en avant ont été faits lorsque la théorie de programme a été
appliquée à l’évaluation. Le premier a été l’idée que tout se passe dans un
contexte ; que l’environnement porte une influence sur les intrants, sur les
extrants et sur la boîte noire (voir figure 2-3). Par exemple, un programme
de micro-crédit serait peut-être très efficace dans des conditions plus ou
moins normales, mais il serait inefficace dans un environnement de

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conditions macro-économiques sévères ou de guerre civile. Une action qui


est pour la plupart bien élaborée pourrait être déraillée par une
administration incompétente ou corrompue.

Figure 2-3 : Le modèle du système

Environnement

Intrants Boîte Noire Extrants

Avec l’élargissement de la pratique de l’évaluation, certains experts en


développement ont commencé à s’intéresser à la boîte noire – une réflexion
qui a donné lieu à la deuxième avancée. Ces évaluateurs avançaient qu’une
évaluation doit dépasser les simples intrants et extrants. La théorie du
programme, ou l’évaluation axée sur la théorie, a émergé penda nt les
années 80.

Le point d’intérêt de cette théorie est la compréhension de la nature du


problème et les relations entre le problème, l’action et la finalité prévue.
Quelle est l’hypothèse ? Pourquoi croire que la formation des évaluateurs
entraînera de meilleures évaluations ? Pourquoi croire que le financement des
micro-entreprises réduira la pauvreté ? S’il faut apprécier la pertinence,
l’hypothèse doit être étudiée.

Le processus d’articuler l’hypothèse devrait normalement se faire avec la


participation des parties prenantes. La recherche des autres peut également
aider à articuler une hypothèse. Cependant, compter uniquement sur les
parties prenantes pourra entraîner des distorsions. Compter uniquement sur
la recherche pourra également entraîner des erreurs, mais cela dépend de la
qualité de la recherche et de sa pertinence par rapport aux différentes
situations.

Découlant de la théorie de programme sont les modèles logiques. Un modèle


logique est un moyen visuel de dépeindre la théorie de programme. Il met en
évidence les relations entre les éléments clés et aide à identifier les
suppositions en opération. (voir Figure 2-4 pour l’exemple).

Figure 2-4 : Le modèle logique d’un programme de micro-crédit

Accès aux fonds de Revenus et emplois en Amélioration dans les


démarrage pour les faveur des locaux conditions de vie
micro-entreprises

Gestion financière, Compétences en Réduction de la


des conseils et de gestion d’affaires et de pauvreté de la famille
l’appui finance

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Un modèle logique peut aider à découvrir des hypothèses prônées par les
parties prenantes sur comment et pourquoi un programme, une politique ou
un projet devrait marcher. Si une évaluation découvre qu’un programme
n’atteint pas ses finalités prévues, la théorie de programme peut aider à
détecter la panne. Par exemple, les conseils et l’appui en matière de gestion
financière n’augmentent-ils pas les compétences des participants en
commerce ou bien ces compétences ont été transférées mais elles n’aident
pas les participants à réussir leurs micro-entreprises ?

Les cadres logiques

Un modèle connexe qui peut servir d’outil de gestion est le cadre logique. Ce
cadre relie les activités, les résultats, les buts et les objectifs d’un
programme, d’une politique ou d’un projet dans une hiérarchie. Pour chacune
de ces composantes, l’évaluateur doit identifier les indicateurs nécessaires,
ainsi que les sources et les hypothèses.

Un cadre logique élaboré pour une clinique visant des bébés bien portants,
les vaccinations pourront faire partie de ses activités, avec une cible de
vaccination de 50% de tous les enfants de moins de six ans dans un quartier
donné. Si la cible est atteinte, le niveau de maladies d’enfance prévisibles
doit diminuer. Ceci doit permettre la réalisation de l’objectif global ultime qui
est de réduire le taux de mortalité des enfants de moins de six ans (voir
Figure 2-5).

Figure 2-5 : Le cadre logique d’un projet de santé visant des bébés
bien portants

Objectifs Indicateurs Sources de


Globaux : Vérifiables : vérification :
Réduire le taux de Taux de mortalité des Statistiques
mortalité des enfants de moins de nationales sur la
enfants de moins six ans avant et santé
de six ans après l’exécution du
programme
But du Projet : Indicateurs Sources de Hypothèses :
Réduction du taux Vérifiables : Vérification : Existence des
de maladies Taux d’infection des Statistiques statistiques sur la
infantiles maladies infantiles nationales sur la santé
santé Suffisamment
d’enfants vaccinés
pour détecter un
impact
Vaccinations
préviendront les
maladies infantiles les
plus aptes à entraîner
la mortalité

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Résultats : Indicateurs Sources de Hypothèses :


Tenir 20 séances Vérifiables : Vérification : Villages sont
visant des bébés Nombre de séances Documentation accessibles
bien portants. tenues. du programme. Conditions favorables
Vacciner 50% des Pourcentage de tous Statistiques sur à la tenue des
enfants de moins les enfants vaccinés la santé. séances
de six ans Enquête sur les Parents amèneront
enfants leurs enfants
Pas de catastrophe
imprévue ou de
conditions climatiques
sévères
Existence des
statistiques sur la
santé
Activités : Moyens : Coûts : Hypothèses :
Vaccinations 20 séances visant Recrutement de dix
des bébés bien infirmières
portants dans 10 compétentes
villages en l’an 2000
Conditions au
préalable :
Taux de mortalité très
élevé chez les enfants
de moins de six ans
Taux d’infection très
élevé des maladies
infantiles prévisibles

La deuxième colonne identifie les indicateurs qui vérifient le niveau de


réalisation de chaque objectif. Des indicateurs servent à mesurer les
changements ou d’apprécier la réalisation des objectifs. Idéalement, les
indicateurs sont sélectionnés pendant les étapes de formulation et de
planification du programme. Pendant l’élaboration du programme, les
objectifs et le groupe cible doivent être précisés. En plus, les changements
anticipés à la suite du projet doivent être précisés : ceux-ci peuvent être des
changements immédiats (le but du programme) et des changements à plus
long terme (des objectifs globaux ou l’impact). Cela pourra inclure quelques
mesures de performance : combien de personnes servies et à quel prix ?
Finalement, quelques critères doivent être établis afin de juger la réussite du
programme.

La troisième et la quatrième colonne précisent là où les données seront


collectées afin de faire la comparaison entre la performance et les indicateurs
et toutes les hypothèses sur la nature et l’accessibilité de ces données.

Chacune des approches expliquées ci-dessus vise à décomposer une action


donnée en ses parties composantes afin de pouvoir se focaliser sur
l’évaluation. Cela permet de choisir la composante sur laquelle il faut

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concentrer et ensuite élaborer des mesures concrètes. La composante


sélectionnée pour l’évaluation dépendra de la situation particulière.

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Exercice d’application
L’application du modèle des finalités de programme

Instructions :

Ci-dessous une liste d’intrants, d’activités, d’extrants et de finalités énumérés


en désordre. Cocher la colonne qui correspond à chaque déclaration (voir pp.
2-7 pour les définitions).

Déclaration Intrant Activité Extrant Finalité Impact


A. Les taux de pauvreté
diminuent dans les régions
ayant une école du projet
B. Construction de nouveaux
immeubles scolaires
C. 5000 étudiants en classe
l’année dernière
D. 80% de diplômés sont
recrutés aux salaires au-
dessus de la pauvreté
E. 20 nouveaux professeurs
recrutés
F. $6 millions de crédit et de
subventions fournis pour la
construction
G. Nouveau programme mis
en œuvre afin d’apprendre de
nouvelles compétences pour
le marché de travail
H. Notes sur les examens
améliorées de 20%
I. 1 000 étudiants ont reçu un
diplôme l’an dernier
J. Des employeurs sont
satisfaits des compétences
des diplômés
K. Permis à 500 étudiants de
suivre des cours de stratégies
de recherche d’emploi

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Exercice d’application
L’application du modèle des finalités du programme

Maintenant vous êtes capable d’identifier les intrants, les activités, les
extrants, les finalités et les impacts à partir d’une liste pré-établie (voir
l’exercice précédent ; la prochaine étape est de pouvoir générer une liste
d’intrants, d’activités, d’extrants, de finalités et d’impacts pour un
programme que vous êtes en train d’évaluer

Instructions :
Supposer qu’on vous a demandé d’évaluer un programme d’assistance
agricole dans votre région. Le but du programme est de fournir l’assistance
technique et de l’équipement aux cultivateurs afin de les aider à développer
des pratiques agricoles durables. Identifier les intrants, les activités, les
extrants, les finalités et les impacts du programme. Ensuite comparer et
discuter votre liste avec des collègues.

Intrants :

Activités :

Extrants :

Finalités :

Impacts :

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Exemple de cas
Termes de référence : Cadre intégré pour le développement du
commerce1

Revue des deux premières années

Il a été suggéré par l’Organisation Mondiale du Commerce que le groupe


inter agence qui gère le programme du cadre intégré demande à la Banque
Mondiale de prendre le devant dans l’exécution d’une revue de la mise en
œuvre du projet de financement intégré pendant les deux dernières années.
Le cadre intégré est une entreprise conjointe de plusieurs agences et son
objectif est d’aider les pays les moins développés de tirer profit des
opportunités présentées par le système international du commerce, sa
sélection d’assistances liées au commerce, allant des séminaires sur les
règles de l’Organisation mondiale du commerce à l’amélioration des ports et
des baies. Elle fonctionne essentiellement en aidant des pays individuels à
identifier leurs besoins, et ensuite d’apporter un programme d’assistance
demandée à une table ronde pour l’appui des donateurs.

A la suite de plusieurs réunions, le groupe inter agence est parvenu à un


accord sur les six sujets à couvrir pendant la revue :

1. Identifier les perceptions des objectifs du cadre intégré par


l’exploration des points de vue des parties impliquées ;
2. Evaluer la mise en œuvre du cadre intégré au regard du processus du
cadre intégré, des produits, de la mise en œuvre, des promesses, de
l’assistance et du nouveau financement ; de l’impact du cadre intégré
en termes de sa pertinence à la mise en valeur de la contribution du
commerce au développement des pays les moins développés ;
3. Réviser l’assistance liée au commerce : le renforcement des
institutions, le renforcement des capacités humaines et d’entreprises
et des infrastructures ;
4. Les aspects politiques, y compris l’élargissement du cadre intégré,
l’environnement de la politique macro-économique et commerciale ;
5. L’administration du cadre intégré ; et
6. Les recommandations pour l’avenir.

Dans la considération de ces sujets, les consultants doivent apprécier la


pertinence des opérations du cadre intégré aux objectifs du cadre intégré. Le
rapport coût/efficacité du cadre intégré dans l’atteinte des objectifs devrait
également être apprécié. Le consultant devrait également apprécier
l’efficacité de la coordination entre les agences centrales qui sont
responsables de surveiller le cadre intégré, de la table ronde et d’autres
activités.

1
Universalia- WBI. World Bank training. Based on exercise in Module II, p. 12-13

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Le consultant doit également étudier la documentation disponible sur la mise


en œuvre du cadre intégré, exécuter les entretiens avec le personnel des
départements d’opérations de toutes les agences impliquées et chercher les
points de vue des représentants des pays les moins développés, ainsi que les
représentants du gouvernement et du commerce provenant d’au moins deux
des pays les moins développés qui ont bénéficié du cadre intégré, l’un des
deux devant être de l’Afrique (le Bangladesh et l’Ouganda ont été proposés).
Les représentants des donateurs clés seront également consultés.

La longueur du rapport doit être approximativement 20 pages, avec des


annexes selon les besoins.

Calendrier :

Réunion initiale pour discuter du plan


de travail et de la méthodologie le 3 février

Soumettre le plan de travail et la


méthodologie le 16 février

Commenter le plan et la
méthodologie proposée le 22 février

Compléter la recherche le 20 mars

Soumettre l’ébauche du rapport le 29 mars

Réunion le 3 avril

Soumettre le brouillon du rapport (entre 20-25


pages, plus le résumé exécutif et des annexes) le 17 avril

Commenter le brouillon et la réunion le 21 avril

Date limite du rapport révisé le 5 mars

Faire circuler le brouillon révisé le 10 mai

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Exercice d’application
Termes de référence

Activité individuelle :

Réviser les termes de référence sur les pages 2-4 et faire une critique
sur les termes de référence du Cadre Intégré pour le Développement
du commerce.

Activité en groupes :

Travaillant en groupes de deux (si possible) répondre à ces questions


suivantes :

1. Les TdR ont-ils été élaborés avec tous les éléments nécessaires ?
2. Quels sont les éléments qui sont au complet ?
3. Quels sont les éléments qui ont besoin d’amélioration ?

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Exercice d’application : Votre programme

Instructions :
Réfléchir au programme sur lequel vous êtes actuellement en train de
travailler ou un autre que vous connaissez bien

1. Quels sont ses buts ?

2. Quels sont ses objectifs ?

3. Quelles sont ses activités principales ?

4. Pourquoi faut-il savoir si ce programme peut changer quelque chose ?

5. Qu’est-ce que la théorie du programme ?

6. Identifier les éléments suivants :

Intrants

Activités

Extrants

Réalisations

Impacts

7. Dessiner un modèle logique pour montrer comment ou pourquoi votre


action devrait réussir

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Lectures et ressources supplémentaires :

Plusieurs modèles d’évaluation ont été élaborés mais ils sont au-delà de
l’envergure de ce programme de formation. Pour plus de lecture sur les
modèles d’évaluation et sur l’emploi de la théorie du programme, voir :

Evaluation Models. (2001). New Directions for Evaluation, No. 89. San
Francisco, CA: Jossey Bass.

Funnell, S. (1997). Program Logic: An Adaptable Tool for Designing and


Evaluating Programs. Evaluation News and Comment, Vol. 6(1). pp. 5-7.

Owen, J.M. & Rogers, P.J. (1999). Program Evaluation: Forms and
Approaches. London: Sage.

Program Theory in Evaluation: Challenges and Opportunities. (2000). New


Directions for Evaluation, No. 87. San Francisco, CA: Jossey Bass.

Shadish, Jr., W.R., Cook, T.D. and Leviton, L.C. (1991). Foundations of
Program Evaluation. Thousand Oaks, CA: Sage.

Stufflebea, D.L., Madaus, G.F., and Kellaghan, T. (Eds.) (2000). Evaluation


Models (2 nd Ed.). Boston: Kluwer Academic Publishers.

Worthen, B.R., Sanders, J.R., and Fitzpatrick, J.L. (1997). Program


Evaluation. New York: Longman.

Sites web:

Community Toolbox. A Framework for Program Evaluation: A Gateway to


Tools http://ctb.lsi.ukans.edu/tools.EB.sub_section_main_1338.htm

University of Ottawa Program Evaluation Toolkit. Program Logic Model:


http://www.uottawa.ca/academic/med/epid/excerpt.htm

University of Wisconsin-Extension (UWEX). Logic Model:


http://www.uwex.edu/ces/pdande/Evaluation/logicmodels.htm

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