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Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.

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International Program Development Evaluation Training

Module 12 : Des questions sur l’évaluation du


développement

Introduction

Des facteurs économiques, politiques et sociaux très complexes ont une


influence sur des activités et des évaluations de développement. De plus en
plus, le développement et l’évaluation de développement deviennent une
entreprise pluraliste. La demande pour des projets de haute performance et
des résultats mesurés sont en train de modifier le point focal des évaluations.
Certains pays et leurs partenaires financiers cherchent à déterminer les effets
cumulatifs des changements apportés au niveau des secteurs (la santé, la
foresterie, l’agriculture, etc.) ou au niveau national. Des questions difficiles,
telles que les rôles des genres et la réduction de la pauvreté, sont adressées
également. Les évaluateurs devront gérer les évaluations devant cette
complexité et ce d’une manière éthique.

Gestion de l’évaluation

On exige des évaluateurs de maîtriser toutes les compétences techniques


nécessaires (la planification, la collecte des données, l’analyse des données
et l’élaboration des rapports) et aussi de gérer le personnel ainsi que le
processus. Les responsables d’évaluations pourront mener l’évaluation eux-
mêmes ou ils pourront engager des évaluateurs sur contrat. Dans les deux
cas, ils devront travailler avec les autres pour parvenir à s’entendre sur des
finalités, sur des bornes de progrès, sur la méthodologie, sur des dates
d’échéance et sur des ressources. Ils devront également surveiller la mise en
œuvre de l’évaluation et être capable de résoudre les problèmes rencontrés.

Gestion des participants

La plupart les évaluations sont exécutées par un groupe, au lieu d’un


particulier. Lorsque les parties prenantes sont impliquées, on passe plus de
temps à communiquer. Les évaluations participatives sont encore plus
complexes parce que plus de monde est impliqué ; la communication devient
donc une des responsabilités centrales du gestionnaire.

Le facilitateur de l’évaluation devra travailler avec l’équipe d’évaluation afin


de clairement articuler les finalités, les objectifs et les valeurs de l’évaluation.
Il/elle devra établir et maintenir un système de communication, afin que tout
le monde se sente branché et impliqué. Les rôles et les responsabilités de
chaque membre du groupe devront être clairement expliqués. Les membres
de l’équipe devront savoir quels sont les résultats attendus de leur travail. Le
gestionnaire passer beaucoup de temps dans des réunions et des

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conversations avec les membres de l’équipe d’évaluation, avec les parties


prenantes et avec les participants de l’évaluation.

Gestion des tâches

Il se peut que la gestion des tâches soit plus facile. Il faudra cependant
rester focalisé sur la finalité de l’évaluation et les tâches les plus importantes.
Un calendrier de tâches est utile : sous la rubrique des tâches on note les
responsabilités de chacun ainsi que les dates de démarrage et les dates
limites (voir Table 12-1).

Table 12-1 : Calendrier de tâches

TACHES NOM DATE DE DATE LIMITE


DEMARRAGE
Etudier des rapports Linda 7/1/01 7/31/01
antérieurs
Programmer une Edouard 7/15/01 7/31/01
réunion avec les
parties prenantes
Tenir les réunions Linda et 8/1/01 8/15/01
prévues avec les Edouard
parties prenantes
Planifier l’évaluation Raymond 7/1/01 8/31/01
Elaborer des outils de Raymond 8/1/01 8/31/01
collecte de données

Un autre outil est un calendrier Gantt (voir Table 12-2). Cet outil permet de
suivre l’évolution des tâches par rapport à un calendrier établi d’avance. Afin
d’assurer l’achèvement opportun des tâches il faudra suivre le progrès vers
l’achèvement des finalités. Dans le cas où les tâches n’évoluent pas,
l’évaluateur devra détecter les obstacles et trouver une solution. Il est
important que les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour exposer des
problèmes ; il est souvent plus facile de réparer un problème aussitôt
détecté. Bien qu’il soit important de suivre le plan, il est aussi important de
rester flexible face aux obstacles infranchissables. Il faudra songer à des
ajustements : on pourra augmenter la durée ou les ressources nécessaires
ou on pourra réduire les activités.

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Table 12-2 : Calendrier Gantt

ACTIVITE MOIS
1 2 3 4 5 6 7
Revue x
Réunions x
Planification x
Mise en oeuvre ---- ---- ---- x

Même si on engage des évaluateurs sur contrat, le contrat a toujours besoin


d’être géré. En premier lieu, il faudra élaborer le contrat ainsi que des
Termes de Référence (TdR), qui précise les objectifs, les méthodes, la
composition de l’équipe, le calendrier, les rapports nécessaires et le budget.
A la fin du Module 2 se trouve un exemple des Termes de Référence ; un
exemple de TdR pour le projet de nutrition en Ouganda est présenté à la fin
de ce module.

Parfois un contrat comprend une Envergure du Travail, un document qui


ressemble aux TdR dans la mesure où il comprend des instructions sur
l’exécution de l’évaluation. Ce document couvre les mêmes activités : il
précise les données existantes, le but de l’évaluation et l’audience/l’utilisation
prévues, stipule les méthodes à utiliser, présente la composition de l’équipe
et la participation de ses partenaires ainsi qu’un calendrier et un budget pour
l’exécution.

Il faudra suivre l’exécution du contrat afin d’assurer l’achèvement du travail


selon le plan. Il est probable, cependant, qu’il y ait des évènements
imprévus ; il faudra donc rester flexible. Le contrat devra préciser les
modalités de gestion de ces évènements imprévus. Plusieurs guides et listes
de contrôle pour les contrats, pour les budgets et pour la gestion des
évaluations ont été proposés dans le Module 10.

Finalement, le gestionnaire de l’évaluation est responsable de la qualité


globale de l’évaluation et de la justification des résultats. Si l’équipe propose
de faire des recommandations, l’évaluateur en charge devra assurer que ces
recommandations découlent de l’évidence et soient réalistes.

Déontologie en évaluation

Parfois les évaluateurs sont confrontés des situations difficiles dans laquelle
la solution n’est pas très claire. L’éthique est un ensemble de valeurs et de
principes qui aident à guider le processus de décision. Des associations
professionnelles élaborent des codes de déontologie afin de guider leurs
membres ; par exemple, les principes déontologiques de l’Association
Américaine d’Evaluation (1995) comprennent beaucoup d’éléments qui sont
communs aux différents codes déontologiques élaborés par des associations
de partout dans le monde (voir Module 1) :

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Enquêtes systématiques – les évaluateurs devront mener des enquêtes


systématiques sur la base des données réelles.
Compétence – la performance des évaluateurs pour les parties
prenantes devra être compétente.
Intégrité/honnêteté – les évaluateurs devront assurer l’honnêteté et
l’intégrité du processus entier d’évaluation.
Respect pour les autres – les évaluateurs devront respecter la sécurité,
la dignité et l’amour propre des participants, des clients et d’autres parties
prenantes avec qui ils travaillent.
Responsabilité du bien-être général et public – les évaluateurs devront
exprimer et prendre en compte la diversité des intérêts et valeurs liés au
bien-être du public en général.

Le code d’éthique est compliqué : aucune loi ni norme pourra couvrir toutes
les situations hypothétiques. Il se peut que le comportement soit légal mais
sans moralité (par exemple, l’exclusion de la communauté locale des
décisions qui les affecteront). Il y a beaucoup de zones grises. Néanmoins,
les évaluateurs devront toujours exécuter les évaluations de manière
éthique.

Pour qu’elle soit utile aux gestionnaires, aux donateurs, aux participants et
aux citoyens, une évaluation devra être honnête, impartiale et juste. C’est
l’évaluateur qui a la responsabilité d’assurer l’exactitude des données
collectées ainsi que l’honnêteté et la justesse de l’analyse et de la
présentation des données. Il n’est pas étonnant que certains essaient
d’influencer la façon de présenter les renseignements ou les
recommandations qui ressortent.

L’amitié, les invitations ou des activités de loisir sont des gestes de


gentillesse aux évaluateurs venant de loin. Cependant, ces gestes pourront
représenter des tentatives d’influencer le point de vue de l’évaluateur et son
rapport final.

Cette influence pourra être très subtile au début d’une évaluation. Parfois il y
a de la pression pour éviter certaines questions ou pour manipuler le point
focal de l’évaluation vers des sujets moins sensibles. Certains sujets sont
évités parce qu’ils mettent l’organisation ou le programme sous un jour
défavorable. Il y aura peut-être de la résistance contre les enquêtes au
niveau du personnel, des participants du programme et/ou des citoyens
parce que des sujets sensibles (négatifs) pourront être exposés. Dans
d’autres situations, certaines personnes pourront être exclues des réunions
ou des entretiens. Parfois des voyages sur le terrain sont limités à cause des
« contraintes de temps ». L’évaluateur devra soulever les sujets ainsi
contournés afin d’assurer que tout le monde soit entendu.

Parfois quelqu’un présente des astuces sur la corruption et/ou sur les
activités frauduleuses. L’évaluateur devra décider si ces renseignements sont

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véridiques, si c’est une tentative d’éviter de se focaliser sur d’autres sujets


ou si c’est une tentative de règler des comptes.

La devise « ne fait pas de mal » s’applique également à l’évaluation. Une


évaluation ne devra pas faire de mal aux participants. L’identité des
participants ne devra jamais être dévoilée et les participants ne devront
jamais finir dans des situations menaçantes. La protection de la
confidentialité est essentielle. Cependant, il y aura des situations où ce sera
difficile. Par exemple, disons que l’évaluateur d’un programme de
scolarisation découvre après plusieurs entretiens que le directeur dépense les
frais de scolarisation à titre personnel ; que faire ? Dans les deux cas, la
révélation de ces résultats court le risque d’exposer l’identité de ceux qui ont
parlé en confiance de ce comportement. Cependant, le comportement du
directeur est amoral, sinon illégal, et aura probablement un impact négatif
sur la performance de l’école. Parfois ces questions pourront être réglées par
une conversation confidentielle avec le directeur. Parfois il y a peu de
chances que le directeur modifie son comportement mais la révélation des
conversations confidentielles pourra avoir des conséquences pour certains.
Cependant, il se peut qu’ils aient parlé de ce problème parce qu’ils espèrent
trouver une solution. Si plusieurs personnes ont révélé le même problème,
faudra-t-il l’inclure dans le rapport ?

Il serait utile de documenter les résultats et les réactions aux


renseignements confidentiels avant de prendre une décision. Il faudra garder
cette documentation séparément de la documentation de l’évaluation. Il
serait utile également de discuter avec les collègues sur la situation et sur les
options.

Les participants à l’évaluation ne devront pas souffrir des conséquences


négatives et il est également important que les bénéficiaires ne souffrent pas
des conséquences négatives non plus. Si l’évaluation ne trouve pas de
résultats positifs, il ne faudra pas conclure automatiquement que le
programme ne marche pas. Il se peut que ce soit dû à la faiblesse du plan
d’évaluation ou à la qualité de la mise en œuvre, ou à d’autres lacunes qui
empêchent aux évaluateurs de trouver des résultats positifs réels.

L’image à grand angle : les évaluations sectorielles ou thématiques


et l’assistance au niveau national.

L’évaluation du développement peut se faire utilement au niveau du


programme ou du projet. Ces évaluations pourront fournir des
renseignements très utiles aux gestionnaires des programmes et une
rétroaction aux donateurs. A un certain moment, cependant, il serait utile
d’adopter un point de vue plus large, comme par exemple, l’expérience
globale et l’impact des actions de développement dans un secteur de
développement particulier, tel que la santé, l’éducation ou le transport. Il se
peut que le donateur s’intéresse à déterminer les effets globaux et les leçons

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à tirer des actions qui visent l’amélioration du bien-être économique des


enfants et des femmes.

Les évaluations sectorielles ou thématiques pourront se focaliser sur un seul


pays ou elles pourront étudier plusieurs pays (à l’aide de l’approche d’étude
de cas). Probablement plusieurs méthodes seront appliquées : une
conjugaison quelconque des données disponibles, des entretiens, des
missions sur le terrain, des enquêtes et/ou des groupes ciblés.

L’évaluation du développement d’un pays est une autre façon d’obtenir un


sens global de ce qui se passe ; elle permet de comprendre l’effet global et
l’expérience du développement dans un pays donné. Normalement, une
évaluation de l’assistance technique au niveau national sera classée comme
une étude normative dans la mesure où ce qui a é té effectué sera comparé
au plan d’action mais elle pourra servir une multiplicité de buts, y compris les
buts suivants :

Tester la pertinence du programme national par rapport aux besoins


du pays ;
Tester la mise en œuvre des buts globaux de l’agence afin de
déterminer si les résultats attendus ont été atteints ;
Identifier les réussites et les échecs des différents secteurs ou
approches ;
Démontrer l’efficacité de l’aide du donateur à un pays particulier et se
servir de cette efficacité pour renforcer le plaidoyer de l’aide au
développement.1

Selon la situation, l’assistance au niveau national pourra se focaliser sur


l’impact ou sur la pertinence et l’efficacité. Les évaluations d’impact pourront
être longues et pourront consommer beaucoup de ressources, tandis que
l’évaluation de la pertinence et l’efficacité pourra être plus brève et moins
coûteuse parce qu’ils se focalisent sur des questions plus pointues.

Les évaluations de l’assistance au niveau national pourront rencontrer des


défis considérables. Il se peut que l’assistance globale au niveau national n’a
aucun but cohérent. Si les actions de développement sont financées à partir
des sources différentes, il y aura de la confusion, des duplications inutiles et
des renseignements différents provenant des programmes différents ; il se
peut que ces éléments ne cadrent pas bien pour une évaluation globale.
Certains ont trouvé qu’il manque de coordination entre les donateurs dans le
cadre des évaluations au niveau national et que ce manque de coordination
est dû à une sensibilité sur les résultats, aux cycles différents, aux différents
critères d’efficacité ou à une politique conservatrice envers une collaboration
novatrice. Certains responsables de programme et/ou de gouvernement
craignent des évaluations et ils ne sont pas totalement engagés. L’Atelier de
Vienne a prévenu que :

1
DAC. Evaluating Country Performance. Vienna Workshop, 1999

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«…comme dans toute les évaluations, des réputations sont à risque et


la crainte des conséquences pourra diminuer le niveau de morale et
d’engagement du personnel du programme et du partenaire.
L’évaluation du programme national, comme toute évaluation, devra
avancer avec délicatesse. » (p. 18)

Au fur et à mesure que les demandes de suivre la performance et de mesurer


les résultats continue d’augmenter, les demandes de renforcer la capacité
d’évaluation augmentent aussi. Les évaluations exécutées par quelques
experts ne peuvent pas satisfaire cette demande croissante ; il faudra donc
renforcer la capacité d’évaluation dans un pays donné à tous les niveaux. Ce
renforcement aura pour résultat non seulement l’amélioration de la qualité et
l’augmentation du nombre d’évaluations, cela aide à élaborer des
programmes. Une fois le concept de mesurer la performance et les résultats
acceptés, il est plus probable que les finalités et les objectifs soient établis
avec plus de clarté. Les programmes élaborés avec des mesures concrètes
resteront probablement plus focalisés ; les évaluations seront plus utiles
puisqu’elles fournissent une rétroaction qui sera plus spécifique et plus
pertinente aux finalités et aux objectifs de l’action. Ce genre d’évaluation
contribuera à la bonne gouvernance et à la haute performance.

Le développement de la capacité d’évaluation nécessite la reconnaissance de


l’utilité de l’évaluation ; on ne pourra pas l’imposer sur un gouvernement.
Les gouvernements devront générer une demande pour l’augmentation de la
capacité d’évaluation et ils devront prendre la responsabilité du système
d’évaluation. Il faudra également l’existence d’un réseau d’experts ayant les
compétences nécessaires et d’un système d’appui déjà en place. Finalement,
il faudra une infrastructure d’information afin que les données soient
collectées de façon routinière et les résultats soient disséminés et utilisés.

Si la capacité d’évaluation n’existe pas au préalable, il faudra donc élaborer


un plan. Ce plan devra comprendre les activités suivantes :

Identifier les parties prenantes clés pour mesurer la performance, les


résultats et/ou l’évaluation ;
Diagnostiquer l’environnement du secteur public ;
Comprendre les facteurs qui influencent réellement le budget et les
décisions de gestion dans chaque ministère ;
Déterminer le besoin existant
Apprécier les activités d’évaluation et les capacités des ministères
centraux et lignes ainsi que d’autres organisations (telles que les universités,
les entreprises et sociétés et les ONGs) ;
Prendre en compte les activités d’évaluation des agences d’assistance
bilatérale et multilatérale dans le pays ;
Identifier les réformes principales du secteur public qui pourront
appuyer la mesure de la performance ou les résultats des efforts ;

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Cartographier les options pour le renforcement des capacités


d’évaluation ; et
Préparer un plan d’action réaliste pour le renforcement des capacités
en évaluation.

Débat : le genre et le développement

Les femmes et les hommes ont des rôles différents déterminés par la société
sur la base des règles et des normes qui leur attribuent des responsabilités
économiques, sociales et politiques. Parfois les rôles des genres sont dictés
par la tradition et parfois ils sont appuyés par la loi. Par exemple, dans
certains pays, il est interdit aux femmes de tenir un poste de travail,
d’étudier à l’école ou de posséder des biens en leur propre nom. Les hommes
et les femmes ont des expériences différente s à cause des rôles de genre et
de l’accès différentié aux ressources.

Les femmes, à cause de leur rôle maternel, ont des besoins différents en
matière de développement. Par exemple, les femmes ont besoin de transport
qui leur permet de fréquenter des lieux habituels comme les marchés, les
cliniques et les écoles. Elles ont besoin d’y avoir accès pendant les heures de
circulation minimale. Elles ont également besoin de transport sécurisé et
viable. L’accès aux soins sécurisés et moins coûteux pour les enfants est
aussi important dans la vie quotidienne des femmes, surtout celles qui
travaillent en dehors de leurs foyers. L’accès aux soins de santé pour les
femmes, aux périodes et aux lieux convenables est également une question
importante. Mais les femmes ne sont pas toutes les mêmes ; certaines sont
vieilles, tandis que d’autres sont jeunes. Les besoins et les capacités de
participer au développement des femmes aisées par rapport aux femmes
démunies, des femmes célibataires par rapport aux femmes mariées et des
femmes ayant des enfants par rapport à celles qui n’en ont pas sont
différents. Les actions de développement devront répondre à ces différences.

De plus en plus on est conscient que le développement devra inclure et


impliquer les femmes qui ont été marginalisées et dont l’accès aux
ressources sociales, économiques et politiques est limité. La présence de
femmes semble avoir un impact sur la vie publique. Les résultats d’une étude
ont démontré que l’ampleur de la corruption diminue avec l’influence des
femmes.2 Des actions de développement se focalisant sur les besoins des
femmes ont réussi dans une certaine mesure (voir les Etudes de cas 12 -1 et
12-2 ci-dessous).

2
The World Bank, Engendering Development, p. 122 000

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Etude de cas 12-1 : Des réussites dans la promotion de femmes : des


agences de développement local

Les femmes sont parmi les groupes les plus vulnérables où les revenus
annuels per capita ont été estimés à seulement US$150. Elles constituent 60
pourcent de la population d’adultes, sont des chefs de famille dans 35 pour
cent des ménages et elles constituent la grande partie de la main d’œuvre.
Beaucoup de femmes comptent sur des petites activités génératrices de
revenu dans le secteur informel, mais leurs revenus sont limités par
l’analphabétisme et le manque de compétences techniques et commerciales
ainsi que le manque de capital.

Le programme de création d’emplois appuyé par le PNUD comprend la


formation technique, la réhabilitation des infrastructures par la main-d’œuvre
et la promotion des petites entreprises et du secteur informel. Sur une
période de 18 mois l’ONG a organisé 108 programmes de formation et un
total de 1 786 participants en a bénéficié, dont 60% sont des femmes et dont
plus de 1 000 ont commencé ou agrandi une petite entreprise (68% sont les
femmes). Sur la base des nouveaux emplois crées et la taille moyenne de
famille, on estime qu’approximativement 25 000 personnes de faible revenu
ont un niveau de vie plus élevé grâce à ce programme.

Etude de cas 12-2 : Des réussites dans la promotion des femmes : le


renforcement du fidéicommis financier des femmes de Kenya

Un affilié de la Banque mondiale de femmes accorde aux femmes l’accès au


crédit et à l’assistance technique. Appuyé par le PNUD, plus de prêts ont été
accordés pendant ces 18 mois que pendant les 10 ans précédents. Le
nombre de femmes formées a doublé chaque année. Plus de 2 000 femmes
sont des clientes entrepreneurs. Le suivi des prêts et la documentation ont
amélioré. Le taux de recouvrement des prêts reste toujours à 100 pourcent.

Trop souvent, l’évaluation de développement a écarté ou ignoré la présence


de femmes. Bamberger (2001) a déclaré que beaucoup d’outils utilisés dans
les évaluations ne sont pas sensibles au genre :

• Beaucoup d’enquêtes au niveau des ménages ne collectent des


données qu’auprès du « chef de famille » qui est normalement un
homme.
• Même si les femmes du foyer participent aux entretiens, d’autres
membres de la famille sont normalement présents et les femmes ne
sont pas libres de s’exprimer franchement.
• Très souvent, les femmes ne parlent que la langue locale.

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• Les femmes ne participent pas aux réunions communautaires, n’ont


pas l’autorisation de s’exprimer ou devront se conformer aux points de
vue de leurs parents de genre masculin.
• Beaucoup d’études emploient des enquêteurs de genre masculin mais
dans beaucoup de cultures il n’est pas permis aux hommes de discuter
avec les femmes de la communauté. (p. 6)

En matière de genre, voici quelques-unes des finalités des actions de


développement :

Augmenter l’équité politique et la participation civique –


Augmenter l’accès des femmes aux ressources sociales, économiques
et politiques ;
Atteindre l’égalité sous la loi relative aux opportunités et aux voix ;
Augmenter la participation politique et la représentation ;
Augmenter la participation au gouvernement, aux ONGs et aux
organisations de plaidoyer.

Respecter l’équité des genres dans les partenariats -


Bâtir sur la base des intérêts communs, du soutien réciproque, du
bénéfice et du respect mutuels ; et
Inclure les femmes dans toutes les phases de développement : la
planification, la répartition des ressources, la mise en œuvre et l’évaluation.

Inclure les genres dans l’évaluation du développement -


Respecter l’équité des genres dans le cadre de la stratégie de
réduction de la pauvreté ;
Inclure les genres dans le cadre des évaluations thématiques ; et
Faire entendre les voix et les points de vue des femmes aux
évaluations participatives.

La mesure du progrès des femmes vers ces finalités nécessitera plus de


sensibilité aux questions de genre. L’impact du genre pourra être intégré
dans des études plus importantes si la méthode de collecte des données
permet de les désagréger par genre.

Débat : la réduction de la pauvreté

Les activités de développement qui ont essayé d’adresser les questions


sociales, économiques et politiques complexes relatives à la pauvreté ont eu
des résultats mitigés. Avec le temps, il est devenu clair qu’il y a eu du
progrès, mais pas autant que prévu. De plus, certains pays à faible revenu
sont devenus très dépendant de l’aide de l’extérieur. Des projets de
développement qui ont réussi ne sont pas toujours durables. La complexité
des rapports entre le développement et les capacités de développement au
niveau local font qu’ils ne cadrent pas toujours.

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En réponse, le Cadre Compréhensif de Développement (CCD) a été mis en


œuvre. Le CCD comporte des principes sur le processus de développement. Il
évolue progressivement d’une approche uniforme à une approche taillée et
adaptée à chaque situation, s’appuyant toujours sur le partenariat et la
collaboration. La sélectivité aura plus de chances de réussite ; des approches
devront être adaptées à la situation particulière au niveau des besoins et des
capacités. Il faudra rechercher un équilibre avec les finalités, les politiques et
les stratégies plus importantes.

Le pays devra s’approprier des réformes et des changements entraînés par le


développement. Ceci représente un changement du désir du donateur
d’imposer des conditions à une approche qui permet au pays de s’approprier
de l’activité de développement. La participation au suivi/évaluation du
développement est prometteuse pour l’apprentissage social et pour la
mesure de la performance.

Actuellement le point focal du développement est sur le long terme au lieu du


court terme. Les efforts pour changer prendront du temps ; il y a très peu de
solutions rapides. Le cadre met plus d’accent sur l’apprentissage. Il
encourage les projets pilotes et la conjugaison de la direction des supérieurs
avec l’expérimentation à la base.

L’approche de la gestion a également changé d’une conformité aux règles à


une approche axée sur les résultats qui focalise sur les réalisations au lieu
des extrants et des activités (voir Module 11). La question clé de la gestion
axée sur les résultats est : « Quelle différence a-t-on apportée? » Ceci
nécessite la modification du point de vue de la direction ainsi que
l’augmentation de la capacité de mesurer la performance et les résultats.

Pour que le CCD soit utilisé avec succès, il faudra renforcer les capacités
d’évaluation du développement à tous les niveaux à l’aide des modèles
participatifs pour la planification et l’évaluation des projets de développement
et à l’aide des renseignements pour informer la discussion et les décisions.

Stratégie de réduction de la pauvreté

La stratégie de réduction de la pauvreté découle du Cadre Compréhensif de


Développement et elle incorpore beaucoup de ses principes et ses approches.
C’est une réponse aux preuves que les efforts en matière de développement
qui visent la réduction de la pauvreté au niveau mondial virent à l’échec. La
pauvreté est persistante et l’écart entre les riches et les pauvres grandit ;
cela se traduit par un écart dans l’accès des riches et des pauvres aux
ressources économiques, sanitaires et scolaires.

Les causes et les conséquences sont complexes. La pauvreté n’est pas due à
un seul facteur. Dans d’autres modules, on a proposé l’élaboration des
modèles afin d’aider à comprendre des relations complexes. S’il faut

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schématiser un modèle des causes de la pauvreté, il se présentera un peu


comme le modèle ci-dessous :

Quelles sont les causes de la pauvreté ?

Faible Chômage Discrimination


développement
économique Maladie

Manque de transport

Niveau élevé Pauvreté Manque de terrain


de chômage
Manque de crédit

Pas d’éducation Discrimination Mauvaise répartition


des ressources
Manque d’écoles

Sans doute il y a d’autres facteurs liés à la pauvreté. C’est pour dire qu’une
seule action n’aura pas beaucoup d’impact dans la réduction de la pauvreté.
Il est également vrai qu’il est pratiquement impossible d’intervenir dans tous
les domaines en même temps. Il est logique de disposer d’une stratégie qui
vise une cible à la fois d’une manière organisée.

Une autre façon de se servir de cette approche stratégique est de travailler à


partir de la finalité voulue jusqu’à l’élaboration du levier politique nécessaire
– la politique qui, une fois modifiée, aura un impact. Par exemple, l’équipe de
développement décide d’adresser l’alphabétisation comme un des moyens de
réduire la pauvreté. Si le niveau d’alphabétisation peut être augmenté, les

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démunis auront plus de chances de trouver un emploi plus intéressant.


L’effet direct de cette stratégie de développement sera d’augmenter la
proportion d’alphabétisés de la population. Par la suite, il faudra demander
quels sont les facteurs qui déterminent l’alphabétisation ? Un des facteurs
pourra être l’accès aux écoles : y a-t-il suffisamment d’écoles pour tous les
enfants et les jeunes ? Il est également possible qu’il existe suffisamment
d’écoles mais que la qualité d’enseignement dispensé ne soient pas
suffisante : les élèves ne semblent pas capables de réussir leurs études. Un
autre facteur possible serait l’exclusion systématique de certains groupes.
L’équipe devra apprécier l’importance de ces facteurs dans leurs
communautés ou dans leurs pays. S’ils sont importants, l’équipe devra alors
étudier le contexte politique. Quels sont les leviers politiques à élaborer qui
auront un impact ? (Voir Table 12-3)

A l’aide de ces renseignements, l’équipe devra mettre en œuvre des projets


qui adressent la disponibilité, la qualité et l’inclusion.

Table 12-3 : La stratégie en matière de pauvreté : Augmenter


l’alphabétisation

REALISATION DETERMINANTS LEVIERS POLITIQUES

Alphabétisation Accès aux écoles Dépenses publiques


Politiques d’éducation
Qualité des écoles Dépenses
Suivi de la performance et la
mesure des résultats
Etablissement des normes de
performance

Disponibilité des Dépenses


enseignants Recrutement des enseignants-
stagiaires
Qualité d’enseignement Dépenses
Elaboration des normes de
formation des enseignants
Suivi de la performance et la
mesure des résultats
Disponibilité des Dépenses
manuels scolaires
Services externes aux Activités de services externes
groupes exclus Politiques contre la discrimination

Voici les principes fondamentaux de la Stratégie de réduction de la pauvreté:

1. Participative et dirigée par le pays


2. Axée sur les résultats, focalisée sur les démunis
3. Compréhensive afin d’adresser les multiples dimensions de la pauvreté
4. Organisée en termes de priorités
5. Axée sur le partenariat

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6. Orientée vers le long terme

Le but global est de concentrer les ressources en matière de capacité


analytiques, de conseils techniques et de finances pour réduire la pauvreté.
La collaboration, la coordination et le partenariat entre les donateurs, les
responsables du gouvernement, le personnel du programme et les démunis
sont les concepts clés à appliquer.

Voici les trois étapes que comportent la stratégie :

La compréhension de la pauvreté :
Qui sont ces démunis ?
Où se trouvent-ils ?
Quelles sont les causes de leur pauvreté ?
Quels sont les obstacles auxquels ils sont confrontés dans leurs efforts
de s’en sortir ?
Quelles sont les conséquences de la pauvreté ?

L’élaboration d’un ensemble d’actions de développement de grand


impact :
Macro-économiques
Structurelles
Politiques sociales

La sélection et le suivi des indicateurs clés de la pauvreté :


Elaborer un cadre pour la sélection d’indicateurs
Des indicateurs clés de la pauvreté
Revenu, taux de pauvreté et l’écart entre les riches et les pauvres
Education et emploi
Durée de vie, taux de mortalité infantile, taux de mortalité des enfants
Elaborer un système d’évaluation et d’information pour suivre les
indicateurs
Elaborer un système de rétroaction afin que les renseignements
puissent servir à ajuster les politiques selon les besoins

Stratégie de réduction de la pauvreté et l’évaluation du


développement

La stratégie de réduction de la pauvreté repose sur le principe de la


participation. Le suivi/évaluation participatif a le potentiel d’améliorer la
performance du programme, de valoriser les compétences et l’apprentissage
au niveau local, d’augmenter les capacités d’évaluation du développement et
d’améliorer le sens de responsabilité des résultats. Il y a plus de chances que
l’évaluation du développement soit utilisée si les parties prenantes participent
à l’élaboration du programme, à la planification et l’exécution de l’évaluation
et à la prise de décisions.

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Etude de cas 12-3 : La stratégie de réduction de la pauvreté

En juin 1997, un pays a lancé son Plan d’Action d’Eradication de la Pauvreté


(PEAP), suivant un processus de consultations au niveau national impliquant
une sélection transversale des parties prenantes. Le rapport de progrès de
1999 sur ce plan a intégré des données de son projet participatif
d’appréciation de la pauvreté, qui avait mené des consultations directes avec
des communautés de pauvres sur leurs priorités, leurs besoins et leurs
perceptions de la qualité des services et les politiques du gouvernement. Le
Plan d’Action a choisi plusieurs politiques, y compris : plus de priorités pour
la fourniture de l’eau dans les budgets aux niveaux central et local et un
accent sur la sécurité et la gouvernance comme composantes clés dans la
réduction de la pauvreté.

En matière de suivi des cibles intermédiaires et des réalisations de


politiques : ils ont fixé une cible de réduction de la pauvreté à 10% en 2017.
Un processus transparent d’élaboration de budget accompagné de multiples
exigences de rendre compte a été mis en place. Les membres de la société
civile (des ONGs, des responsables de district, des parlementaires et les
médias) se réunissent chaque trimestre avec les responsables du
gouvernement au niveau central afin de discuter sur les allocations
budgétaires. En plus, l’Unité de Suivi de la Pauvreté a intégré les enquêtes
annuelles de ménages, les analyses participatives, les études sectorielles et
les données provenant des ministères responsables des différents secteurs
afin d’assurer une mise à jour continuelle des données sur la pauvreté et des
perceptions des démunis.

Cependant, ils sont confrontés des grands défis dans le suivi/évaluation, y


compris la fragmentation : une multiplicité de formats de présentation et de
reportage, des protocoles de financement différents et un manque de
coordination entre l’élaboration des politiques, la planification, le budget et
les réalisations.

Conclusion

Des évaluateurs de développement de partout dans le monde sont confrontés


à un ensemble unique et complexe de facteurs économiques, politiques et
sociaux au cours de l’exécution d’évaluations de haute qualité qui répondent
aux besoins de diverses parties prenantes. Beaucoup d’actions et de
politiques de développement sont le long terme, couvre des régions
géographiques très larges et interagissent avec d’autres actions. L’évaluation
de ces actions devront bénéficier d’une planification viable (parfois sous des
contraintes de temps et de ressources) et d’une exécution éthique qui est
sensible aux conditions locales ainsi qu’aux questions de développement
difficiles telles que les rôles des genres et la réduction de la pauvreté.

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Exercice d’application 12-1


Un question d’éthiques : Rosa et l’évaluation agricole

Instructions : Imaginez que Rosa vous appelle pour demander vos conseils et
elle vous raconte l’histoire suivante. Quelles sont les questions éthiques
principales qui se présentent ici et comment conseiller Rosa ?

Rosa a rencontré les responsables du gouvernement, les responsables du


programme et les propriétaires afin de leur donner un « briefing » avant
l’évaluation imminente du programme agricole. Au cours des années, la
communauté a bénéficié des sommes d’argent importantes pour la
construction des systèmes d’irrigation et des routes et pour l’achat de
l’engrais et de l’équipement.

C’était la première visite pour Rosa, mais le chef de l’équipe locale,


Edouardo, avait visité la région plusieurs fois et il connaissait beaucoup des
propriétaires des exploitations agricoles. Edouardo a invité tout le monde à
un dîner au restaurant après la présentation afin de renforcer ses bonnes
relations avec eux.

Pendant le dîner, Rosa a écouté la conversation entre Edouardo et les


propriétaires. Ils semblaient avoir des relations très intimes avec Edouardo et
ils lui ont offert des cigares. Ils cdiscutaient sur leurs besoins dans la zone :
les propriétaires voulaient plus de ressources pour mettre leur terrains en
valeur ; ils voulaient plus d’équipement pour remplacer les manœuvres ; en
plus, ils avaient demandé plus d’engrais mais cette demande a été refusée à
cause des lois sur l’environnement. Mais Edouardo était d’accord avec eux et
il leur a dit que lors de l’évaluation, ils pourraient demander un complément
d’engrais à titre d’exception. Le dîner s’est terminé en invitant Rosa à
accompagner un des propriétaires faire une tournée dans la zone, suivi par
un déjeuner en famille. Rosa ne voulait pas refuser et elle a accepté de le
rencontrer le lendemain. Elle a parlé brièvement avec Edouardo après le
dîner et elle a demandé pourquoi il s’est mis d’accord avec les propriétaires.
Il a répondu qu’il espère gagner leur collaboration en les aidant à gagner
quelque chose de positif de l’évaluation.

Le lendemain, pendant la tournée, le propriétaire a expliqué qu’ils ont


travaillé dur et qu’ils avaient fait du progrès malgré tous les obstacles. Le
propriétaire a demandé à Rosa qu’il comptait sur elle pour appuyer leurs
efforts. Si les résultats de l’évaluation sont négatifs, lui et sa famille ne
pourront plus survivre. Ensuite, il a donné à Rosa comme symbole de sa
gratitude un collier qui, selon lui, avait été hérité dans sa famille pendant des
générations.

Après la tournée et le déjeuner avec la famille du propriétaire, Rosa a


rencontré le gestionnaire du programme. Il avait élaboré un programme de
rencontres pendant les trois jours restants. Il a également programmé deux
réunions avec la communauté, comprenant les propriétaires, plusieurs agents

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Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.ne/rense

agricoles, plusieurs vendeurs de l’équipement agricole et de l’engrais et


plusieurs exportateurs de produits agricoles. Lorsqu’elle a demandé pourquoi
les manœuvres et leurs familles avaient été exclus, on lui a dit qu’ils n’ont
rien de valeur à contribuer à l’évaluation de l’efficacité du projet. Rosa a
demandé s’il y avait d’autres membres de la communauté à qui elle devrait
parler. On lui a dit que le gestionnaire du programme a pris la peine d’inclure
tous ceux qui sont importants pour faciliter son travail d’évaluation du
programme.

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Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.ne/rense

Exercice d’Application 12-2


Renforcement des capacités d’évaluation

Instructions :

Supposons que le gouvernement vous (ou votre groupe) a demandé


d’élaborer un plan stratégique afin de renforcer les capacités d’évaluation
dans votre pays. Dirigez votre discussion à l’aide de la liste de contrôle ci-
dessous :

1. Quelles sont deux ou trois questions de développement les plus


difficiles à adresser pendant les prochaines années ?

2. Quelles sont les capacités d’évaluation qui existent déjà, à votre


connaissance (par exemple, la disponibilité des évaluateurs, des
compétences, des ressources, de l’infrastructure, etc.) ?

3. Prenant compte les besoins et les questions courantes et futures, ainsi


que votre appréciation des capacités courantes d’évaluation, faites une
liste de six modifications les plus importantes qui renforceraient les
capacités d’évaluation dans votre pays.

a.

b.

c.

d.

e.

f.

4. Ensuite, classer par priorité les six modifications sur la liste ci-dessus
selon les classements suivants : critique, très important, ou important.

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Traduit par le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), http://www.pnud.ne/rense

Lectures et ressources supplémentaires

Fullan, M. (1993). Change forces. London : Falmer Press.

Guiding principles for evaluators. (1995). New directions for Program


Evaluation. No. 66. San Francisco: Jossey-Bass.

Royal Danish Ministry of Foreign Affairs (1999). Evaluation guidelines 6.1:


Evaluation ethics. Online:
http://www.um.dk/danida/evalueringsrapporter/eval-gui/6_5.asp

Stufflebeam, D.L. (1999). Evaluation plans and operations checklist. Online:


http://www.wmich.edu/evalctr/checklists/plans_operations.htm

Stufflebeam, D.L. (2001). Guiding principles checklist. Online:


http://www.wmich.edu/evalctr/checklists/guiding_ principles.pdf

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