Apple Computer 2002

Sa observi Apple Computer in anii 1990 a fost ca si cand ai privi o melodrama in plina desfasurare. In
cinci ani Apple a avut patru directori executivi (John Sculley, Mike Spindler, Gil Amelio si Steve Jobs). De
fiecare daca cand un nou director executiv prelua controlul, compania trecea printr-o noua reorganizare.
Pana in iulie 1997, Apple a cedat doua treimi din cota sa de piata, pierderile au ajuns la 1,6 miliarde de
dolari, iar actiunile erau tranzactionate la cele mai mici valori inregistrate vreodata. (vezi Exhibit 1.)
Concurentul Michael Dell recomanda ca Apple sa arunce prosopul: “As inchide compania si as da banii
inapoi investitorilor.”1 Dar o data cu intrarea in noul mileniu, multi dintre oamenii loiali au sperat ca
drama de la Apple va lua sfarsit. Cofondatorul Apple, Steve Jobs a venit in ajutorul companiei cand
aceasta era in cel mai scazut punct. Jobs a initiat o serie de decizii dramatice, inclusiv decizia uluitoare de
a semna un acord de “cross-licensing” cu Microsoft pentru 150 milioane de dolari. 2 Jobs a terminat mai
apoi strategia de clonare a lui Spindler, si a pus capat produsului “Newton”, mandria lui John Sculley. Dar
miscarea cea mai intrazneata a lui Jobs a fost iMac, un calculator Macintosh pentru buget restrans,
inteligent proiectat, care a luat piata prin surprindere in 1998. Patru ani mai tarziu, un iMac actualizat a
fost introdus ca un “nucleu al vietii digitale” pentru noile dispozitive periferice si software de la Apple.
Jobs a rupt de asemenea traditia, deschizand multe magazine de retail exclusive pentru produsele Apple
si prin externalizarea fabricarii iMac-urilor. Pana in 2000 Jobs a reusit sa inverseze cursul majoritatii
strategiilor initiate de predecesorii sai si a facut compania din nou profitabila. Cu toate acestea in 2002
Apple se confrunta din nou cu vanzari scazute, marje brute de profit uniforme, si scaderea actiunilor in
mai multe piete. Steve Jobs trebuie sa se fi intrebat: “este oare déjà-vu pentru Apple, sau vor reusi noile
produse si strategii sa aduca compania inapoi la viata?”

Istoria Apple
Primii ani
Steve Jobs si Steve Wozniak, un cuplu de tineri de douazeci si ceva de ani care au renuntat la facultate au
fondat Apple Computer pe 1 Aprilie 1976 (Ziua pacalelilor). 3 Lucrand in garajul familiei lui Jobs din Los
Altos, California au construit un computer pe care l-au numit Apple I. In cateva luni ei au vandut déjà 200
de unitati si si-au luat un nou partener – A.C. “Mike” Markkula Jr., un milionar cu mintea agera care s-a
retras de la Intel la varsta de 33 de ani. Makkura, care era util pentru atragerea de capital, era cel mai
experimentat om de afaceri dintre cei trei; Wozniak era geniul etnic, iar Jobs era visionarul care incerca
“sa schimbe lumea prin tehnologie”.

Jobs a facut ca misiunea Apple sa fie aducerea unui computer usor de folosit pentru fiecare barbat,
femeie si copil. In aprilie 1978, compania a lansat Apple II, o masina relativ simpla, pe care oamenii
obisnuiti puteau sa o foloseasca imediat ce o scoteau din cutie. Apple II a declansat o revolutie care a dus
la cresterea industriei calculatoarelor personale (PC) la vanzari de 1 miliard de dolari in mai putin de trei
ani.4 Apple a devenit rapid liderul industriei, vanzand anual mai mult de 100.000 de calculatoare Apple II
la sfarsitul anului 1980. (Vezi Exhibit 2) In decembrie 1980 a lansat un IPO de succes. (Vezi Exhibit 3.)
Pozitia competitiva a lui Apple s-a schimbat fundamental in 1981, o data cu intrarea pe piata a lui IBM.
Calculatorul IBM PC care se baza pe sistemul de operare Microsoft DOS si microprocesoare de la Intel era
destul de slab in comparativ cu Apple II care avea grafica si sunetul mult imbunatatite. Dar IBM PC era un
sistem deschis pe care altii puteau sa il cloneze relativ usor. Spre deosebire de acesta Apple II se baza pe
design-ul proprietar pe care numai Apple putea sa il produca. Pe masura ce calculatoarele compatibile
IBM PC proliferau, castigurile lui Apple au continuat sa creasca dar cota de piata a scazut rapid atingand
6.2% in 1982.5

Raspunsul Apple la macelul masinilor compatibile IBM a fost Lisa, o masina de generatie urmatoare
uimitoare. Lisa, a carei nume vine de la fiica lui Jobs, a fost primul calculator personal care folosea
interfata grafica (GUI) si un mouse. De asemenea Lisa continea si un sistem de ferestre care permitea
rularea simultana a mai multor aplicatii. Cu toate aceste era incompatibila cu masinile IBM si chiar cu
masinile Apple II. La un pret de 10.000$, Lisa a avut putini cumparatori, si Apple a renuntat la acest
model in 1983. In locul acesteia, Apple s-a concentrat pe dezvolatea unei masini mai ieftine dar care sa
aiba multe dintre caracteristicile avansate care se gaseau in Lisa. Steve Jobs a supravegheat personal
proiectul, asigurandu-se ca angajatii sai vor creea un produs nemaipomenit. Rezultatul a fost Macintosh
introdus in 1984.

Mac-ul a a marcat un progress imens in usurinta de folosire, design industrial si eleganta tehnica, dar
performatele slabe si lipsa de software compatibil au limitat vanzarile. Intre 1983 si 1984, castigul net al
Apple a scazut cu 17% lasand compania in criza. In Aprilie 1985 consiliul de directori l-a indepartat pe
Steve Jobs si i-a retras toate functiile operationale. Cateva luni mai tarziu, Jobs a parasit Apple, pentru a
fonda o noua companie intitulata NeXT. Aceste schimbari l-au lasat pe John Sculley, CEO-ul care a fost
recrutat de la Pepsi-Cola in 1983, singur la carma companiei. Inarmat cu un MBA de la Wharton, Sculley
a condus atacul Pepsi impotriva Coke. Acum el a sperat sa-si folosesca experienta operationala si de
marketing pentru a aduce Apple la aceeasi inaltime.

Anii Sculley, 1985-1993

Sculley a incercat sa folosesca experienta Apple in grafica si design pentru a o pozitiona ca lider in
domenii ca editarea computerizata dar si in invatamant. De asemenea a luat masuri agressive pentru a
aduce Apple in lumea intreprinderilor. Combinatia Apple dintre software de calitate superioara cum ar fi
Aldus (mai tarziu Adobe), PageMaker si Microsoft Excel, si periferice, cum ar fi imprimantele laser ii
confereau lui Macintosh posibilitati de neegalat in domeniul editarii computerizate. Vanzarile au
explodat si au transformat Apple intr-un brand de nivel mondial. In anii 1990, veniturile anuale au ajuns
la 5.6 miliarde de dolari, in timp ce cota de piata la nivel global s-a stabilizat la 8%. In sectorul
educational, care in Statele Unite contribuia cu aproximativ jumatate din veniturile anuale, cota de piata
a companiei era mai mare de 50%. Apple avea 1 miliard de dolari ca in numerar si era cea mai profitabila
companie de calculatoare din lume.

Pozitia Apple in 1990 Apple controla singura alternativa la standardul IBM. Compania practica
integrarea orizontala si verticala, la o scara mult mai mare decat orice alta companie care fabrica
calculatoare, cu exceptia IBM. De obicei, Apple isi dezvolata produsele de la zero, folosind chipuri, discuri
si monitoare unice si chiar sasie in forme neobisnuite. Desi nu isi producea procesoarele care erau
asigurate de Motorola – compania fabrica si isi asambla majoritate produselor, in fabrica de ultima
generatie din California. Apple si-a dezvoltat si un sistem de operare (OS) proprietar, care era oferit
impreuna cu calculatoarele Macintosh, pe langa alte aplicatii software (oferite de subsidiara sa, Claris) si
multe alte periferice, cum ar fi imprimantele.

Analistii considerau produsele Apple in general mai versatile decat cele similar de pe masinile IBM. In
1990 masinile compatibile IBM au micsorat deficientele o data cu lansarea de catre Microsoft a
sistemului de operare Windows 3.0. Cu toate acestea, in multe sectoare, cum ar fi de exemplu
multimedia, Apple isi mentinea un avantaj major. In plus, deoarece Apple controla toate aspectele legate
de calculatoarele pe care le producea, putea sa ofere clientilor sai solutii complete care includeau
hardware, software si periferice. Adaugarea de software sau hardware nou la un sistem Apple era
aproape la fel de usor ca si conectarea unei perechi de casti la un sistem stereo. In contrast, utilizatorii de
masini compatibile IBM se chinuiau sa adauge hardware sau software nou. Acest lucru a fost remarcat de
un analist: “Majoritatea utilizatorilor de masini compatibile IBM “isi suporta cu greu” masinile, in timp
ce clientii Apple ‚isi iubesc’ Mac-urile.” 6

Aceasta relatie de “dragoste” a permis Apple sa isi vanda produsele la un pret “premium”. Produsele de
varf din seria Macintosh ajungeau sa coste si 10.000$, si profitul net se situa in jurul unei valori de 50%
de invidiat. Cu toate acestia, conducerea Apple a realizat ca urmeaza vremuri tulburi.. Pe masura ce
preturile al calculatoarele compatibile IBM au scazut, Mac-urile pareau din ce in ce mai scumpe. Asa cum
explica John Sculley: “Eram din ce in ce mai mult priviti ca “BMW”-ul industriei calculatoarelor.
Portofoliul nostru de calculatoare Macintosh erau aproape in exclusivitate modele high-end, la preturi
premium… Fara o scadere de preturi, am fi ajuns sa vindem numai clientilor vechi.” 7 Mai mult, costurile
Apple erau destul de mari. Apple investea 9% din banii obtinuti din vanzari in cercetare si dezvoltare
(R&D), in comparatie cu cei 5% investiti de Compaq, si numai 1% de alti fabricanti de clone IBM. Aceste
ingrijorari l-au determinat pe Dan Eilers, pe atunci vice presedinte de planificare strategic la Apple, sa
concluzioneze: “Compania se afla pe un plan alunecos spre a deveni istorie”. 1

Sculley credea ca era nevoie de “masuri drastice” pentru a redresa compania. Folosind propriile sale
cuvinte, nu vor exista “vaci sacre”: “Inca vrem sa schimbam lumea, dar pentru asta va trebui sa
schimbam compania si industria”. 2

Mac-uri Incepand cu 1990 Sculley a incercat sa pozitioneze compania in comun cu “produse si

preturi menite sa castige cota de piata.” 3 Acest lucru insemna ca Apple sa de vina un producator de
produse ieftine care sa fie atractive pentru public. De asemenea a incercat sa mentina avantajul
tehnologic pe care il detinea Apple prin lansarea pe piata de “produse hit” la fiecare sase sau
doisprezece luni. In octombrie 1990 Apple a lansat Mac Classic, un calculator de 999$ menit sa
concureze cu clonele IBM. Un an mai tarziu a fost lansat notebook-ul PowerBook care a fost primit cu
laude exagerate.

1
David B. Yoffie, “Apple Computer 1992,” HBS No. 792-081 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1992).
2
Ibid.
3
Ibid.
In ciuda acestor succese, Sculley credea ca Apple trebuie sa formeze o “federatie” de corporatii aliate,
pentru a penetra o piata mai larga. In 1991 el a condus Apple intr-o relatie foarte stransa cu vechiul sau
rival IBM. Aceasta alianta avea trei motive principale. In primul rand formarea unui parteneriat
cooperativ in care profiturile si riscurile erau impartite in mod egal , denumit Taligent, care intentiona sa
creeze un sistem de operare revolutionar, care sa incorporeze tehnologii de ultima ora din industria
software. La acea vreme, costa aproximativ 500 milioane de dolari sa creezi un sistem de operare de
ultima generatie; mai tarziu, costurile marginale s-au apropiat de zero. In al doilea rand, Apple s-a
angajat sa treaca de la procesoarele Motorola, la noile procesoare PowerPC de la IBM, in timp ce IBM a
fost de acord sa acorde licente de fabricare si pentru Motorola, pentru a-I oferi lui Apple o a doua sursa.
Sculley cerea ca noile procesoare PowerPC ii vor permite lui Apple sa devanseze Intel. In al treilea rand,
Apple si IBM au format un al doilea parteneriat cooperativ, denumit Kaleida, cu scopul de a creea un
limbaj comun pentru aplicatiile multimedia. Unul dintre proiectele Kaleida a fost sa scrie software pentru
“set-top boxes” pentru televiziune interactiva.

Alianta dintre Apple si IBM a fost anuntata printr-o explozie de publicitate in octombrie 1991. In contrast,
un efort cooperativ asemanator in care erau implicate Intel si Novell a fost tinut strict sub secret. La
inceputul anului 1992, Sculley a autorizat un program secret cu numele de cod “Star Trek”, care trebuia
sa reproiecteze MacOS pentru a-I permite sa functioneze pe procesoarele de la Intel. Pana in Noiembrie,
Apple avea o versiune de MacOS care merge pe procesoarele de la Intel.

Alte produse Desi Sculley era un om de marketing prin formare, a luat postul de CTO, in martie 1990.
Sculley credea cu tarie ca Apple trebuie sa schimbe regulile jocului pentru a prospera in anii care vor
urma. In noul sau rol de CTO, Sculley a sustinut Newton, primul produs dintr-o categorie intitulata
“asistent digital personal” (PDA). Sculley a crezut ca experienta Apple in software usor de utilizat, ii va
oferi un avantaj pe masura ce calculatoarele si produsele eletronice vor converge.

Schimbari interne Sculley a incercat sa demonstreza ca Apple trebuie sa reduca costurile pentru a
ramane competitiv. In 1991, pe masura ce presiunea preturilor a lovit Apple, compania si-a redus
personalul cu 10%. De asemenea Apple a incercat sa isi transfere o mare parte din procesul de fabricatie
la subcontractori, si a adoptat o pozitie mult mai stricta catre partenerii de dezvoltare si distributie. Dar
toate aceste masuri nu au fost suficiente pentru a mentine profitabilitatea companiei. Cu o marja bruta
de profit indreptata catre 34% - cu 14 puncte mai putin decat media Apple pe 10 ani – si decizia lui
Sculley de a se muta din Connecticut pe Coasta de Vest, adunarea actionarilor l-a “promovat” pe Sculley
pe postul de presedinte si l-au numit pe Michael Spindler, presedintele companiei la acea vreme, in
functia de CEO. Cinci luni mai tarziu Sculley si-a dat demisia pentru a devein CEO la Spectrum
Technologies, o firma mica de telecomunicatii din Connecticut. Dupa trei luni, pretinzand ca a fost indus
in eroare, Sculley a parasit Spectrum in mijlocul unei investigatii SEC. Mai tarziu a infiintat o firma de
capital de risc alaturi de cei doi frati ai sai in New York.

Anii Spindler, 1993-1995

Spindler era un inginer nascut in Germania, care il cunostea pe Mike Markkula de pe vremea cand lucra
la Intel. Ca director al Apple Europe, a triplat veniturile diviziei sale intre 1988 si 1990, ajungand in cele
din urma sa insumeze 25% din vanzarile Apple la nivel mondial. 8 Oamenii din companie il vedeau pe
Spindler ca pe un manager puternic si intreprinzator, a carui abordare pragmatica contrasta puternic cu
abordarea de nivel inalt a lui Sculley bazata pe strategii de marketing si tehnologice. Una dintre primele
decizii a lui Spindler in functia de CEO a fost aceea de a nu mai permite produselor Apple sa fie scumpe.
In plus, Spindler a incercat sa concentreze atentia companiei pe pietele sale principale: educatia de la
gradinita pana la liceu si editarea computerizata, unde Apple detinea 60% respectiv 80% din cota de
piata.9

Mac-uri In 1994 s-a estimat ca Apple a vandut 25 milioane de calculatoare la nivel mondial. (Vezi
Exhibit 4). De-a lungul anilor mai multe grupuri din interiorul companiei au incercat sa extinda
penetrarea platformei Macintosh. Printre altele s-a incercat portarea interfetei Mac-urilor pe platformele
Microsoft DOS, “portarea” sau rescrierea sistemului de operare Mac OS pentru a rula pe procesoarele de
la Intel (Star Trek); si permiterea altor companii sa fabrice clone. In ianuarie 1994, dupa ani de dezbateri
interne, Spindler a pus capat planurilor de a rula Mac OS pe PC-uri si a anuntat ca Apple va acorda
licente catorva companii petru a produce clone. Pretul mediu pentru o licenta era de aproximativ 50$ pe
copie.

In acelasi timp Apple incerca sa stea mereu cu un pas in fata calculatoarelo compatibile IBM. In martie
1994, Apple a incercat sa se repozitioneze ca lider, o data cu lansarea PowerMac. Noul calculator de la
Apple era bazat pe un microprocessor PowerPC, care oferea o performata de 2 pana la 8 ori mai buna
decat Mac-urile de generatie veche. In primele luni, PowerPC a avut un avantaj semnificativ raportat la
pret/performata fata de procesoarele de la Intel. Cu toate acestea avantajele PowerPC s-au dovedit a fi
trecatoare si la sfarsitul anului 1994, Mac-urile se vindeau cu aproape 1000$ mai mult decat calculatoare
asemanatoare ca performata cu procesoare Intel. In vara anului 1995 Apple a redus preturile cu 25% si
vanzarile au crescut. Pana in toamna, Apple si-a reluat pozitia de lider in vanzarea de calculatoare in
Statele Unite. Dar era clar ca Apple pierde momentum: un sondaj Computerworld printer 140 dintre
managerii IT din corporatii a aratat ca nici unul dintre utilizatorii Windows nu avea planuri sa cumpere un
Mac, pe cand mai mult de jumatate dintre utilizatorii de Macintosh se asteptau sa isi cumpere un
computer bazat pe processor Intel. 10

Spindler, ca si Sculley a sperat ca un sistem de operare nou va intoarce balanta, dar sperantele unui
progres semnificativ se diminuau. La sfarsitul anului 1995, Apple si IBM si-au interupt colaborarea in
proiectele Taligent si Kaleida. Dupa ce au investit intre 550 si 600 milione $ nici una dintre parti nu dorea
sa adopte noua tehnologie.11 IBM si-a concentrate eforturile pe UNIX, OS/2 si Windows, ca principale
sisteme de operare iar Apple a continuat sa se concentreze pe Mac OS.

Expansiunea internationala Spindler a setat ca obiectiv principal pentru Apple expansiunea

internationala. In 1992, 45% din vanzarile Apple au venit din afara Statelor Unite. Una dintre pietele
unde Apple a avut success a fost Japonia, unde coexistent mai multor standard au tinut componentele
PC mai scumpe ca in alte parti. In 1993, Apple detinea 14% din piata nipona, secondata de NEC. 12 Totusi
Fujitsu a lansat un puternic razboi al preturilor in 1995. Desi Apple a redus preturile, cota de piata a
inceput sa se erodeze si marje brute de profit s-au prabusit. Intr-un an Japonia a trecut de la cea mai
profitabila divizie Apple la cea mai neprofitabila.
Spindler s-a axat de asemenea pe China, una dintre pietele cu cresteri semnificative. Spindler a setat o
tinta destul de ambigua 15-16% din piata chineza pana in anul 2000. 13 In 1993, consumatorii chinezi au
cumparat numai 190 000 calculatoare. 93% erau bazate pe procesoare Intel si numai 2% erau Mac-uri.
Totusi analistii au estimate ca pana la sfarsitul anului 2010 chinezii vor cumpara 50 milioane calculatoare
annual. In plus, se credea ca software-ul oferit de Apple are cel mai bun support pentru caracterele
chinezesti.

Schimbari interne Spindler a cautat inca de la inceput sa reduca costurile, anuntand la numai
cateva saptamani de la numirea sa in functie ca apple va disponibiliza 2500 de angajati, sau 16% din
angajatii sai la nivel mondial. In acelasi timp, Apple a redus investitiile in R&D la numai 6% din profit.
Spindler a imbunatatit eficienta si a redus ciclul de dezvoltare de la 24 de luni la numai 9, dar au
continuat sa persiste probleme operationale serioase. Previziunile slabe si lipsa de componente cheie au
facut ca Apple sa nu poata sa satisfaca cererea pentru cele mei bine vandute produse ale sale, in timp ce
alte produse lancezeau pe rafturi. In ianuarie 1996 Apple a anuntat o pierdere de 69 milioane $ si
totodata disponibilizarea a 1300 muncitori. 14 Doua saptamani mai tarziu, Gilbert Amelio, un director
Apple l-a inlocuit pe Spindler ca CEO.

Anii Amelio, 1996-1997

Amelio, ca si Spindler avea o formare de inginer. Dupa ce a redresat Rockwell International, un fabricant
de semiconductori, a fost angajat sa faca aceeasi munca la National Semiconductor. Adunarea
actionarilor de la Apple l-a ispitit pe Amelio cu o parasuta din aur foarte avantajoasa, sperand ca poate sa
isi faca numarul de magie inca o data. Cand a ajuns Amelio la conducere, compania era intr-o stare
disperata. Costul unei actiuni era la cel mai scazut nivel din ultima decada. Amelio a incercat sa
imbunatateasca operatiunile prin serializarea liniilor de producer, taierea salariilor si reconstruirea
rezervelor de cash. De asemenea planuia sa impinga Apple si in segmentele de piata mai importante cum
ar fi serverele, dispozitive de acces la internet si PDA-uri. La patru luni dupa investirea sa in fuctie, Amelio
a proclamat ca va aduce Apple la strategia sa de diferentiere prin preturile premium. El a declarat ca asa
cum MagLite reuseste sa vanda lanterne la preturi mult mai mari decat lanternele obisnuite, la fel si
Apple ar trebui sa vanda Mac-uri la preturi mult mai mari decat calculatoarele bazate pe procesoare de
la Intel.15

Mac-uri Efortul lui Amelio de a repozitiona Apple pe pozitia de brand premium, au fost
impiedicate de cresterea grijilor legate de calitate, suport etnic si disponibilitate programelor software.
Apple a avut probleme in special cu regresia din 1995, cand doua PowerBook-uri au luat foc, impingand
imaginea Apple la cel mai scazut nivel atins vreodata. Cota de piata Apple la nivel mondial a scazut de la
6% la 3% in perioada in care Amelio a fost la conducere. 16 In domeniul educatiei, cota de piata a scazut
de la 46% la 27%.17 Conducerea Apple a continuat sa spere ca un sistem de operare nou va restabili
avantajul tehnologic. Dar aceste eforturi erau foarte dezorganizate. Amelio a hotarat sa reduca
cheltuielile prin anularea sistemului de operare de generatie urmatoare Mac OS care deja costase 500
milioane de dolari investiti in R&D. In schimb in decembrie 1996 a anuntat ca va cumpara NeXT Software
si ca fondatorul NeXT, Steve Jobs se va intoarce la Apple pe post de consultant part-time. Sistemul de
operare de la NeXT, NeXTStep, avea un avantaj in fata produselor de la Microsoft in cateva domenii.
Totusi cota sa de piata era foarte mica si nu putea sa ruleze aplicatii scrise pentru Mac. Amelio credea ca
Apple va avea nevoie de 12 pana la 18 luni ca sa poata sa creeze o versinue de NeXTStep care sa ruleze
pe Mac-uri si pe servere.

Alte produse Eforturile Apple in alte piete erau de asemenea sovaielnice. Pana la jumatatea anului
1997 Newton detinea numai 6% din cota de piata a PDA-urilor care erau dominate de PalmPilot de la
3Com (66%) si produsele bazate pe Microsoft CE (20%). 18 In plus Apple dezvolta „set-top boxes” pentru
televiziune de generatie urmatoare care mergea si mai prost. In decembrie 1996, partenerul japonez al
lui Apple a introdus Pippin, un device de 500 de dolari care iti permitea sa joci jocuri, sa trimiti e-mail si
sa navighezi pe Web de pe televizor. Pippin a avut o competitie acerba si nu s-au vandut decat 12.000
unitati in Statele Unite inainte ca proiectul sa fie abandonat in 1998. 19

Schimbari interne Amelio a schimbat tot personalul de la conducerea companiei si a condus

compania prin trei reorganizari. A disponibilizat 2800 de muncitori incepand cu aprilie 1996 si in martie
1997 Apple a anuntat ca alti 4100 de muncitori vor fi disponibilizati. 20 Si totusi in ciuda acestei austeritati,
Apple a anuntat pierderi de 1,6 miliarde de dolari din ianuarie 1996 pana in iunie 1997, iar pretul unei
actiuni a atins minimul din ultimii 12 ani. Adunarea actionarilor l-a fortat pe Amelio sa renunte si in locul
sau a venit Steve Jobs – cel care a stat in spatele proiectelor Apple I, Apple II si Macintosh - dupa 12 ani
de exil. Jobs a recrutat imediat membri noi in personalul de conducere, printre care si prietenul sau
personal Larry Ellison, CEO-ul de la Oracle si Jerry York, fostul CFO de la IBM. 21 In septembrie Jobs a
devenit CEO interimar la Apple, ramanand in acelasi timp CEO al Pixar, studiourile care au produs A Bug’s
Life si Toy Story.

Jobs stia ca este nevoie de o abordare noua pentru ca Apple sa supravietuiasca in noul mileniu. Prima
sarcina a lui Jobs a fost sa gasesca o strategie care sa repozitioneze Apple in industria calculatoarelor
personale care era in plina dezvoltare. Industria calculatoarelor personale s-a schimbat mult din 1985.
Toate formulele vechi, incercate de predecesorii sai au subestimat viteza cu care se schimba industria.
Jobs nu intentiona sa faca aceeasi greseala.

Evolutia industriei calculatoarelor personale

In 2002, industria calculatoarelor personale era o industrie globala de 220 miliarde de dolari. Inca de la
inceputuri de la mijlocul anilor 1970, industria de confrunta cu o dezvoltare exploziva, aletand dramatic
peisajul competitiei. Apple a fost prima companie care a produs un calculator “personal”, dar IBM a fost
compania care a adus PC-urile in atentia tuturor. Brandul detinut de IBM si calitatea produselor au ajutat
compania sa captureze “partea leului” la inceputul anilor 1970, inclusive 70% din companiile din Fortune
1000. La acea vreme, multi clienti evitau clonele IBM din cauza temerilor legate de calitate,
compatibilitate, fiabilitate si calitatea serviciului.

Dominatia IBM pe piata PC-urilor a inceput sa se erodeze la sfarsitul anilor 1980, pe masure ce
cumparatorii incepeau sa priveasca PC-ul ca pe o comoditate. IBM a incercat sa isi creasca marjele prin
construirea unui calculator personal proprietar, dar a pierdut mai mult de jumatate din cota de piata,
precum si dreptul de a afirma ca este standardul in industrie. La inceputul anilor 1990 Wintel (Microsoft
Windows is procesoarele Intel) au inlocuit standardul dominant “IBM-compatible”. In anii 1990 mai multi
producatori de la Compaq si Dell pana la producatorii de clone no-name, au construit calculatoare in
jurul standardelor dela Microsoft si Intel. Pana in 2002 erau 400 milioane PC-uri instalate in toata lumea.
Statele Unite detineau cea mai mare parte din piata (aproximativ 40%), urmata de Europa de Vest (25%),
Asia/Pacific (inclusiv Japonia) (25%) si “restul lumii” (Latin America, Eastern Europe, the Middle East,
Africa, and Canada) care detineau 10%.22 Cresterea numarului de unitati era in jurul a 15% de la mijlocul
anilor 1980. Desi numarul de unitati in 2001 a fost constant devenind cel mai prost an al industriei,
analistii au prevazut cresterea numarului de unitati vandute pana in 2005, cu cele mai mari cresteri in
pietele in curs dedezvoltate, in special in Asia. Era putin probabil totusi ca cresterea castigurilor sa fie
direct proportional cu cresterea numarului de unitati vandute. In pietele mai mature cum ar fi Stetele
Unite, unde mai mult de 50% dintre gospodarii detineau deja PC-uri, cresterea inceata intensifica
competitia preturilor. PC-urile care costau sub 600 de dolari (vandute de obicei fara monitor),
reprezentau aproape 20% din vanzarile din Statele Unite. 23

Fabricarea PC-urilor
Calculatorul personal era un dispozitiv destul de simplu. Folosind o surubelnita, o persoana cu destul de
putina experienta tehnologica putea sa asambleze un PC din patru componente care se gaseau usor: un
microprocesor (creierul calculatorului), o placa de baza (placa cu circuitele principale), memorie si
periferice (monitorul, tastatura, etc). Majoritatea producatorilor livrau calculatorul impreuna cu un
sistem de operare. Desi la inceput, PC-ul era o masina de birou, pana la sfarsitul anilor 1990, existau o
mare varietate de forme inclusiv laptop-uri, notebook-uri, sub-notebook-uri, statii de lucru (unitati de
birou mai puternice) si servere (calculatoare care ofereau servicii pentru celelalte calculatoare conectate
la retea).

Folosind componente standard, in 2002, producerea unui calculator de birou care sa poata fi vandut la
scara larga costa aproximativ 730 de dolari si putea fi vandut cu 860 de dolari. Cea mai costisitoare
componenta era microprocesorul, care avea preturi cuprinse intre 50 si 500 de dolari. Toate celelalte
componente, placa de baza, memoria, carcasa, sursa de alimentare si impachetarea costau intre 250 si
350 de dolari. Tastatura, mouse-ul, CD-ROM-ul, unitatea de discheta si boxele ajungeau la 90 – 140 de
dolari; un monitor standard costa aproximativ 100 de dolari si Windows 98 si mana de lucru costau 45 si
respectiv 35 de dolari. Un producator putea sa impinga pretul de vanzare la 499 de dolari daca folosea
un procesor mai slab, reducea memoria si capacitatea de stocare si oferea periferice de calitate mai
scazuta. Sau putea sa construiasca o masina care se vindea cu 2499 de dolari daca folosea un procesor
de ultima generatie, mai multa memorie, un disc mai mare, o unitate DVD, un monitor de calitate
superioara si software aditional cum ar fi Microsoft Office.

Pe masura ce componentele s-au standardizat, producatorii de calculatoare au redus bugetele pentru

C&D.. La inceputul anilor 1980, producatorii de top cheltuiau aproximativ 5% din profip pe C&D. In 2001
se cheltuia in medie 1.5% si 2%. In loc sa investeasca in C&D, mai multi producatori au incercat sa
inoveze in productie, distributie si marketing pentru a capata un avantaj competitional. De exemplu
multe firme, au apelat la subcontractori pentru a produce componente sau chiar PC-uri intregi. Initial,
subcontractorii au redus din preturi, prin producerea de piese relativ simplu de fabricat in fabrici din
locatii cu costuri mici si la volume foarte mari. In timp, subcontractorii s-au extins si in alte domenii mai
complexe cum ar fi design, si testare.
La sfarsitul anilor 1990, un nou tip de producatori de sisteme integrate vertical cu contracte mari, au
inceput sa construiasca absolut totul pentru companiile importante. Aceste firme erau bazate in special
in China si Taiwan, unde forta de munca costa numai 10 sau 20% din pretul fortei de munca din Statele
Unite. Companii cum ar fi Foxconn Electronics, Mitec, FIC si Lite-On Electronics proiectau si fabricau
calculatoare in Asia si apoi finalizau productia in centre ca Mexic sau California pentru a deservi piata
americana. Procesoarele erau instalate aproape de piata de desfacere si imediat inainte de livrare pentru
a asigura cel mai mic pret posibil. In plus, multi producatori te PC-uri au cautat sa isi armonizeze
productia prin schimbarea strategiei de la productia in masa, la productia la comanda sau configurarea la
comanda. Daca o companie producea in masa, putea face previziuni de vanzari, apoi putea sa cumpere
componente, sa construiasca calculatoarele conform specificatiilor si sa acumuleze calculatoarele in stoc.
In modelul produce la comanda, producatorul se apuca sa construiasca calculatorul dupa ce a primit
comanda, bazandu-se pe livrarile furnizorilor de componente cei mai apropiati de fabrica unde se for
produce calculatoarele. In modelul configureaza la comanda, producatorul livra carcasa calculatorului in
care erau instalate placa de baza si sursa de curent la distribuitor. Distribuitorul se baza apoi pe un numar
restrans de componente pentru a configura calculatorul clientului pe masura ce apareau comenzile.

Prin trecerea de la un model de productie in masa la un model de productie la comanda, o companie

putea sa isi reduca costurile cu pana la 10%. 24 Aproape jumatate din aceste economii veneau din
reducerea costurilor asociate cu transportul componentelor si returnarile de produs. Celelalte ecomomii
se datorau scaderii costurilor asociate cu protejarea preturilor. Producatorii includeau protectia
costurilor, asigurand distribuitorii ca nu vor avea de suferit din cauza posibilelor reducerilor de preturi. La
sfarsitul anilor 1990 aceste costuri erau din ce in ce mai mari pe masura ce preturile la componetele
principale – inclusiv procesoare, memorii si discuri de date – s-au prabusit. S-a estimat ca reducerea
medie a preturilor componentelor va ajunge la 1% pe saptamana in 1998, de doua ori mai mult decat
maximul inregistrat in istoria industriei. 25 Pana in 2002 costurile componentelor scadeau cu aproximativ
6% pe trimestru, in timp ce preturile medii ale unui calculator scadeau cu aproximativ 4 – 9% pe an. 26

Cumparatori si Distributia
Cumparatorii de calculatoare se impart in patru categorii mari: firmele private, institutii de stat, educatie
si utilizatori casnici. In 2001, firmele private – mici si mari – au cumparat in USA aproximativ 60% din
productia totala de calculatoare; institutiile de stat si educatia au cumparat 8% fiecare iar utilizatorii
casnici restul.27 Criteriul major in care sta la baza cumparari de calculatoare tinde sa varieze in functie de
piata de segmentare. In timp ce pretul a fost critic pentru toate segmentele, utilizatorii casnici au fost in
general cei mai sensibili privitor la costuri, in timp ce firmele, in special firmele mici (SOHO – small
office / home office), au luat decizia cumparari pe baza combinatiei intre serviciu si pret. Cumparatorii
din educatie se concentreaza pe combinatia dintre pret si disponibilitatea software-ului adecvat.

In ani 1980, marea majoritate a cumparatorilor de calculatoare erau managerii firmelor care erau relativ
lipsiti de pretentii pentru inceput. Cum majoritatea organizatiilor IT au incercat sa evite cumpararea de
calculatoare, managerii de departamente luau de obicei deciziile proprii. Cu toate acestea, multi au fost
intimidati de tehnologie si au pus accent pe servici, suport si compatibilitatea in deciziile lor de
cumparare. In general, ei cumparau doar cateva calculatoare o data de la firme consacrate pentru a
beneficia de servicii complete de la dealeri de calculatoare. Cu toate acestea, la inceputul anilor 1990, pe
masura ce clientii deveneau capatau mai multe cunostiinte despre calculatoare, a aparut o multitudine
de canale alternative. Managerii de tehnlogocia informatiei din cadrul corporatiilor impreuna cu
departamentul de achizitionare, lucrand adesea sub un buget fix, au inceput sa cumpere un numar mare
de calculatoare direct de la producatorii de calculatoare sau de la distribuitorii acestora. Magazinele mari
de tip Staples, Wal-Mart sau Costco, s-au indreptat catre consumatori si piata SOHO. Comenzile prin
posta la magazinele firmei (outlet-uri), care ofereau reduceri de la 30% pana la 50%, au avut de
asemenea o tendita de crestere. In plus, distribuitorii cu valoare adaugata (VARs) se indreptau catre
satisfacerea cererilor afacerilor in dezvoltare pentru calculatoare in retea. VARs cumparau calculatoare
de la producator sau distribuitor si le configurau cu hardware si software care sa intruneasca nevoile
specifice clientilor. VARs erau importante mai ales in piata firmelor mici, care insumau aproape un sfert
din livrarile de calculatoare in Statele Unite. 28

La sfarsitul anilor 1990, propulsati de explozia Internetului, un numar crescand de producatori au inceput
sa comercializeze calculatoare direct catre clienti direct in World Wide Web. Pana in 2001 in USA,
aproximativ 40% din calculatoare au fost distribuite prin intermediul canalelor directe. Canalele
comerciale, care includ intermediarii cheie, VARs independenti, integratorii de sistem si dealerii
specializati in calculatoare, au insumat 25% din vanzari, asa cum a facut canalele de comert cu
amanuntul precum Circuit City si CompUSA. Distribuitorii terti de pe internet au insumat restul. 29 Fiecare
canalal de distributie a apelat la diferite mixuri de cumparatori. Clienti retail, de exemplu, erau cel mai
probabil cumparatori pentru prima data, in timp ce clientii din canalele directe aveau tendite de
„utilizatori pretentiosi” fiind in cautare de calculatoare sofisticate.

Producatorii de calculatoare
Primii patru vanzatori – Dell, Compaq, Hewlett-Packard si IBM – au insumat 40% din totalul de livrari de
calculatoare in 2001.30 (Vezi Exhibit 6.) Dell, un pioner in vanzarile directe, a crescut exponential la
sfarsitul anilor 1990 pentru a revendica pozitia de lider pe piata mondiala in 2001; in 2002, s-a dezvoltat
cel mai rapid si cel mai profitabil dintre cei 4 vanzatori mari in industria calculatoarelor. Compaq se putea
lauda cu o gama completa de calculatoare, de la calculatoare desktop mai ieftine de 1.000$ la servere
valorand zeci de mii de dolari. Hewlett-Packard si-a mentinut o parte relativ mica din vanzarea de
calculatoare. Intre timp, IBM, care o data a detinut 30% din piata, a fost restructurata dramatic la
inrautatirea categorica cota de piata si profitabilitatea. Sub acest top strans se afla o multime de branduri
bine cunoscute incluzand Acer, Fujitsu, Gateway, NEC si Toshiba. In plus, „cutiile albe” – calculatoarele
fara brand national, asamblate in principal de catre mici redistribuitori si de retaileri specializati – au
insumat un total de 23% din piata Americii de Nord, 50% din Europa si Asia, si peste doua treimi din piata
Chinei.31 Cu toate acestea, din perspectiva lui Steve Jobs, cei mai mari competitori ramaneau Dell,
Compaq, Hewlett-Packard si IBM. (vezi Exhibit 7.)

Dell Michael Dell a inceput sa vinda calculatoare din propria camera de camin de la Universitatea
Texas - Austin in 1984. Primul produs al firmei Dell Computer a fost o clona a unui IBM, care a fost
vandut prin magazinele de calculatoare cu 50% din pretul unui IBM. Pana in 2002, Dell oferea o gama
completa de desktop-uri, notebook-uri, statii de lucru si servere, in completarea software-lor, serviciilor
si suportului. Compania a avut vanzari in valoare de 31.9 miliarde de dolari, jumatate fiind generata
direct de pe site-ul web al companiei. Directorii dell au atribuit succesul lor modelului distinctiv al
afacerii concentrat pe vanzari directe si producerii pe baza cererii. Dell avea nevoie de numai 36 de ore
pentru a livra un calculator de la luarea comenzii pana la trimiterea lui. Prin urmare, in 2001, si-au
mentinut inventarul pe 6 zile comparativ cu Compaq care aveau 26 de zile. Astfel de economii de cost au
permis companiei sa mentina limite inalte in timp vindeau sub pretul rivalilor cu 10% pana la 15%. 32 In
plus, modelele Dell au oferit intotdeauna exact nevoile clientilor. Clientii foloseau site-ul Dell pentru a
schita configuratia exacta de hardware si software de care aveau nevoie si aflau imediat cat ii costau.

Compaq Fondata in 1982, a fost una dintre primele companii de succes care vindeau clone IBM
compatibile. In 1983, Compaq a produs un venit anual de peste 100 milioane de dolari, facand un nou
recor pentru vanzarile din primul an in America. Saptesprezece ani mai tarziu, vanzarile anuale au crescut
la 42 miliarde de dolari, facand din Compaq, care de curand a achizionat Tandem Computers si Digital
Equipment Corporation, cea de-a doua companie din lume. Strategia initiala a lui Compaq a fost sa vanda
calculatoare care sa ofere mai multa putere si caracteristici la preturi apropiate de cele a lui IBM. In
1986, chiar au intrecut IBM introducand pe piata primul calculator care utiliza noul chip 80386 de la
Intel. La inceputul anilor 1990, Compaq s-a impotmolit, deoarece rivalii mult mai tineri si agresivi s-au
directionat pe calculatoare mai ieftine si pe servicii directe si pe suport, lucruri care lipseau companiei
Compaq. Cu toate acestea, compania si-a revenit taiand costurile, in special in inginerie, si aducand o
noua linie de masini la preturi mici dar si servere high-end. La sfarsitul anilor 1990, raspuns la tensiunea
recreeata de vanzatorii directi, Compaq a reexaminat modul de abordare de a configura si vinde
calculatoare. Rezultatul a fost un model hibrid, incorporand aspecte din modul de abordare al
vanzatorilor directi. Compaq a inceput sa implementeze programe productie la comanda si configureaza
la comanda pentru a accelera procesul de productie. In acelasi timp, compania, care s-a bazat pe o retea
de distributie vasta, si-au schimbat strategia pe vanzari directe in 1998. La sfarsitul lui 2001, Compaq a
pretins ca 59% din vanzarile companiei in America au fost facute prin telefon. 33 In ciuda micsorarii
costurilor de distributie, Compaq era intr-o criza financiara. Compaq s-a decis sa vanda firma lui Hewlwtt-
Packard, dupa ce a pierdut cota de piata in favoarea lui Dell.

Hewlett-Packard (HP) Hewlett-Packard a fost fondata in 1939, de catre doi fosti colegi de facultate la
Stanford Bill Hewlett si Dave Packard. In anii 1980, firma si-a pus in portofoliu calculatoare si imprimanta
pe lanfa instrumentele electronice si echipamentele medicale. In 2001, 43% din vanzarile lui HP erau
proveneau din printare si imagistica si numai 20% din vanzari din calculatoare (comparativ cu cele 44%
ale lui Compaq). HP a revendicat aproape 2 miliarde de dolari din vanzarile online de la numai 5% din
clientii ei.34 La sfarsitul anilor 1990, HP a inceput sa se mute de la software proprietar catre arhitecturi
deschise si Wintel. In plus, datorita economiei neatragatoare a calculatoarelor, firma s-a mutat pe un
fragment mai ridicat de servicii IT predominant cu crestere inceata si cu spuport pt limite joase. In 2002,
CEO Carly Fiorina era avangardist cand planuia sa cumpere Compaq, in ciuda opozitiei copiilor lui Hewlett
si Packard.

IBM Cu cele 86 miliarde dolari vanzari in 2001, IBM a fost cea mai mare companie de calculatoare din
lume. Vanzarile hardware au generat 43% din venit, serviciile au insumat un total de 38% iar software au
contribuit la venit cu 14%, mentenanta, inchirierile si finantarile restul. Istoric, strategia marcii IBM a fost
integrarea sa rapida pe orizontala si verticala. Aceasta strategie a dus IBM la o pozitie dominanta in
cadrul calculatoarelor. Cu toate acestea, compania a esuat in incercarea de a a-si asigura stapanirea
platformelor PC, in schimb a permis Microsoft si Intel de a capta controlul asupra a doua componente
critice – sistemul de operare si microprocesoarele. La mijlocul anilor 1980, IBM a castigat 25% pana la
30% din totalul veniturilor la nivel global generate de calculatoare. 35 Dar cum competitorii s-au dovedit a
fi mai ieftin si in cateva cazuri cu produse superioare, cota de piata a lui IBM a inceput sa scada. In 1994,
afacerea calculatoarelor de la IBM a pierdut 1 miliard de dolari si a pierdut primul loc la nivel global in
livrarea calculatoarelor pentru prima data.36 Compania a raspuns cu accelerarea operatiunilor sale. Pana
in 1997, IBM a realizat asamblarea a mai mult de 30% din calculatoarele desktop, iar la inceputul lui
2002, s-a ajuns la un acord pentru outsource productiei de calculatoarele la Sanmina – SCI Corp. intr-un
acord de 5 miliarde de dolari pe o perioada de 3 ani. 37 In plus, a inceput sa isi egaleze rivali la preturi si a
utilizat marketingul direct pentru a si extinde o gama larga de produse disponibile direct. In ciuda acestor
mutari, afacerea cu calculatoare a lui IBM a tras compania in jos in privinta castigurilor, iar cota de piata a
stagnat in jurul a 7 procente. 38 Totusi, compania a ramas o forta in industria notebook-urilor, la fel de
bine ca si in conturile corporate.

Furnizorii
Exista doua categorii de furnizori in industria calculatoarelor: aceia care furnizeaza produse care au surse
multe, cum ar fi chip-uri de memorie, discuri si tastaturi si aceia care furnizeaza produse care vin dintr-un
numar mic de surse, notabil microprocesoarele si sistemele de operare.

Componentele din prima categorie erau raspandite peste tot la preturi competitive. Componentele din a
doua categorie erau dominate de doua firme: Intel si Microsoft.

Microprocesoarele (CPUs) Microprocesoarele sunt „creierul” hardware ale unui calculator. In 2002,
piata chip-urilor compatibilie cu Intel a ajuns la aproximativ 22 miliarde de dolari, comparativ cu 1 miliard
de dolari pentru chip-urile PowerPC de la Mac. 39 In timp ce Intel era producatorul de baza a pietei de
80386 din 1986 pana in 1991, piata a devenit mai competitiva in anii 1990. AMD (Advanced Micro
Devices), IBM, TI (Texas Instruments) si o varietate de companii internationale de semiconductori,
incluzand Taiwan’s Via, au lansat o provocare microprocesoarelor Intel 386-, 486- si clasa Pentium. Totusi
Intel a ramas lider de piata creand un brand puternic cu noua campanie „Intel Inside”, lansand repede pe
piata noi produse si preturi scazute. Intel, de obicei, scade din pretul microprocesoarelor cu 50% pe an.
AMD a atacat cota de piata de retail a lui Intel promitand sa vinda mai ieftin decat Intel cu 25%. Dar
competitorii lui AMD si Intel au pierdut de obicei banii in afacerea lor de microprocesoare.

Sistemele de operare Sistemele de operare sunt componentele mari de software care manevreaza
resursele calculatorului si aplicatiile suportate. Microsoft a dominat piata de sisteme de operare urmand
lansarea lui IBM PC. In anii 1980, Microsoft a vandut MS-Dos, un sistem de operare rudimentar,
producatorilor de hardware pentru 15 dolari pe calculator. DOS era mult mai greu de utilizat decat Mac
OS, dar a castigat o audienta mare. In 1990, Microsoft a provocat suprematia tehnica a lui Apple
introducand Windows 3.0, urmat un an mai tarziu de Windows 3.1. Windows era o interfata grafica care
costa 15 dolari in plus peste cei 15 dolari pentru DOS. Cu toate ca Windows 3.1 a fost adoptat in cadru
larg, a ramas net inferior Mac OS. Abia in 1995, Microsoft a trecut de diferentele majore cu lansarea lui
Windows 95. Windows 95 a fost un succes imediat, vanzand aproximativ 50 milioane de copii in primul
an. Microsoft a primit o suma medie de 40 dolari pentru fiecare copie de Windows 95 vanduta. In 1998,
Microsoft si-a upgradat sistemul de operare la Windows 98, crescand pretul de la 45 pana la 50 de dolari
per copie. Windows XP, lansat in Octombrie 2001, a vandut 17 milioane de copii in primele 8 saptamani
de la lansare pe piata. Dezvoltat la un cost de 1 miliard de dolari, analistii estimau ca veniturile medii ale
Microsoft-ului au fost intre 55 dolari si 60 dolari pentru fiecare copie de XP. In opozitie cu Microsoft,
sistemul de operare a lui Apple a insumat doar 3.6% din venituri in 2000 pentru noua licenta. 40

Aplicatiile software Valoarea unui sistem de operare a fost strans legat de cantitatea si calitatea
aplicatiilor software care erau disponibile pe acea platforma. Apple II, de exemplu, a fost un triumf in
industrie deoarece suporta VisiCalc, primul spreadsheet electronic. Alte segmente de aplicatii de
calculatoare importante includeau procesarea cuvintelor, prezentarile grafice, baze de date, publicari
desktop, finantare personala, educatie, divertisment si Internet. Prin anii 1990, numarul aplicatiiloe
disponibile pe calculatoare au explodat in timp ce media pretului de vanzare a scazut dramatic pentru
aplicatiile PC. Microsoft a fost primul vanzator de aplicatii pentru ambele Macintosh si Wintel PC. Totusi,
zeci de mii de vanzatori independenti de software (ISVs) au scris majoritatea aplicatiilor PC. In 200,
software-ul pentru Windows a insumat 88% din totalul de software pentru PC, de la 81% in 1986. In
opozitie, software-ul Mac a scazut de la 11% la 5% in aceeasi perioada. 41

Tehnologii alternative
Pe la sfarsitul anilor 1990, calculatoarele personale, au inspirat pe cei de la Apple, erau mult mai usor de
utilizat decat cu 20 de ani in urma. De asemenea ei au introdus scara de preturi pentru consumatorii de
electronice pentru prima data. Totusi, un numar de analisti au crezut ca PC au ajuns la final. Presedintele
si CEO IBM, Lou Gerstne a spus acest punct dramatic de vedere in raportul anual din 1998. In scrisoarea
catre actionari, el a scris, „Era PC s-a terminat.” Altii precum directorul Microsoft Craig Mundie, a ales o
linie mai moderata: „Aceasta nu este era post-PC, ci este era PCplus.” 42

Cativa observatori au prezis ca PC-urile vor disparea. In schimb, ei asteptau a varietate de instrumente de
calcul pentru a suplimenta si sa se extinsa pentru a inlocui pana la urma calculatoarele. Unele din aceste
instrumente, cum ar fi calculatoarele in retea, semanau cu PC. (Un calculator de retea erau masini
lunguite orizontale care se bazau pe un server pentru a inmagazina date si aplicatii.) Alte dispozitive se
asemanau cu bunurile electronice, incluzand PDA-urile, telefoanele inteligente si cutiile pentru TV. Chiar
si cutiile de jocuri video erau promovate ca succesoarele calculatoarelor: noul dispozitiv, Xbox oferit de
Microsoft, permiteau consumatorilor sa vada filme, sa asculte muzica sau sa navigheze Web-ul, in plus
de jucat.

Revenirea Apple?
Dupa ce s-a intors la conducerea Apple, Steve Jobs s-a miscat repede pentru a agita lucrurile. In data de 6
august 1997, a anuntat ca Microsoft a fost de acord sa investeasca 150 milioane de dolari in rivalul de
demult si a confirmat angajamentul in dezvoltarea produselor principale cum ar fi Office, pentru Mac
pana in august 2002. In timp ce Apple au privit cu neincredere, vestile trimise a facut din actiunile Apple
sa urce 52 de saptamani si imediat comitetul de conducere si-a manifestat increderea in Jobs
suspendand cautarea pentru un CEO permanent.
Macs Jobs, care s-a opus cu desavarsire clonelor, a dus programul de licentiere a lui Macintosh la
sfarsit. De la anuntul pentru primul acord de licentiere, clonele au ajuns la 20% din vanzarile unitare de
Macintosh, in timp ce valoarea Mac a scazut pe piata cu 11%. 43 Convins ca clonele canibaliza baza
curenta de utilizatori a lui Apple, Jobs a refuzat sa dea licente pentru ultimul sistem de operare Apple
marilor producatori de clone. In afara de asta, Apple a cheltuit 110 milioane de dolari pentru a
achizitiona pachetul majoritar al producatorului de clone Power Computing, incluzand licenta acestuia
pentru Mac OS.44 Jobs a mai consolidat si intarit gama de produse Apple, reducand numarul de linii de la
15 la 3. In noiembrie 1997, Apple a introdus pe piata G3 Power Macs, o serie de calculatoare de varf care
se bazau pe noul chip PowerPC. Sistem ul G3, care avea target utilizatorii business, puteau fi folosite si ca
servere de retea. Livrarile de Macintosh au crescut in primul trimestru dupa lansare pentru prima oara in
doi ani. In mai 1998, Apple a introdus o linie de G3 PowerBooks, care au fost de asemenea bine primite.
Cu toate acestea, PowerMac G4 Cube a avut un pret prea ridicat pentru consumatori la 1.799 dolari (fara
monitor) iar Apple a suspendat productia lui si a vandut numai cateva luni dupa lansarea lui in iulie 2000.

Cea mai mare reusita a lui Jobs a fost lansarea iMac – „era calculatoarelor conectate la internet pentru
toata lumea” – in august 1998. Cu un pret de 1.299 dolari, iMac a fost primul produs cu pret mic de la
Apple introdus pe piata consumatorilor casnici. Lui iMac ii lipsea unitatea de discheta dar a incorporat un
microprocesor de calitate scazuta combinat cu o unitate de CDROM si modem, toate inglobate intr-o
carcasa transparenta alb-turcoaz. Suporta chiar si periferice „plug and play” cum ar fi imprimante, care
au fost destinate pentru masinile Wintel. (Urmatoarea generatie de masini cerea periferice care erau
construite special pentru platforma Apple.) iMac a fost cea mai mare reusita a lui Jobs. Jobs a initiat
proiectul imediat dupa ce a preluat sefia Apple si l-a sprijinit sa iasa la numai 10 luni de la incepere. Dupa
parerea lui Jobs, iMac a fost „destinat ... pentru a oferi consumatorilor lucrurile de care au nevoie cel mai
mult – internetul si simplitatea Mac”. 45 Jobs a vazut in iMac un produs revolutionar, la fel ca si Mac-ul
original si a sperat ca acesta ii va readuce onoarea brandului Apple. Pentru a promova iMac, Apple a
lansat o campanie de promovare in valoare de 100 milioane de dolari, cea mai mare din toate timpurile
de la Apple.46 Afisele din America anuntau „Gandesc, deci iMac” si dupa ce Apple a extins linia de
productie introducand 5 culori vii „fructabile” (culoarea afinelor a fost cea mai populara), iMac-urile de
culoarea bombon au defilat in toata America pe ecranele televizoarelor, pe musicalul acompaniat de
Rolling Stones. Multa reclama gratuita, generata de primul produs captivant de la Apple de cativa ani a
ajutat Apple sa vanda 278.000 de exemplare in primele 6 saptamani. Reduse de catre retaileri, vanzarile
au crescut pana la 800.000 de exemplare pana la sfarsitul anului. Conform unui studiu, 32% din
cumparatorii de iMac erau noi cumparatori de calculatoare, in timp ce 13% inlocuiau calculatoarele
Wintel .47

La trei ani si jumatate de la lansare, iMac original a fost vandut in mai mult de 6 milioane de unitati
(comparativ cu PC-urile care s-au vandut peste 300 milioane unitati in aceeasi perioada de timp). In
ianuarie 2002, a anuntat un nou iMac cu un design futuristic, incluzand un display plat. Modelul de baza
costa 1.300 dolari si includea microprocesorul de 700 mega hertzi PowerPC, 128 Mb de memorie, unitati
de stocare de 40 Gb, speaker mono, si o unitate optica de scriere incorporata. Cu doua porturi FireWire si
5 porturi USB, Apple pozitiona noul iMac ca „hub digital” pentru camere foto, camere video, MP3
playere si alte accesorii digitale.48 In timp ce unii critici spuneau de iMac ca e „o continuare a fetisului lui
Apple,” Time Magazine a publicat un articol de prima pagina laudand performanta si design-ul acestuia. 49

Linia de iMac a fost cel mai exagerat exemplu al efortului lui Jobs de a relansa imagine Apple. Imediat
dupa ce a venit in comitetul de conducere, a reangajat TBWA Chiat/Day, agentia care a proiectat
reclamele pentru primul Mac si a inceput sa promoveze Apple cu sloganul „Gandeste diferit”, care
infatisa vizionarii iconoclastici ca Albert Einstein sau John Lennon. Jobs si TBWA Chiat/Day au cautat sa
repete succesul lor lansand Mac cu un memorabil spot la SuperBowl 1984. 50 In timp ce prima reclama a
fost viziunea totatitara a viitorului vazuta de George Orwell, facand din Apple un razvratit spiritual
impotriva masivului IBM, versiunea din 1999 recruta pe Hal, un calculator care arata ca un om din filmul
2001, pentru a da sens cauzei lui Apple.

Jobs a sperat ca reinviorand imaginea lui Apple va readuce un numar mare de dezvoltatori independenti
de software. Dar ISV-uri nu s-au ingramadit sa se reintoarca la Apple. Jobs planuia sa scoata un nou
sistem de operare la inceputul lui 2001 care era incompatibil cu majoritatea programelor existente pe
Mac. In timp ce Microsoft avea o baza imensa, multe ISV-uri erau nesigure de opurtunitatile pentru noul
Mac incompatibil. Pentru a reduce problemele migrari pentru clienti, Jobs a decis sa livreze pentru
fiecare calculator nou doua sisteme de operare: vechiul sistem de operare Macintosh OS (versiunea 9),
care rula aplicatiile Mac dar si noul Mac OS X.51 Noul sistem de operare era bazat pe UNIX, tehnic avansat
si oferea un mediu de operare mult mai stabil decat platformele precedente Mac.

Apple a dublat iar eforturile sale pentru a incerca sa atraga si sa sustina dezvoltatori importanti, atribuind
cate un „evanghelist” pentru a avea grija de partenerii lor. Cativa dezvoltatori au observat schimbarea.
Apple a selectat repede 400 ISV-uri care s-au angajat sa trimita 1.200 de aplicatii pentru OS X. Potrivit
unui director de la Adobe Sistem s, care vindea in jur de 300 milioane de dolari in software Macintosh,
„In ultimii ani a fost imposibil pentru orice dezvoltator sa lucreze cu ei. Nu ne putem baza pe nimic din
ceea ce spun. Am fost absolut convinsi ca vor da faliment.” Cu toate acestea, a continuat, a fost „o
intoarcere de 180 grade” de cand Jobs a preluat conducerea. 52 Potrivit Apple, numarul participantilor in
programul de dezvoltare a crescut cu 75% in 2001 si a inclus dezvoltatori in UNIX cat si cei de Mac. 53

Alte produse In Februarie 1998, Jobs a inchis doua divizii de productie Newton si un calculator
portabil cu tinta in special pe piata educationala. Apple a cheltuit aproximativ 500 milioane de dolari
pentru a dezvolta aceste produse in peste 6 ani. 54 Aceasta miscare a facut parte din campania lui Jobs de
a micsora afacerea Apple, care a taiat din planurile noului proiect cu 70%. 55 In 2000 Apple s-a extins pe
piata perifericelor cu dispozitive cum ar fi iPod, un player portabil de muzica digital in valoare de 399
dolari si software incluzand iPhoto, iMovie si iTunes. Toate aceste produse au primit laude mari din
partea presei dar mergeau numai cu Macintosh.

Schimbari interne Jobs a facut o prioritate din imbunatatirea eficientizarii operativitatii Apple. Una
din miscarile lui a fost sa taie din bonusurile companiei, ceea ce a fortat marea majoritate sa faca naveta,
si sa termine cu popularul plan sabbatical al lui Apple. Jobs a taiat din cheltuielile companiei eliminand
unitatile care duplicau eforturile si centralizarea responsabilitatilor pentru functii, cum ar fi marketingul,
in grupurile companiei. Urmand eforturilor de restructurare care au inceput in 1996, Apple a continuat
sa reduca cheltuielile per persoana, a terminat facilitatile si a dat in outsourcing partea de productie.
Apple a dezvoltat o relatie stransa cu Foxconn Electronics cu sediul central in Taiwan cu un contract de
productie cu venituri de 18 miliarde de dolari in 2001. Apple a dat in outsource productia integrala de
iMac pentru distributia in intreaga lume. Cum fabricile de productie de la Foxconn erau in tari mai putin
dezvoltate, Foxconn a deschis centre de proiectare in USA pentru a fi mai aproape de clientii principali
cum ar fi Cisco, Compaq, Dell si IBM dar si Apple.

Jobs a refacut sistemul de distributie Apple, eliminand mii de magazine mici si a extins prezenta Apple
prin lanturi nationale. In noiembrie 1997, Apple a lansat un site Web pentru a vinde direct pentru prima
data catre clientii sai. In timp ce site-ul web nu oferea site-uri mai mici, dadea clientilor posibilitatea de
a-si configura singuri sistemele. In anuntul acestei masuri luate, Jobs s-a dat in spectacol avand tinta o
fotografie a lui Michael Dell baut si a declarat, „Venim dupa tine, amice.” 56 La sfarsitul lui 2001, magazinul
online a lui Apple a insumat 43% din vanzarile sale, fie direct catre utilizatorii sau prin dealeri. 57

In data de 19 mai 2001, Apple a deschis primul magazin de retail Apple Computer in McLean, Virginia, in
incercarea de a vinde mai eficient decat la depozitele de electronice, unde Mac-urile se intrecea pe
spatiul de pe rafturi cu alte branduri mari. La sfarsitul lui 2001, Apple avea 27 de magazine proprietare in
cele mai importante orase si mall-uri cele mai frecventate din intreaga America, si planuia sa mai
construiasca inca 73 de magazine in urmatorii ani. Criticii comparau deschiderea magazinelor de retail
Apple cu catastrofa Gateway privitoare la magazinele statale, unde vanzarile pe unitati au fost pe
jumatate pe cat erau in 1998. Gateway a inchis 62 din 337 magazine in 2001. 58 Cu toate acestea,
magazinele Apple au atras 800.000 de clienti in luna Decembrie 2001. Apple a pretins ca 40% dintre
clientii sai erau clienti noi.

Pe la inceputul lui 2002, multe dintre eforturile lui Jobs au fost rasplatite. Apple avea 4.3 miliarde de
dolari in numerar si in investiti pe termen scurt. Inventarul a fost cu mai putin de doua zile de vanzare iar
Apple si-a taiat conversia ciclului de numerar de la 53 la -22 de zile. (Vezi Exhibit 8.) In vreme ce alte
companii de calculatoare taiau din cheltuielile de cercetare, Apple a crescut cheltuielile sale in cercetare
din 2001, bugetul de Cercetare si Dezvoltare a crescut la 8% din vanzarile nete de la 5%.

Totusi, vanzarile de 5.4 miliarde de dolari din 2001 au scazut cu 32% fata de anul precedent. Pierderile
nete de 25 milioane de dolari incluzand pierderi de operare de 344 de milioane de dolari compensate de
cele 217 milioane de dolari din dobanda si alte venituri si 88 milioande de dolari din castiguri non-
curente. Unii analisti au atribuit scaderii din 2001 ciclului fluctuant produsului normal inainte unei lansari
al noului iMac. Altii au pretins ca Apple au pierdut puterea in piata principala de nisa in timp ce inca
duceau lipsa de suport pentru consumatorii fideli. (Vezi Exhibit 9.) Pe piata educationala, de exemplu,
cota de piata a lui Apple a cazut de la 46% la 23% intre 1995 si 2000, in parte din cauza reorganizarii in
timp scurt al sistemului de vanzari K-12 in momentul de varf al vanzarilor de scoala din 2000. 59

Continuarea strategiei Apple

Unii observatori s-au indoit de mentirea reintoarcerii lui Apple. Cateodata, era neclar daca Apple tintea o
nisa bine definita din piata sau incerca sa vanda maselor. In 2002, Phil Schiller, vicepresedintele la nivel
global pe marketing de produs, a identificat trei segmente de clienti pe care Apple le-a tintit recent:
Prima, vrem sa privim clientii existenti, deoarece nu vrem sa pierdem contactul cu acei 25 de
milioane de utilizatori fideli de Mac. Ei sunt cei mai buni avocati si vanzatori ai nostrii. Al doilea
grup sunt utilizatorii noi. Am aflat ca atunci cand avem posibilitatea de a privi un Mac versus unui
PC, o ducem destul de bine, mult mai sus decat cota noastra de piata curenta. Deci, cheia este de
a-i face sa se gandeasca la un Mac. Pentru aceasta exista magazine de retail. Al treilea grup este
utilizatorii de Windows care vor sa-l schimbe. Cateodata este o persoana care a utilizat un Mac
in scoala si apoi a fost obligat sa foloseasca un PC la munca. Daca noi continuam sa facem lucruri
marete, mai multi oameni de genul acesta vor cumpara un Mac. 60

In raspuns la aceasta aparenta incercare de a se extinde, un analist nota:

Apple are de foarte multe ori probleme in a-si domoli megalomania cu un motiv practic din
propria pozitie. Ei vor sa vanda pietii orizontale si sa faca toti clientii sa se converteasca la
platforma lor. Asta ar fi ca si cum BMW ar incerca sa vanda ultimul model fiecarui gospodar
american. Este foarte putin probabil sa se intample in structura actuala de la Apple. 61

In 2002, aceeasi intrebare exista in mintea tuturora: poate Apple sa isi mentina nisa si sa ramana
un standard independent viabil? A fost acel drum cel mai bun pentru companie? Totusi, Jobs a
ramas extrem de increzator despre viitorul companiei sale. Asa cum spunea revistei Fortune”

Detinem unul dintre cele mai mari doua sisteme de operare din lume. Toata lumea uita
cu desavarsire acest lucru. Microsoft a ajuns sa creada ca daca ofera un sistem de
operare a acelasi lucru ca si cum ai imprima bani. Ei bine, Dell nu poate imprima bani.
Compaq nu poate imprima bani. Dar Apple poate imprima bani. 62
Exhibit 1 Apple Computer: Selected Financial Information, 1981-2001 ($ millions, except employee and per-share data)

1981 1986 1991 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Net sales 334 1,902 6,309 9,833 7,081 5,941 6,134 7,983 5,363
Cost of sales 170 891 3,314 8,865 5,713 4,462 4,353 5,733 4,026
Research and development 21 128 583 604 485 310 314 380 441
Selling, general, and administrative 77 610 1,740 1,568 1,286 908 1,310 1,546 1,568
Operating income (loss) 66 274 447 (1,383) (1,070) 261 386 620 (333)
Net income (loss) 39 154 310 (816) (1,045) 309 601 786 (25)

Cash, cash equivalents, and

short-term investments 73 576 893 1,745 1,459 2,300 3,226 4,027 4,336
Accounts receivable, net 42 263 907 1,496 1,035 955 681 953 466
Inventories 104 109 672 662 437 78 20 33 11
Net property, plant, and equipment 31 222 448 598 486 348 318 313 564
Total assets 255 1,160 3,494 5,364 4,233 4,289 5,161 6,803 6,021
Total current liabilities 70 138 1,217 2,003 1,818 1,520 1,549 1,933 1,518
Total shareholders’ equity 177 694 1,767 2,058 1,200 1,642 3,104 4,107 3,920
Cash dividends paid - - 57 14 - - - - -

Permanent full-time employees 2,456 4,950 12,386 10,896 8,437 6,658 6,960 8,568 9,603
International sales/sales 27% 26% 45% 52% 50% 45% 43% 46% 44%
Gross margin 49% 53% 47% 10% 19% 25% 29% 28% 25%
R&D/sales 6% 7% 9% 6% 7% 5% 5% 5% 8%
SG&A/sales 23% 32% 28% 16% 18% 15% 21% 19% 29%
Return on sales 12% 8% 5% NM NM 5% 10% 10% NM
Return on assets 24% 15% 10% NM NM 7% 12% 12% NM
Return on equity 38% 25% 19% NM NM 22% 19% 19% NM
Stock price low $7.13 $10.88 $40.25 $16.00 $12.75 $13.50 $14.25 $25.38 $13.63
Stock price high $17.38 $21.94 $73.25 $35.50 $29.75 $43.75 $40.06 $75.19 $27.12
P/E ratio at year-end 27.7 16.8 21.9 NM NM 17.5 15.1 10.6 NM
Market value at year-end 1,224 2,578 6,650 2,598 1,671 5,540 10,181 8,644 5,443

Source: Compiled from Apple financial reports; Thomson Datastream data; and Standard & Poor’s Compustat® data.

Note: All information is on a fiscal-year basis, other than share price data, which are on a calendar-year basis. Apple’s fiscal year ends in September.

NM = Not Meaningful.
Exhibit 2 Apple’s Share of the Worldwide Personal Computer Market, 1980-2001

Source: Compiled from InfoCorp, International Data Corp. data; Dataquest; and AMN AMRO data.

Exhibit 3 Adjusted Daily Closing Share Price, Apple Computer, 1980-2001

Source: Adapted from Thomson Datastream.

Exhibit 4 Shipments and Installed Base of Various Microprocessors, 1992-2002E (millions)

1992 1994 1996 1998 1999 2000 2001 2002E

Total Shipments of Intel Technologies

Units shipped 30.6 47.8 76.0 105.0 140 156 146 165
Installed base 122.2 211.4 347.5 542.5 653 839 985 1,115
Motorola (680X0)
Units shipped 3.9 3.9 0.8 0.2 NM NM NM NM
Installed base 16.5 24.9 26.8 27.5 NM NM NM NM
PowerPC
Units shipped 0 0.8 4.0 3.5 3.4 4.6 3.1 NA
Installed base 0 0.8 7.8 14.1 17.5 22.1 25.2 NA

Source: Compiled from Dataquest, InfoCorp data, and casewriter estimates.

Notes: 5% to 10% of total microprocessor shipments go into non-PC end products. Roughly 30% to 40% of the total installed
base represented older technologies that were probably no longer in use.
NA = Not Available; NM = Not Meaningful.
Exhibit 5 Personal Computer Average Selling Prices, 2000-2005

CAGR,
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2000-2005

Desktops $1,367 $1,240 $1,124 $1,080 $1,037 $ 997 -6%

Portables 2,183 1,976 1,849 1,747 1,656 1,569 -6%
PC servers 5,923 5,388 5,175 5,028 4,924 4,798 -4%
Total $1,656 $1,517 $1,407 $1,353 $1,303 $1,254 -5%

Source: IDC report #24501 (2001); casewriter estimates.

CAGR = Compound Annual Growth Rate.

Exhibit 6 Worldwide Personal Computer Market, 1998-2000 (% of unit shipments)

CAGR of Units Sold,

1998 1999 2000 1998-2000

Compaq 14.4 14.2 13.3 16.1

IBM 8.8 8.1 7.0 7.8
Dell 8.6 10.6 11.5 39.7
Hewlett-Packard 6.4 6.8 8.0 35.1
Packard Bell NEC 4.5 5.3 4.5 20.8
Gateway 4.0 4.3 4.0 20.8
Fujitsu 3.7 5.4 5.0 40.5
Toshiba 3.5 2.8 3.0 11.9
Apple 3.4 3.5 3.0 13.5
Total shipments
(thousands of units) 89,824 110,643 131,145 20.8

Source: Compiled from International Data Corp. data; Infotech data; and casewriter estimates. CAGR

= Compound Annual Growth Rate.

Exhibit 7 Apple Competitors: Selected Financial Information, 1996-2001 ($ millions)

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Compaq
Total revenues 20,009 24,584 31,169 38,447 42,222 33,554
Cost of sales 14,855 17,833 23,980 29,798 32,417 26,442
R&D 695 817 1,353 1,660 1,469 1,305
SG&A 2,507 2,947 4,978 6,341 6,044 5,328
Net income 1,318 1,855 (2,743)a 569 569 (785)
Total assets 12,331 14,631 23,051 27,277 24,856 23,689
Total current liabilities 4,741 5,202 10,733 11,838 11,549 11,133
Total stockholders’ equity 7,290 9,429 11,351 14,834 12,080 11,117
Gross margin 26% 27% 23% 22% 23% 21%
R&D/sales 3% 3% 4% 4% 3% 4%
SG&A/sales 13% 12% 16% 16% 14% 16%
Return on sales 7% 8% NM 1% 1% (2%)
Market value at year-end 20,141 42,771 71,400 45,843 25,419 16,592

Dell Computer
Total revenues 5,296 7,759 12,327 18,243 25,265 31,888
Cost of sales 4,229 6,093 9,605 14,137 20,047 25,445
R&D 95 126 204 272 374 482
SG&A 595 826 1,202 1,788 2,387 3,193
Net income 272 518 944 1,460 1,666 2,177
Total assets 2,148 2,993 4,268 6,877 11,471 13,435
Total current liabilities 939 1,658 2,697 3,695 5,192 6,543
Total stockholders’ equity 973 806 1,293 2,321 5,308 5,622
Gross margin 20% 21% 22% 23% 21% 20%
R&D/sales 2% 2% 2% 1% 1% 2%
SG&A/sales 11% 11% 10% 10% 9% 10%
Return on sales 5% 7% 8% 8% 7% 7%
Market value at year-end 9,569 27,421 93,113 67,951 98,978 70,858

IBM
Total revenues 75,947 78,508 81,667 87,548 88,396 85,866
Cost of sales 45,408 47,889 50,795 49,460 51,459 54,084
R&D 4,654 4,877 5,046 5,505 5,374 5,260
SG&A 16,854 16,634 16,662 16,294 17,535 17,197
Net income 5,429 6,093 6,328 7,712 8,093 7,723
Total assets 81,132 81,499 86,100 87,495 88,349 88,313
Total current liabilities 34,000 33,507 36,827 39,578 36,406 35,119
Total stockholders’ equity 21,628 19,816 19,433 20,511 20,624 23,614
Gross margin 40% 39% 38% 44% 42% 37%
R&D/sales 6% 6% 6% 6% 6% 6%
SG&A/sales 22% 21% 20% 25% 24% 20%
Return on sales 7% 8% 8% 9% 9% 9%
Market value at year-end 78,408 101,713 170,151 192,472 148,147 208,371
 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Intel
Total revenues 20,847 25,070 26,273 29,389 33,726 26,539
Cost of sales 9,164 9,945 12,144 11,836 12,650 13,487
R&D 1,808 2,347 2,509 3,111 3,897 3,796
SG&A 2,322 2,891 3,076 3,872 5,089 4,464
Net income 5,157 6,945 6,068 7,314 10,535 1,291
Total assets 23,735 28,880 31,471 43,849 47,945 44,395
Total current liabilities 4,863 6,020 5,804 7,099 8,650 6,570
Total stockholders’ equity 16,872 19,295 23,377 32,665 37,322 35,830
Gross margin 56% 60% 54% 60% 62% 49%
R&D/sales 9% 9% 10% 11% 12% 14%
SG&A/sales 11% 12% 12% 13% 15% 17%
Return on sales 25% 28% 23% 25% 31% 5%
Market value at year-end 107,447 114,718 197,644 274,428 202,047 211,092

Microsoft
Total revenues 8,671 11,358 14,484 19,747 22,956 25,296
Cost of sales 1,188 1,085 1,197 2,814 3,002 3,455
R&D 1,432 1,925 2,798 2,970 3,772 4,379
SG&A 2,973 3,218 3,845 3,953 5,176 5,742
Net income 2,195 3,454 4,490 7,785 9,421 7,346
Total assets 10,093 14,387 22,357 37,156 52,150 59,257
Total current liabilities 2,425 3,610 5,730 8,718 9,755 11,132
Total stockholders’ equity 7,543 10,777 16,627 28,438 41,368 47,289
Gross margin 86% 90% 92% 86% 87% 86%
R&D/sales 17% 17% 19% 15% 16% 17%
SG&A/sales 34% 28% 27% 20% 23% 23%
Return on sales 25% 30% 31% 39% 41% 29%
Market value at year-end 98,752 155,965 345,826 422,640 460,771 356,806

Hewlett-Packard
Total revenues 38,420 42,895 47,061 42,370 48,782 45,226
Cost of sales 24,202 26,763 29,943 28,404 33,709 32,279
R&D 2,718 3,078 3,355 2,440 2,646 2,670
SG&A 9,195 10,237 11,148 8,962 10,029 9,722
Net income 2,586 3,119 2,945 3,491 3,697 408
Total assets 27,699 31,749 33,673 35,297 34,009 32,584
Total current liabilities 10,623 11,219 13,473 14,321 15,197 13,964
Total stockholders’ equity 13,438 16,155 16,919 18,295 14,209 13,953
Gross margin 37% 38% 36% 33% 31% 29%
R&D/sales 7% 7% 7% 6% 5% 6%
SG&A/sales 24% 24% 24% 21% 21% 21%
Return on sales 7% 7% 6% 7% 7% 1%
Market value at year-end 51,095 64,932 70,848 115,911 62,431 39,848

Sources: Company financial reports and Thomson Datastream.

Notes: All information is on a fiscal-year basis, other than market value data, which are on a calendar-year basis. The fiscal
year ends in January for Dell, in June for Microsoft, and in December for Compaq, Intel, IBM, and Gateway.
NM = Not Meaningful.
a
Reflects a $3.2 billion charge for purchased in-process technology arising from the acquisition of Digital Equipment Corp. Figures given
here for R&D generally exclude such charges.
Exhibit 8 Personal Computer Manufacturers: Operating Performance

1997 1998 1999 2000 2001

Gross Margin (%)

Apple 21 27 29 28 25
Compaq 29 26 26 27 21
Dell 23 23 21 21 20
Gateway 18 22 24 23 14

Inventory Days
Apple 35 21 4 2 2
Compaq 28 28 25 24 26
Dell 9 6 6 6 6
Gateway 18 13 10 12 16

Cash Conversion Cyclea (days)

Apple 53 17 -16 -34 -22
Compaq 16 21 35 39 61
Dell -18 -16 -21 -24 -11
Gateway 12 -6 -14 -3 4

Source: Company financial reports.

Note: Data are on a fiscal-year basis. The fiscal year ends in January for Dell, in September for Apple, and in December for
Compaq and Gateway.

a
Cash conversion cycle = average number of days of sales in inventory + average number of days of sales in accounts receivable
- average number of days of sales in accounts payable.

Exhibit 9 Apple’s Market Segment Share and Revenue Contribution

1995 1998 2001

% Apple Market % Apple Market % Apple Market
Revenue Share Revenue Share revenue Share

Home 32.1% 8.5% 25.9% 3.6% 28.1% 2.6%

Small Office 12.7% 8.2% 12.0% 3.4% 10.5% 2.6%
Small Business 14.9% 7.1% 16.0% 3.1% 12.8% 2.3%
Medium Business 9.4% 5.0% 10.8% 2.0% 7.3% 1.2%
Large Business 10.8% 4.8% 11.5% 1.7% 4.7% 0.6%
Government 2.3% 2.9% 2.0% 0.9% 1.2% 0.5%
Education 17.8% 26.0% 21.8% 14.2% 35.4% 13.4%

Source: Compiled from IDC’s PC Tracker; industry analysts.

Notes: IDC calculations based solely on PC revenue and does not include software, “out-of-the-box” products, or services.
Market share = share of worldwide unit shipments in a given year. Small Office = sites with fewer than 10
employees; Small Business = sites with 10 to 99 employees. Medium Business = sites with 100 to 499 employees. Large Business = sites
with more than 500 employees.
Endnotes
1
Jai Singh, “Dell: Apple Should Close Shop,” CNET News.com, October 6, 1997.
2
Louise Kehoe, “Ailing Apple Unveils Link with Microsoft,” The Financial Times, August 7, 1997.
3
Aceasta discutie despre istoria Apple este pe bazata in mare din Jim Carlton, Apple: The Inside Story of Intrigue,
Egomania, and Business Blunders (New York: Times Business/Random House, 1997) and David B. Yoffie,
“Apple Computer 1992,” HBS No. 792-081 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1992).
4
Carlton, Apple, p. 10.
5
Date din Dataquest, citate in Carlton, Apple, p.11
6
“Apple Computer 1992.”
7
Daca nu sunt cumva atribuite, toate citatele directorilor de la Apple sunt extrase din “Apple Computer 1992.”
8
Carlton, Apple, p. 123.
9
By contrast, Apple’s market share in corporations was only 6%. Ibid., p. 273.
10
David B. Yoffie, “Apple Computer 1996,” HBS No. 796-126.
11
Charles McCoy, “Apple, IBM Kill Kaleida Labs Venture,” The Wall Street Journal, November 20, 1995.
12
Jonathan Friedland, “Mac Attack,” Far Eastern Economic Review, May 12, 1994.
13
David B. Yoffie, “Apple Computer in China, 1993,” HBS No. 794-100.
14
Louise Kehoe, “Apple Shares Drop Sharply,” The Financial Times, January 19, 1996.
15
John Simons, “A Bushel of Hope for Apple,” U.S. News & World Report, July 29, 1996.
16
Jim Carlton and Lee Gomes, “Apple Computer Chief Amelio Is Ousted,” The Wall Street Journal, July 10,
1997.
17
Jim Davis, “Apple Losing Education Share,” CNET News.com, February 19, 1998.
18
Randolph Court, “Apple Dumps Newton,” Wired News, February 27, 1998.
19
Michael Lyster, “Game Consoles Could Be New Web Device King,” Investor’s Business Daily, March 23,
1998.
20
Dawn Kawamoto and Anthony Lazarus, “Apple Lays Off Thousands,” CNET News.com, March 14, 1997.
21
Peter Burrows, “Is This Apple’s Grand Plan?” BusinessWeek, August 25, 1997.
22
Anne Bui et al., “Worldwide PC Forecast Update, 1999-2005,” IDC, January 2001, p. 10.
23
Data from PC Data, cited in David P. Hamilton, “PCs for Under $600 Seize a Chunk of the Market,” The Wall
Street Journal, March 26, 1999.
24
Robert P. Anastasi et al., “The Computer Sales Channel,” The Robinson-Humphrey Co., Inc., August 25, 1997,
p. 11.
25
Robert Cihra, “PC Industry Report,” ING Baring Furman Selz LLC, October 9, 1998, p. 6.
26
Author’s conversations with industry analysts, January 2002.
27
U.S. Industry and Trade Outlook 1998: Computer Equipment (New York: DRI/McGraw-Hill, Standard
& Poor’s), Washington, DC: U.S. Dept. of Commerce/International Trade Administration, pp. 27-12, 27-13.
28
IDC press release, November 9, 1998.
29
“U.S PC Channel Market Forecast and Analysis, 2001-2005,” IDC, 2001. Shipments in the third-party Internet
telesales channel consist of third-party resellers, such as CDW, Insight, and PC Connection, which have
branched out from traditional catalog resale to leverage a solution provider mentality, a tele/Web sales and
catalog model. This channel accounts for any mail-order shipments and any shopping network shipments.
30
“Quarterly PC Update,” IDC, third quarter 2001.
31
Stephen Shankland, “Who Really Makes PCs?” CNET News.com, February 9, 1999.
32
Gary McWilliams, “Whirlwind on the Web,” BusinessWeek, April 7, 1997.
33
Bob Tedeschi, “E-Commerce Report,” The New York Times, January 28, 2002.
34
Don Steinberg, “Hewlett-Packard: hp.com, hpshopping.com,” Ziff Davis Smart Business for the
New Economy, September 1, 2001.
35
Data from InfoCorp, cited in “Apple Computer 1992,” p. 17.
36
Bart Ziegler, “IBM Tries, and Fails, to Fix PC Business,” The Wall Street Journal, February 22, 1995.
37
Raju Narisetti, “How IBM Turned Around Its Ailing PC Division,” The Wall Street Journal, March 12, 1998;
Bill Shope, “International Business Machines: IBM’s Next PC Move,” ABN-AMRO, January 9, 2002.
38
IBM’s Personal Systems unit a pierdut 992 milioane de dolari (pre-tax) din vanzari de 12.8 miliarde de dolari in
1998; 161 milioane de dolari din vanzari de 14.3 miliarde de dolari in 1997; and 39 milioane din vanzari de13.9
miliarde de dolari in 1996. (Sursa: IBM annual reports, various years.)
39
David Kirkpatrick, “The Second Coming of Apple,” Fortune, November 9, 1998.
40
Josh Quittner, “Apple’s New Core: Exclusive: How Steve Jobs Made a Sleek Machine That Could Be the Home
Digital Hub of the Future,” Time Magazine, January 14, 2002.
41
Software Publishers Association press release, March 31, 1997. IDC data appearing in Atlanta Journal &
Constitution, August 16, 2000.
42
John Markoff, “Fight of the (Next) Century: Converging Technologies Put Sony and Microsoft on a Collision
Course,” The New York Times, March 7, 1999.
43
Laurie J. Flynn, “Apple Sending Clone Makers Mixed Signals,” The New York Times, August 11, 1997.
44
Dawn Kawamoto, “Apple Paid More Than Planned for Power,” CNET News.com, May 11, 1998.
45
Apple Computer press release, May 6, 1998.
46
Jim Carlton, “Apple Computer Is Prepared to Launch a Massive Marketing Blitz for iMac,” The Wall Street
Journal, August 14, 1998.
47
Jim Davis, “Apple’s iMac Blossoms,” CNET News.com,
48
David Pogue, “For Apple, To Be Flat is a Virtue,” The New York Times, January 10, 2002.
49
BusinessWeek Online interview with Jef Raskin (interface consultant), January 22, 2002; Josh Quittner,
“Apple’s New Core.”
50
Reclama “1984” care a lansat Mac-ul poate fi vizualizata pe site-ul Web al lui TBWA Chiat/Day:
http://www.chiatday.com/product/historical_work/tv/1984/1984.html.
51
Jim Davis, “OS X Is the Future for Apple,” CNET News.com, May 11, 1998; Jim Davis, “Apple’s Software
Strategy Stays the Course,” CNET News.com, May 10, 1999; Conan Laughlin et al., “Apple Computer Inc.:
Initiating Coverage,” Deutsche Bank, November 6, 2001.
52
Kirkpatrick, “The Second Coming of Apple.”
53
BusinessWeek Online interview with Phil Schiller (vice presedinte la nivel global pe marketing de produs la
Apple), January 22, 2002.
54
Carlton, Apple, pp. 238, 235.
55
Pete Burrows, “A Peek at Steve Jobs’ Plan,” BusinessWeek, November 17, 1997.
56
Jim Davis, “Power Macs, Sales Plan Unveiled,” CNET News.com, November 10, 1997.
57
Laughlin, p. 9.
58
Monica Rivituso, “Stock Watch: Gateway Country Rough Terrain,” Smartmoney.com, March 12, 2002.
59
Henry Norr, “MacWorld 2002: Jobs’ Performance,” San Francisco Chronicle, January 6, 2002.
60
BusinessWeek Online interview with Phil Schiller, January 22, 2002.
61
IDC analyst Robert Kay, citat in Crayton Harrison, “Apple’s Strategy Questioned,” The Dallas Morning
News, January 8, 2002.
62
Kirkpatrick, “The Second Coming of Apple.”