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Plan
Introduction.

Partie 1.

• Chapitre I : GPEC : Une problématique de la GRH :

1. Definition de la GPEC
2. Essor de la GPEC
3. Aspects et principaux concepts de la GPEC
4. Objectifs et intérêts de la GPEC

• Chapitre II : L’intérêt et la démarche de la GPEC :

1. Intérêt de la prospective
2. Les étapes de la GPEC
3. Les outils de la réussite d’une GPEC
4. Les conditions de réussite d’une GPEC

• -Chapitre III : les limites et les apports de la GPEC

Apport de la GPEC :

1. De la rationalité au sens de la FRH

2. Une autre vision de l’organisation
3. Une anticipation de redéploiement

Limites de la GPEC :

• -Conclusion.
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Partie 2.

1. Presentation du Sofitel.

Partie 3
• Méthodologie du travail 

• Analyses des tendances de l’environnement de

SOFITEL

• Choix stratégiques : Du SOFITEL au SOFITEL

LUXURY 

• Inventaire des ressources disponibles 

• Définition des besoins en compétences

• Détermination des écarts entre besoin et effectif

disponible 

• Définition des mesures à entretenir 

• Mise en place d’un dispositif de GPEC 

• Evaluation et suivi 

Conclusion
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Introduction

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une

évolution de la fonction « ressources humaines ». Elle s’est progressivement

substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout

administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du

personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ».

Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue,

apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des

problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu

prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux

exigences d’un environnement en continuelle évolution.

Les compétences sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années

déjà.

La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à

l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir

donc à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises

à prendre conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de

compétitivité actuelle.

En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des

problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de

l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?

De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens

autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le

capital immatériel- dont les compétences font partie -, les fonds éthiques étant

probablement représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation

restent discutables.
 4

Partie 1

Chapitre I: GPEC : Une problématique de la GRH :

 5

1-Définition de la GPEC :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est une démarche

d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre
et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les ressources et les besoins de l’entreprise tant sur un plan quantitatif
(effectif) que sur le plan qualitatif (compétence) « Sauret ,Thierry 1993

La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle .sur le plan

collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique
à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point
de vue quantitatif et qualitatif .Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque
salarié d’être acteur face au marché et d’élaborer et de mettre en œuvre un projet
d’évolution professionnelle.

Concrètement : clairement reliée aux problématiques de formation ou de

rémunération des compétences, la GPEC donne aussi des clés pour gérer le
raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite à
développer leur employabilité, à construire un projet professionnel."

La GPEC est nécessaire car l'entreprise est confrontée à de nombreux

changements à anticiper si elle veut poursuivre son développement. Ces
changements concernent notamment :
- l'accélération des changements des organisations et des métiers,
- la pénurie de main d'oeuvre,
- l'allongement de la vie professionnelle,
- le choc démographique entraînant de nombreux départs à la retraite.
C'est pourquoi, les directions des ressources humaines doivent instaurer des
pratiques de management efficaces, mobiliser des ressources humaines et
développer des formations."

En termes plus simples, la GPEC consiste à anticiper à moyen et long terme les
mutations pour en gérer les conséquences en matière de ressources humaines
(volume, compétences, coûts) et à mettre en place des plans d’action (formation,
mobilité, recrutement, etc.) collectifs et individuels prenant en compte les
anticipations.

2-Essor de la GPEC :
 6

Depuis 1960 jusqu’à nos jours, on distingue entre quatre grandes étapes, à
savoir :

-L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960)

-L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975)
-L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (années
1980)
-L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences (années
1990)

o L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs

(1960) :
Il s’agit d’une période plutôt quantitativiste ou les modèles prévisionnels étaient
constitués sur une base numérique se limitant à ce qui est calculable.
Cette période a connu un échec et ce pour différentes causes :
- Les professionnels de la gestion du personnel maîtrisaient mal les techniques
- Les évolutions mises de coté de :
L’environnement : développement de la technologie, de la concurrence, du
marché du travail, de la législation sociale, etc.)
Système social interne (en particulier les contre-pouvoirs des organisations
syndicales) : L’importance croissante de la population cadre a souligné la nécessité
d’adopter une perspective plus globale et plus qualitative.

o L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-

1975)
Cette époque a été caractérisée par :
Une prévision des affectations individuelles conformes aux besoins de l’entreprise
et aux aspirations des individus  à travers la Gestion prévisionnelle des carrières
appliquée aux cadres.
Ses outils habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel.
Cette conception de la gestion prévisionnelle s’est révélée à l’usage trop centré sur
les individus et pas assez organisationnel.

o L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois

(années 1980) :
Cette période est caractérisée par l’apparition de certaines crises :
Déséquilibre de la situation de l’emploi
Aggravation du chômage
Déficit sectoriel ou local de la main d’oeuvre
D’où la nécessité de les prévenir, la gestion prévisionnelle des emplois est ainsi
considérée comme étant:
 7

«  Un acte de gestion qui permet à l’entreprise d’accroître ses compétences, sa

réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son environnement, par une
analyse sur le contenu des métiers, l’évolution des qualifications en relation avec
l’organisation du travail, la valorisation de la compétence et du potentiel individuel et
collectif du personnel ».
Elle résiste mal à un contexte économique peu porteur, les
études «  prévisionnelles  » suivent souvent plus les décisions qu  ‘elles ne les
préparent. Les bases techniques du modèle de référence sont alors remises en
cause.

o L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences

(années 1990)
Le passage d’une visée quantitative et collective vers une approche qualitative et
individuelle
Il s’agit de :
le développement des démarches de gestion prévisionnelle s’accompagne
progressivement de celui de la notion de compétence.
l’adaptation à un environnement durablement turbulent
développer « l’employabilité » des salariés 

Développement de l’Employabilité :

-Au niveau externe:

Accompagnement du salarié dans l’acquisition de compétences valorisables sur le
marché du travail.
-Au niveau Interne:
La polyvalence, mobilité fonctionnelle et la prévention de l’exclusion. 

La gestion prévisionnelle a eu tendance à s’effacer derrière la compétence

«  Gestion par les compétences  » tend à se substituer à la GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences), qui apparaît rétrospectivement
comme une transition entre des approches centrées sur l’emploi et d’autres centrées
sur les compétences

3-Aspects et principaux concepts de la GPEC :

3.1 Aspects de la GPEC :

La GPEC, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans

d'actions cohérents :
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Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l'entreprise en fonction de son plan stratégique

En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.

La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son
environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements.

La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :

La gestion prévisionnelle des effectifs :

Correspondant aux méthodes qui s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs
de l'évolution d'une population de salariés ;

La gestion prévisionnelle des compétences :

Correspondant aux méthodes qui s'intéressent à l'évolution et au développement des

capacités individuelles réparties dans une population donnée. Elle se préoccupe de
l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.

La gestion prévisionnelle des emplois :

Correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les

changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des
emplois.
La gestion prévisionnelle des carrières  : correspondant aux méthodes
qui permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de
l'entreprise.

3.2 Principaux concepts :

L’intégration stratégique :

La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa
résultante).Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une Direction des ressources
humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la
direction générale.
Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions
stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces
niveaux eux-mêmes.
 9

L’anticipation :

Un élément caractéristique de la démarche GPEC est l’effort constant pour

démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle.
Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un
instrument d’aide à la décision.
Le terme de « gestion anticipative des Emplois et des compétences » a été proposé
pour bien marquer l’orientation de cette démarche vers l’action : « prévoir n’implique
que l’on agisse en fonction de l’hypothèse émise….En revanche anticiper les avenirs
possibles permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer
un processus d’évolution ».

L’emploi- type :

Repris par la GPEC, le concept d’emploi- type a été élaboré par le CEREQ (Centre
d’Etudes et de Recherche sur les qualifications). L’emploi –type désigne «  un
ensemble de situations de travail dont les caractéristiques sont suffisamment
communes pour pouvoir être occupées par un même individu »
Exemple :- emploi-type : technicien ; / responsable
- poste : technicien paie ; technicien du magasin / responsable de la formation
professionnelle ; responsable de relations clientèle

L’orientation professionnelle continue :

La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer
les attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution
professionnelle. D’où l’intérêt des prometteurs de la GPEC pour l’orientation
professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’auto - gestion de sa propre
évolution professionnelle

La compétence :

Dernier terme de l’expression «  GPEC  », la compétence constitue la clé de voûte

du modèle .Elle est ce que l’on cherche à travers la GPEC. Par ce concept les
promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double connexion. Placée entre les
besoins (les compétences requises) et ressources (les compétences acquises),
c’est aussi, 2ème connexion, la compétence qui prolonge les analyses globales
et permet de passer de la gestion collective à la gestion individuelle. La gestion
des ressources humaines se décline alors dans le langage des compétences  : de
l’acquisition de compétences (recrutement) à leur cession (licenciement), en passant
par leur développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et
 10

rémunération).

L’employabilité :

Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit – elle assurer

l’employabilité à ses salariés .Celle – ci se définit comme l’attractivité que présente
un salarié sur le marché du travail(interne ou externe),c’est –à- dire comme la
possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties.

L’employabilité est une co- responsabilité de salarié et de l’entreprise. Concernant le

salarié ,elle est liée à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi à l’existence
d’un projet professionnel ,à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi ,à
la capacité de présenter concrètement ses réalisations ,au repérage de ses
caractéristiques personnelles …. Concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs
contribuent à son développement  : une gestion des compétences, des informations
sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du travail
responsabilisantes et qualifiants ,un management impliqué

4-Les objectifs et intérêts de la GPEC :

Les objectifs de la GPEC :

• Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

• Une meilleure maîtrise des conséquences, des changements technologiques

et économiques.

• Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation

qualifiante et développement des compétences des salariés.

• Une meilleure gestion des carrières.

• Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.

• Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement

nécessaire.
Les intérêts de la GPEC :

• Intérêts pour l’organisme  : Le premier objectif est de trouver des moyens de

faire correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs,
compte tenu de l’évolution escomptée et des changements prévus.
 11

• Intérêts pour les salariés  : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de

leurs compétences et de leurs contributions personnelles et collectives à la
performance de leur entreprise.

• Autres intérêts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux
peuvent, en effet, se situer au niveau d’un territoire (bassin, collectivité, Etat)
lorsqu’ils concernent des problématiques sociétales comme l’environnement,
la santé ou encore la sécurité.

Chapitre II : la mise en œuvre de la GPEC :

1-Intérêt de la prospective dans une démarche de gestion des

ressources humaines :

La GPEC s'inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée. Il s'agit d’une
véritable " prospective des métiers et des qualifications ".
Mais avant d'énoncer les intérêts d'une telle démarche, définissons ce qu'est la
prospective :
La prospective est un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente.
Elle éclaire les conséquences des stratégies d'actions envisageables
Elle consiste à rassembler des éléments d'appréciation concernant l'avenir pour
prendre des décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos
préférences.
La prospective permet à la réflexion de se cristalliser en action efficace et donc
structurer la réflexion
Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte l’attention sur les faits,
les phénomènes, les idées les plus significatives au détriment du contingent, du
partiel et de l’intérêt immédiat.
La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est facteur de
rationalité pour l’action.

Les entreprises ont, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur :

Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement
Une attitude réactive, c'est-à-dire attendre le changement pour agir
Une attitude prospective, c'est-à-dire réactive et proactive, consistant à se préparer
à un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable.

La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer

l'avenir. Libérée des contraintes dues au changement, l'entreprise peut construire un
plan stratégique rationnel.

L'action dans le court terme s'inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir
une véritable stratégie d'entreprise.
 12

Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l'urgence, mais bâtir un
véritable projet d'adaptation de l'entreprise à son environnement et être compétitive,
voilà tout ce que peut apporter la GPEC à l'entreprise qui la choisit.

2-ÉTAPES GPEC : LES 7 PHASES

Après avoir situé le contexte théorique de la GPEC et présenté un aperçu sur

l’origine du concept, ses objectifs, ainsi que son intérêt, on exposera dans ce qui suit
la démarche de mise en place d’une politique GPEC.

Le point de départ de la GPEC c’est de savoir ce dont l’entreprise a besoin à court,

moyen et long termes, et quels sont et seront ses objectifs, ses marchés, son
évolution économique.
Et justement pour connaître ses besoins, l’entreprise part de l’existant et le projette
dans le futur tout en l’analysant.

Ainsi, la démarche générale d’implantation de la GPEC se découpe en 7 grandes

étapes.

2.1 Faire un état des lieux des ressources humaines existantes :

C’est le point de départ de toute politique GPEC. Il s’agit de définir précisément
l’évolution naturelle des effectifs existants. C’est à dire connaître les flux sortants
et les flux entrants prévus. Loin d’un simple recensement quantitatif cette première
étape, est aussi une étape qualitative, dans la mesure où on s’intéresse également à
étudier l’évolution des compétences existantes au sein de l’entreprise.

2.2 Effectuer une projection des ressources disponibles :

Après avoir dressé un état des lieux des RH existantes, on effectue une projection
future des RH disponibles afin de déterminer l’évolution probable de ces
ressources  .C’est à dire en tenant compte des résultats de l’état des lieux on va
essayer de voir par exemple quel est l’effectif de l’année n+  x  ? Ce dernier est
égale = à l’effectif de l’année n – les flux sortants + les flux entrants. (Ce qui est
mathématiquement logique).
De même on essaiera par exemple de déterminer les compétences de l’année n+x
mais tout en tenant compte de l’évolution identifiée des compétences de l’année n.
Un autre exemple  de cette projection future consiste à déterminer  les départs à la
retraite entre n + 1 et n + 2.
 13

2.3 Définir les évolutions prévisibles :

Il s’agit de prendre en considération dans l’étape précédente (projection future), les
évolutions concernant l’environnement technologique, concurrentiel, réglementaire et
socioculturel de l’organisation.
En effet, une entreprise qui réalise une projection future en se basant seulement
sur des variables endogènes risque de se faire une idée complètement fausse du
marché du travail et celui de son activité.

2.4 Définition des besoins futurs en emplois et compétences :

Maintenant, à partir des scénarios d’évolution possible, il s’agit ici d’identifier les
conséquences en termes d’emplois, tant du point de vue quantitatif, que d’un point
de vue qualitatif.
C'est-à-dire : - Combien de recrutements seront-ils nécessaires ?
- Et quelles sont les nouvelles compétences dont mon entreprise a
besoin ?

2.5 L’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futurs :
Cette étape, met en lumière les différences quantitatives et qualitatives entre les
résultats de la projection des ressources disponibles et les besoins futurs.

2.6 Définition d’un plan d’action pour réduire ou annuler les écarts
constatés.
Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit chercher à réduire,
voire même annuler cet écart en faisant appel à un ou plusieurs plans d'actions,
tels que : la mobilité  ; la formation  ; le recrutement  ; la restructuration  ; l’entretien
annuelle d’évaluation ou encore l’entretien d’orientation qu’on appelle aussi bilan des
compétences.
On détaillera dans ce qui suit chaque action à part :
o Mobilité
Il existe 2 variantes de mobilité :
- la mobilité géographique : c’est lorsqu’on transfère par exemple un agent ayant
un poste de commercial pour occuper le même poste mais dans un autre lieu.

- la mobilité interne : prend la forme d’une :

la mobilité horizontale  : elle correspond à un changement de métier.
 14

Elle s’inscrit dans le cadre du Management transversale

la mobilité verticale : il s’agit de la promotion.

o La formation :
Elle se définit comme un investissement intellectuel et de gains de temps. Elle
permet l’adaptation des compétences face aux constants changements de
l’environnement. Elle est recommandée par exemple dans une situation où on a un
métier qui évolue sans voir ses effectifs varier, ainsi un écart se creuse entre les
compétences acquises et compétences nécessaires.
o Recrutement :
Si les nouvelles compétences dont on a besoin ne sont pas présentes ou pas
transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise par le biais de la formation,
l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il s'agit d'une création de poste,
l'entreprise doit procéder à une définition du poste.
o Restructuration :
Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits, et qu'il n'y a pas de possibilité
de reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de
restructuration qui consistera à revoir l’organisation de l’entreprise afin d’éviter le
recours au licenciement.
o Entretiens annuels d'évaluation :
L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de
compétences, ainsi que dans les compétences qu'il peut développer. On fait appel
à ce moyen RH lorsque par exemple un collaborateur est pressenti pour un autre
poste.
o Entretiens d'orientation, bilans de compétence :
Ce qui le distingue de l’entretien annuel est qu’ici, c'est le collaborateur qui fait le
bilan des compétences qu'il possède ou peut développer. Il construit alors un projet
professionnel en vue d'une évolution de sa place dans l'entreprise. Il pourra alors
volontairement postuler à des recrutements internes de l'entreprise.

2.7 Mise en place des indicateurs et des procédures de contrôle des

actions entreprises.
Comme n’importe quel projet ; il va falloir contrôler et faire le suivi de notre politique
GPEC afin d’évaluer le plus (+) apporté par les actions, ci-dessus présentées, mises
en œuvre par l’entreprise, et afin de voir si on est sur la bonne voie.

Ce qu’il faut retenir est que la démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion
sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en
 15

terme d’effectif et de compétences requises) et les ressources humaines disponibles

(salariés).

3-Les outils de la réussite d’une GPEC :

La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers
destinés à collecter les informations qui rendent possible une réflexion prospective.
On distingue 3 types d’outils, ceux qui permettent de :

- Connaître
- Anticiper
- Suivre

3-1-CONNAÎTRE :

3.1.1 La nomenclature des emplois :

Le point de départ pour la mise en place d’une politique GPEC est la nomenclature
des emplois qui reflète l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Ce qui revient
à recenser les emplois-types existants au sein de l’entreprise.
L’établissement de la nomenclature des emplois devra également prendre compte
des facteurs de changements auxquels sont confrontés les entreprises et les
emplois.

Ainsi l’analyse fine de ces facteurs de changement permettra de déterminer :

- les emplois cibles ou les métiers prioritaires  : ce sont les emplois nouveaux qui
nécessiteront de nouvelles compétences
- les emplois menacés : appelés à disparaître
-les emplois sensibles  : susceptible de subir des modifications ou des
transformations à moyen terme.
- Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement
similaire. C’est à dire qui ne subiront pas de grandes modifications.
 16

Après avoir identifié les différents emplois types, on regroupe ceux qui participent à
une même finalité en ce qu’on appelle des familles professionnelles :

Exemple : Emploi-type : responsable, assistant, secrétaire

Famille Prof. : Ressources humaines

3.1.2 Le référentiel des emplois :

Une fois l’identification finale des emplois types faits, l’entreprise doit établir un
répertoire ou référentiel des emplois.
C’est la liste ordonnée de l’ensemble des emplois-types de l’entreprise permettant de
décrire et de détailler ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi
qu’il occupe : sa mission , son activité , et ses tâches.

• Les missions :
Elles correspondent aux différentes finalités.
Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances
(collectives et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du
service.

• Les activités :

Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son
titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir
chacune de ses missions.
Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «Clients» afin de recueillir leurs attentes.
• Les tâches :
Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour
réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce
que doit faire, concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de
précision beaucoup plus important.
Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un
premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent»

3.1.3 Référentiel des compétences :

 17

Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau

de prestation souhaitée d’un agent occupant un emploi donné en termes de
compétences à maîtriser dans un contexte bien spécifique.

Ce référentiel n’est autre qu’un descriptif des différents niveaux de compétences

exigés :

Exemple : de référentiel de compétence

- Niveau 0 : Aucune connaissance requise
- Niveau 1 : compétence de Connaissance
- Niveau 2 : compétence de Compréhension
- Niveau 3 : compétence de maîtrise – encadrement
- Niveau 4 : compétence de Analyse
- Niveau 5: compétence de Synthèse
- Niveau 6 : compétence d’expertise

3.1.4 Référentiel des ressources :

Il détaille pour chaque compétence ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre
en œuvre, les compétences exigées. C’est un document qui complète le référentiel
des compétences puisqu’il décortique chacune des compétences dont doit disposer
l’agent.

Exemples :
- Niveau 1  : compétence de connaissance  : se souvenir d’éléments particuliers, de
procédés, de relations abstraites (principes, lois, théories)
- Niveau 2 : compétence de Compréhension : Transposer, interpréter, extrapoler
- Niveau 4 : compétence d’Analyse  : Analyser des éléments, des relations, des
principes d’organisation
- Niveau 5  : compétence de Synthèse: Produire une œuvre personnelle, un plan
d’action, déterminer un ensemble de relations abstraites
- Niveau 6  : compétence d’expertise : Évaluation + Juger du point de vue de la
cohérence logique, de critères externes

3-2-ANTICIPER :

Après avoir exposé les outils qui permettent à l’entreprise de connaître l’existant
RH. Il lui reste à anticiper.
Pour anticiper l’entreprise s’appuie sur :
 18

-Outils de projection de la ressource  : qui sont des Indicateurs qui permettent

d’anticiper l’évolution des emplois actuels du point de vue quantitatif

-Outils d’identification des besoins futurs : qui sont des Indicateurs qui permettent
d’anticiper les besoins futurs du point de vue quantitatif et/ ou qualitatif
Par exemple : le Tableau des flux de personnels (entrées/ sorties)

3-3-SUIVRE

Comme on l’avait mentionné auparavant lorsqu’on a exposé les étapes de la

démarche ; il va falloir faire le suivi et le contrôle en se basant sur des outils telles
que :

- Tableaux de bord de suivi des emplois qui analysent les effectifs, pyramide des
âges, mutations, départs retraite…
- Indicateurs de veille qui présentent les informations nécessaires sur Turn-over des
salariés, pyramide des âges, suivi des métiers sensibles, taux d’absentéisme, coût
moyen d’un emploi et évolution…

4-LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE GPEC

Vu son importance, bon nombre d’entreprises souhaitent optimiser la gestion

de leurs ressources humaines en adoptant une démarche GPEC. Dans leur
démarche ces entreprises s’entourent de spécialistes et de cabinets de conseils en
organisation. Toutefois, lorsqu’il s’agit d’utiliser ce travail concrètement sur le terrain
avec les acteurs de l’entreprise, on constate plusieurs problèmes qui nuisent au bon
fonctionnement de la démarche GPEC et à l’atteinte de résultats concrets. Ainsi afin
de garantir la réussite de la démarche GPEC:

4.1 La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes

dirigeantes de l’entreprise :

Pour commencer, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère
des équipes dirigeantes à travers une communication efficace et un dialogue
pragmatique permanent afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre
en place puis de la faire vivre. La démarche GPEC est dans la plupart des cas
portés par le DRH, cela ne signifie surtout pas que c’est un projet de la DRH mais
au contraire celui de toute l’entreprise dans la mesure où ce projet répond à ses
exigences stratégiques. Donc puisque une telle démarche est portée par la DRH ; on
 19

considère le DRH comme étant un tiers facilitateur qui va aider à la fois les managers
et les salariés à accepter une telle démarche. Ceci dit, le DRH ne doit pas se heurter
à des managers ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont
des ‘’choses’’ à faire plus stratégiques pour l’entreprise que d’effectuer des entretiens
annuels par exemple ou encore leur bilan de compétences ou encore refuser une
formation sous prétexte qu’elle est inutile.

4.2 Une cohérence entre la politique RH et la démarche GPEC :

Il faut qu’il y ait une cohérence entre les composantes de la politique RH et la
démarche GPEC, comme par exemple la politique de mobilité : si la GPEC favorise
l’optimisation des compétences elle ne doit pas se heurter à des managers qui
se réfugient derrière des règles (édictées le plus souvent par la DRH elle-même)
stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins 3ans à son poste avant de
pouvoir envisager une mobilité.

4.3 Conserver une souplesse d’adaptation

4.4 Inscrire l’action dans une durée déterminée

Comme n’importe quel projet la démarche GPEC doit voir s’installer comme
contrainte la dimension temporelle et donc une durée limitée pour réaliser le projet.

Chapitre III : Quelles sont les apports et limites de la

GPEC :

Les préventions sont fortes et certains ont pu conclure au relatif échec du modèle.
Quelles sont donc les principales critiques qui sont formulées ?

1- Les apports de la GPEC :

De quelles améliorations du fonctionnement des entreprises, la gestion prévisionnelle

de l’emploi était-elle porteuse ?

1.1 De la rationalité au sens de la fonction ressources humaines :

Elle a tout d’abord permis «  une analyse précise de l’existant  », tant pour les
ressources humaines mobilisables que pour les besoins d’emplois. La GPEC a
favorisé une utilisation plus rationnelle des données sociales en mettant en évidence
l’intérêt de rassembler, de structurer, d’interpréter, de diffuser des informations
qui n’étaient pas toujours recensées ou pas toujours étudiées avec l’attention
 20

nécessaire.
Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimité de la fonction ressources humaines.
Les données constituées à la faveur d’une GPEC ont renforcé le rôle et la place des
directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction, notamment
en leur fournissant des arguments pour valoriser «  les capacités objectives des
ressources humaines disponibles ».
Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimé de la fonction ressource humaines.
Les donnés constitué à accroître à la faveur d’une GPE ont renforcé le rôle et la
place des directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction,
notamment en leur fournissant des arguments pour valoriser «  les capacités
objectives des ressources humaines disponibles ».
Elle a, enfin favorisé  «une meilleure cohérence  » entre les différents champs de la
GRH, recrutement, mobilité, formation, reconversion, etc...Qui sont ainsi intégrés
dans une même vision d’ensemble.

1.2 Une autre vision de l’organisation :

L’analyse du contenu des emplois- notamment lorsqu’ils sont porté non seulement
sur la technicité des activités mais aussi sur les systèmes de coopération entretenus
et sur la contribution économique apportée -a éclairé d’une lumière parfois crue
la pauvreté des activités exercées dans le cadre d’une division du travail. Cette
pauvreté constitue un «  frein sérieux à la réactivité, qui nécessite polyvalence,
compréhension de l’amont et de l’aval, capacité à travailler avec d’autres fonctions,
et comportements adaptés ».

1.3 Une anticipation des redéploiements :

Enfin, en matière de redéploiement, la GPE a, permet de   : «  traiter dans des

conditions acceptables des redéploiements internes du personnel  » qui ont pu être
anticipés, préparés accompagnés. Les savoir-faire propres à la GPEC sont :
-Repérage des emplois sensibles concernés par des diminutions d’effectifs,
-Identification des emplois d’accueil,
- Description des besoins en compétences,
- Construction de parcours de professionnalisation ad hoc-ont permis de limiter la
casse sociale.
2-Les limites de la GEPC :

La GPEC est une démarche dont le but est d'anticiper la réponse aux besoins futurs
supposés en fonction des moyens présents mobilisables ou futurs envisageables

Il s'agit donc d'une évaluation, toutes choses égales par ailleurs, de ce que pourrait
être le contexte prévu, or ce contexte, soumis aux turpitudes économico politiques
 21

évolue et se transfigure tellement et si vite que les prévisions peuvent se révéler

caduques
Ne perdons pas de vue que la GPEC évolue dans un monde incertain dans lequel
certaines variables sont connues et d'autres inconnues, une zone d'incertitude, chère
aux sociologues, dans laquelle aucun acteur n'a de pouvoir.
Le raisonnement du gestionnaire s'appuie donc sur des hypothèses qu'il suppose
réalistes, mais il se doit alors de construire ou imaginer des outils de rectification des
prévisions en temps réel. Oui, mais lesquels?

L'anticipation est elle vraiment possible?

Certains types de structures peuvent être empêchées de prévoir, d'autres, pour

autant qu'elles le fassent, ne sont pas capables de préparer la riposte, d'anticiper la
réaction.

Le préalable à toute gestion prévisionnelle est la capacité dont dispose la structure à

fidéliser les acteurs,
Dès lors comment prévoir efficacement? D'autant que plus l'entreprise est grande
plus les facteurs d'influence sur l'état des postes est importante. D'autre part il ne
faut pas perdre de vue l'influence des facteurs externes
La GPEC reste donc une projection hypothétique et subjective.
Comme tout projet, elle est une destination idéale, un projet objectif, à ne pas
confondre avec le projet-voyage, le projet -procédure. Les deux étant soumis à des
hypothèses qui ne sont pas toutes maîtrisables.
C'est en cela que la GPEC rencontre ses limites.

Conclusion

La GPEC se révèle donc une vision prospective des RH. Elle est un
accompagnement aux changements à venir, ainsi qu'une stratégie d'adaptation de
l'entreprise à son environnement et à la concurrence.

C'est dans ce cadre d'accompagnement au changement que le Psychologue du

Travail peut intervenir.
 22

En effet, la mise en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents

collaborateurs concernés par celui-ci, en leur permettant de maîtriser leurs
incertitudes face à l'avenir, mais aussi construire des projets à longs termes, pour
ainsi fabriquer du sens à leur travail.

Par la GPEC, le Psychologue du travail peut agir sur l'organisation en vue d'adapter
les besoins de l'entreprise à ses ressources actuelles ; il permet aussi aux salariés
de développer leur carrière et leur investissement dans l'entreprise, en tenant compte
de leurs besoins et de leurs souhaits.

Partie 2
 23

1. Description du Sofitel Agadir

1-Présentation du groupe Accor

Le groupe Accor MAROC, pionner de l’investissement dans l’hôtellerie Marocaine
L’environnement du marché marocain dans le secteur touristique et hôtelier est plus
que très favorable et prometteur pour les années à venir.
Si l’on en juge par les chiffres, qui sont d’ailleurs concluants, l’on remarquera qu’en
2005, les arrivées de touristes au Maroc s’élèvent à plus de 5.8 millions soit +6.7%
par rapport à 2004. A noter aussi que le gouvernement marocain a mis en place un
plan ambitieux de développement touristique pour les prochaines années :
Dix millions de touristes à l’horizon 2010
Les nuitées ont progressé de 15.6% en 2005 atteignant un record de 15 millions,
dont 41% de clients français et 19% de marocains. Ajoutons aussi les principaux
marchés émetteurs qui ont connu une forte progression en 2005(France +19%,
Espagne +25%, Belgique +25%).
Le groupe accor a donc eu le mérite d’avoir été le premier à décider de s’installer
au Maroc. Ses activités sont aujourd’hui en pleine expansion, ce qui est le fruit d’un
travail sérieux et assidu, partant du défi lancé par M. Marc THEPOT  , President
Directeur Général d’Accor :
Jouer une Destination Maroc de qualité
Pour accompagner ce développement , l’objectif principal que s’était fixé ACCOR
dés 1997 est de développer 7000 chambres , suivant une stratégie d’implantation qui
consistait à
Capitaliser les produits culturels existants
Développer le produit balnéaire
Créer de nouveaux concepts produits (économique, santé et bien être, affaires…)
A partir du 15 avril 2007, Accor comptera 23hotels en gestion d’un total de 3100
chambres et 13autres projets en cours pour un investissement global de 1 millard et
demi de dirhams.
 24

Le paysage actuel est composé de 7 Sofitel , 12 IBIS, 2 Coralia Club et 2 Mercure

implantés dans 12 villes marocaines ( Marrakech, Agadir, Casablanca, Essaouira, El
Jadida , Fès, Ouarzazate, Rabat, Fnideq, Oujda, Meknès, Tanger)

Cette lancée continuera sa percée à travers un nouvel investissement de l’ordre de

1.2 millards de dirhams pour un projet phare :
Le Casa City Center et le développement à Casablanca d’un Novotel et un sofitel
pour une capacité totale de 650 chambres
L’ouverture à Agadir d’un 2ème Sofitel ( 200chambres)
L’ouverture à la nouvelle gare de tanger d’un autre Ibis de 200 chambres
Dans le cadre de la poursuite du maillage et du développement du réseau , le parc
Hôtels du groupe sera enrichi pour passer de 23 à 40 hôtels fin 2010, avec d’autres
projets à Dakhla, Tétouan et Essaouira.
Tout ceci étant la preuve qu’ACCOR croit beaucoup au Maroc et à ses atouts et va
renforcer son engagement dans le pays avec un plan de développement qui prévoit
justement, le passage de 20 à 40 hôtels en 2010.
Par ailleurs, notons qu’ACCOR partage son activité avec RISMA , premier opérateur
(exploitant et propriétaire) hôtelier au Maroc, grâce à un partenariat privilégié entre
ACCOR et de grands acteurs économiques locaux : le groupe BMCI, le groupe CFG,
le groupe d’assurances MAMDA/MCMA et le groupe ATTIJARIWAFA BANK
L’ensemble des établissements ACCOR dans le royaume est détenu par 2
structures  : ACCOR Gestion Maroc (AGM) dont ACCOR possède 75% du capital
et RISMA, un fond d’investissement contrôlé à 25% par AGM et à 39.3% par le
Groupe.
Pour des raisons stratégiques évidentes, le modèle économique d’implantation
privilégie la propriété.
La principale activité de RISMA est d’exploiter le patrimoine hôtelier , qui porte les
enseignes d’ACCOR , une offre de 23 hôtels dans 12villes, du 3* au 5* luxe

Depuis sa création en 1996, RISMA a bénéficié d’un investissement de 1.1 milliard

de dirhams (100 millions d’euros) qui ont servi à :
l’acquisition du réseau d’hôtels «  MOUSSAFIR » devenu « IBIS MOUSSAFIR »
l’acquisition, la transformation et ou la rénovation d’autres hôtels cinq étoiles et qui
portent aujourd’hui la marque SOFITEL
l’acquisition de clubs de loisirs dans les destinations touristiques phares (Marrakech
et Agadir)
l’aménagement de deux hôtels pour correspondre à la marque Mercure
 25

Les priorités du développement pour les prochaines années seront axées sur les
principales villes touristiques Agadir, Marrakech, Essaouira Tétouan et Tanger.
Ceci pour
Jouer « une destination Maroc » de qualité

Le groupe ACCOR Maroc, premier développeur des compétences de ses

collaborateurs
Une stratégie de valorisation des compétences locales au travers de la politique de
ressources humaines

2-Description Sommaire du SOFITEL AGADIR

Fiche signalétique

Dénomination sociale SOFITEL AGADIR

Forme Juridique Société Anonyme
Capital 623 201 200
Date de création 2004
Activité Hôtellerie et restauration
Siège Social BP 226 Cité FOUNTY P4
Baie des Palmiers Commune de
BENSERGAO 80007 Agadir Maroc
Téléphone (+212)28 82 00 88
Fax (+212)28 82 00 33
E-mail H5707@accor.com
Site internet www.accor.com
Effectif 283 personnes
Dirigeant Monsieur Hamid BENTAHAR ( DG
)
Principaux Contacts Mme Loubna ALKHALLOUFI
(Responsable des ressources
humaines)
 26

Métier du Sofitel Agadir : Cadre de Référence Fondamental-CRF

Partie 3
 27

1. Méthodologie du travail :

Dans cette étape pratique nous envisageons de réaliser notre mission GPEC en

respectant les étapes suivantes comme plan de travail :

 28

Analyse des tendances de l’environnement

Choix
stratégiques
Inventaires des Définition des
RH disponibles besoins en RH

Analyse des écarts

Définition des mesures et actions à

entretenir

Mise en oeuvre

Suivi

1. Analyses des tendances de l’environnement de

SOFITEL
 29

Une étude de l’environnement du SOFITEL AGADIR nous amène à analyser

brièvement son environnement interne et externe pour pouvoir cerner sa

problématique

1-Etude de l’environnement externe : Opportunités et Menaces

Cette première étape de l’analyse concerne les éléments intangibles de

l’environnement,c'est-à-dire ceux qui ne pouvant pas être modifiés, s’imposent

à l’entreprise. Cette analyse repose sur l’étude des univers sur lesquels évolue

l’entreprise ( demande, offre, influences)

L’ensemble des opportunités et menaces issues de l’analyse de l’environnement

externe sont comme suit :

Environnement externe

Opportunités Menaces

Bonne Implantation Menaces réglementaires ( hygiènes,

sécurtité et contraintes sociales)

Une Croissance du marché forte Nouveaux entrants sur le marché

(augmentation du nombre des touristes

au Maroc de +2% en 2008)

Environnement institutionnel favorable Pouvoir d’achat limité

Bonne connaissance des segments du Acharnement de la concurrence

marché marocaine et étrangère

Evolution de la demande en faveur des Concurrence future très prévisible

produits et service de haut de gamme

2-Etude de l’environnement interne : Forces et Faiblesses :

Cette 2ème partie de l’analyse concerne
 30

• L’analyse opérationnelle qui consiste à analyser les propositions d’ajustement

du SOFITEL AGADIR dans son domaine, il s’agit donc de trouver la

cohérence entre :

Objectifs marketing

Objectifs stratégiques

Objectifs Marketing

Stratégie marketing

• L’analyse organisationnelle qui comprend l’ensemble des actions et

structures mises en place pour assurer le suivi de la gestion, management,

marketing, « au quotidien ». elle comprend :

Procédures et planification

Structures

Hommes

L’ensemble des forces et des faiblesses issues de l’analyse de l’environnement

interne sont comme suit :

Environnement interne

Forces Faiblesses

Bonne politique de Formation Qualité de l’encadrement

Cycle de professionnalisation Métier Optimisation des processus

GEPC au niveau du groupe ACCOR Non maîtrise de la gestion des stocks et

des approvisionnements

Climat social Organisation des services pour la

satisfaction globale des clients

Ambiance générale Employés :bonne disponibilité mais faible

maîtrise des processus et de la qualité

de services souhaitée par la direction

 31

Bons produits Hygiène et HACCP

Appui gestion et management ( ACCOR) Le processus est à optimiser

Innovation et développement -

2. Choix stratégiques : Du SOFITEL au SOFITEL

LUXURY :

Aujourd’hui les ambitions de SOFITEL se placent à un niveau très élevé.

Sachant que dans l’hôtellerie, la qualité du service offert repose sur le

professionnalisme et la motivation, le PDG du groupe ACCOR ( M.Marc

THEPOT) a clairement défini une stratégie visant la modernisation, l’implication

de tous ses collaborateurs auxquels il affecte les ressources nécessaires pour

relever le défi et atteindre les objectifs à savoir :

Appropriation des valeurs du groupe à tous les collaborateurs et ces

valeurs doivent être la toile de fond de tout développement.

Renforcer l’identité des marques hotellières, avec ses composantes

bien évidemment (
o maîtrise du triptyque : produit/client/équipe

o Les marques doivent etre très fortes à travers consolidation

des priorités de chacune

Transformer les responsables en formateurs, animateurs

de leurs équipes

Développer l’adhésion, la motivation et l’esprit

d’appartenance

Développer les compétences managériales au-delà du

technique.
 32

Après avoir pris conscience des valeurs du groupe ACCOR qu’il tient à

transmettre à tous ses collaborateurs, nous avons effectué des réunions avec la

directrice des ressources humaines Mlle Loubna EL KHALLOUFI   dans lesquelles

elle nous a fait part des projets stratégiques de concrétisation du standing de

SOFITEL.

Ce qui marque l’année 2008 pour l’hôtel SOFITEL au niveau stratégique

c’est la décision de reclassement de l’hôtel. Dans une logique de se singulariser de

sa concurrence et de répondre le maximum aux attentes et exigences de la clientèle,

ACCOR  a décidé de reclasser SOFITEL d’un hôtel 5 étoiles à un Hôtel LUXURY

SOFITEL SOFITEL
5étoiles Reclassement 2008 LUXURY

Inventaire des ressources disponibles :

Le groupe ACCOR, continue à assurer le rôle locomotive dans le secteur

de l’hôtellerie au Maroc grâce à une mobilisation permanente de ses équipes

organisées selon un processus cohérent de manière à assurer la synergie entre

Directions et services et optimiser la productivité de l’entreprise dans un acte

présenté comme suit :

Direction Hébergement

Mission et responsabilités Personnel du service/Direction

 33

-Coordonner les services -Directeur d’hébergement

d’hébergement -Chef de réception

-Etre le garant des résultats tant -1er de réception

économiques que qualificatif de la -Réceptionnistes

direction -Caissiers

-Offrir à la clientèle un service de -Night audit

qualité tout au long du séjour -Agent de réservation

-Coordonner les services (réception, -Chef concierge

réservation, loges et étapes) -Gouvernante

-Optimiser le résultat économique -Assistantes gouvernante

en adéquation avec la politique -Femmes de chambres, valets, fleuriste

commerciale -concierge

Direction Restauration
Mission et responsabilités Personnel du service/Direction

-Coordonner les différents services - Chefs de cuisine

Restauration -Second chef de cuisine,Sous chefs

-Etre le garant des résultats juniors

économiques et qualitatifs de la -Cuisiniers, Bouchers, Boulanger,

Direction Pâtissiers

-Offrir un service de qualité -Commis garde manger

-Coordonner les services (cuisine, -Directeur de restauration

Plonge, Banquets, Restaurants, Bars , -Chefs de salles, maître d’hôtel

Room service) -Chefs de rang, responsable room

 34

service, - commis, service bar

Direction Financière

Mission et responsabilités Personnel du service/Direction

-Responsable de la « santé » -Directeur financier et administratif

financière de l’hôtel. -Chef comptable

-Elaborer l’information comptable et -Comptables Débit

financière -Comptables Fournisseurs

-Assurer la bonne relation avec les -Responsable contrôle

banques -Caissière

-Réaliser des tableaux de bord et des

reporting

-Comptabilité générale, analytique

-Contrôle de l’économat

-Contrôles des recettes

Direction technique :

Direction des ressources humaines

Mission et responsabilités Personnel du service/Direction

-Directeur technique

La gestion et le maintien du patrimoine de - Assistant directeur technique

l’hôtel : -Responsable informatique

-Gestion de l’énergie, fuel, gaz… -Agent de sécurité

-La ventilation, extraction, traitement de l’air

-Traitement des piscines

-La qualité de l’environnement

-Maintenance des réseaux informatiques

-Sécurité des biens et prévention des

 35

Mission et responsabilités Personnel du service/Direction

- gestion des hommes (recrutement, -Directrice des ressources Humaines

évaluation, motivation , intégration) - Agents administratifs

-Gestion administrative du personnel

-Formation et gestion des carrières

-Décliner la stratégie des ressources

des RH du groupe ACCOR auprès de -

SOFITEL AGADIR

- suivi des indicateurs RH

Département commercial

Mission et responsabilités Personnel du service/Direction

- planification et organisation -Directeur commercial

commerciale - responsables commerciaux

L’administration des ventes, gestion

de l’interface de Sofitel, suivis

commerciaux

-mobilisation des ressources

permettant d’agrandir la part de

marché de l’hôtel

-valorisation des produits et de la

marque SOFITEL
 36

Au niveau de cette étape, nous avons récupéré les fiches descriptives des

postes existants et ce pour identifier les détails et les horizons de chaque poste.

Nous avons également élaboré les fiches de quelques postes qui n’existaient

pas auparavant. Ainsi nous avons pu élaborer plusieurs tableaux récapitulatifs qui

résument les compétences en terme qualitatif et qualificatif au sein du SOFITEL.

1- Tableau des catégories socioprofessionnelles

Catégories socioprofessionnelles Effectif

Employés 270

Cadres moyens 09

Cadres supérieurs 10

Total 289

2- Tableau de la distribution par Age

Age Effectif

Moins de 20 ans 15
20-25 41
25-30 83
30-35 71
35-40 44
45-50 30
50-55 5

total 289
 37

3- Tableau des promotions et départs

Catégories Promotion Départs

Employés 6 6

Cadres moyens 2 1

Cadres supérieurs 0 1

Remarques - SOFITEL est en phase - L’équipe de

d’évaluation annuelle SOFITEL est une
ce qui veut dire que équipe jeune ayant
d’autres mouvements comme moyenne
sont probables d’age 30ans
- SOFITEL
généralement
transforme ses
CDD en CDI

4- Tableau des promotions au sein de SOFITEL

SOFITEL AGADIR, fixe une politique de promotion qui prend en compte

l’évolution de la carrière à partir de la formation et des techniques de base

préalablement acquises.

a- Exemples des fiches de postes élaborés par le groupe :

Profil du poste

Intitulé du poste : Chasseur bagagiste

Parcours :
• Bac + 2
 38

• Expérience dans un département similaire souhaitée

• Anglais courant, une troisième langue est souhaitée

Direction
Cap sur laou service : Accueil
personnalité : Intitulé du poste : Chasseur bagagiste
• Aisance relationnelle
Nom du titulaire du poste :
• Sens du contact et du service
Dépend hiérarchiquement
• Disponibilité de : Chef concierge
et réactivité
• Rapidité et efficacité
Travaille avec : Réceptionniste
• Prise d’initiative et de décision
Destinations :
• Discrétion
• Sens
Hotelsde Sofitel et gros porteurs Mercure
l’organisation
• Hotel Accor vacances et Accor Thalassa
Horizons du poste :
Activités
• Chef auconcierge
quotidien :
Le •concierge
Réceptionfacilite le séjour du client en prenant en charge toutes ses
demandes
• Hôtel depuis
de plusl’arrivée
grande de celui-ci jusqu’à son départ.
capacité
• Mobilité internationale
Mission (rôle) :
• Offrir un accueil personnalisé et attentionné aux clients
A savoir :
Connaître
• Station les prestations
debout prolongée proposées par l’hôtel, en informer le
client et l’inviter
• Résistance à les et
physique utiliser
nerveuse
• Dispose
Informer d’un
les clients
carnetdes activités culturelles ou touristiques de la
d’adresses
ville ou de conduire
• Permis région exigé
• Répondre à toutes les demandes des clients dans les meilleurs
délais
• Organiser le service concierge
Je garantis la qualité de service proposé aux clients de la loge. Je
connais les habitudes des clients de l’hôtel. Je tiens à la disposition
des clients les documentations touristiques et culturelles, et surveille
discrétement les mouvements dans le hall.

Descriptif de poste
 39

Profil de poste de poste

Intitulé du poste : Réceptionniste

Direction ou service : Accueil Intitulé du poste :
Parcours :
Réceptionniste
• Bac + 2
Nom du titulaire du poste :
• Première expérience dans un poste lié au contact du client
Dépend hiérarchiquement de : Chef de réception
• Accessible aux débutants
Travaille avec : Chasseur bagagiste
• Anglais courant, une autre quatrième langue est souhaitable
Destinations :
• Maîtrise des outils bureautiques
• Hôtels Sofitel, Novotel, Suitehotel, Mercure et Ibis
Cap • sur
Hotels Red Roof Inn, Studio 6 et Motel 6
la personnalité :
Hotels Accor
• Aisance Vacances et Accor Thalassa
relationnelle
Résidences
• Sens Orféaet( du
de l’accueil Accor Services)
service
• Disponibilité et réactivité
• Esprit
Activités au commercial
quotidien :
Le •réceptionniste accueille
Capacité d’écoute le client, le renseigne et l’assiste pendant
et d’anticipation
son• séjour
Diplomatie et maîtrise de soi
• Sens de l’organisation
Mission (rôle) :
• Accueillir
Horizons personnellement et chaleureusement le client
du poste :
• Premier
Assurer les opérations liées à l’arrivée et au départ du client
de réception
• Chef
(renseignement,
de réceptionouverture)
(après formation)
• Adjoint
Répondre de aux différentes
direction demandes
hôtel (après du client
formation)
• Relation
Gérer la facturation, l’encaissement et le fond de caisse pendant
client- réservation
• Hôtel
le service
d’une autre marque du groupe ou de plus grande capacité
• Mobilité
Contrôleinternationale
le « rapport chambre » et échange avec la gouvernante
en cas de changement
A Je respecte les offres commerciales de la marque. Selon la structure,
savoir :
je• peux
Bonneêtreprésentation
amené à faire des réservations.
et bonne élocution Si l’hôtel est complet, je
propose
• Capacité à travailler entoujours
équipe une alternative.
• Station debout prolongée
• Résistance physique et nerveuse
• Métier de vente avec de nombreux contacts tant au téléphone
qu’en face-à-face
 40

Descriptif de poste

Nous avons donc relevé à partir de certaines fiches de postes et également en

se basant sur l’expérience des anciens employés de l’hôtel qui ont vu progresser leur

carrière professionnelle au sein de leur Hôtel.

Ainsi, nous présentons ci-dessous un exemple d’évolutions possibles des

carrières

5. Tableaux des horizons

Poste Parcours Horizon

Adjoint de direction hôtel Bac+3 hotellerie Directeur de l’hotel

Contrôleur de gestion Bac+4 comptabilité/ Directeur financier

finance
Responsable de restauration Bac+3 hôtellerie Directeur de restauration

Comptable Bac+2 comptabilité/ Directeur financier

finance
Chef de réception Bac+2 Hôtellerie Adjoint de directeur d’hôtel

Réceptionniste Bac à bac+2 Chef de réception

hôtellerie
Responsable hébergement Bac+ 2/3 hôtellerie Directeur d’hôtel

Employé polyvalent Bac+notions Assistant de direction

hôtellerie
Concierge Bac+notions gestion/ Chef de concierges
hôtellerie
 41

3. Taux d’encadrement :

-Taux d’encadrement direct :

T.E.D= cadres moyens / employés

T.E.D=3.33%

-Taux d’encadrement indirect :

T.E.I= direction supérieurs / employés

T.E.I= 3.70%

COMMENTAIRE

On constate que le taux d’encadrement direct  s’approche du taux

d’encadrement indirect, toutefois, ces deux taux restent très insuffisants pour

assurer un bon encadrement. Les encadrants ne suffisent pas pour assurer un suivi

permanent du personnel encadré.

4. Définition des besoins en compétences

a- le besoin en compétence lié aux mouvements du personnel
Effectif disponible
CSP Effectif Départ Promotion Effectif en
N+1
Employés 270 6 6 258
Cadres 9 2 1 12
moyens
Cadres 10 1 0 10
supérieurs
 42

b- le besoin en compétence lié aux orientations stratégiques de SOFITEL en

2008 :
Suite au reclassement de l’hôtel SOFIEL qui deviendra désormais SIFTEL

LUXURY, l’hotel prévoit l’apparition de nouveaux emplois qui nécessitent de

nouvelles compétences. D’autres part, il n’y aura aucune disparition d’autres

emplois.

Créations de nouveaux postes :

CSP Nomenclature Besoin quantitatif

Cadres supérieurs Direction de la formation 2

Cadres supérieurs et Direction de qualité 3 (dont 1 technicien)
moyens
employés Métier de sommeliers 7

5. Détermination des écarts entre besoin et effectif

disponible :

CSP Effectif Besoin N+1 Ecart

N+1 N+1
Employés 258 270+7=277 -19
Cadres 12 12+1 (technicien) -1
moyens =13
Cadres 10 10+2=12 -2
supérieurs

Commentaire :
Nous constatons que pour SOFITEL, l’hôtel a besoin de recruter plus de

personnel et ce résultat s’avère comme normal et attendu vu l’expansion que

connaît l’hôtel. La situation des départs n’influence pas trop le besoin qui émane

surtout des nouveaux postes crées suite au reclassement

6. Définition des mesures à entretenir :

• Formation continue

• Recrutement en interne
 43

• Promotion

• Recrutement en externe

Pour les Employés

Nous avons un besoin de 19 employés dont 7 sont destinés à occuper les

postes de sommeliers nouvellement crées au sein de l’hôtel.

Actions

-Recruter les 12 personnes en externe, d’ailleurs l’hôtel l’envisage très

prochainement

-Pour les 7 sommeliers il est possible de développer les compétences des serveurs

et des bars man pour assumer en plus cette tache. Or l’hôtel envisage d’en recruter 4

en externes. 3 autres personnes seront donc formées

Pour les cadres moyens :

Actions

-Le service qualité sera crée au sein de SOFITEL, étant donné qu’il n’y aucun

autre poste similaire au sein de SOFITEL AGADIR, le recrutement sera en externe.

-Pour les deux directeurs de formation et de qualité, SOFITEL pourra faire

recours aux autres établissements du groupe SOFITEL. Effectivement Mme EL

KHELLOUFI la directrice des ressources humaines a effectuer une réunion à

Casablanca pour mettre le point sur ce besoin : deux conclusions ont été tirées de ce

réunion :

-Un directeur formation sera mis à la disposition de SOFITEL et les mercures

Du groupe implantés sur Marrakech et ESSAOUIRA. Il est déjà affecté à l’un de son

établissement. Il y’aurai donc un élargissement de l’étendue de ses responsabilités

au sein du groupe.
 44

- Pour le directeur de qualité , il est avantageux de le recruter en externe vue

que l’hôtel n’a pas d’expérience en matière de la qualité hôtelière ( ce poste n’existe

pas dans les établissements du groupe ACCOR au Maroc )

7. Mise en place d’un dispositif de GPEC :

Le plan GPEC prendra en compte les besoins à combler en matières de ressources

quantitatives et qualitatives. Et ce par le biais de :

-Organisation et planning de formation professionnelle pour les futurs sommeliers

-Planning de recrutement externe.

Une budgétisation du dispositif s’avère très importante à ce niveau.

8. Evaluation et suivi :
Le suivi de la réalisation du plan GPEC sera piloté la directrice des ressources

humaines en collaboration avec la direction générale. Evaluer la réalisation de la

démarche et également l’impact de celle-ci sur les stratégies du Groupe ACCOR

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Conclusion

Gérer une entreprise, petite ou grande, c’est comme gérer un bateau en

pleine mer, le contexte relève rarement du calme plat. Equilibrer le rapport avec

les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, satisfaire les clients, produire dans

des délais ou apporter un service de qualité…, une entreprise est une structure

en mouvement perpétuel, faite d’aléas, de prises de risques et d’adaptation à

l’environnement extérieur.

Face à cela, la question de l’ajustement des compétences des salariés aux

évolutions constantes de l’entreprise se pose de manière cruciale. D’où l’intérêt de la

démarche GPEC.

Durant notre mission, nous avons eu la chance de travailler avec un

grand hôtel de qualité qui est en train de mettre en place un dispositif de gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences et ce sur le niveau du groupe

ACCOR Maroc. C’est pour cette raison que nous avons travaillé sur un horizon de

1an dans la préparation de notre mission. SOFITEL envisage de lancer une GPEC à
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grande échelle juste après la période de l’évaluation annuelle

Nous avons remarque que SOFITEL ne souffre pas du besoin de désinvestir

en ressources humaines, au contraire, le besoin en terme quantitatif est important.

Ceci peut etre expliqué par l’expansion du groupe ainsi que par l’environnement

concurrentiel et avantageux pour l’hôtel dans un pays comme le Maroc, une des

destinations les plus préférées des touristes marocains et étrangers

L’outil GPEC s’avère donc primordial pour faire face aux fluctuations de

l’environnement incertain dans lequel opère Sofitel, cette incertitude émane surtout

de la concurrence farouche. Or le plus primordial c’est de mettre en place ce

dispostif de GPEC le plut tôt possible pour ne pas rester en déphasage et avec la

concurrence et avec les exigences de l’environnement