Universidad Mariano Gálvez de Guatemala, Sede San José Pinula, Plan Sábados.

Materia: Administración IV

Catedrática: Yasmina de Castañaza

Tarea: Texto Paralelo

Alumno: Josué Victorio Hernández

Carné: 3122-17-3983
Sección: A
10 de noviembre 2018
 Introducción

El texto paralelo está elaborado en base a los temas de Administración Estratégica. Todas
sabemos que sin una planificación adecuada las empresas no pueden subsistir y menos ser
exitosas. Al finalizar el texto usted podrá identificar cada las ventajas de una planificación
bien definida acompañada de sus estrategias derivado del análisis interno y externo de la
organización. Contar con una mejor idea de lo que significa una ventaja competitiva, como
medir el alcance de las metas y los objetivos a través de los indicadores de eficacia,
eficiencia y de efectividad. Tener el conocimiento de lo que es una reingeniería y de los
beneficios de aplicar un benchmarking.

2
 INDICE
Reingeniería ....................................................................................................................................... 4
Benchmarking ..................................................................................................................................... 6
Administración en Una Página ........................................................................................................... 8
Indicadores ....................................................................................................................................... 10
Administración Estratégica .............................................................................................................. 11
Ambiente Externo............................................................................................................................. 12
Ambiente Interno ............................................................................................................................. 16
Diagnóstico Estratégico .................................................................................................................... 18
La Matriz AODF Para Formular Estrategias...................................................................................... 19
El Proceso de Formulación De Estrategias ....................................................................................... 21
Formulación De Estrategias .............................................................................................................. 26
Gerencia Integral .............................................................................................................................. 28
Comentarios de Cada Tema ............................................................................................................. 33
Conclusiones ..................................................................................................................................... 37
Recomendaciones............................................................................................................................. 38

3
 Intr •Es la revisón y el rediseñor que se lleva a cabo en una empresa al hacer cambios
Reingeniería dramáticos y radicales en las áreas de desempeño, costos, calidad servicio y
rapidez

•Orientación del Proceso

•Ambición
Factores •Tecnología
•Rompimiento de reglas

•Clientes
•Competencia
•Mejorar
Por que realizarla •Posición de Líder
•Rendimiento bajo
•Cambio

•Zar de la reingeniería
•Equipo de Reingeniería
•Líder
Equipo de Reingeniería •Dueño del Proceso
•Comité Ejecutivo

•Transformacion
•Reparación
•Vision
Metodología Rápida •Identificación
•Solución

•Cambio de Sortware
Que no es reingeniería •Mejora Continua
•Automatización

•Multihabilidades
•Integración de Tareas
Que es reingeniería •Cambio Radical
•Automatizar Procesos

4
 Las 3 C´s

Clientes La base
fundamental de la
Competencia
reingeniería es el
Cambio servicio al cliente.

El proceso debe de ser

Reingeniería aceptado por todo el
Iniciar un proceso
desde cero personal

La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia

abajo en la organización, con el objetivo de prever, tanto como sea posible Las mejoras esperadas deben ser
y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, dramáticas (no de unos pocos
de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al porcentajes).
aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la
eficacia en la atención de los clientes.

Los cambios se deben enfocarse

únicamente sobre los procesos.

Se enfoca en los procesos de Los cambios en el diseño deberán

las actividades más ser radicales (desde la raíz y no
importantes de la empresa superficiales). Una reingeniería buscará el
porqué se está realizando algo
fundamental.

Cambios que beneficien a la

empresa

5
 El benchmarking es: Se someten a este proceso
los productos y servicios,
1. Un proceso continuo
Procesos de trabaja,
2. Investigación
desempeño de la empresa,
3. Aprendizaje
funciones, estrategia.
4. Disciplina
5. Trabajo intenso
6.
Benchmarking

Tipos
Es el proceso mediante el cual
se recopila información y se
 Interno
obtienen nuevas ideas,
mediante la comparación de  Competitivo
aspectos de tu empresa con los  Funcional
líderes o los competidores más
fuertes del mercado

Etapas del proceso

Determinar a
que se le
aplicará
benchmarking

Formar un
Actuar euipo de
Benchmarking

Recopilar y Identificar a
Analizar los socios del
información Benchmarking

6
 Fuentes de Información

Fuentes gubernamentales
•Agencias federales
•Informes anuales
•Contratos federales
•Publicaciones federales
•Forma 10-K

•Instituciones académicas
Expertos en materia •Asesores
•Analistas de inversión

•Conferencias, reuniones
Organizaciones y redes •Redes profesionales
profesionales y comerciales •Servicios de apoyo a la investigación
•Publicaciones de especialistas
•Servicios de información de negocios
•Estudios de investigación de mercados
Publicaciones •Bases de datos en la línea
•Publicaciones privadas de negocios
•Bases de datos de benchmarking
Socios del Benchmarking •Organizaciones de mejores prácticas
•Referencias, presentaciones

Empleados, clientes y •Distribuidores

•Personal de investigación interna
proveedores •Expertos en materias internas
•Minoristas
•Bancos
Fuentes de datos •Consulados
extranjeros •Cámaras de comercio extranjeras
•Bibliotecas extranjeras

El benchmarkin es un proceso que analiza el desempeño de

otras organizaciones de manera sistemática y estructurada
por un largo periodo. Permite entender, diagnosticar y
comparar las mejores prácticas, productos, operaciones y
funciones en las organizaciones más reconocidas en su clase
para poder implementar dentro de nuestra propia empresa
esos procesos enfocados siempre a la satisfacción del cliente.

7
 Es un sistema de filtro que
facilita la obtención de
información clave resumida en
tres informes de una página.

Informe de enfoque

• Permite saber que es lo que se va a hacer

Informe de Realimentación

• Saber que es lo que usted debe de hacero está haciendo

Informe de Gerencia

• Saber que es lo que el persona está haciendo o debe de

hacer

Los 4 pasos para definir los factores claves de exito

Identificar Las Relaciones Importantes

Definir Las Áreas De Éxito Desde Diferentes

Puntos De Vista

Identificar Los Factores Claves De Éxito Para Cada

Área De Éxito
Definir áreas de éxito
desde diferentes puntos de
Determinar Dónde Encontrar El Status De Cada
vista
Factor Clave De Éxito Conocer las relaciones
Fijar importantes
metas
Involucrar Seguimiento 8
Identificar FCE para
al personal al proceso
cada área de éxito
 Pasos para definir
Nivel de factores claves de
excelencia éxito
Determinar dónde
encontrar status de
Administración en una cada FCE
página

Problemas con la
Informe de enfoque información
Informe de Administración

Meta Buenas y malas

Informe de retroalimentación
mínima noticias de:

Meta
Subordinados Subordinados
satisfactoria Buenas y malas
directamente indirectamente
noticias del
primer informe Puntos
Puntos
positivos negativos
Meta
destacada

• Grado en el que se logran los

Eficacia objetivos y metas de un plan

• Es el logro de un objetivo al
Eficiencia menor costo posible
9
• Este involucra la eficiencia y la
Efectividad eficacia
 Indicadores

Ellos son instrumentos de monitoreo y observación de un sistema, construidos a partir de la evaluación

y relación de variables del sistema.

Indicadores de Eficiencia Indicadores de Eficacia Indicadores de Efectividad

•Son aquellos que evaluan •Evaluan la relación entre •Son el resultado del logro
la relación entre los la salida del sistema y el de la eficiencia y de la
recursos y su grado de valor esperado. efectividad.
aprovechamiento por
parte de los procesos o
actividades del sistema.

10
 Administración Estratégica

Es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y

define los objetivos a largo plazo, identifica metas y
objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar estos y
localiza recursos para realizarlos.

Estratégica
Tipos de Planeación Siete Términos Claves

Táctica Estrategas
Responsables el éxito o Una definición duradera del
objeto de una empresa que la
fracaso de la empresa
Operativa Misión distingue de otras similares.

Están fuera del control Amenazas y

de la empresa oportunidades
Actividades que puede
Fuerzas y controlar la organización y
debilidades que desempeña muy bien o
Es el medio que se usará muy mal.
para alcanzar los
Políticas
objetivos anuales.
Son las metas que deben
Objetivos alcanzar las organizaciones a
anuales corto plazo para lograr los
Resultados específicos objetivos a largo plazo.
que pretende alcanzar Objetivos a
una organización por largo plazo
medio de su misión
básica.

11
Se refiere a todos los factores Afectan los Afectan a
Producen
que pueden influir en el productos proveedores y
cambios en
desempeño de una empresa que se distribuidores
la demanda
pero que esta no tiene desarrollan
control sobre estas fuerzas.

Las fuerzas categorías son:

Fuerzas económicas

Fuerzas Sociales
Fuentes estratégicas Fuentes inéditas
Fuerzas Políticas
Periódicos Encuestas clientes
Fuerzas tecnológicas
Revistas Discursos de profesionales
Fuerzas de la competencia
Informes Programas de TV

Libros Entrevistas

Manuales

Dentro de las fuentes de información externa

Inflaciòn Exportaciones Remesas Importaciones Tipo de cambio

Programas
Estilo vida Riqueza Trànsito Natalidad Mortalidad
Sociales

Leyes de Leyes Tarifas

Subsidios Cabildeo
patentes monopolios fiscales

Tecnologìa Mercados Productos Productos Ventajas

de punta nuevos mejorados nuevos competitivas

Informaciòn Identificar a Formular

Info. sobre
sobre los estrategias de
ventas
competidores competidores competencia

12
13
Para qué sirve la matriz EFE.

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Ejemplo:

Para qué sirve la matriz EFI.

Es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la administración de
la organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias aplicadas y conocer
con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las fortalezas y
debilidades más relevantes en cada área y así formular nuestras estrategias que sean
capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos.

Ejemplo:

14
 Son aquellos aspectos que
afectan la capacidad de
sus miembros externos
para prosperar en el
mercado

Factores Crìticos
de Exito

Financieros Capital Humano Tecnologìa Producciòn

Sistemas de Análisis de Capacidad de Capacidad de

contabilidad. puestos innovación producción

Planeación Suelos y salarios Experiencia Calidad de

Financiera científica fabricación

15
 Precisa identificar lo que puede hacerse, dado que identifica a sus fortalezas, además de lo que no, al
identificar sus debilidades, para realizar este análisis debe hacerse un enfoque estratégico de fortalezas y
debilidades de la empresa entre estas:

Estrategia actual de la empresa

Cadena de valor de la empresa

Posición competitiva de la empresa

Estructura de la empresa

Recursos de la empresa

La naturaleza de una auditoría interna Análisis de la cadena de valor Fuerzas internas clave

Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa Integración de estrategia y cultura.

Análisis de las áreas funcionales

Las funciones básicas de la administración

Marketing Producción/Operaciones
Planificar Organizar

Finanzas y contabilidad Investigación/Desarrollo

Motivar Integrar

Controlar
16
Funciones Básicas del marketing

análisis de los clientes

compra de suministro

venta de productos/servicios

políticas de precios

planificación de productos y servicios

distribución

investigación de mercados

análisis de oportunidades

responsabilidad social

Este instrumento para formular

estrategias resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas
áreas.

La Matriz EFI

17
 Conclusión del estudio de investigación de la situación real de la
compañía que detectan alteraciones negativas, como las
debilidades y amenazas, que serán la base para planear el cambio y
Diagnóstico estratégico perfeccionar el funcionamiento.

Métodos para obtener información

La observación
El cuestionario
La entrevista Potencialidades de la empresa
Medidas no obstructivas (fuentes secundarias)
Son las que determinan la forma en que la organización es capaz de administrar y
explotar de forma conjunta, coherente y armónica, sus recursos con el fin de
Características
alcanzar los objetivos efectivos para la empresa, ponderando lo que es y lo que
Seguir el enfoque estratégico quiere llegar a ser.
Incluir toda la empresa
Debe de ser periódico
Lo debe de realizar el recurso humano

Recursos que necesita la empresa para satisfacer las necesidades el cliente

Materias primas
Instalaciones
Maquinaria
Inventarios
Mobiliario y equipo  structure
Intangibles: derechos sobre patentes  strategy
 systems
Fases  style
Identificar y evaluar los recursos de la empresa  staff
Identificar y evaluar las potencialidades estratégicas  skills
 share value
Comparación de los recursos y las potencialidades
Identificar los vacios de planificación
Determinación de las estrategias
Actualización constante de .a información

Análisis de las fortalezas y debilidades

Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Ventajas competitivas, se desarrollen a partir de sus fortalezas.
Vacios de planificación y análisis FODA, sobre la función de la situación. La estrategia básica se defina en función de las
fortalezas y los F.C.E.
El sistema de información se actualiza para mejorar las fortalezas y corregir las debilidades.

Objetivos del análisis de las fortalezas y debilidades

Analizar la empresa Constituye un factor diferencial en las características de una
Ubicar cuales son las debilidades o puntos débiles de la empresa empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o
Buscar que las fortalezas perduren usuarios perciben como único y determinante.
Lograr convertir las debilidades en fortalezas

Ventaja competitiva
Vacíos de planificación
Estrategia Básica
Factores Clave de Éxito Se entiende como los medios,
líneas de acción y pensar cómo
se deberá actuar para
conseguir algún objetivo.
Palabras claves
Preferencia
Significa que al aplicarla resultan debilidades y
Percepción
por tanto, no alcanzamos la efectividad.
Único
Determinante
Sostenible
Vacío operativo
Vacío estratégico
Vacíos tácticos Son aquellos indicadores que más
afectan la capacidad
18 de los integrantes
del ambiente empresarial para
prosperar en el mercado
La Matriz EFi sirve para resume y evalúa las fuerzas
y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas.

Ejemplo de Matriz EFI

19
 FO DO

Pretenden superar las debilidades internas Pretenden superar las debilidades internas

Matriz AODF aprovechando las oportunidades externas.

aprovechando las oportunidades externas .

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes FA

a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas
Estrategias de fuerzas y oportunidades,
Estrategias de debilidades y oportunidades,
Estrategias de fuerzas y amenazas y
Estrategias de debilidades y amenazas. DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

Ejemplo

20

La naturaleza del análisis y la elección de estrategias
El proceso para generar y elegir estrategias
Los objetivos a largo plazo
Administrar sin objetivos
Marco general para formular estrategias de tres etapas
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA)
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz interna-externa (IE)
La matriz de la gran estrategia
La etapa de la decisión
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE)
Pretende determinar los cursos alternativos de acción que
permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y
sus objetivos.
 Los estrategas nunca consideran todas las alternativas
viables que podrían beneficiar a la empresa
 Se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias
alternativas más atractivas.
 Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los
intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias.
 Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se
esperan del seguimiento de ciertas estrategias.
 Las estrategias son las acciones que se emprenderán para
alcanzar los objetivos a largo plazo.
 Los objetivos de las diferentes unidades de la organización
deben ser cuantitativos, mensurables, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y
congruentes.
 Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo.
 Por lo general, los objetivos se establecen en términos como
crecimiento: de los activos, de las ventas, rentabilidad,
participación en el mercado.
 administrar por extrapolaciones
 Administrar por crisis
 Administrar por ideas subjetivas
 Administrar por esperanzas
 Etapa 1: De los insumos
 Etapa 2: De la adecuación
 Etapa 3: De la decisión
 Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización dada.
 Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y
dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI].
 Diseñada concretamente para respaldar los esfuerzos de las
empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
 Sus componentes son: Interrogantes, Estrellas, Vacas
Lecheras y Perros.
 se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados
del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje
y.
 Se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas.
 Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición
competitiva y el crecimiento del mercado.
 El análisis y la intuición sientan las bases para tomar
decisiones en cuanto a la formulación de estrategias.

 Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores
estrategias alternativas.
 usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los
21
 resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para
"decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas.
 permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas
en forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad.
 La cultura es la forma singular que tiene la organización para
Aspectos culturales de la elección de estrategias realizar sus actividades.
 La cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a
las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede
ser la confusión y el desorden.
 Las maniobras políticas, si no se llevan cuidadosamente,
Las políticas para elegir estrategias consumen tiempo valioso, alteran los objetivos de la
organización, distraen la energía humana y producen la
pérdida de algunos empleados valiosos organizacionales.

Ejemplos de adecuación de los factores internos y

externos, Matriz AODF, Matriz PEYEA, Matriz BCG,
Matriz IE, Matriz De La Gran Estrategia, Matriz MCPE.

22
 Adecuación de los Factores Internos y Externos
F actor interno clave
L ugar considerable en la mente
de las personas (fuerza interna)
E l espacio físico es muy
reducido o inadecuado
(debilidad interna)
Diez años de experiencia en la
prestación de atención médica
hospitalaria (fuerza interna)
F actor externo clave
L as personas buscan encontrar
en un solo lugar las
+ -
especialidades para su salud
(oportunidad externa)
Un hospital que funcionaba en
el sector fue trasladado dejando
+ -
desocupado el edificio
(oportunidad externa)
Otros hospitales están
interesados en ofrecer sus
+ -
servicios en el sector (amenaza
externa)
E strategia resultante
A dquirirar el quipo necesario y
el edificio con el espacio
suficiente para la buena
atenciòn.
Comprar instalaciones de la
competencia
Publicidad en medios de
comunicación de los nuevos
servicios, instalaciones y
experiencia del hospital.
23
24
25
 Requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias
que mejor le permitan a una organización sobrevivir y
prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas

ESTRATEGIA BASICA Habilidades distintivas Capacidades Recursos: (financieros, físicos, humanos

Estrategia Funcional

Diferenciación Liderazgo en costo Innovación Crecimiento Alianzas

Estrategia de Negocios

Estrategia corporativa Integración vertical Diversificación alianzas estratégicas Adquisiciones y Nuevas operaciones

Estrategia global Empresas Internacionales Empresas Multidomesticas Empresas Transnacionales Empresas Globales

Estrategias Ofensivas De Guerrilla Preventivas Defensivas

La aceleración de los cambios

Estrategias para competir en empresas emergentes Se debe de ubicar en sus inicios

Reaccionar ante el cambio

Segmentos de mercado Prever el cambio

Estrategias para competir en mercados
turbulentos de alta velocidad
Perfeccionar Tecnología
Encabezar el cambio

Estrategias para competir en empresas maduras

Buscar nuevos grupos de
Establecer alianzas estratégicas
clientes proveedores

Adquirir o formar alianzas Productos y servicios frescos y

26
emocionantes

Invertir en investigación
 Estrategias para empresas en industrias Innovación de la cadena del valor
estancadas o en decadencia

Enfoque en la reducción de costos

Estrategias para los líderes de las industrias

Aumentar ventas a los clientes
actuales

Estrategia de mantenerse a la ofensiva Comprar empresas rivales

Estrategia de fortalecerse y defenderse

Estrategia de despliegue de poder

Resaltar la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación

Esforzarse por bajar costos

27
 GERENCIA INTEGRAL
Es el arte de relacionar todas Los temas Inmutables:
las facetas del manejo de una Gerente Integral Acción empresarial
organización en busca de una  El marketing
mayor competitividad.  La sicología
organizacional
La acción empresarial
 Las finanzas
 La planificación
Evaluamos:  Competitividad

 La estrategia  Principio de fragmentación

del conocimiento.
 La organización
 Principio de isofinalidad.
 La cultura  Principio de comprensión
mínima.
 Principio de contingencia.
 Principio de los niveles de
Estratega comprensión
Organizador
Líder

Tres interpretaciones
 Sensibilidad a las
personas El planteamiento estratégico, logro de
 Sensibilidad a los objetivos
objetivos de la Planteamiento organizacional, estructura y
organización de la empresa
organización
El planteamiento psico-sociológico juego
político entre patrones y empleados.

Requisitos
 Saber
Tomamos una decisión cuando se reúnen tres condiciones:
 Entender  Insatisfechos con la situación actual
 Habilidades  Motivados como para desear cambiar la situación
 Creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situación

Esferas
 Interpersonal Los tres polos de influencia
 Informacional  El individuo
 Decisional  La estructura
 La cultura

Toma de Decisiones
 Pensamiento vertical 28
 Pensamiento lateral
 Proposiciones para los objetivos empresariales

Preferencias poder / objetivo

•no hay objetivo sin sistémicas •Coalición de / comunicación •objetivos de la
restricción preferencias empresa dependen
•solo manifiestan •la comunicación de
sistematicas frente de los de los actores
preferencias a na acción los objetivos
sistemáticas frente a refuerza el poder de
una alternativa de la coalición
Objetivo acción. dominante. Objetivos /
Objetivo / poder
/restricción actores

Los sesgos
cognoscitivos

Los sesgos de Los sesgos de Los sesgos de

percepción atribución formalización

Sesgo de Sesgo de
Percepción selectiva simplificación
disponibilidad

Sesgo de analogía sesgo de anclaje

atribución
egocéntrica

Sesgo de impresión
Sesgo fundamental de
formalización
Sesgo de
representabilidad

Compromiso
emocional

29
 Tres ilusiones del gerente La de Control La de Pertenencia La de Dirigir

Los objetivos de la empresa

Supervivencia Rentabilidad Crecimiento

Factores de Estrategias de La rentabilidad Valoriza al

supervivencia supervivencia económica gerente en
varios
aspectos
La rentabilidad
El producto Refuerzo sobre ventas
El mercado Redespliegue  Aumenta su status
La tecnología Acción política social
La competencia  Genera empleos
La rentabilidad
El capital  Aumenta status
financiera
El personal organizacional

La rentabilidad Tipos de Crecimiento

de un proyecto Absoluto
Relativo
Interno
Externo
Sostenible

30
 La competitividad

La ventaja competitiva se Es lo que hace que el consumidor Dos formas de

puede acrecentar de dos prefiera sus productos y los compre. competitividad
maneras

aumentar el valor del aumentar el valor

producto tangible intangible
Por la
Estáticamente diferenciación
la reducción de los costos y del producto
el servicio
Dinámicamente los precios
Competitividad
global de la
el know-how técnico y empresa
la mejora de la calidad
comercial

la concepción y el diseño de
la imagen
los atributos del producto

la disponibilidad que ofrece

el sistema de distribución

31
 El proceso de planificación estratégica

Visión / Misión

Identificación
Análisis de los sectores Análisis
estratégicos de
Interno Externo
la empresa

Diagnóstico (FODA)

Cálculo del
crecimiento
sostenible de la
empresa

Diagnóstico de
crecimiento

Apalancamiento

Análisis del
portafolio de
sectores
estratégicos

Análisis
competitivos

Simulación e 32
integración
Comentarios de cada tema
Reingeniería: Cuando hablamos de reingeniería, es comenzar todo desde cero, no
es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente, es trabajarlo más
inteligentemente, es rediseñar todos los procesos de manera que todo esto no esté
fragmentado, es cambiar todo desde los costos, la calidad, el servicio y sobre todo la
rapidez. También hay algunas características comunes de procesos renovados mediante
reingeniería que son por ejemplo, varios oficios se combinan con uno, los trabajadores
toman decisiones, los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, los trabajos tienen
múltiples versiones, el trabajo se realiza en el sitio razonable, se reducen las verificaciones
y los controles, la conciliación se minimiza, un gerente de caso ofrece un solo punto de
contacto, prevalecen operaciones centralizadas y descentralizadas, cambian las unidades
de trabajo, los oficios cambian, el papel del trabajador cambia, la preparación para el
oficio cambia, el enfoque de medias de desempeño y compensación de desplaza, cambian
los criterios de ascenso, los valores cambian, los gerentes cambian, estructuras
organizacionales cambian, los ejecutivos cambian.

Benchmarking: Es un proceso metodológico de evaluación competitiva que

facilita, a partir de identificar las mejores prácticas, determinar cómo y por qué se
obtienen desempeños superiores. De ese modo se convierte en una herramienta de
aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.

Los aprendizajes que se generan son importantísimos. Primero, aprendemos al sacar la

información de cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y,
con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función de nuestros objetivos, estrategias y
recursos. Esto no es copiar o plagiar lo que está de moda. El benchmarking genera datos,
formas y modos de lograr desempeños superiores. Para implementar lo aprendido en
nuestra empresa, es necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros
objetivos y estrategias.

Administración en una página: Este tema nos enseña a hacer un

resumen de la información relevante de la empresa, más que todo, su estatus actual en
tres informes de una página. Esto nos permite contar con la información más importante
para poder analizar y buscar los factores claves que nos llevarán al éxito. Si no sabemos lo
que se encuentra mal en la organización, no lo podremos solucionar. El primer paso es
preguntarse a si mismo que es el éxito para sí mismo con respecto a la empresa que se
esté llevando a cabo. Luego se especifica cuáles son los factores clave del éxito, estos son

33
hechos que al darse serán indicadores de éxito, con lo que nos enteraremos cada vez que
nos acerquemos a nuestras metas.

Después hay que buscar cual es el Status actual de la empresa en razón a las metas que
queremos alcanzar, este es el estado de cada factor de éxito en la empresa en la
actualidad. Después sacar la información personal se necesita rehacerse esta pregunta del
éxito pero esta vez con respecto al punto de vista de nuestras relaciones.

Indicadores: Los indicadores de desempeño son mediciones que se hacen en las

distintas etapas de los procesos vitales de la empresa con el fin de identificar con la mayor
objetividad posible en qué grado dicha etapa está contribuyendo o está perjudicando a la
consecución de los objetivos estratégicos. Dichas etapas comprenden desde los insumos
que una empresa requiere para funcionar (materia prima, inventarios, talento,
información, etc.), pasando por los procesos internos de transformación de dichos
insumos hasta llegar a los entregables a los clientes finales (productos, servicio, etc.)

Administración Estratégica: Se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una
empresa alcance sus objetivos. Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y
los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización.

Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a

largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto interno como externo),
la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación
de la estrategia, así como la evaluación y el control.

Ambiente Externo: En la actualidad, en la organización es de vital importancia

tener información y conocimientos de lo que existe dentro y fuera de esta, el realizar un
análisis con el fin de darnos cuenta que nos hace falta para crecer organizacionalmente, y
que podemos explotar para mantenernos en el mercado, logrando cierto liderazgo. El
entorno es todo aquello encontrado fuera de los límites de la empresa, o también se
puede entender como un conjunto de elementos independientes a la organización que
son de importancia para su modificación y crecimiento y que esta no puede controlar
como las manifestaciones, el ambiente, fenómenos naturales, etc.

34
Ambiente Interno: El ambiente interno de una empresa está compuesto por
elementos que se encuentran dentro de la organización, incluyendo a los empleados
actuales y en especial la cultura corporativa que define el comportamiento del empleado.
Ambiente interno incluye también la cultura y otros aspectos intangibles como el trabajo
en equipo, la coordinación, el nivel de eficiencia de los empleados, los sueldos de los
empleados, etc. Para crear un buen ambiente interno es necesario que las diferentes
áreas de la empresa trabajen en armonía.

Diagnóstico Estratégico: Es el resultado de la evaluación de las fortalezas y

debilidades de una empresa. Que es lo que necesita para satisfacer las necesidades del
cliente y cuáles son sus potencialidades. Con base en el diagnóstico podemos identificar la
cadena de valor y que es lo que nos hace únicos antes los ojos de los clientes. Para
desarrollar este estudio mas a detalle se requiere realizar una Matriz FODA la cual nos
permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una
atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para sacar provecho de
una oportunidad.

Matriz AODF y TOWS: Mediante el análisis del ambiente externo

(oportunidades y amenazas), y del ambiente interno (debilidades y fortalezas), puede
utilizar estas técnicas para pensar en la estrategia de toda la organización, un
departamento o un equipo. También puede utilizar a pensar en un proceso, una campaña
de marketing, o incluso sus propias habilidades y experiencia. Matriz TOWS es una
herramienta de análisis para evaluar las amenazas externas de una empresa, las
oportunidades externas, debilidades internas y las fortalezas internas. Cuando se
completa, el usuario tendrá múltiples estrategias para maximizar o minimizar los factores
antes mencionados.

El Proceso de Formulación de Estrategias: La formulación de una

estrategia incluye la planificación, ejecución, supervisión y control de una serie de
acciones orientadas a alcanzar unos objetivos previamente fijados. Para esto podemos
hacer uso de varias matrices que nos permiten contar con objetivos y estrategias. Entre
las matrices están: FODA, EFE, EFI, AODF, PEYEA, BCG, IE, La Matriz de la Gran Estrategia,
MCPE. Todo esto va enfocado a no caer en errores y no ceder terreno a la competencia.
Evaluar nuestras fallas y buscar siempre la mejora continua.

Selección de Estrategias: El criterio para la selección de estrategias, debe ser

tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las

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estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la
visión. Hay que tener claro en término estrategia, se tiene que definir en qué nivel de la
organización se va a aplicar la estrategia y a quiénes va a implicar, buscar la forma más
adecuada de llegar a la meta y de cumplir con la visión de la organización.

A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones

posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección de la estrategia
finalmente elegida. Para que este proceso pueda realizarse adecuadamente hay que tener
en cuenta:

 Definición de los criterios para efectuar la valoración de las estrategias.

 Técnicas a utilizar para efectuar la valoración de cada estrategia.
 Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación y selección, desde el punto de
vista de la responsabilidad de dicho proceso.

Gerencia Integral: Los gerentes conducen de forma racional las actividades de

la organización. Esto implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas, sin planes de acción bien llevados, las organizaciones
jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que
las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y objetivos
propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo.

Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que
las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría
un rumbo diferente e intereses distintos.

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 Conclusiones
1. Es material que el estudiante va elaborando con base en su experiencia de
aprendizaje. Se elabora en la medida que se avanza en el aprendizaje de un área
curricular y construye con reflexiones personales, hojas de trabajo, lecturas,
evaluaciones, materiales adicionales a los que el maestro proporciona, y todo
aquello que el alumno quiera agregar como evidencia de trabajo personal.

2. La elaboración del texto paralelo es una metodología de estudio que ayuda a

aprender de una forma más sencilla a través de la asociación de términos claves.
Mapas mentales, recortes, lecturas e investigaciones fuera de la clase lo que
permite ver el estudio como parte de las vivencias de cada persona.

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 Recomendaciones
1. El texto paralelo debe de Poner en juego los procesos mentales del sujeto:
a) La abstracción, deducción, inducción, análisis, comparación, etc.
b) Socializar el aprendizaje y la educación.
c) Relacionar los aprendizajes teóricos con las experiencias vividas.
d) Vincular la teoría con el acontecer actual, nacional e internacional.
e) Promover la discusión crítica que vincule la teoría con la práctica.
f) Buscar y dar sentido al conocimiento y al aprendizaje para la vida actual y futura

2. Cómo evaluar el texto paralelo

Debido a que no existe un modelo único para realizarlo, se parte de la experiencia para
escribir y redactar documentos; en tal sentido recordamos algunas de ellas:

 Anotaciones del texto a manera de diario, por fecha, o por temáticas abordadas
 Resúmenes sobre lo que dice el texto en sentido amplio, (lo que dicen los otros:
docente,
 Autores, otra asignatura, compañeros, libros etc.)
 Expresión de la postura personal frente al texto, de forma crítica y argumentativa.
 Pueden traer anécdotas, preguntas, dudas, recortes de periódicos, sueños,
fantasías, vivencias, testimonios, reflexiones.
 Registro del proceso de aprendizaje. Si aprendió, cómo aprendió, que no aprendió
y por qué.

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