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Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.

ne/rense, Mai 2003

International Program Development Evaluation Training

Module 4 : Identification des questions d’évaluation

La planification de l’évaluation : Identification des questions


d’évaluation

La première étape dans le processus de planification de l’évaluation est de


décider sur des questions à se poser. Une bonne question est claire, ciblée et
pertinente. Les questions doivent être logiques pour les autres. Sélectionner
les questions à poser n’est pas facile parce qu’il y a beaucoup de questions
qu’on pourra se poser sur une action. Poser une question un peu différente
peut amener à un autre chemin en termes des données nécessaires et des
méthodes de collecte. Par exemple, disons qu’un donateur a demandé une
évaluation sur une action de sensibilisation des villageois sur le SIDA/HIV. Si
les questions concernent les changements dans le taux d’infection, il faut
songer à engager des experts médicaux afin de déterminer le nombre de
personnes infectées avant et après l’action. Si les questions concernent le
contenu des livrets et des séances de sensibilisation, il faut demander aux
experts du SIDA de contrôler l’exactitude du contenu au préalable. Si les
questions concernent l’efficacité de l’information communiquée, il faut
discuter avec les villageois afin de mesurer le niveau de compréhension du
message et leurs perceptions de son efficacité/adaptabilité à leurs valeurs
culturelles.

Il y a plusieurs facteurs à considérer sur les questions à poser :

o Quel est le besoin principal que l’action cherche à adresser ?


o Qui sont les utilisateurs probables de l’étude d’évaluation et quels sont
leurs intérêts ? Ceci est parfois appelé une analyse des parties
prenantes ?
o Leurs intérêts peuvent varier et il faut donc poser plusieurs
questions différentes afin d’accommoder les différents débats et
préoccupations.
o Quelle est l’importance relative de chacune des questions possibles ?
o Quelles sont les ressources nécessaires, les données sont-elles
disponibles et quel niveau de facilité relative faut-il pour répondre à
ces questions ?

Lorsqu’il faut sélectionner les questions d’évaluation, il faut poser les


questions suivantes :

o Qu’est-ce le donateur a besoin de savoir ?


o Qu’est-ce que les autres donateurs ont besoin de savoir ?
o L’action en est à quel niveau dans le cycle de vie ?
o Comment les résultats seront-ils utilisés ?

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o Quelles sont les questions les plus importantes ?

Sources possibles pour aider à identifier les questions

Les questions d’évaluation peuvent varier selon le point d’intérêt : les


indicateurs de performance, les activités, la mise en œuvre, les résultats, les
impacts, la pertinence, l’efficacité et l’efficience. La durabilité. Dans le cas
d’une évaluation axée sur les finalités, il serait utile d’étudier la
documentation afin de déterminer si les finalités et les objectifs de l’action
ont été précisés. Il faut déterminer également si d’autres études ont été
effectuées : quelles étaient les questions posées et qu’est-ce qu’ils ont
appris ? Il faut déterminer si certaines questions d’évaluation faisaient partie
des accords de financement. Il faut découvrir les questions qui sont
importantes pour les différentes parties prenantes. Des experts dans le
domaine peuvent également apporter des perceptions utiles.

Il faut rester ouvert à une grande diversité de questions possibles avant de


lire le matériel nécessaire et de parler avec les parties prenantes et les
experts dans le domaine. Il faut tenir une liste courante de questions
accompagnées des idées sur comment y répondre.

Analyse des parties prenantes

Puisque décider sur les questions d’évaluation est une première étape dans la
planification de l’évaluation, les parties prenantes doivent être impliquées.
Normalement elles sont celles qui seront touchées par une action soit
pendant sa mise en œuvre soit pendant les années suivantes. Il est
important d’inclure ceux qui normalement ne participeront pas.

Les parties prenantes comprennent :

o Les participants : ceux qui participent ou qui ont participé dans


l’intervention
o Les bénéficiaires directs : ceux qui bénéficient directement et
actuellement
o Les bénéficiaires indirects : ceux qui ne participent pas à l’intervention
mais qui bénéficient des autres qui sont les bénéficiaires directs. Par
exemple, les employeurs bénéficient des programmes de formation
scolaire puisqu’ils peuvent engager des employés qui sont mieux
formés
o D’autres personnes ayant subi un impact : Ceux qui n’ont pas participé
au programme mais qui ont subi un impact quelconque, soit positif soit
négatif
o Les donateurs
o Les responsables du gouvernement, les élus du gouvernement, des
employés du gouvernement ayant un intérêt pertinent, tels que les
planificateurs, les infirmières de l’Etat, etc.

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o Les directeurs du programme, le personnel, les membres du conseil


d’administration, les gestionnaires, les bénévoles
o Les décideurs responsables de politiques
o Les groupes d’intérêt et communautaires, y compris ceux qui pourront
avoir un agenda différent de celui des responsables du programme

La participation des parties prenantes dans cette première étape aura pour
résultats probables :

o Générer des questions de meilleure qualité


o Générer de l’appui pour l’évaluation
o Augmenter l’accès aux renseignements disponibles
o Améliorer les chances d’acceptation du rapport final et des
recommandations

L’engagement des parties prenantes dés le début aidera tout le monde à


mieux comprendre l’action et les défis à confronter dans sa mise en œuvre.
En plus, l’équipe d’évaluation sera mieux informée sur quels renseignements
il faut chercher, à quel moment et par qui.

Comme mentionné en Module 3, le niveau de participation des parties


prenantes dans la planification et la mise en œuvre de l’évaluation dépend de
plusieurs facteurs. Par exemple, les parties prenantes n’auront pas toujours
le temps de s’y consacrer ou des raisons politiques feront que l’indépendance
de l’évaluation devra être respectée.

Parties prenantes : des perspectives diverses

Les parties prenantes à l’intervention ont des approches différentes. C’est


une bonne chose. Cela aide à comprendre que les discussions initiales
peuvent refléter ces perspectives. Un donateur peut être concerné par la
justesse des dépenses et l’efficacité de l’intervention. Un gestionnaire de
programme peut être concerné par la bonne gestion de l’action et de sa
réussite. Les participants du programme seront peut être intéressés à gagner
plus de services et/ou des services de meilleure qualité. Les responsables de
politiques seront peut-être concernés par l’impact de l’action. D’autres
membres de la communauté seront concernés de l’expansion de l’action,
tandis que d’autres peuvent chercher à limiter ce qu’ils perçoivent comme les
conséquences négatives de l’action.

Le désaccord constitue une partie normale du processus où les gens doivent


travailler ensemble. Certains qui ont des sentiments passionnés auront une
vision un peu différente du monde comment les choses doivent être. En tant
que facilitateur, il est important pour l’évaluateur d’aider le groupe à établir
quelques règles de base sur le désaccord qui sont conformes aux valeurs
culturelles du contexte. Mais il est essentiel que tout désaccord sur les
questions et sur les idées soit exposé ouvertement et qu’ils soit discuté et
résolu d’une manière équitable pour tout le monde.

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Implication des parties prenantes

Le premier défi est d’identifier les parties prenantes. Cela peut se faire par
l’examen des documents de projet et les discussions avec le personnel du
programme, les responsables locaux et les participants du programme. Bien
que les parties prenantes puissent être interrogées dés le dé but, la
participation des parties prenantes est un processus de groupe.

Des visites sur le terrain sont essentielles. Soit les réunions avec des parties
prenantes peuvent être tenues de façon périodique soit une structure plus
formelle peut être établie, telle qu’un comité de conseillers ou un comité
directeur. Des tâches peuvent être déléguées aux particuliers ou aux sous -
comités plus petits si nécessaire.

Dans une évaluation pleinement participative l’évaluateur sert de facilitateur,


permettant à tous les participants de partager leurs points de vue et leurs
idées. Un facilitateur est responsable du processus et il doit:
o Etablir l’agenda
o Aider le groupe à respecter l’agenda (des sujets et le temps alloué)
o Assurer que tous les points de vue soient respectés
o Surveiller le processus pour la prise de décision (un consensus ou un
processus de vote)

Bien que l’évaluateur dispose de l’expertise technique sur comment exécuter


l’évaluation, il est normalement permis aux parties prenantes d’une
évaluation de déterminer le point d’intérêt de l’évaluation. Dans un certain
sens, l’évaluateur sert de personnel pour des évaluations de ce genre. Ceci
veut dire que l’évaluateur, qui écoute et facilite les discussions sur le point
d’intérêt de l’évaluation, peut résumer, préparer des notes écrites et fournir
des options aux parties prenantes sur les différentes façons d’approcher une
évaluation.

Cartographie de concepts

Lorsqu’on travaille avec les parties prenantes, une approche qui pourra être
utile est la cartographie de concepts. La cartographie de concepts est un
processus en groupe qui fournit un moyen de faire écouter et considérer les
idées de tout le monde.

La première étape est de générer des idées. Une façon est de faire du
« brainstorming ». Lorsqu’on fait du « brainstorming », chaque personne doit
contribuer une idée pour une question d’évaluation qui est ensuite écrite sur
un tableau à feuilles mobiles. Chaque personne donne son idée et la
personne suivante donne son idée ainsi de suite jusqu’à ce que tout le monde
ait contribué par ses idées. La règle de base est que chaque idée soit notée
sur le tableau – il n’y a pas de mauvaises idées et il n’y a aucune discussion
sur les idées à ce stade. Le groupe entier commence à identifier des idées en

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commun (dans cette situation, des questions en commun) et éventuellement


à créer une nouvelle liste de synthèse de toutes les questions.

Une approche alternative est appelée un diagramme d’affinité. Dans cette


approche, chacun écrit ses idées sur les questions d’évaluation sur un bout
de papier ou une carte- une idée à la fois. Ceci se passe en silence. Lorsque
tout le monde a fini d’écrire, sont affichés des bouts de papier ou cartes sur
le mur. Encore une fois, cela se passe en silence. Ensuite le groupe
commence à grouper les idées selon les thèmes communs. Le processus
commence en silence et lorsqu’on a terminé de trier une première fois, le
facilitateur regarde ce qui est sur le mur et aide le groupe à identifier des
thèmes communs.

Le choix entre faire du « brainstorming » et faire un diagramme d’affinité


dépend du groupe. Faire du brainstorming peut très bien marcher si les
participants sont analphabète et si le facilitateur peut maîtriser les
participants qui sont trop dominateurs. Cette approche marche moins bien
lorsque les participants sont timides. Le diagramme d’affinité marche bien
pour son anonymat qui permet à tout le monde de prendre en compte son
idée, quelque soit son statut ou ses craintes de s’exprimer. Cependant, cela
demande des participants alphabétisés qui sont à l’aise avec ce processus.

Dans chaque approche, la cartographie de concepts comprend un processus


de validation. Si les idées sont groupées ensemble, elles doivent représenter
un concept ou un thème similaire. Le groupe peut ensuite discuter des
concepts (les grandes questions d’évaluation) et pourquoi elles sont
importantes ou pas. Le groupe peut alors classer chaque concept par son
importance sur un barème allant de 1 à 5 : 1 veut dire pas important et 5
veut dire très important. Ou bien il faut demander aux participants de classer
chacune des questions selon son importance : allant du classement
« essentielle » à « essentielle mais pas importante » et « intéressante à
savoir mais pas importante ». Chaque personne doit classer chaque question
affichée sur le mur. Encore une fois, cette procédure permet un certain
anonymat pour que tout le monde se sente libre d’exprimer son point de vue.
Les questions qui ont été les mieux classées doivent émerger comme les
questions à considérer pour l’évaluation.

Etude de cas 4-1: Mozambique : L’examen de la mise en œuvre au


niveau national

En janvier 1991, une équipe est sortie pour effectuer un examen de la mise
en œuvre au niveau national. Le chef d’équipe a opté pour l’approche
participative. La première tâche a été d’identifier les parties prenantes. Les
responsables au niveau de la banque et du gouvernement ont été faciles à
identifier. Au niveau national, les ministères et les agences centraux chargés
de la mise en œuvre des projets ont été identifiés également. Leur objectif a
été de rassembler tout le personnel de la Banque Centrale et du ministère

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de finance chargés des projets financés par la Banque Mondiale plus le


directeur du projet et/ou le coordonnateur de chaque projet.

Tout le monde a été invité à un atelier de 4 jours avec un facilitateur de


l’extérieur. Un exercice a été présenté afin de briser les relations formelles. A
l’aide d’un processus exécuté par le facilitateur, le groupe a élaboré l’agenda
pour l’examen :

Le rôle des agences d’exécution


Le service achats
Les déboursements
La planification et le suivi (le budget, la comptabilité, l’audit et
l’évaluation)
Les dialogues supplémentaires ont dégagé d’autres questions :
Les besoins en renseignements
Les salaires et la rémunération

Les participants étaient libres de travailler sur des questions qui les
intéressent le plus. Ils ont écrit les résumés des rapports et les annexes. Une
longue liste de recommandations a émergé.

Ils ont réussi a atteindre trois objectifs : identifier les obstacles à la mise en
œuvre des projets, élaborer les moyens de franchir des obstacles et créer
l’esprit d’équipe et de dialogue.

« Nous n’avons pas de choix – nous avons pratiqué la participation parce que
le développement est un processus social. Cela se passe lorsque les
participants se rassemblent et choisissent de nouveaux comportements qu’ils
ont appris après avoir travailler ensemble. Il n’y a pas d’autre façon de créer
le sens de propriété et un réseau de relations productif autre que d’impliquer
les parties prenantes dans des séances participatives… C’est le processus de
collaboration qui crée le sens de propriété et les relations durables. »
(Jacomina de Regt, 1996, Mozambique : Country Implementation Reviez. In
The World Bank Participation Soucebook. P. 87. Disponible sur internet :
www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sb0211.pdf)

Types de questions : Trois grandes catégories

Il y a beaucoup de questions potentielles qui pourront être considérées lors


de la planification d’une évaluation. Elles peuvent être classées selon les
types d’évaluation ou selon d’autres critères. Il faut répartir les questions en
trois grandes catégories :

o Des questions descriptives qui permettent de décrire « ce qui


existe » Elles décrivent des aspects d’un processus, d’une condition,
un ensemble de points de vue, etc.

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o Combien de cultivateurs ont participé dans le programme


d’irrigation ?
o Comment les cultivateurs ont-ils été sélectionnés ?

o Des questions normatives, qui permettent de comparer « ce qui


existe » avec « ce qui devrait exister ». Elles permettent de comparer
la situation courante contre une cible, une finalité ou une référence
spécifique.
o L’objectif de drainer 100 000 ha du terrain agricole a-t-il été
atteint?
o Le processus de sélection des bénéficiaires a-t-il été juste et
équitable ?

o Des questions sur les réalisations/l’impact qui permettent de


déterminer « la différence apportée par l’action ». Elles permettent de
mesurer les changements causés par l’action.
o Le drainage des terres a-t-il eu pour résultat l’augmentation de
la production agricole ?
o Cette action a-t-elle permis aux cultivateurs d’augmenter leurs
revenus ?
o Quels sont les autres impacts (positifs et négatifs) de cette
action sur la communauté autour ?

Normalement l’audit et le suivi répondent aux questions descriptives et


normatives. Leur point d’intérêt est de contrôler si le projet, le programme
ou la politique marche comme prévu ou si l’action a respecté le calendrier
d’activités, les objectifs et le budget qui ont été élaborés au préalable.
Certaines formes de suivi (tels que le suivi de la performance) mettent
l’accent sur les finalités (c'est-à-dire, ils cherchent à savoir si les résultats
attendus ont été atteints). Par contre, des évaluations d’impact répondent
aux questions sur la réalisation/l’impact. Les évaluations d’impact impliquent
un examen plus extensif des impacts en aval que l’audit ou le suivi et
souvent comprennent les réalisations prévues et imprévues (c'est-à-dire des
effets de vague).

Il est difficile de répondre aux questions sur la réalisation/l’impact. Comme


beaucoup d’activités sont en cours en même temps, il est difficile de
démontrer que les réalisations sont uniquement (ou au moins
principalement) dues à l’action. Lorsqu’on élabore des études pour répondre
à une question sur l’impact, il faut être très prudent afin d’éliminer d’autres
explications sur les changements intervenus. Par exemple, un projet qui vise
l’augmentation de la production agricole afin d’éliminer la pauvreté a été mis
en œuvre. La collecte et l’analyse des données sur les revenus des ménages
montrent que les revenus ont augmenté après la mise en œuvre du projet.
Mais est-ce que c’est le projet qui a provoqué cette augmentation ou y avait-
il autre chose en même temps qui a réellement produit cette augmentation ?
Peut-être le cours du marché des cultures de cette région ont augmenté de

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façon dramatique à cause des pénuries dues aux sécheresses dans d’autres
régions.

Les questions sur la réalisation/l’impact visent la causalité : l’action a-t-elle


provoqué un changement ? Afin de déterminer s’il y a une relation de
causalité, il faut prendre en compte les éléments suivants:

o Théorie logique : le lien entre l’action et les réalisations doit avoir un


sens. Il est logique de s’attendre à une augmentation de production
agricole suite à une formation sur des méthodes agricoles.

o Séquence : l’action doit se passer avant la réalisation. La formation


doit avoir lieu avant de percevoir une augmentation dans la production
agricole

o Co-variation : l’action et la réalisation doivent être capable


d’éprouver des changements. Ceci veut dire que si les bénéficiaires de
la formation sont comparés aux autres qui n’ont pas bénéficié de la
formation (variation de la participation au programme) les
changements dans le niveau de leur production agricole seront
évidentes (variation de la quantité de cultures produites).

o Elimination des autres explications : il faut pouvoir établir que


c’est l’action, au lieu de d’autres facteurs, qui explique les
changements mesurés.

Bien que les questions sur la réalisation/l’intrant posent plus de défis que les
questions descriptives et normatives, toutes les questions doivent être
clairement précisées et analysées. Les types de question, les données
disponibles et le temps et le financement disponibles vont déterminer le plan
d’évaluation sélectionné. En Module 5 ces sujets seront traités en plus de
détails.

Derniers commentaires sur les questions

On doit avoir un lien évident entre les questions d’évaluation et le but de


l’étude. Les questions d’évaluation doivent adresser les sujets les plus
importants. Il faut pouvoir trouver une réponse aux questions sélectionnées ;
sinon, il faut modifier la question ou reconnaître ses limitations. Il faut être
réaliste dans le nombre de questions qu’on peut poser lors d’une seule
évaluation. Il faut focaliser sur les questions importantes – celles auxquelles
les réponses sont essentielles par rapport à celles auxquelles les réponses
seraient intéressantes à savoir. Enfin, il faut considérer la programmation de
l’évaluation relative au cycle du programme. Il vaut mieux poser les
questions sur l’impact de l’action après quelques années d’opération.

Les questions d’évaluation peuvent être liées à une question globale


politique, à une politique spécifique et/ou à une action spécifique associée à

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une politique. Par exemple, si la préoccupation globale (un débat politique)


est de réduire la pauvreté, plusieurs politiques peuvent être prônées. Chaque
politique s’est traduite en une réalité – des actions qui visent la réalisation
des objectifs spécifiques. Eventuellement, si la politique et l’action ont été
effectuées efficacement et si la théorie est juste, les réalisations globales
doivent être atteintes. Sinon, l’action et la politique doivent être re-évaluées.
Des modifications doivent être apportées à l’action ou bien aux deux.

Par exemple, la pauvreté (une question de politique globale) est provoquée


et perdure en raison de nombreux problèmes. Les responsables de politiques
élaborent des actions qu’ils croient vont réduire la pauvreté, sur la base de
ce qu’ils croient en être les causes les plus importantes. Une des politiques
pour adresser le problème de la pauvreté pourra être d’assurer que les
jeunes au chômage disposent des connaissances et des compétences
nécessaires pour accéder à des postes aux compétences et salaires élevés.
La « théorie » implicite de la part du responsable de politiques est que si les
jeunes peuvent accéder aux postes importants, la pauvreté va diminuer. Il se
peut que ce soit également vrai que la disponibilité de travailleurs
compétents attirera des sociétés à s’installer dans cette ville, créant ainsi
davantage de nouveaux emplois. Afin de traduire cette politique en action,
des fonds doivent être alloués à un projet pilote qui permettra de tester une
action de formation visant l’amélioration des compétences pour le marché du
travail dans trois organisations communautaires.

Les questions de politique se focalisent sur les réalisations globales : les


diplômés des programmes de formation communautaires gagnent-ils accès à
des postes et des salaires aux niveaux supérieurs plus souvent que ceux qui
ont participé aux autres programmes pour les sans emploi (ou qui ont
bénéficié d’aucun programme du tout) ? La pauvreté est-elle réduite avec le
temps ? Les évaluateurs chargés de l’appréciation de l’action vont
probablement poser des questions sur l’action elle-même (est-ce que ce
programme dispense les compétences dont les participants ont besoin et ce
aux niveaux voulus ?). Idéalement, l’évaluation doit également comparer le
niveau des postes et des salaires des jeunes ayant participé aux programmes
de formation communautaires avec celui des participants aux autres
programmes destinés aux sans emploi. S’il n’y a aucune différence, d’autres
questions sur la livraison du programme doivent être évoquées. Les
compétences et les connaissances enseignées sont-elles recherchées sur le
marché de travail ? Les sociétés sont-elles au courant du fait que les
diplômés de ce programme sont différents et qu’ils disposent d’une meilleure
formation ? Il se peut que ce soit une question de théorie : peut-être le
problème n’est pas le manque de compétences et de connaissances mais le
manque de postes de compétences au niveau supérieur dans la région. La
politique vise uniquement le côté de l’offre, mais il serait peut-être plus
efficace d’adresser le côté de la demande également.

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Exercice d’application
Analyse des parties prenantes

Instructions :

Travail individuel : Sélectionner et examiner un projet. Identifier les parties


prenantes probables et leurs intérêts, leurs préoccupations et leurs questions
probables

Travail en groupes restreints (si possible) : Travaillant en groupes de trois


personnes, comparer les listes individuelles et élaborer une nouvelle liste
pour le groupe

Discussion en grands groupes (si possible): Etudier les listes ensembles et


chercher des thèmes communs ainsi que des différences

Parties prenantes Intérêts, préoccupations et questions probables

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Exercice d’application
Types de question

Instructions :

Identifier si les questions suivantes sur une initiative de santé préventive


pour les femmes sont des questions descriptives, normatives ou d’impact.
Faut-il re-écrire certaines questions afin de pouvoir détecter la catégorie de
question ? Comment faire pour les re-écrire et les éclaircir ?

1. L’initiative de santé a-t-elle fourni du conseil, de l’appui et d’autres


services à 30 femmes en milieu rural pendant le premier mois
d’opération ?

2. Les services associés à l’initiative étaient-ils fournis au lieu et au


moment qui a maximisé le nombre de femmes qui pouvaient
participé ?

3. Quelles sont les meilleures méthodes pour accéder aux femmes isolées
et pour rendre le programme accessible pour elles ?

4. Les problèmes de santé parmi les femmes rurales sont -ils détectés
plus rapidement parmi celles qui ont participé au programme de
santé ?

5. Combien de femmes ont participé au programme de santé depuis le


début ?

6. L’initiative de santé pour les femmes a atteint quel niveau d’efficacité


par rapport aux autres actions d’amélioration de la santé des femmes
rurales ?

7. Quel est l’impact de l’initiative de santé sur les femmes, leurs familles
et la communauté rurale dans laquelle elles vivent ?

8. Quel est le niveau de satisfaction des participants avec les conseils, les
renseignements, l’appui et les autres services reçus ?

9. L’initiative de santé pour les femmes est-elle efficace ?

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Exercice d’application
Etude de cas : Types de questions

Instructions :

Réfléchir à un projet sur lequel on va vous demander de travailler (où sur


lequel vous travaillez déjà). Elaborer quelques questions descriptives,
normatives et d’impact relatives à ce projet. Si possible, comparer vos notes
avec celles d’un autre participant.

1. Quelles sont quelques questions descriptives qu’on pourra poser ?

2. Quelles sont quelques questions normatives qu’on pourra poser ?

3. Quelles sont quelques questions sur les réalisations/l’impact qu’on


pourra poser ?

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Lectures et ressources supplémentaires :

Feuerstein, M.-T. (1986). Partners in Evaluation – Evaluating Development


and Community Programs with Participants. London: MacMillan, in
association with Teaching Aids at Low Cost.

Lawrence, J. (1989). Engaging Recipients in Development Evaluation – the


“Stakeholder Approach”, Evaluation Review, 13 (3).

Patton, M.Q. (1997). Utilization-focused Evaluation (3 rd ed.). Thousand Oaks,


CA: Sage.

Worthen, B.R., Sanders, J.R., and Fitzpatrick, J.L. (1997). Program


Evaluation. New York: Longman. pp. 245-268.

Web Sites:

The World Bank Participation Sourcebook. Online (HTML format):


http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm

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