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ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE - MARRAKECH

MEMOIRE DU PROJET DE FIN D’ETUDES - MASTER 2 : GESTION FINANCIERE

« LA METHODE DU COST DEPLOYMENT POUR L’ANALYSE DES PERTES DE


PERFORMANCE DU SITE DE BENEFICIATION DE KHOURIBGA

GROUPE OCP S.A.»

Parrain à l’OCP : Encadrant pédagogique :


M. Kamal EL IDRISSI Pr. Abdessamad AMAL
M. Boujemaa MESFIOUI

Réalisé par : M. Marouan ABOUKAR

Année universitaire : 2016/2017


Résumé

La perpétuation des entreprises passe nécessairement par l'amélioration


permanente de leurs performances. Toutefois, le pilotage de la performance est un
enjeu stratégique majeur des entreprises industrielles engagées dans des secteurs
concurrentiels. C‟est une source de valeur ajoutée, sous forme de maîtrise des
procédés et des flux de production, de performance en qualité et en quantité. Comme
l‟entité Beni Idir s‟inscrit dans une stratégie Cost Leadership, elle vise le diagnostic
de ces pertes par le Cost Deployment, afin d‟éliminer ces pertes et également réduire
les coûts de séchage.

La méthode Cost Deployment appliquée dans ce projet, nous a permis de répondre


aux objectifs qui nous ont été confiés. Ces objectifs sont atteints au fur et à mesure de
l‟avancement du projet à travers trois phases principales, à savoir ; l‟élaboration d‟un
état des lieux de la performance, qui permet de diagnostiquer la situation, l‟analyse
des pertes et la définition d‟un plan d‟amélioration.

La première phase de cette étude a été élaborée à travers une étude de performance de
l‟usine séchage, au cours de l‟année 2016. Dans cette phase, nous avons stratifié le
TRG et les pertes de performance de l‟entité. La deuxième phase a été achevée, en
construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis d‟identifier ces pertes, de les
prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Pour la dernière phase, elle a été établie, en
élaborant et construisant un plan d‟amélioration, qui vise principalement le suivi de
ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu‟elles engendrent tout au long du
processus.
Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon projet de
fin d‟études de prés ou de loin et à la fois moralement et intellectuellement.

Tout d'abord, je remercie mon encadrant pédagogique M. Abdessamad AMAL pour


son écoute et ses conseils durant toute la période de mon stage.

J'adresse également mes sincères remerciements à mes parrains de stage, M.


Boujemaa MESFIOUI et M. Kamal EL IDRISSI, respectivement chef de service et
responsable de la section prix de revient, du département de contrôle de gestion Beni
Idir, pour leur partage d‟expertise et d‟informations au quotidien. Ainsi que Mme
Kenza MOUSTAOUI et l‟ensemble du personnel du groupe OCP pour leur accueil
sympathique et leur coopération professionnelle tout au long de mon stage. Grâce
aussi à leur confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions et mener à
bien mon projet.

Finalement, je remercie l‟ensemble de mes collègues pour leur esprit d'équipe et leur
échange d‟idées constructives concernant ce projet.
Tables des matières
INTRODUCTION.................................................................................................................................. 1

Partie I : Le Cost Deployment face aux différentes méthodes utilisées pour le calcul des coûts .......................... 2
Chapitre 1: Le calcul du coût de revient : Méthodes classiques ........................................................................... 3
SECTION 1 : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES COUTS .............................................................................. 4
I. La comptabilité de gestion : ........................................................................................................... 4
1. Définition des coûts .............................................................................................................. 5
a. Les enjeux du coût....................................................................................................... 5
b. Le champ d’application des coûts ............................................................................... 5
c. La date d’établissement du coût : ............................................................................... 5
2. Principe du coût de revient : ................................................................................................ 6
3. Classification des coûts ......................................................................................................... 7
a. Les coûts indirects ....................................................................................................... 7
b. Les coûts directs .......................................................................................................... 7
c. Les coûts variables ...................................................................................................... 8
d. Les coûts fixes ............................................................................................................. 9
SECTION 2 : ESTIMATION DU COUT DE REVIENT ....................................................................................... 11
I. La méthode de la marge sur coûts variables (contribution marginale) ....................................... 11
1. Matières premières (MP) :.................................................................................................. 11
2. Main-d’œuvre directe :....................................................................................................... 12
3. Autres coûts variables : ...................................................................................................... 13
II. Méthode du coût complet ........................................................................................................... 13
III. Le direct Costing .......................................................................................................................... 13
IV. La méthode Activity-Based Costing (Méthode ABC) .................................................................... 14
1. Définition du concept ......................................................................................................... 14
2. Le fonctionnement de la méthode ABC .............................................................................. 15
Conclusion ..................................................................................................................................... 16
Chapitre 2 : Principes, Objectifs et étapes de la démarche du Cost Deployment................................................ 17
SECTION 1: LES LIMITES DES SYSTEMES BUDGETAIRES ............................................................................ 18
SECTION 2 : LE COST DEPLOYMENT COMME SOLUTION ............................................................................. 19
I. Définition ..................................................................................................................................... 19
II. Objectifs ....................................................................................................................................... 19
a. Pertes standards........................................................................................................ 20
e. Pertes standards théoriques ..................................................................................... 20
f. Pertes standards idéales ........................................................................................... 20
III. Etapes de la méthode du Cost Deployment................................................................................. 21
Conclusion ..................................................................................................................................... 21
PARTIE II : Application et apport de la méthode du Cost Deployment comme alternatif au système classique de
calcul des coûts ................................................................................................................................................ 22
Chapitre 1: État des lieux du coût de revient au niveau de la direction de Bénéficiation du site de Khouribga .. 23
SECTION 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT ET DU SYSTEME DE CALCUL DE COUT DE REVIENT ACTUEL ............................ 24
I. Module de la comptabilité générale ............................................................................................ 24
1. Présentation générale ........................................................................................................ 24
2. Le système d’information du groupe OCP .......................................................................... 24
II. Le découpage analytique ............................................................................................................. 25
III. Le système de calcul des coûts .................................................................................................... 30
IV. Le système de Reporting .............................................................................................................. 30
V. Problématique ............................................................................................................................. 31
1. Les insuffisances de la méthode de calcul des coûts de revient au niveau du groupe OCP 31
a. Le reversement de la pyramide des coûts ................................................................. 31
b. Unicité d’unité d’œuvre ............................................................................................ 31
c. Le calcul du coût de revient global de la tonne ......................................................... 32
SECTION 2 : CHARGES ET COUT DE REVIENT DE LA DIRECTION DE BENEFICIATION ............................................ 33
I. Calcul classique du coût de revient de la direction de Bénéficiation ........................................... 33
II. Synthèse des coûts ...................................................................................................................... 36
Conclusion ..................................................................................................................................... 37
CHAPITRE 2 : Le Cost Deployment au sein de la direction de Bénéficiation ....................................................... 38
SECTION 1 : ANALYSE DES PERTES/ARBRES DES PERTES ............................................................................. 39
I. Construction de la matrice A et B ................................................................................................ 39
1. Perte principale .................................................................................................................. 39
2. Perte résultante .................................................................................................................. 39
3. Les formes de pertes .......................................................................................................... 40
a. Muri: L’excès, le déraisonnable ................................................................................. 40
b. Mura: L’irrégularité ................................................................................................... 41
c. Les 7 gaspillages: Les 7 Muda .................................................................................... 41
4. Les 22 pertes industrielles .................................................................................................. 41
a. Définition des types de pertes de la direction de Bénéficiation : .............................. 42
b. Pertes liées aux équipements : (heures machines) ................................................... 43
c. Pertes liées aux hommes (heures de main d’œuvre) ................................................ 43
d. Pertes liées aux matières, mise au mille: .................................................................. 44
e. Pertes liées aux consommables (quantité de matières, énergies) ........................... 45
5. Matrice A ............................................................................................................................ 45
6. Matrice B ............................................................................................................................ 47
II. Construction de la matrice C ........................................................................................................ 49
1. Chiffrage des pertes............................................................................................................ 50
2. Calcul des coûts .................................................................................................................. 51
SECTION 2 : ETABLISSEMENT DU PLAN D’ACTION ............................................................................... 55
I. Identification des méthodes pour attaquer les pertes et construction de la matrice D ............. 55
II. Estimation des gains possibles, définitions des bonnes priorités et construction de la matrice E-
Ice ..................................................................................................................................................... 57
III. Elaboration d’un plan d’amélioration et construction de la matrice F et G ................................. 58
1. Matrice F............................................................................................................................. 58
2. Matrice G ............................................................................................................................ 59
IV. Résultats ...................................................................................................................................... 61
Conclusion ..................................................................................................................................... 62

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................. 63

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 64

ANNEXES.......................................................................................................................................... 67
Liste des abréviations

OCP Office Chérifien des Phosphates

MPI Maroc Phosphore I OFA Oracle Financial


Analyser

OGL Oracle General CC Centre comptable


Ledger (Oracle GL).

SA Section analytique LPR Ligne prix de revient

SAM Cession au magasin PE Production par


l‟Entreprise

PA Partenariats PI Projets Internes

AF Affaires et marchés PA Produits Accessoires

PP Phosphates (comme PI Produits


produits finis) Intermédiaires

PD Produits Dérivés SP Services et


(produits finis) Prestations

MP Matières Premières SAC Section analytique


client

IAS Normes de CCF Clé comptable


comptabilité flexible
mondiale

U.O. Unité d‟œuvre CHS Charge

CR Coût de revient GMAO Gestion de la


Maintenance
Assistée par
Ordinateur
Liste des tableaux et des figures
Figure1 : Les objectifs de la comptabilité de gestion

Figure 2 : Les coûts indirects d’entreprises industrielle/Entreprise commerciale

Figure 3: Schéma détaillée du fonctionnement de la méthode ABC

Figure 4 : Analyse des pertes/réduction des pertes

Figure 5 : Les étapes du Cost Deployment

Figure 6 : Extrait du renseignement de la clé comptable flexible au niveau d’oracle GL

Figure 7 : Tonnage du phosphate traité

Figure 8 : Coût par tonnage traité

Figure 9 : Pertes principales/Pertes résultantes

Figure 10: Les formes de pertes

Figure 11: Les pertes industrielles

Figure 12: Détail des pertes et des pannes

Figure 13 : Pareto des coûts des pertes identifiées

Tableau 1 : comportement des coûts variables et fixes selon un volume total de


production

Tableau 2 : Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR


du mois de mars 2016

Tableau 3: Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR


du mois d’Avril2016

Tableau 4: Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR


du mois de Juillet 2016

Tableau 5 : Calcul du coût à la tonne


Introduction
Les entreprises se trouvant dans un marché concurrentiel, doivent gérer en
permanence leur performance. Cette gestion consiste essentiellement à faire les
bonnes actions, de la bonne façon, au bon moment et à moindre coût ; afin d‟afficher
des bons résultats, répondants aux besoins et aux attentes des clients, tout en veillant à
l‟atteinte des objectifs fixés auparavant. La performance est donc au cœur de la
gestion des entreprises.

Désormais, il faut perpétuellement définir, mesurer, suivre et améliorer les résultats,


identifier les changements, même les plus difficiles à repérer, ensuite trouver
rapidement des solutions à ceux-ci. En d‟autres termes, une entreprise doit
continuellement assurer le pilotage de sa performance pour rester compétitive et
assurer son future.

Dans le cadre de nouvelles stratégies du progrès et de Cost Leadership, le groupe


OCP a mis en œuvre un nouveau système, nommé OPS (OCP Production Systems),
qui intègre un ensemble de démarches visant l‟amélioration de la production, la
maîtrise des flux et des procédés ainsi que la réduction des coûts. Parmi ces
démarches, nous trouvons le Cost Deployment, qui est utilisé pour le pilotage de la
performance à travers une analyse des pertes et une réduction des coûts.

Pour s‟inscrire dans la stratégie Cost Leadership adoptée par le groupe OCP, l‟entité
Beni Idir vise le traitement de ses pertes de séchage du phosphate, et la réduction des
coûts de son expédition.

Dans quelle mesure le Cost Deployment peut-il avoir un impact sur l‟analyse des
pertes et la réduction des coûts de l‟usine Beni Idir ?

Ce présent rapport traitera cette problématique comme suit :

 Dans un premier lieu, une étude bibliographique sur les différentes méthodes
utilisées ;
 Ensuite, le calcul des charges et des coûts de la direction de Bénéficiation de
Beni Idir ainsi que l‟analyse de ses pertes ;
 Finalement, l‟établissement d‟un plan d‟actions pour réduire les coûts des
pertes en question.

1
Partie I : Le Cost Deployment face aux différentes
méthodes utilisées pour le calcul des coûts

2
Chapitre 1: Le calcul du coût de revient : Méthodes classiques

Le coût de revient d‟un produit ou d‟un service est la somme de toutes les
dépenses (ou des charges) nécessaires pour que ce produit ou ce service arrive à son
état final.

Il s‟agit d‟une notion très importante en comptabilité, car il permet d‟évaluer et


d'analyser toutes les dépenses occasionnées par la production d‟un bien ou la création
d‟un service.

Il est donc très important pour les services marketing : il permet de fixer un prix
minimal des produits et services vendus par l‟entreprise.

Le chiffre d‟affaires rassemblé doit pouvoir permettre d‟engendrer du bénéfice et de


couvrir les dépenses qui ont été escomptées.

En d‟autres termes, La connaissance détaillée du coût de revient permettra de


maîtriser les marges de l‟entreprise soit selon la valeur marchande, soit selon le prix
fixé par l‟entreprise elle-même; de plus, il est important de prévoir comment un coût
donné se comportera à la suite d‟un changement dans le processus de fabrication.

3
SECTION 1 : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES COUTS
I. La comptabilité de gestion :

Contrairement à la comptabilité financière (traditionnelle), qui sert surtout à


rendre compte à l‟externe tout en utilisant des conventions assez standardisées ; la
comptabilité de gestion est principalement utilisée en interne par les gestionnaires et
les administrateurs, qui s‟en servent pour prendre des décisions stratégiques sur le
contrôle et la croissance de l‟entreprise. En comptabilité de gestion, le contenu, la
forme des rapports et le caractère synthétique ne sont soumis qu‟à la pertinence de
l‟information, alors que la comptabilité financière recherche avant tout l‟exactitude de
l‟information. Il n‟est donc pas question ici de deux systèmes comptables :
Externe/créanciers par opposition à interne/gestionnaires. La priorité de ce guide sera
donc la comptabilité de gestion. Il est toutefois entendu que, selon les besoins,
certains ajustements pourraient être nécessaires pour satisfaire des demandes externes.

Ses objectifs sont les suivants :

•les coûts pertinents des différentes fonctions, activités ou


De calculer processus assurés par l’entreprise, en comprendre la
structure pour mieux les maîtriser.

De déterminer •les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de


l’entreprise (stocks, production immobilisée).

D’expliquer •a cause des coûts, les résultats des produits ou autres objets
de coût pour les comparer aux prix de vente correspondants

D’étudier •le comportement des charges par rapport au niveau d’activité


de l’entreprise.

D’établir •les prévisions de charges et de produits courants.

D’interpréter •les écarts entre les éléments prévisionnels et ceux constatés.

Figure1 : Les objectifs de la comptabilité de gestion

4
1. Définition des coûts

Les coûts désignent l'ensemble des charges et frais supportés par une entreprise lors
du processus de production d'un produit ou d'un service dédié à la vente.

Les activités de l'entreprise requièrent un certain nombre de ressources, par exemple


financières ou humaines, qui sont considérées comme des coûts.

Un coût peut être un coût de revient, un coût d'achat, ou encore un coût de production
par exemple. Il est utilisé dans la comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique).

a. Les enjeux du coût

Le coût est un concept utilisé par les gestionnaires ou les acteurs de la comptabilité
analytique ou comptabilité générale. Le coût sert d'étalon aux mesures et valorisations
utiles :

Aux gestionnaires : analyse de la marge, des rendements ou de la productivité dans


leur expression monétaire, des économies d'échelle.

Aux comptables : valorisation des stocks d'actifs ainsi que des flux monétaires à
comptabiliser.

b. Le champ d’application des coûts

Le calcul des coûts doit s‟adapter à l‟organisation de l‟entreprise et à son activité

• Coût par fonction économique : Approvisionnement ; Production ; Distribution

• Coût par moyen d‟exploitation : Magasin (département, rayon…) ; Usine (atelier…) ;


• Coût par activité d'exploitation : Ensemble des activités ; Famille de produits; …

• Coût par responsabilité : Ensemble (Direction, chef de service, chef d'atelier, …)

c. La date d’établissement du coût :

• Le coût est dit " préétabli " ou " prévisionnel " lorsqu'il est déterminé avant
que les événements dont il dépend ne se soient produits. Ce coût déterminé " a
priori " est utile : soit pour faciliter certains traitements de comptabilité
analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion via l'outil d'analyse des
5
Ecarts.
Mention particulière doit être faite au "coût standard" qui est établi avec une
certaine rigueur car il est destiné à servir de norme et d'objectif à viser.

• Le coût est dit " constaté " ou "réel" lorsqu'il est déterminé après que les
événements dont il dépend se sont produits. Il est utilisé : soit pour évaluer les
éléments du patrimoine qui ne peuvent, en règle générale, qu'être évalués au
coût réel ( les stocks par exemple ), soit dans le cadre du contrôle de gestion
pour être comparé au coût préétabli ( comme par ex : le coût standard).

2. Principe du coût de revient :

Le coût de revient d‟un produit ou d‟un service est la somme de toutes les dépenses
(ou des charges) nécessaires pour que ce produit ou ce service arrive à son état final.

De manière plus précise : il correspond à l‟ensemble des coûts Ŕ directs et indirects,


variables et fixes Ŕ de production et de distribution pour une unité de bien ou de
service vendue. Cette définition s‟applique en fait au coût de revient complet.

Pour une entreprise, qui ne possède qu‟un seul type de produit, le calcul du coût de
revient est simple : les coûts d‟achats comprennent la valeur des marchandises ou
matières premières achetées et les frais d‟approvisionnement. Les coûts de
production comprennent les coûts d‟achat et les coûts de fabrication et de stockage du
produit. Les coûts de distribution représentent les frais des opérations liées à la vente
(transport, force de vente).

Lorsqu‟il y a plusieurs catégories de produits, les calculs sont plus complexes.

Par exemple la question de l‟imputation des charges indirectes. Dans ce domaine il


existe un grand nombre de méthodes de calcul du coût de revient en fonction des
répartitions et des choix opérés. Le Plan comptable général (PCG) retient la méthode
des sections homogènes. Elle distingue les sections principales (les charges imputées
directement aux coûts), les sections auxiliaires et les sections complémentaires dont
les charges sont réparties entre d‟autres sections selon une clé de répartition qui se
présente sous forme d‟un coefficient. Après la répartition, les charges sont ensuite
imputées aux coûts de revient.

6
3. Classification des coûts

Tout d‟abord, pour établir un modèle du coût de revient, il est très important de faire
une distinction entre les coûts directs et indirects ainsi qu‟entre les coûts variables et
fixes.

a. Les coûts indirects

Les coûts indirects sont ceux qui ne peuvent être liés directement soit à un produit,
soit à un service, soit à une activité. Le tableau II donne des exemples relatifs aux
coûts indirects pour une entreprise industrielle par rapport à une entreprise
commerciale ou de service.

• FRAIS INDIRECTS DE FABRICATION :


• Main-d’oeuvre indirecte
•Loyer (usine)
Entreprise • Amortissement d’équipements
industrielle •production
• Fournitures d’usine
• Taxes et assurances
• Etc.

•FRAIS D’EXPLOITATION
• Loyer (local)
Entreprise commerciale • Amortissement d’équipements informatiques
ou de service •Impôts fonciers
•Assurances
• Etc.

Figure 2 : Les coûts indirects d’entreprises industrielle/Entreprise commerciale

b. Les coûts directs

Les coûts directs sont ceux qui peuvent être liés directement soit à un produit, soit à
un service, soit à une activité.

Cette méthode présente un intérêt pour les entreprises industrielles dont la fabrication
se diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de préciser les calculs de coûts
de revient et d‟évaluer des marges par produit.

Le coût direct d‟un produit est composé de :


7
 Charges directes qui lui sont directement affectées (le plus souvent variables :
matière première, main d‟œuvre directe, …),
 Charges indirectes rattachées sans ambigüité. Ces charges peuvent être
variables (énergie, entretien, …) ou fixes (amortissements, assurances, ...).

Après évaluation du chiffre d‟affaire réalisé pour chaque produit et après déduction du
coût direct, il sera possible de faire apparaître une marge sur coût direct, traduite
ensuite par un taux exprimé par rapport au prix de vente.

Pour évaluer et vérifier le résultat global, il restera à prendre en considération les


charges communes variables (Ex : Téléphone) et fixes (Ex : Rémunérations des
administratifs,) non affectées aux différents produits. Ce sont des charges financières,
charges générales d‟administration et de gestion.

c. Les coûts variables

Il existe deux catégories de coûts variables, soit les coûts variables de fabrication et
hors fabrication.

 Les coûts variables de fabrication

Les coûts variables de fabrication sont des coûts dont le total fluctue
proportionnellement aux variations du niveau d‟activité d‟une entreprise. Ils sont
composés des matières premières, de la main-d‟œuvre directe ainsi que de certains
coûts indirects de fabrication tels que l‟énergie. Ces coûts variables doivent être
considérés comme des coûts incorporables à la fabrication d‟un produit.

 Les coûts variables hors fabrication

Les coûts variables hors fabrication sont composés principalement des commissions
versées aux représentants et des frais de livraison. Ces coûts sont considérés comme
des coûts non incorporables à la fabrication d‟un produit.

8
d. Les coûts fixes

Il existe deux catégories de coûts fixes, soit les coûts fixes de fabrication et hors
fabrication.

 Les coûts fixes de fabrication

Les coûts fixes de fabrication sont des coûts dont le total demeure constant, peu
importe les variations du niveau d‟activité de l‟entreprise. Ils sont composés
principalement du loyer, de l‟amortissement relatif à la machinerie, du salaire des
superviseurs d‟usine, de l‟impôt foncier relatif à l‟usine, etc. Ces coûts fixes de
fabrication doivent être également considérés comme des coûts incorporables à la
fabrication d‟un produit. La seule manière de les attribuer aux produits est l‟utilisation
d‟une méthode d‟imputation qui s‟effectue à l‟aide d‟une base de répartition
commune à tous les produits.

Les bases de répartition les plus utilisées sont :


 Au prorata du coût de la main-d‟œuvre directe;
 Au prorata du nombre d‟heures de main-d‟œuvre directe;
 Au prorata du nombre d‟heures-machines utilisées;
 Au prorata du coût de la matière première;
 Au prorata du nombre d‟unités fabriquées (cette dernière façon
s‟applique seulement pour l‟entreprise qui fabrique et vend un produit
unique).

Il est important de comprendre que la somme des coûts variables et fixes de


fabrication établit le coût complet de fabrication d‟un produit ou d‟un ensemble de
produits.

 Les coûts fixes hors fabrication

Pour leur part, les coûts fixes hors fabrication sont composés principalement de
l‟entreposage et de l‟ensemble des coûts administratifs. Ces coûts sont considérés
comme des coûts non incorporables à la fabrication d‟un produit, mais ils doivent
figurer dans l‟état des résultats de l‟entreprise, où ils sont souvent nommés « coûts des
ventes et administration ».

Pour conclure, il est donc très important d‟observer le comportement des coûts. Par «
comportement des coûts », on entend l‟analyse de la variation observée dans les coûts
lorsque le volume d‟activité fluctue. En somme, bien comprendre comment les coûts
9
se comportent dans les organisations permet aux gestionnaires de les analyser
correctement et de les utiliser adéquatement pour prendre la décision la plus éclairée
possible.

Le tableau suivant fait état du comportement des coûts variables et fixes selon un
volume total de production ainsi qu‟à l‟unité.

COÛT AU TOTAL A L’UNITE

Le coût variable total augmente ou Le coût variable unitaire


VARIABLE diminue proportionnellement selon le demeure constant lorsque le
volume de fabrication. volume de fabrication fluctue.
Le coût fixe total demeure constant Le coût fixe unitaire diminue
FIXE malgré les changements sur le plan du à mesure que le volume de
volume de fabrication. fabrication augmente.

Tableau 1 : comportement des coûts variables et fixes selon un volume total de


production

10
SECTION 2 : ESTIMATION DU COUT DE REVIENT
L‟estimation du coût de revient d‟un produit est un outil indispensable, puisqu‟il
fournit l‟information qui peut faciliter la prise de décision.

Bien entendu, une estimation des coûts variables comporte certaines incertitudes, mais
il ne faut pas sous-estimer la part de vérité qu‟elle peut et doit avoir. Afin de
s‟approcher le plus possible de cette certitude, l‟entreprise doit posséder un minimum
d‟information pertinente. Ces renseignements doivent s‟appuyer sur des données
sérieuses et être accessibles, c‟est-à-dire qu‟ils ne doivent pas demeurer éternellement
dans la tête du dirigeant d‟entreprise. Ils doivent être structurés de façon à ce que l‟on
puisse les comparer aux données réelles. Dans les prochaines pages, nous allons
expliquer dans un premier temps les principales méthodes d‟établissement du coût de
revient et dans un deuxième temps le mode d‟estimation des différents éléments qui
composent les coûts variables d‟un produit. Il est quand même important de souligner
que ces coûts devront être révisés périodiquement pour tenir compte des écarts entre
les coûts estimés et réels.

I. La méthode de la marge sur coûts variables (contribution marginale)

Les trois principaux éléments qui font partie des coûts variables sont les suivants :

1. Matières premières (MP) :

Le coût des matières premières utilisées est constitué par le coût de toute matière
première qui entre dans la fabrication d‟un produit et dont on peut mesurer la quantité
de façon précise ou qui représente un coût important.

• Catégories de matières premières :


- Achat de matières que l‟on transforme en pièces, en composants, en
sous-ensembles ou en produits finis, y compris les fournitures
diverses;
- Achat d‟un produit fini que l‟on incorpore à un composant, à un
sous-ensemble ou à un produit fini;
- Sous-traitance d‟un composant ou d‟un sous-ensemble que l‟on
incorpore à un sous-ensemble ou à un produit fini;
- Emballage à la production.

11
• Évaluation des matières premières :

Il est important de souligner que si le produit est constitué d‟un grand nombre de
composants ou de sous-ensembles, une approche méthodique facilitera l‟inventaire de
toutes les matières premières.

L‟évaluation de la qualité de la matière d‟un composant ou d‟un produit fini est faite à
partir de leur dimension finie, en tenant compte d‟une perte normale. Cette perte
provient de la matière que l‟on a jetée au cours du processus de transformation, soit à
cause de sa piètre qualité, soit en raison de sa défaillance interne, ou encore elle est
imposée par des contraintes dues au procédé.

• Coût des matières premières :

Le prix des matières premières comprend : Le prix d‟achat, le transport sur achats, le
taux de change, la douane, le courtage, l‟assurance, …etc.

2. Main-d’œuvre directe :

On définit la main-d‟œuvre directe comme la main-d‟œuvre qui travaille directement


sur la matière première lors de sa transformation en composant, en sous-ensemble ou
en produit fini. Il ne faut pas oublier que certains secteurs subissent d‟importants
changements en matière de structure des coûts de la main-d‟œuvre directe. L‟arrivée
de l‟automatisation a fait en sorte de diminuer cette catégorie de coûts. Évaluation de
la main-d‟œuvre directe Que le produit soit constitué d‟un nombre restreint ou d‟un
grand nombre de composants, ou encore que la gamme des opérations soit complexe
ou non, une approche méthodique pourra faciliter l‟inventaire de toutes les opérations.
Une différence sera faite ici entre le temps historique et le temps standard; en fait, la
différence résulte de la méthode d‟évaluation. Le temps historique est basé sur
l‟expérience passée et le jugement d‟un certain nombre d‟individus; on trouve cette
façon de faire principalement dans le processus de fabrication sur commande. Le
temps standard est quant à lui basé sur l‟étude du temps et sa mesure; cette méthode
est surtout utilisée dans le processus de transformation de produits standards.

12
3. Autres coûts variables :

Coûts indirects de fabrication :

 Énergie : Normalement, cette dépense est considérée comme un coût fixe de


fabrication, mais dans certains secteurs industriels où il se consomme une
quantité importante d‟énergie (fonderie, séchoir à bois, moulage des
thermoplastiques par injection ou extrusion, boulangerie, etc.), on considère
l‟énergie (électricité, gaz naturel ou propane, vapeur, etc.) comme un coût
variable.

Coûts hors fabrication :

 Commissions; Frais de livraison; Autres (redevances, par exemple).

II. Méthode du coût complet

Selon la méthode du coût complet, en plus de la matière première et de la main


d‟œuvre directe qui sont facilement imputables à un produit ou à un service, il faut
ajouter les frais indirects de fabrication (fixes et variables), qui doivent être attribués
aux produits ou aux services par l‟utilisation d‟une ou de plusieurs bases de
répartition, ce qui constitue la plus grande difficulté pour le comptable.

Pour simplifier le tout, il suffit de n‟utiliser qu‟une seule base d‟imputation pour
l‟ensemble des frais indirects de fabrication. Cette simplification peut avoir une
grande incidence sur la validité de l‟information, ce qui fait en sorte qu‟il faut choisir
la base d‟imputation la mieux adaptée à l‟entreprise et effectuer les bons calculs pour
trouver l‟inducteur de coût principal.

III. Le direct Costing

Cette méthode est née aux Etats-Unis dans les années 60. L'appellation "Direct
Costing" est source d'un malentendu qu'il convient de dissiper. L'adjectif "Direct" qui
s'applique aux coûts doit en effet se traduire non seulement par « directement
affectable aux produits », mais également et surtout par variable et proportionnel avec
la quantité de produits fabriqués.
La méthode consiste à écarter systématiquement les coûts fixes du calcul des coûts
des produits et à les transférer globalement à la charge du résultat de la période. Par
rapport à celle des coûts complets, par une simplification du système d'analyse.
Les sous-répartitions n'étant plus nécessaires et l'attention n'étant portée que sur les
coûts de production des produits finis, il n'y a plus de centres "auxiliaires" et le
13
nombre de regroupements comptables est plus faible. L'utilisation du direct costing
aboutit en particulier à une présentation des résultats qui fait apparaître par produit
une marge sur coût variable, appelée aussi en raccourci "marge variable", qui
contribue à la couverture des frais fixes.

IV. La méthode Activity-Based Costing (Méthode ABC)

1. Définition du concept

La méthode de comptabilité à base d‟activités (ABC) propose de calculer des coûts


par produit, service, commande, client, en tenant compte de toutes les activités de
l‟entreprise, visibles ou invisibles. Cette méthode se base sur la notion d‟activité qui
se définie comme « un ensemble de tâches homogènes caractéristiques d‟un
processus de réalisation de la chaîne de valeur et consommateur de ressources.»
L‟activité décrit ce que les différents services font ; l‟entreprise apparaît alors comme
un ensemble d‟activités ayant des liens entre elles au sein de processus identifiés.
Plusieurs types d‟activités sont à distinguer selon qu‟elles ont un lien direct avec les
objets de coût ou pas. Ils existent des activités de production, de support et de soutien.
L‟utilisation de la méthode nécessite l‟identification de la nature des liens entre les
activités et les objets de coût. Ainsi, la notion d‟inducteur de coût (Cost Driver) est
définie en cherchant les liens de causalité entre les activités et les ressources.

Elle nécessite, aussi, la détermination de l‟unité de mesure. Cette dernière, doit


permettre de quantifier le niveau de consommation à incorporer aux coûts puis aux
produits. Cette unité de mesure est proche du concept d‟unit d‟œuvre en ce sens
qu‟elle est utilisée comme une clé de répartition en fonction des niveaux présumés de
consommation. Il existe, dans la littérature gestionnaire, un certain “flou artistique”
qui introduit la confusion entre le concept de mesure de l‟activité incorporée au
produit (output measurement) et le concept d‟inducteur de coût qui n‟est autre que le
facteur de causalité de l‟activité et/ou du coût. Certaines situations concrètes
permettent de choisir comme unité de mesure de l‟activité ce qui est, également,
l‟inducteur de coût. Il est clair que dans ce cas précis, il n‟y a que des avantages à
choisir cette mesure unique. Pouvoir influencer le niveau des coûts leur répartition
avec un même indicateur, c‟est une facilité dont doit profiter le contrôle de gestion. Il
n‟en va pas de même pour toutes les situations. Il importe, donc, d‟essayer de clarifier
ces concepts. Le concept d‟inducteur de coût est souvent présenté comme un des
apports originaux des méthodes à base d‟activités. Il est exact que la recherche des
14
liens de causalité marque la spécificité de cette méthode. La mise en évidence
d‟inducteurs de coûts est à rattacher à celle des activités dans la mesure où la base
conceptuelle de la méthode est de justifier les événements par leurs causes originelles,
et non de constater simplement les effets. Ainsi, rechercher les causes des coûts, les
activités, conduit inévitablement à rechercher les causes des activités, les inducteurs.
L‟expression de langue anglaise « cost-driver » a donné lieu à plusieurs traductions
tels que « générateurs de coûts » ou encore « vecteurs de coûts ». Certains auteurs
utilisent le concept d‟unité d‟œuvre comme synonyme. Pourtant, il s‟agit de deux
acceptions différentes.

2. Le fonctionnement de la méthode ABC

La méthode ABC est fondamentalement liée à la notion d‟activité assortie d‟un


inducteur spécifique de coût. Pour chaque activité on repère le facteur qui déclenche
la consommation de ressources c'est-à-dire l‟inducteur de coût. Contrairement aux
méthodes classiques dans lesquelles les charges sont directement liées aux produits,
dans la méthode ABC les objets de coûts ne consomment pas des charges mais plutôt
des activités qui, elles, génèrent des coûts par le biais d‟inducteurs. La notion
d‟activité vient donc s‟intercaler entre les charges et les objets de coût.

15
Le schéma général du fonctionnement de la méthode ABC peut être défini de la façon
suivante :

Figure 3: Schéma détaillée du fonctionnement de la méthode ABC.

Conclusion

Les méthodes classiques, au fil du temps, sont


considérées comme limiter ; la chose qui a poussé à la
recherche d‟autres méthodes plus efficaces afin de
pouvoir faire face aux limites constatées dans les
anciennes méthodes. Pour cela, le Cost Deployment à
vu le jour en rapportant une autre vision plus au
moins différente.
Nous allons voir cette méthode en détail dans le
chapitre suivant.

16
Chapitre 2 : Principes, Objectifs et étapes de la démarche du Cost
Deployment

Ce chapitre nous permettra de voir certaines méthodes et outils utilisés dans la


démarche du Cost Deployment pour mener à bien ce projet de fin d‟études, qui a
également pour objectif la présentation de cette méthode, ainsi que le suivi du
déroulement du traitement et de l‟analyse de ce projet.

17
SECTION 1: LES LIMITES DES SYSTEMES BUDGETAIRES
Le budget est-il suffisant ?

 Le budget est une référence : les consommations sont calculées chaque


année avec une vision dépenses/coûts,

 La pratique budgétaire donne un écart par rapport à cette référence.

Elle ne montre pas les pertes et les gains potentiels importants.

 Le budget ne montre pas les relations de cause à effet, ne distingue pas les
pertes principales des pertes résultantes, ne permet pas d‟attaquer l‟origine du
problème tels que le manque de fiabilité, de maîtrise du procédés, de flexibilité
industrielle, de compétences, ....

 Le budget s‟adapte difficilement aux changements de contexte commerciaux,


de prix des matières premières, ...

 Le budget, par son morcellement entre divisions, services, cache les pertes et
les coûts ;

 Une des lacunes principales des systèmes d‟amélioration est le manque de


relation directe entre l‟activité d‟amélioration, son coût et les gains obtenus ;

 Aucun système n‟est satisfaisant sans la capacité d‟évaluer les coûts et les
gains ;

 Les systèmes de gestion budgétaire existants sont insuffisants. Ils nécessitent


des améliorations importantes pour répondre à la nécessité de dégager du
profit.

A priori, pour faire face à cela, la solution qui s’impose est le Cost Deployment

18
SECTION 2 : LE COST DEPLOYMENT COMME SOLUTION
I. Définition

Le Cost Deployment est une méthode employée pour analyser les pertes et établir un
programme de réduction des coûts, scientifiquement et systématiquement par une
coopération entre les départements Production et Finance.

« A l‟aide d‟une série de matrices dont la réalisation est simple, nous localisons, puis
nous valorisons l‟essentiel des pertes de l‟usine. Nous vérifions ensuite qu‟ils peuvent
être éliminées, et dans quelles conditions. Et enfin, nous construisons le plan d‟action
avec mois par mois, le livrable en euros, et nous le connectons avec la construction
budgétaire ».

Le plan d‟action de réduction des pertes est le livrable de cette phase de diagnostic. Le
choix des piliers à mettre en œuvre et des activités menées dépend de celui-ci.

Le Cost Deployment est un avantage décisif par rapport aux autres méthodes globales
de progrès. C‟est la boussole permanente du progrès, visuelle, consensuelle et
communicable. L‟expérience montre qu‟il génère une amélioration des coûts ajoutés
de l‟ordre de 6 à 7% chaque année, sans limitation de durée.

II. Objectifs

L‟objectif est de développé une culture économique, une culture de la réduction des
pertes de l‟ensemble des employés, par l‟établissement régulier du Cost Deployment.

Ainsi que prioriser les activités pour dégager un maximum de gains avec un
minimum d‟efforts.

 Objectifs stratégiques:
 0 perte (réduction de 15% par an)
 Réduction des coûts (5 à 10% par an)
 Objectifs du processus (tactiques):
 100 % de la base de coût étudié
 30 % de la base de coût identifié comme perte
 Nombre des pertes identifiées / attaquées

19
1. Définition des typologies des pertes

a. Pertes standards

Perte crée par les écarts existants entre la pratique journalière et les standards de
fabrication.

e. Pertes standards théoriques

Perte crée par les écarts existants entre la pratique journalière et la situation idéale
théorique avec les procédés de fabrication existants.

f. Pertes standards idéales

Perte identifiée d‟un point de vue idéal sans contraintes ou perte identifiée par
comparaison avec des solutions innovantes (Benchmarking).

Figure 4 : Analyse des pertes/réduction des pertes

20
III. Etapes de la méthode du Cost Deployment

Cette méthode s‟articule autour de sept étapes. Dans un premier temps, l‟équipe en
charge doit choisir la période à considérer lors de l‟application de la méthode, puis
analyser les faits qui y sont corrélés. Ensuite l‟équipe entame la collecte des données
nécessaires au sujet traité, pour faire un état des lieux de la performance. Une fois
l‟état des lieux est établi, la phase d‟identification et de valorisation des pertes débute.
Et enfin, la construction d‟un plan d‟actions prend lieu. L‟objectif est d‟appliquer les
actions sélectionnées puis d‟analyser les résultats, tout en déterminant les gains
possibles de chaque action.

Figure 5 : Les étapes du Cost Deployment

Conclusion

Ce chapitre a mis l‟accent sur les différentes étapes du


déroulement de la méthode du Cost Deployment adoptée
pour la réalisation de ce projet ; ce qui nous permettra par
la suite de maîtriser les différents aspects techniques en
relation avec ce projet.

21
PARTIE II : Application et apport de la méthode
du Cost Deployment comme alternatif au système
classique de calcul des coûts

22
Chapitre 1: État des lieux du coût de revient au niveau de la direction
de Bénéficiation du site de Khouribga

A la fin des années cinquante, l'OCP a procédé à la mise en place d‟un système de
comptabilité analytique répondant aux besoins de son activité et permettant de faire
un suivi basé sur un système de coûts budgétés.

La mise en place de ce système a nécessité une analyse des activités du groupe qui a
débouché sur un découpage de l'entreprise en sections analytiques et complété par le
regroupement des charges par nature en lignes (Prix de revient). Cette configuration a
été enrichie lors de la refonte du système d‟information par la création de la clé
comptable flexible.

La collecte des informations alimentant ce système se fait à partir du nouveau système


d‟information, dont les premiers modules ont été mis en production en 2003.

23
SECTION 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT ET DU SYSTEME DE
CALCUL DE COUT DE REVIENT ACTUEL
I. Module de la comptabilité générale

1. Présentation générale

Depuis 2003, les informations comptables au niveau du groupe et de l‟ensemble de


ces filiales sont gérées et centralisées au niveau du progiciel de gestion des
comptabilités américain appelé : Oracle General Ledger (Oracle GL).

Ce progiciel représente une solution de gestion financière et comptable miracle


permettant : la centralisation des écritures comptables sur une source de données
unique et partagée par l‟ensemble des entités concernées du Groupe OCP.

Oracle GL offre la possibilité de faire des corrections et des modifications des


montants comptables des différentes entités au niveau du Groupe OCP et ses filiales.
Comme il permet également de faire de la réévaluation des soldes qui sont
comptabilisé en devises étrangères. Oracle GL permet aussi d‟avoir une vision globale
sur la comptabilité global de tout le Groupe.

2. Le système d’information du groupe OCP

Depuis 2001, le groupe OCP a lancé un projet ambitieux, baptisé NETPHOS, visant la
refonte de son système d‟information dans son ensemble. Ce dernier était, avant sa
refonte, basé sur des applications développées en interne. Ceci a engendré plusieurs
limites qu‟on peut synthétiser dans les points suivants:

 La séparation entre les différentes applications entraîne un manque de


cohérence des données ;
 La gestion lourde de plusieurs applications et de plusieurs référentiels ;
 Le coût élevé des logiciels (outils de développement obsolètes abandonnés à
travers le monde) et des matériels (Ordinateurs centraux) ;
 La saturation de l‟évolution des applications existantes : trente années
d‟existence et de modification ont rendu toute amélioration impossible ;
 La disponibilité de l‟information n‟est pas instantanée. Les applications
classiques sont conçues avec une technologie basée sur le traitement différé.
Ceci rend impossible l‟acquisition de l‟information en temps réel ;
 Le blocage de la mise en place d‟un système d‟aide à la décision.

24
Ainsi, les travaux de refonte du système d‟information, basés sur des solutions
progiciel, ont pour objectif la création d‟une structure de Groupe homogène,
organisée autour d‟un système d‟information fiable, évolutif et commun à l‟ensemble
des métiers du Groupe. Les domaines concernés par le projet NETPHOS sont les
suivants :

 Finance et comptabilité ;
 Gestion de la maintenance et de la logistique ;
 Gestion des ressources humaines ;
 Gestion commerciale ;
 Gestion de la production.

Compte tenu de l‟étendu du périmètre fonctionnel et organisationnel du projet, il a été


décidé de procéder par domaines.

Ainsi, les premiers modules du nouveau système d‟information ont été mis en
production en 2003 et sont relatifs au domaine « Finances et Comptabilité ». Ces
modules, qui appartiennent à la famille du progiciel Oracle Applications, sont les
suivants :

 Oracle GL pour la comptabilité générale et analytique ;


 Oracle AP pour la comptabilité des fournisseurs ;
 Oracle AR pour la comptabilité des clients ;
 Oracle FA pour la gestion des immobilisations.

En 2006, quatre autres modules de la même famille Oracle Applications, couvrant le


domaine Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO), ont été mis en
production. Ces modules sont :

 Oracle PO pour la gestion des achats ;


 Oracle INV pour la gestion de stocks ;
 Oracle EAM pour la gestion de la maintenance ;
 Oracle PA pour la gestion des projets.

II. Le découpage analytique

Le coût de revient constitue pour chaque entreprise que ce soit commercial ou


industrielle un instrument important qui va lui permettre de mesuré la rentabilité de
ses produits dont il lui servit également dans la prise de décisions en matière de
tarification et de stratégie, au niveau du groupe OCP le calcul de ce dernier subi un
nombre important d‟opération pour pouvoir le dégager.
25
L‟intégration d‟Oracle GLF (Oracle Financial Analyser : OFA) a permet au groupe et
à l‟ensemble des sections de simplifier le processus de budgétisation et de prévision.
Dans la mesure où il a permet de préparer rapidement des rapports de sortie, sous
forme d‟Etats de synthèse multidimensionnelle qui permettent d‟aider les
responsables de contrôle de gestion à calculer les coûts de revient et les aider
également dans leurs analyses et prise de décision.

Le calcul du coût de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisation


de l'approvisionnement en matières premières jusqu'à l'arrivé à l‟étape final ou on
aboutit aux coûts complets des produits finis.

Au Sein du groupe OCP, Pour calculer le coût de revient, une organisation de la


plateforme en sections analytique s‟est avéré importante et nécessaire, dont ces
sections figurent dans un document appelé « découpage analytique ». Ce fascicule
constitue un document de référence pour toute imputation d‟une charge sur les
sections analytiques (centre de coûts) au niveau global du groupe.

 Les éléments du canevas de découpage analytique et leur signification

 Sté-CC (Société-Centre Comptable) :

Il s‟agit du code de la filial et du code du centre comptable, Par exemple, la valeur


0001 correspond à la société OCP Ŕ le centre comptable 01 correspond à Khouribga).

 Compte :

Il s‟agit du code lié au plan comptable normalisé au niveau du Groupe OCP.

 Section Analytique - SA:

En se basant sur la méthode des sections homogènes, le système en vigueur à l'OCP


est fondé sur le découpage de l'Entreprise en sections analytiques qui prend en compte
l'organisation interne du Groupe OCP : section de base, division, direction et site. Des
valeurs de regroupements permettent d‟automatiser les répartitions de charges et
produits entre sections analytiques et de disposer de la synthèse par valeur de
regroupement.

La section analytique représente aussi un regroupement de moyens matériels et


humains, concourant au même but, placé sous l‟autorité d‟un responsable. Ce

26
regroupement permet pour un produit donné d‟obtenir son coût par stade opératoire,
par unité de production, par secteur et par lieu géographique.

Le nombre des sections analytique actuellement au niveau global de l‟OCP est passé
de 1887 en 2002 à 1221 en 2003.

La codification de la section analytique est fixée à six positions se décomposant


comme suit :

 La première position représente la Direction


(Alphanumérique);
 Les deuxième et troisième positions représentent le
code Division ;
 Les trois dernières positions constituent le code de
l‟unité de base de la section analytique.

 Lignes du prix de revient:

Il s‟agit de la nature de chaque charge caractérisée par un numéro à 4 positions.

Les Lignes du Prix de Revient sont organisées par groupe allant de 0 à 8 présenté
comme suit :
 Groupe 0 : Charges sur exercices antérieurs (LPR 0640 à 0698)

 Groupe 1 : Frais du personnel (LPR 1100 à 1979)

 Groupe 2 : Facturation des prestations internes :

 LPR 2100 à 2107 = Fournitures internes


 LPR 2200 à 2290 = Prestations internes à la même Division
 LPR 2300 à 2390 = Prestations internes rendues par les autres
divisions
 LPR 2600 = Soldes des SA d'exécution

 Groupe 3 : Cessions de matières et fournitures consommables (cession de


magasin à magasin (SAM à SAM)) (LPR 3170 à 3330).

 Groupe 4 : Consommations de matières et fournitures consommables, achats


de travaux et prestations de services non stockables (LPR 4011 à 4760).

 Groupe 5 : Charges externes (LPR 5301 à 5778)

 Groupe 6 :
 61 : Impôts et Taxes (LPR 6111 à 6178)
 62 : Autres charges non courantes (LPR 6282 à 6286)
27
 63 : Dotations d'exploitation aux amortissements (LPR 6380)
 64 : Frais financiers (LPR 6411 à 6486)
 65 à 69 : Subventions accordées et autres charges non courantes
(LPR 6561 à 6998)

 Groupe 7 :
 70 : Ventes de biens et services produits (LPR 7001 à 7095)
 73 et 74 : Produits financiers (LPR 7321 à 7406)
 74 à 76 : Reprises d'exploitation et autres (LPR 7410 à 7670)

 Groupe 8 :
 81 : Recettes du Groupe de lignes 21
 82 : Recettes du Groupe de lignes 22
 83 : Recettes du Groupe de lignes 23
 86 : Recettes d'équilibrage des SA d'exécution en contrepartie de LPR
2600

 Projet:

Son objectif est d‟être un support pour le suivi des réalisations concernant les budgets
d‟investissement et de gros travaux. D‟autres catégories de projet peuvent être gérées
par ce segment, notamment :

 PE : Production par l‟Entreprise ;


 PA : Partenariats ;
 PI : Projets Internes ;
 AF : Affaires et marchés.

 Produit:

L‟objectif du segment Produit est de permettre le suivi des imputations directes sur les
différents produits de l‟entreprise ainsi que le chiffre d‟affaires réalisé par produit
vendu , La codification du segment produit est fixée à 10 positions et se décompose
comme suit :

 PP ******* : Phosphates (comme produits finis) ;


 PI ******* : Produits Intermédiaires ;
 PD ******* : Produits Dérivés (produits finis) ;
 SP ******* : Services et Prestations ;
 MP ******* : Matières Premières ;
 PA ******* : Produits Accessoires.

 Interco :
28
Permet le rapprochement des flux inter-filiales : d‟une part, pour identifier les
écritures déséquilibrées entre deux filiales, et d‟autre part, pour le retraitement des
écritures des Interco dans le cadre de la préparation d‟une consolidation.

 Section Analytique Cliente - SAC:

Sert pour le traitement automatique de la facturation inter-filial appelée également


(Interco).

 Matricule:

Sert à identifier les dépenses directes (réparation, maintenance, pièces de rechange,


etc.) relatives aux immobilisations pour lesquelles les dépenses sont importantes.

 IAS:

Ce segment n‟est pas activé dans un premier temps, mais pourra être activé et utilisé
dans le futur quand le groupe OCP décidera de passer à une comptabilité aux normes
IAS,

Par ailleurs, toutes les valeurs que peuvent prendre les différents segments de la CCF,
sont définies d‟une manière unique pour tout le Groupe OCP. Ainsi, on a créé, pour la
première fois, un référentiel Groupe unique. L‟information est, par conséquent, traitée
de la même manière pour toutes les entités appartenant au périmètre du projet
NETPHOS.

Figure 6 : Extrait du renseignement de la clé comptable flexible au niveau


d’oracle GL.

29
III. Le système de calcul des coûts

La méthode de calcul des coûts au sein de l‟OCP est la méthode des « Sections
Homogènes » basé principalement sur le découpage de l‟entreprise par sections et
l‟analyse des charges en charges directes et indirectes. L‟objectif principal de cette
méthode est de calculer le prix de revient du produit phosphate, Ainsi, les buts visés
par le système de calcul des coûts à l„OCP sont :

 Calculer le coût complet ou le Prix de Revient qui intègre toutes les


charges relatives à un produit depuis son extraction dans le cas du
phosphate ; jusqu'au stade de la vente.
 Analyser les coûts par centre de responsabilité (service, division ou
direction), ainsi que par stade opératoire (extraction, traitement,
transport…) ;

 Les unités d’ouvre

L‟Unité d‟Œuvre retenue permet l‟imputation des charges au prix de revient,


généralement l‟unité d‟œuvre retenue au niveau de la direction de Bénéficiation est la
tonne traitée de phosphate.

IV. Le système de Reporting

Les tableaux de bord

La comptabilité analytique au niveau du groupe OCP donne naissance à l‟élaboration


d‟un nombre important d‟états de synthèse élaborés par les services de contrôle de
gestion de l‟ensemble des directions opérationnelles et également donne naissance à
un nombre important de tableaux de bord globaux réalisé dans le cadre de la
synthèse mensuelle des réalisations sur le Budget de Fonctionnement.

Quant aux tableaux de bord, ils sont établis sur le plan synthétique au niveau du
département.

Finance et contrôle de gestion, et sont réunis dans un fascicule qui est diffusé,
mensuellement, auprès de toutes les directions. Ils traitent globalement l‟évolution de
l'activité du groupe, de l'importance et de la répartition des charges, de l'évolution du
prix de revient des produits et de la contribution de chaque direction à la réalisation
du résultat du groupe.

30
Ces tableaux de bord sont conçus pour comparer, pour une période donnée, d‟un
exercice donné, le réalisé, le prévu et le réalisé de l‟exercice précédent de la même
période (ces trois champs donnent ce qu‟on appelle à l‟OCP la situation à fin mois).

V. Problématique

1. Les insuffisances de la méthode de calcul des coûts de revient au niveau


du groupe OCP

Les responsables des services du contrôle de gestion annonce une certaine défaillance
et des insuffisances au niveau de la méthode des coûts complets optés par le groupe
pour le calcul des coûts de revient, dans la mesure où deux points importants rendent
cette méthode de calcul des coûts basée sur les coûts complets inadaptée et
insuffisante pour le calcul des coûts de revient et rende le processus d‟analyse de
résultat parfois une tâche difficile.

Les raisons directe qui ont poussé les contrôleurs de gestion a touché ces problèmes
d‟insuffisances sont présenté comme suit :

a. Le reversement de la pyramide des coûts

Les coûts directs représentaient il y a vingt ans 90 % des coûts totaux. Il était donc
envisageable et possible d‟analyser l‟activité sur cette base et de répartir
arbitrairement les 10 % des coûts indirects restants. Mais d‟après les responsables du
contrôle de gestion à la direction de Bénéficiation de Khouribga, les coûts indirects à
l‟heure actuelle, représentent environ 70 % des coûts totaux du groupe OCP. Il est
difficile alors d‟avoir une image correcte et fidèle des coûts réels de l‟entreprise en se
focalisant juste sur le système actuel de comptabilité analytique adopté par le groupe
et donc il devient trop risqué de prendre des décisions à haute ampleur en se basant
uniquement sur ce système d‟information plus au moins biaisé.

b. Unicité d’unité d’œuvre

Le fait de se baser sur une seul unité d‟œuvre ŔTonnage traité - lors du calcul des
coûts de revient de plusieurs qualités peut ne pas refléter l‟image fidèle de
consommation des ressources, cela veut dire que cette unité au niveau de certains
activités peut ne pas être la cause directe de consommation de ressources , raison pour
laquelle il faut chercher plus et chercher profondément pour pouvoir répartir les

31
dépenses d‟une façon claire en accordant au niveau des calcul à chaque dépenses sa
cause principale de consommation.

c. Le calcul du coût de revient global de la tonne

Selon le responsable d‟OPEX M. Kamal El Idrissi, au niveau de la direction de


Bénéficiation il n‟y a aucune possibilité de connaitre le coût de revient de chaque
qualités marchandes ou qualités sources à part, puisque le coût de revient se calcul
d‟une façon global en se focalisant sur la sommation des dépenses des LPR dans
chaque stade opératoire, ce qui nous a poussé à chercher une méthode en se basant sur
les documents fournis pour calculer les qualités d‟une manière séparé et au même
temps en se focalisant sur une comptabilité par activités .

2. Déclenchement de l’idée

La réflexion nous a mené à l‟aide des responsables du service contrôle de gestion à


choisir la méthode Cost Deployment, pour pouvoir diversifié les méthodes de calcul
des coûts de revient, et au même temps avoir l‟occasion de faire des comparaisons
dans le but de détecter l‟origine des écarts et prendre les mesures nécessaires qui vont
permettre d‟amélioré la qualité du service contrôle de gestion.

32
SECTION 2 : CHARGES ET COUT DE REVIENT DE LA
DIRECTION DE BENEFICIATION
I. Calcul classique du coût de revient de la direction de Bénéficiation

Pour pouvoir faire la comparaison nous avons calculé le coût de revient de la


direction de Bénéficiation comme suit :

Tableau 2 : Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR du mois


de mars 2016

33
Tableau 3: Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR du mois
d’Avril2016

34
Tableau 4: Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR du mois
de Juillet 2016

Nous procédons comme suit pour calculer le coût de revient des autres mois jusqu‟au
mois de Mai 2017 (voir les annexes).

35
II. Synthèse des coûts

Nous avons calculé le coût par la tonne :

Période Période Tonnage (T) Coût

mai-16 27542653,43 390784,883 70,48034514


juin-16 33624828,67 368968,187 91,1320539
juil-16 37980829,98 552543,63 68,73815551
août-16 39235796,33 593325,043 66,12867055
sept-16 39724761,19 480300,144 82,70820174
oct-16 46831115,67 515280,286 90,8847417
nov-16 47981804,55 635901,81 75,45473813
déc-16 56432609,23 696550,128 81,01729796
janv-17 53756318,76 707573 75,97282367
févr-17 55295562,53 627544,032 88,11423533
mars-17 57794589,95 749878 77,07199031

Tableau 5 : Calcul du coût à la tonne

Tonnage (T)
800000
600000
400000
200000
0

Figure 7 : Tonnage du phosphate traité.

36
Coût
100
50
0

Coût

Figure 8 : Coût par tonnage traité.

Conclusion

Ce chapitre a présenté le système


informatique du groupe OCP et sa
contribution dans le calcul du coût
de revient au niveau de la
direction de Bénéficiation de
Khouribga.

37
CHAPITRE 2 : Le Cost Deployment au sein de la direction de
Bénéficiation

Ce chapitre, constitue l‟application de la méthode du Cost Deployment à la direction


de Bénéficiation du site de Khouribga et la construction des matrices, notamment, la
matrices A,B,C,D,E-ICE,F,G

38
SECTION 1 : ANALYSE DES PERTES/ARBRES DES PERTES
I. Construction de la matrice A et B

1. Perte principale

Ce qui constitue l‟origine, la cause première, le fondement. Perte qui ne dépend


d‟aucune autre et dont dépendent des résultantes. Une perte causée par un problème
process ou l‟équipement lui-même. Une perte liée à un événement identifiable.

2. Perte résultante

Perte qui est l‟effet, la conséquence d‟une perte principale, perte découlant d‟une ou
plusieurs pertes convergentes, qui résulte d‟un fait, d‟un événement. Des pertes de
matières, de main d‟œuvre, d‟énergie qui résultent d‟un événement identifiable, qui en
sont les conséquences.

Figure 9 : Pertes principales/Pertes résultantes

39
3. Les formes de pertes

Alors les pertes sont des activités qui ajoutent des coûts sans apporter de valeur au
produit ou au service. Il existe 3 formes de pertes :

 MURI
 MURA
 Les 7 MUDA

Figure 10: Les formes de pertes

a. Muri: L’excès, le déraisonnable

Ce sont par exemple des matières achetés en excès, en avance, notamment avec des
méthodes dites économiques d‟achat ou des tailles de lots inadaptés, l'excès de
matières ou de pièces dans les ateliers. Tout cela constitue un gaspillage de trésorerie
(surtout avec de forte fluctuation des prix), gaspillage de place, d‟espace. Le risque de
confusion, de mélange augmente. Le risque d‟obsolescence des matières apparaît.
C‟est aussi la main d‟œuvre excessive, inefficace, en attente d‟occupation.

Ce sont les opérations inutiles héritées de modes opératoires obsolètes, non remis à
jour.

Ce sont les erreurs, la non qualité qui nécessite de produire plus de pièce pour
compenser les pertes.

40
b. Mura: L’irrégularité

Les à-coups, les ruptures et désamorçages de flux conduisent souvent installer des en-
cours, des stocks tampons pour:

 Lisser les flux irréguliers (pannes, problèmes process, ...)


 Masquer le manque d‟équilibrage des tâches du processus.

Cette acceptation revient à créer du Muri. Il faut éliminer les causes d‟irrégularité et
non les masquer par du “gras”. Le manque d‟équilibrage ou de régularité des flux
risquent d'entraîner des attentes machines et main d‟œuvre: des Mudas.

c. Les 7 gaspillages: Les 7 Muda

 Transports
 Ergonomie: mouvements inutiles,
 Temps d‟attente
 Reprises, rebuts et retouches
 Inventaires: Stock
 Surproduction
 Sur-qualité

4. Les 22 pertes industrielles

Figure 11: Les pertes industrielles

41
Figure 12: Détail des pertes et des pannes

La matrice A consiste en l‟identification des pertes principales de la direction de


Bénéficiation, (Perte principale: Ce qui constitue l‟origine, la cause première, le
fondement. Perte qui ne dépend d‟aucune autre et dont dépendent des résultantes),
tout en définissant les types de pertes appropriées à chaque catégorie et en
représentant le degré d‟importance de ces pertes identifiées. En effet, les pertes
principales sont généralement les pertes causées par un problème process ou
l‟équipement lui-même, les pertes liées à un événement identifiable.

Cette matrice a pour objectif de répondre à deux questions :

 Où (à quel étape du procédé) sont les pertes principales ?

 Quelles importances, Quelles priorités ?

a. Définition des types de pertes de la direction de Bénéficiation :

Pour pouvoir construire la matrice A, il faut commencer par définir les types de pertes
appropriées à chaque catégorie de pertes. Ces pertes seront des pertes standards de
la direction de Bénéficiation. En effet, nous trouvons généralement dans l‟industrie,
quatre catégories de pertes: les pertes liées aux équipements, à la main d‟œuvre, aux
matières et aux consommables.

42
b. Pertes liées aux équipements : (heures machines)

Dans cette catégorie de perte, nous avons défini les types de pertes industrielles qui
sont liées aux équipements et qui sont propres à la direction de Bénéficiation :

 Maintenance planifiée : nombre d‟heures où la ligne de production est arrêtée


pour réaliser des interventions de maintenance

 Pannes : nombre d‟heures où la ligne de production est arrêtée à cause de


pannes mécaniques ou électriques : défaillance d‟un composant, jeu ou
tolérance non respectée,

 Incident Process : nombre d‟heures où la ligne de production est arrêtée à


cause d‟incidents liés au procédés de fabrication (bourrages, rayures, …).

 Démarrage : temps nécessaire pour passer de la vitesse zéro à la vitesse


standard de la ligne de production, temps nécessaire de mise en production,
chauffe, ...

 Changement de fabrication : temps nécessaire pour passer d‟un produit A


conforme à un produit B conforme (réglage, nettoyage…), temps de
changement d‟outillage, de montage et réglage.

 Vitesse : temps équivalent de production perdu lorsque la ligne tourne en


dessous de la vitesse standard, pertes de cadence.

 Micro-arrêts : arrêts d‟une durée inférieure à la mesure des arrêts.

 Reprise de produits : temps passé pour reprendre, réparer des produits sur la
ligne qui n‟étaient pas conformes du premier coup.

 Autres arrêts : temps d‟immobilisation de la ligne pour d‟autres raisons que


celles énoncées plus haut (fermeture, manque personnel: pause casse croute,
changement de poste, manque matière, ...)

c. Pertes liées aux hommes (heures de main d’œuvre)

Dans cette catégorie de perte, nous avons défini les types de pertes industrielles qui
sont liées à la main d‟œuvre de la direction de Bénéficiation :

 Management: nombre d‟heures de main d‟œuvre perdues par attente


d‟instructions de l‟encadrement, ou instruction erronée de l‟encadrement,
lacune d‟organisation, de management

43
 Méthodes et savoir-faire: nombre d‟heure de main d‟œuvre perdues pour
manque de connaissance, compétences, erreurs humaines, formation,
méthodes inadaptées, ...

 Temps improductif: nombre d‟heures de main d‟œuvre sans valeur ajoutée


(la ligne de production à l‟arrêt, temps passé à trier/reprendre des produits,
surveillance de machine, opérations inutiles, nettoyage, ...).

 Automatisme: nombre d‟heures de main d‟œuvre passées sur une machine


alors qu‟un investissement a déjà été réalisé pour l‟automatiser, pour palier à
une défaillance.

 Transport et déplacement: nombre d‟heures de main d‟œuvre passées à


transporter des produits et matières conforme et non conformes, normalement
ou par défaillance de la logistique.

 Contrôles et réglages: nombre d‟heures de main d‟œuvre passées à contrôler


des produits, mesurer et mettre au point.

d. Pertes liées aux matières, mise au mille:

Dans cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes industrielles qui
sont liées aux matières mise au mille de la direction de Bénéficiation :

 Défauts qualité : matières utilisées pour fabriquer des produits non


conformes : rebuts et matières déclassées.

 Chutes : matières perdues lors du processus de fabrication par manque de


maîtrise du processus (chute technique, rognures, rendements…).

 Pertes au feu : matières perdues à cause des procédés de fabrication, inhérent


au processus (calamine, copeaux mini, …)

 Obsolescence matière : matières perdues suite au déclassement de produits


abîmés dans le stock.

44
e. Pertes liées aux consommables (quantité de matières, énergies)

Concernant cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes
industrielles qui sont liées aux consommables de la direction de Bénéficiation :

 Energie sans Valeur Ajoutée: énergie dépensée (électricité, gaz…) alors que
la ligne est arrêtée, pour fabriquer des produits non conformes, et de manière
générale lorsque la ligne ne fonctionne pas dans les conditions standards de
production (résultante)
 Dépassement: des consommations de référence avec l‟outil actuel,
dépassement de l‟énergie strictement nécessaire au procédé de fabrication
 Outillages et consommables: Surconsommation, consommation sans valeur
ajoutée au produit, pièces machines, valeur de stock dormant ...

5. Matrice A

La matrice A est un outil pour l‟analyse des pertes. Elle nous permet de regrouper les
pertes, les classifier quantitativement et les prioriser. Cette matrice est un outil visuel
pour faire circuler l‟information. C‟est pourquoi, elle sera affichée sur les tableaux
d‟affichage des salles de contrôle ainsi que dans les salles de réunion, pour faciliter
l‟accès à l‟information aux différents opérateurs.

Pour remplir la matrice A nous avons suivi les étapes suivantes :

 A partir des pertes identifiées et jugées principales, nous avons nommé et écrit
les pertes sur des post-it. Pour chaque perte traitée sur l‟état des lieux, nous
l‟avons marqué d‟un trait, ensuite la regroupé avec son type de perte
principale en ajoutant un commentaire sur le post-it.

 Nous avons positionné le post-it sur la matrice A et ensuite nous l‟avons relié
à sa case (croisement type de perte / étape du procédé).

 Nous avons évalué chaque perte pour chaque étape du procédé : importante (5
ou rouge), moyenne (3 ou orange), faible (1 ou vert).

 Après le premier passage, nous avons comparé les pertes importantes (de
degré 5) entre elles, puis nous les avons confrontés aux pertes moyennes (de
degré 3) pour s‟assurer de la bonne évaluation. (Seule les pertes rouges seront
traitées par la suite).

 Nous avons évalué la quantité de pertes importantes (de degré 5) :


 10 à 25 % des pertes doivent être classées en importance 5 ;
 25%, alors nous aurons trop de sujets à traiter ;
 < 5%, il est fort possible d‟avoir oublié des pertes.

45
ANALYSE DES PERTES - MATRICE A

Unité
Opérationne Direction de
Site: Khouribga lle: Bénéficiation

ÉTAPES DU PROCEDE DE FABRICATION

LIAISON ZC + CHARGEMENT CHARGEMENT


SECHAGE
Mise en stock UBA UBH

399 8712 96 96
Maintenance Planifiée
672 1847 52 73,5
Pannes
144 480 73 51,5
Incident process
EQUIPEMENTS

9 30,78 0,58
Démarrage
Changement de
0,75
fabrication
193 25 500 300
Vitesse (t/h)
0,11 3,1 2,33 2
Micro-arrêts
23 3,5
Reprises de produits
455 1599 5387 7520
PERTES PRINCIPALES

Autres

Management
MAIN D'ŒUVRE

Méthodes et savoir-faire
384 864 3707 416
Temps improductifs

Automatismes
Transports et
déplacements

Contrôles et réglages

Défauts qualité
Mise au mille
MATIERES

Chutes

Pertes au feu

Obsolescence matière
CON

ABL
MM
SO

ES

Energie sans VA

46
Dépassement de référence
Outillages et
consommables

CLASSIFICATION QUANTITATIVE DES PERTES

IMPORTAN IMPORTANCE
1 CE FAIBLE 3 MOYENNE
IMPORTAN
5 CE FORTE


6. Matrice B

La matrice B comporte la détermination des pertes résultantes de chaque perte


principale, jugée importante et prioritaire en se basant sur la matrice A. Il n‟existe pas
de solution directe et efficace, pour attaquer une perte résultante, tant que la perte
principale n‟est pas attaquée. Nous devons éliminer les événements et les causes des
pertes principales, parce que si nous concentrons nos efforts sur une perte résultante,
nous n‟aurons pas d‟impact.

Nous allons passer maintenant pour identifier les pertes résultantes de chaque perte
principale. Et cela dans le but d‟estimer la vraie valeur des pertes principales de la
direction de Bénéficiation.

La matrice B est donc un outil qui nous permet d‟indiquer visiblement les pertes
résultantes de chaque perte principale (degré d‟importance 5) devant l‟étape du
procédé correspondante à ces pertes. Cette matrice sera affichée sur des tableaux
d‟affichage pour présenter ces pertes aux opérateurs.

Pour créer et remplir la matrice B nous avons suivi les étapes suivantes :

 Nous avons créé un tableau avec:

 En colonne, les pertes principales classée par type ;

 En ligne, pour chaque type de pertes industrielles, nous avons inscrit les étapes
du procédé de production d‟acide phosphorique.
 Nous avons indiqué avec un O, l‟intersection de chaque perte principale avec
son type de perte et son étape du procédé ;
 Pour chaque perte principale, nous avons passé en revue la colonne et nous
avons identifié par une X les pertes résultantes. A chaque fois qu‟une perte
principale génère une résultante, nous avons mis une croix dans la case
d‟intersection.

47
Catégorie de la Type de pertes Etape du Panes ZC MP MP Pannes
perte procédé liaisons+Mise en liaisons+ séchage séchage
stock Mise en
stock
Maintenance Liaisons
planifiée ZC +mise O
en stock
Séchage O
pannes Liaisons
ZC +mise O
en stock
Séchage O
Démarrage Liaisons
ZC +mise X X
en stock
Séchage X X
Changement Liaisons
Equipement De Fabrication ZC
O
+mise en
stock
Séchage
vitesse Liaisons
ZC
X X
+mise en
stock
Séchage X X
Micro-arrêts Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Reprise de Pts Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Autres Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Liaisons
Management ZC
+mise en
stock
Séchage
Méthodes et Liaisons
savoir faire ZC
Main d’ouvre +mise en
stock
Séchage
Temps Liaisons
improductif ZC
+mise en
stock
Séchage

48
Automatisme Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage X
Transport et Liaisons
déplacement ZC
+mise en
stock
Séchage X X
Mesure et réglage Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Défaut de qualité Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Chutes Liaisons
ZC
+mise en
stock
Matière mise au Séchage
mille Perte au feu Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Obsolescence Liaisons
matière ZC
+mise en
stock
Séchage
Énergie Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Dépassement de Liaisons
référence ZC
Consommables +mise en
stock
Séchage
Outillages et Liaisons
consommable ZC
+mise en
stock
Séchage

II. Construction de la matrice C

La matrice C consiste en la détermination des coûts de ces pertes, c‟est-à-dire le


chiffrage de ces pertes en termes de coûts.

Cette matrice a pour objectif Valoriser chacune des pertes principales en DHs en
utilisant la grille du compte d‟exploitation (OPEX).

49
1. Chiffrage des pertes

Pour chiffrer les pertes identifiées à travers les matrices A et B, nous aurons besoin
des données suivantes :

 Le coût unitaire des pertes liées aux heures supplémentaires est 30Dhs/ H
 Le coût unitaire des pertes liées à l‟électricité BT est 0,823 Dhs/Kwh
 Le coût unitaire des pertes liées à la prestation même division 1 Dhs
 Le coût unitaire des pertes liées à la prestation maintenance 1 Dhs
 Le coût unitaire des pertes liées aux autres prestations 1 Dhs
 Le coût unitaire des pertes liées au Gasoil 8 Dhs/m³
 Le coût unitaire des pertes liées au Fuel-Oil N°2 2976,02Dhs/ T
 Le coût unitaire des pertes liées à la location des voitures 13Dhs/ H

50
2. Calcul des coûts

Le calcul du coût de chaque perte consiste en la détermination de sa quantité perdue.

Nom de la perte Panes ZC MP liaisons+ MP séchage Pannes séchage


liaisons+Mise en Mise en stock
stock
Coût unitaire

Quantit Coût Quanti Coût Quantité Coût Quantité Coût


Unité Dhs

é té

-Charge de
personnel :

30 Heurs 0 0 1920 57600 17850 535500 6909 207270


Heurs Sup

-Fournitures
MWH
internes :

Electricité HT

0,823 KWH
Electricité BT
187 93 15252 2 177 103421
Eau 5 154671 0 125524 739 1792279 1256640 5

M3

-Prestation divers : Dhs

-Prestation même 1
division
1 Dhs
-Prestation
maintenance 1

Dhs
-Autres Prestation

51
-Consommations et
fournitures :

-Gasoil
8 m3 5485,92 1632620 600 4800
-Fuel 8
2976,0 T
-Lubrifiant 2
I 1190 354146
-Divers 4
Dhs
-Bande
Km
-Explosifs
Kg
-Pneumatiques
mm
-Pièces de
Dhs
rechange
55720
Heurs 435284
-Prestations de
6
service
Dhs

-Autres
12000 937440
78,12 0 0

-Charges externes :

-Entretiens et
réparation externes

-Transport Sotreg Dhs

-Transport
km/p
phosphate

km/T
-Transport stéril et
décapage km/T 2000 26000

-Location- bail Mois 13


engins

-Autres charges Dhs


externes 2000 26000
52
(LOCATION
heure
VOITURE)

Total de pertes 4 507 9 5575 18 653 4808


517 24 987 949

La matrice C nous permet d‟évaluer le coût engendré par chaque perte principale
(degré d‟importance 5). Pour créer et remplir cette matrice nous avons suivi les étapes
suivantes :

 Nous avons construit un tableau avec:

 En colonne, les pertes principales ;

 En ligne, les rubriques du compte d‟exploitation de la direction de


Bénéficiation.
 Pour chaque rubrique du compte d‟exploitation évaluée dans une perte, nous
avons calculé son coût unitaire (ratio): DH/heure, DH/t, DH/KWh, ....
 Pour chaque perte principale, nous avons calculé son coût.
 Nous avons tracé les Pareto de ces pertes.
 Le total des pertes liées aux heures supplémentaires : 800 370
 Le total des pertes liées à l‟électricité BT : 3 106 688
 Le total des pertes liées au Gasoil : 4800
 Le total des pertes liées Fuel-Oil N°2 : 19 867 671
 Le total des pertes liées à autres consommations : 13 727 246
 Le total des pertes liées à la location de voitures : 52 000

Le total des pertes est donc de : 37 527 976

53
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
% de la perte

Figure 13 : Pareto des coûts des pertes identifiées.

54
SECTION 2 : ETABLISSEMENT DU PLAN D’ACTION
Après avoir établi la phase d‟analyse des pertes, il faut maintenant identifier et
proposer des solutions efficaces et dresser un plan d‟actions dans le but d‟éradiquer
ces problèmes à la source.

I. Identification des méthodes pour attaquer les pertes et construction de la


matrice D

Une fois les pertes principales détectées et chiffrées, il est indispensable d‟identifier
les méthodes ou les outils nécessaires pour les attaquer. De ce fait, nous avons
proposé des solutions directes ou indirectes, propres à chacune de ces pertes traitées
pour pouvoir les éliminer ou les minimiser.

Les actions décrites dans ce tableau sont à valider avec les responsables de la division
dont le but de s‟assurer de la coopération de toutes les équipes désignées sur ce plan
d‟action et par la suite veiller à leurs mise en place.

55
56
II. Estimation des gains possibles, définitions des bonnes priorités et
construction de la matrice E-Ice

L‟objectif de la matrice E-ICE est d‟estimer les coûts pour attaquer Les pertes et
estimer les gains possibles.
 En ligne, chaque perte principale, avec sa dénomination, sa valeur.
 Estimer le gisement atteignable, l‟économie potentielle.
 Identifier les gains et séparer les gains ponctuels des gains récurrents.
 Calculer l‟Impact de chaque perte par rapport à l‟ensemble des pertes.
 Estimer les coûts pour réduire la perte par utilisation d‟outil en groupe de
travail.
 Estimer la Facilité de réduction de chaque perte.
 Calculer IxCxE et classer les pertes par ordre décroissant.

57
MP

ZC +
ZC +

stock
stock
Description de la perte principale

Panes

Pannes

Mise en
Mise en
Séchage

LIAISON
LIAISON
III.

MT de la perte Princ. (Mdhs)

4,51
4,81

3,56
40
48
80
Priorité* ICE
1. Matrice F

on
10/11/16 3/11/16 1/11/16 Date de démarrage

Fiabilisation

Planificati
Attentes des objectifs
séchage

1
24/11/16 17/11/16 15/11/16 Date de démarrage

Plan

Etape
14/12/16 7/12/16 5/12/16 Valid des choix : Z ou M

8/12/16 1/12/16 29/11/16 Date de démarrage

2
Etape

58
Stratification de la perte et choix du
14/12/16 7/12/16 5/12/16
thème 3

28/12/16 21/12/16 19/12/16 Validation des choix et outils


Etape

5/1/17 28/12/16 27/12/16 Définir le planning


Les 7 étapes du management du progrès

2/2/17 26/1/17 24/1/17 Membre du groupe


Etape

9/2/17 2/2/17 31/1/17 Pilote du groupe


L‟objectif de la matrice F est d‟établir son plan d‟amélioration et le lancer.

16/2/17 9/2/17 7/2/17 Date de démarrage


Do

Etape

23/2/17 16/2/17 14/2/17 Outils OPS


Elaboration d’un plan d’amélioration et construction de la matrice F et G

Planifier et organiser les groupes de travail, Piloter l‟activité de réduction des pertes.

2/3/17 23/2/17 21/2/17 Date de démarrage


6
En ligne, chaque perte principale, avec sa dénomination, son type, son coût, son ICE.

check

Etape

9/3/17 2/3/17 28/2/17 Mesure des gains et des coûts


7

16/3/17 9/3/17 7/3/17 Date de démarrage


Act

Etape

30/3/17 23/3/17 21/3/17 Valorisation et suivie


MP
18,65 20

22/11/16

12/12/16

12/12/16

26/12/16

14/3/17
7/11/16

6/12/16

31/1/17

14/2/17

21/2/17
28/2/17

28/3/17
Séchage

3/1/17

7/2/17

7/3/17
2. Matrice G

Calcul des gains prévu :


 Construire un tableau Compte / Pertes
 Pour chaque perte principale, reprendre de la matrice C les quantités totales
identifiées et de la matrice E l‟économie visée en %
 En ligne, les rubriques du compte d‟exploitation y compris recettes internes et
variation de stock
 En colonne vos pertes principales présentes dans la matrice C et le plan de
progrès
 Pour chaque perte principale, calculer l‟économie visée à chaque ligne du
budget QxE(%)
 Pour chaque bénéfice, vérifier si le gain est réel (réduction de MO par
exemple) sinon forcer la valeur à 0
 Faire la somme des bénéfices d‟une ligne

Panes ZC liaisons+Mise MP liaisons+


MP séchage Pannes séchage
en stock Mise en stock

Nom de la perte
Perte
Perte Bénéfi Perte Bénéfic Perte
Coût unitaire

Bénéfice Total Bénéfice

total/Cost
Unité Dhs

Totale ce Totale e Totale

Bénéfice
e

Charge de personnel :
207270 60609 57 600 17250 535 500 160 536 79 465
-Heurs Sup 30 Heurs 0 0

Fournitures internes :
0,823 MWH
-Electricité HT

59
KWH 537 300
302 41
-Electricité BT 0,823 46 324 125 524 1 792 279

1 034 215
8

154 671

292 437
37590
-Eau
0,823 m3

Prestation divers :

-Prestation même
1 Dhs
division

-Prestation maintenance 1 Dhs

-Autres Prestation 1 Dhs

Consommations et
4800
fournitures :

-Gasoil
1404
468
8 m3

103557
-Fuel 2976,02 L 3541464 16326208 4894370 1976647
1

-Lubrifiant I

-Divers Dhs

-Bande Km

-Explosifs Kg

-Pneumatiques mm

-Pièces de rechange Dhs

-Prestations de service Heurs

-Autres

60
Dhs

935 792

78,12 4352 13036 9 374 400 280737


847 77 4

Charges externes :

-Entretiens et réparation
externes

-Transport Sotreg

-Transport phosphate

-Transport stéril et
décapage

-Location- bail engins

-Autres charges

Charges externes

13 Heurs 26000 7787 26000 7795 5194


(LOCATION
VOITURE)

140000 4507 13500 287000


Perte Total 3546264 9583524 18679987 5600001 3290003
2 518 01 1

IV. Résultats

Le plan d‟actions établi va contribuer à une élimination de 39,89% des pertes


principales identifiées, avec un gain possible de 3 290 003 MDH.

61
Conclusion

Ce chapitre a mis l‟accent sur les actions


planifiées pour abaisser les pertes de la
direction de Bénéficiation du site de Khouribga.
Ainsi que le résultat obtenu.

62
Conclusion générale
Face à un marché concurrentiel, la division Beni-Idir, qui a pour activité
principale le séchage du phosphate, cherche à piloter la performance et suivre les défis
exigés par le groupe à travers la mise en place des outils de gestion, de suivi et de
pilotage de la performance.

L‟étude menée à travers ce projet consiste à appliquer le Cost Deployment pour


analyser les pertes de l‟usine et proposer un plan de progrès permettant d‟éliminer les
pertes et par conséquent réduire les coûts de transformation.

La démarche, que nous avons adoptée, a permis de mener à bien les différentes phases
de ce projet et à atteindre les objectifs ciblés. Ces objectifs se sont déclinés au fur et à
mesure de l‟avancement du projet en trois grande parties à savoir ; l‟élaboration d‟un
état des lieux de la performance qui permet de diagnostiquer la situation, l‟analyse des
pertes et enfin la définition d‟un plan d‟amélioration.

La première phase de cette étude a été réalisée à partir d‟une étude de performance,
que ce soit la performance liée aux équipements, à la main d‟œuvre ou aux
consommations, sous forme de diagnostic et d‟analyse de la situation d‟une année. Par
ailleurs, cette analyse a été faite en décortiquant et en stratifiant le TRG et les pertes
de performance, en se basant sur l‟analyse des écarts par rapport aux objectifs fixés
par la division.

Avec un diagnostic achevé, nous avons passé à l‟analyse des pertes de l‟usine, en
construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis d‟identifier les pertes, de les
prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Ces matrices nous ont aussi permis de faire
circuler le résultat de cet analyse à l‟ensemble des opérateurs de l‟usine.

Une fois l‟analyse établie, nous avons élaboré et construit un plan d‟amélioration, qui
vise principalement le suivi de ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu‟elles
engendrent.

L‟étude s‟avère importante pour la division Beni-Idir, dans le sens où elle présente le
résultat des analyses permettant de détecter les anomalies pour mener les actions
correctives adéquates. En effet, la méthode du Cost Deployment permet effectivement
de réduire les coûts ; en identifiant 30% des pertes et en éliminant 20% de ces pertes,
ce qui procure 6% de productivité par an et sans limitation dans le temps.
63
BIBLIOGRAPHIE
Documentation interne OCP :

- François DURNEZ Consultant Formateur Responsable Pédagogique à l‟École


Centrale de Paris,
- Formation interne « Budget et Cost Deployment »
- Tonnage et consommation spécifique OCP 2016/2017

Les ouvrages :

- Dobler, Philippe Mendoza, Carla Delmond, Marie-Helene,Couts et décisions,


Editeur: Gualino.
- Grandguillot, Francis,Grandguillot, Béatrice, La comptabilité de gestion 2016-
2017 :
- Coûts complets et méthode ABC - Coûts partiels - Coûts préétablis et coût
cible -
- Analyse des écarts, Editeur : Gualino.
- Pigé, Benoît, Gestion stratégique des coûts : Du management des activités
(ABCABM) au Lean management ,Editeur : EMS Editions.

Les articles :

- Pierre Desforges, CMA Youssef El Hjaji, DESS CMA. Conseiller en gestion


financière.
- MDEIE,Coût de revient et prise de décision, Direction des
communications, MDEIE 2012.

Webographie :

- http://www.ocpgroup.ma/
- https://worldclassmanufacturing.wordpress.com/22-2/

Mémoires et rapports de stage :

- ABDERAFFIA JABBARI et M.ISSAM MOUFID, MSCG, « Conception de


la méthode de calcul des coûts par activités », ISCAE 2005-2006
- Mahamid Fatimaezzahra, CONCEPTION DE LA METHODE DE CALCUL
DES COUTS PAR ACTIVITES –Activity Based Costing ŔENCG El Jadida,
2014/2015
- Rime SKIOUS, Analyse des pertes de performance au sein de l’atelier
phosphorique de Maroc Phosphore I par la méthode COST
DEPLOYMENT, EMI 2013/2014

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ANNEXES
Annexe 1 : Fiche signalétique

Nomination Sociale : Groupe Office Chérifien des Phosphates


Création de l‟OCP : 1920
Date de création du groupe : 1975
Naissance d‟OCP .SA : 2008
Président du conseil d'administration : le premier ministre
Directeur Général : M. Mostafa TERRAB
Réserves de Phosphate : ¾ des réserves mondiales
Sites de Production Phosphate : Khouribga, Ben guérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune.
Dérivés : Safi, Jorf Lasfar
Statut juridique : public (à gestion autonome)
Effectifs : 19.500 dont 830 ingénieurs et équivalents
Actionnaires : l'Etat marocain
Exploitation Minière : Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ
Industrie chimique : Safi et Jorf Lasfar
Siège social : Angle route d'El Jadida et boulevard de la Grande Ceinture Casablanca
Effectif du groupe : 19874 dont 856 ingénieurs et équivalents
Registre de commerce : 40327
Identification fiscale : 5196
Téléphone : 05-22-23-00-25
Fax : 05-22-23-00-69
Boite postale : 5196
Site web : www.ocpgroup.ma

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Annexe 2 : Organigramme de l’OCP

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Annexe 3 : Organigramme du service contrôle de gestion de la direction de
Bénéficiation Beni Idir

M. MESFIOUI
Chef de service

M. ABROUQ M. EL KARDI M. EL IDRISSI


Section budget Section facturation Section prix de revient
d'investissement

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Annexe 4 : OCP Production System (OPS)

Annexe 5 : Les dates phares

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Annexe 6 : Les stades de traitement du phosphate à Beni Idir

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Annexe 7 : Etat des lieux de la performance

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Annexe 8 : Le calcul du cout de revient de la direction de Bénéficiation :

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