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Octobre 2005

La privatisation

La piètre situation budgétaire des pouvoirs publics suscite la recherche assidue de solutions visant à renforcer la puissance fi- nancière disponible pour des pro- jets publics. Dans cette quête, le terme de « privatisation » derrière lequel se cache l’idée de la parti- cipation du secteur privé prend de plus en plus le devant de scène. Par « privatisation » au sens général, on entend le transfert ciblé vers le privé de tâches jusque là réservées au secteur public (production de biens ou mise à disposition de services et d’infrastructures), en recourant à des compétences et du capital privés. Dénationalisation, dérégu- lation et libéralisation sont les maîtres mots du débat public sur la « privatisation » souvent très controversé car il touche au pou- voir même de décision politique et à la direction des affaires sur le plan communal. La responsabilité de l’État quant à la garantie d’une infrastructure économique, so- ciale et culturelle au service de la population (service public de base) est au cour du débat sur la privatisation. Du fait que les tâches réalisées par les pouvoirs publics ou par les entreprises publiques interfèrent souvent avec les do- maines d’activité de la sphère privée, se posent trois questions :

quelle définition donner aux tâches publiques? Lesquelles de ces tâches doivent-elles rester publiques? Qui doit accomplir les tâches reconnues publiques? Cette problématique fait de plus en plus fréquemment l’objet de décisions politiques fondamen- tales. Les détracteurs de la privatisation partent en général du postulat de la responsabilité de réalisation d’un service par l’État. Il incombe à l’État non seulement de garantir le service mais aussi de le réali- ser. Les partisans de la privatisa- tion quant à eux, avancent l’argument de la responsabilité de garantie du service de l’État, thèse qui remet en cause l’obliga- tion de l’État de réaliser lui-même les services publics. Si l’État souhaite que soient garanties cer- taines prestations que le marché n’offre pas ou pas aux conditions souhaitées, il n’est pas pour au- tant nécessaire qu’il en assure lui- même la réalisation. Une garantie de la réalisation du service, entre autre par le biais d’une législation correspondante est suffisante, les travaux concernés pouvant être accomplis par des opérateurs privés. L’État doit se consacrer pleinement à ses fonctions pri- maires de souveraineté, et s’ab- stenir de toute activité

Édition 1

Sujet:

La privatisation

Département:

Advisory Services Group, London

Auteur:

Dr. Dirk Jandura, Associate Director

entreprenariale. Le secteur public ne conserve essentiellement que des tâches de planification, de contrôle et de coordination des travaux accomplis par le secteur privé. Toutefois, la responsabilité de réalisation et la responsabilité de garantie ne s’excluent pas mutuellement. On peut rencontrer tant des modèles de privatisation de type responsabilité de réali- sation comportant toutefois des éléments de concurrence, que des modèles de privatisation de type responsabilité de garantie du service dont certains aspects relèvent de la responsabilité de réalisation par l’État. À cet égard, il est important de faire la distinc- tion entre les services publics gra- tuits pour le citoyen et les services publics payants (droits d’usage). Plus la production et la commer- cialisation du service (public) sont rentables, plus la probabilité de transférer la réalisation du service dans son intégralité au secteur privé, y compris son financement, sera élevée (voir graphique ci- après). La responsabilité de réali- sation du secteur public s’en trouvera d’autant réduite. Dans le cas où la réalisation d’un projet se justifie sur le plan de l’économie

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nationale et où elle est souhaitée par les politiques, mais où elle n’est pas défendable du point de vue de l’économie d’entreprise, l’État peut garantir la réalisation

de ce service en apportant une aide financière sous la forme d’une compensation destinée à pallier l’insuffisance des revenus issus des droits d’usage. Il

versera par exemple une „sub- vention officieuse“ (schadow tolls) ou octroiera à l’exploitant privé des allocations de capacité ou de mise à disposition.

Infrastructure Publique Déficitaire Rentable Break-even Transports publics de courtes distances Aéroports Ports
Infrastructure Publique
Déficitaire
Rentable
Break-even
Transports publics de
courtes distances
Aéroports
Ports
Théâtre / Opéra
Hôpitaux
Déchets
Maisons de
Services Publics Payants
Énergie
Musées
Retraites
Eaux
Universités
Jardins d’enfants
Bibliothèques
Ponts et Routes à
Péages
Complexes sportifs
Ponts et Routes
Bâtiments administratifs
Services Publics Gratuits
Écoles
Services Sociaux
Établissements pénitentiaires

Outre la décision de fond de choisir ou non la voie de la privati- sation, se pose en outre souvent la question du choix du moment optimal de la privatisation. En effet, il peut s’avérer tout à fait op- portun pour le secteur public de réaliser dans un premier temps lui-même le projet et de ne le pri- vatiser que lors d’une seconde phase, lorsque sa rentabilité a été établie. Cette approche est parti- culièrement recommandée dans les cas où le prestataire privé a in- clus dans son devis des supplé- ments élevés pour risques difficiles à pronostiquer (risque in- hérent à la demande, c’est-à-dire au volume de passage et aux re- cettes de péages correspon- dantes dans le cas des routes, ponts et tunnels).

Face à l’implication croissante du secteur privé dans la réalisation de prestations autrefois réservés principalement à l’État, se pose fréquemment la question de la

réglementation de tels transferts de la part des pouvoirs publics. La réglementation brigue entre autre tant la garantie de certaines normes servant la protection des citoyens que le maintien de condi- tions équitables du marché et de la concurrence (droit des cartels, de la concurrence et droit anti- trust). Autant de mesures des- tinées à prévenir les dys- fonctionnements du marché im- putables principalement aux ac- cords de prix et à l’apparition de structures monopolistiques en- traînant des pratiques anti-con- currentielles et une fixation des prix en conséquence. L’alternative allègement ou au contraire alourdissement finan- cier pour les pouvoirs publics constitue bien entendu un critère capital dans la décision entre pub- lic ou privé pour la réalisation des tâches publiques. Le service pub- lic se finance traditionnellement par des prêts ou par l’émission de titres de créances. Du fait de la

solvabilité des pouvoirs publics, ce type de financement est en principe assorti de conditions très intéressantes de sorte qu’aucune alternative privée ne semble in- téressante comparativement. Toutefois, ce type de financement se heurte fréquemment aux con- traintes budgétaires. Un finance- ment privé (préalable) permet de convertir en versements réguliers futurs la dépense d’investisse- ment que les pouvoirs publics au- raient à débourser en un montant dans l’autre cas de figure, ce qui revient à permettre le finance- ment de davantage d’infrastruc- ture à court terme. Il convient toutefois de veiller, en ne respec- tant pas les plafonds budgétaires, à ne pas reporter de cette manière les dépenses publiques sur les budgets futurs et donc sur les générations à venir, sans vrai- ment profiter des nombreux avan- tages réels d’efficience de la privatisation.

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L’efficience de la réalisation du service est également un critère essentiel. À cet égard, les avan- tages de la spécialisation et de la rationalisation, de même qu’une meilleure transparence du marché sont autant d’arguments plaidant en faveur du secteur privé. Les comparaisons interna- tionales de rentabilité établissent régulièrement que sur la durée de vie totale d’un projet, les entre- prises privées reviennent de 15 à 30% moins cher que les entreprises publiques pour une qualité com- parable voire supérieure. Ceci s’explique entre autre par le fait que les prestations sont fournies dans des conditions de concurrence en tenant compte du marché, et non plus dans le cadre de structures monopolistiques tra- ditionnelles, ce qui permet le dé- ploiement de potentiels innovateurs. En particulier dans le cadre des projets d’infrastructure à long terme, la concurrence entre les fournisseurs de sys- tèmes privés permet l’optimisa- tion financière du projet sur sa durée totale d’utilisation du fait de

l’approche d’approvisionnement intégré. Souvent, il sera judicieux cependant d’analyser les divers maillons de la chaîne de la valeur ajoutée de manière différenciée. Dans le domaine de l’infrastruc- ture, la chaîne de la valeur ajoutée pourra par exemple être scindée comme suit : planifica- tion, financement, construction et exploitation, puis chaque volet devra faire l’objet d’une analyse spécifique dont le résultat indi- quera si le travail en question de- vrait être fourni plutôt par le secteur public ou plutôt par le secteur privé. Outre les coûts de production, une importance capi- tale sera accordée aux frais de transaction (coût de planification, pilotage, coordination et contrôle du contrat de prestation). Si les avantages d’efficience de la réali- sation du service par le privé sont surcompensés par des coûts onéreux de financement, de transaction et de coordination, il conviendra de privilégier la solu- tion de la réalisation du service par le service public lui-même plutôt que de faire appel à un

prestataire privé. Outre l’allègement financier des pouvoirs publics et les avantages sur le plan de l’efficience, des raisons d’ordre politiques (dé- mantèlement du contrôle de l’État et création d’une libre concur- rence) et le contournement des restrictions (droit budgétaire, statut de la fonction publique) sont autant d’arguments plaidant pour une implication croissante du secteur privé dans la fourniture de services publics. Types de privatisation Parmi les instruments utilisés pour mettre en ouvre un projet de privatisation, on trouve divers modèles qui se distinguent de par leur forme d’organisation, leur fi- nancement, la forme contractuelle et la répartition du risque entre le secteur public et le secteur privé. La frontière entre ces différents instruments de privatisation est mouvante et dans la pratique, on rencontre toutes les combi- naisons possibles des divers modèles. Les différents modèles de privatisation se répartissent entre les catégories suivantes :

Typologie de la Privatisation Privatisation Privatisation Formelle Privatisation Privatisation Matérielle
Typologie de la
Privatisation
Privatisation
Privatisation Formelle
Privatisation
Privatisation
Matérielle
(Privatisation Organisationnelle)
Financière
Fonctionnelle
(Privatisation de Tâches)
Forme juridique:
Location/Vente
Concession
Entrée en Bourse
Économie
privée
Public Private Partnership (i.e.S.)
(Cross border-) Leasing/
Sale-and-lease-back
Cession de
Contrat d’exploitation
Participants
Titrisation
Externalisation
Cession d’éléments
(Financiarisation)
(Outsourcing)
du Patrimoine
Factoring/
Financement à Forfait
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Dans le modèle de la privatisa- tion formelle, les établissements publics se libèrent de leur forme d’administration publique pour prendre une forme juridique privée (par exemple SARL ou SA) et sont organisés et exploités selon les principes de l’économie privée. L’État reste actionnaire. La privatisation financière com- prend les modèles de privatisa- tion dans lesquels la composante financière est au centre de la coopération entre l’État et l’entre- prise privée , quasiment comme alternative au traditionnel crédit communal. Dans le cas des mod- èles de factoring et de finance- ment à forfait, une banque ou un groupe bancaire acquiert les créances (des loyers par exem- ple) du privé à l’égard du public et fournit la valeur correspondante sous la forme d’un montant comp- tant pour financer l’investisse- ment. Dans le cadre des transactions de titrisation (finan- ciérisation) en revanche, les re- cettes futures (stables) des pouvoirs publics émanant de droits d’usage (ports, aéroports, approvisionnement et élimination) sont converties en un montant global unique et cédées à des in- vestisseurs. La contrepartie est mise à la disposition des pouvoirs publics. Les contrats de leasing, de location ou de location-vente (à long terme), y compris les con- trats sale-and lease back, sont utilisés entre autre pour construire et faire financer par le secteur privé des infrastructures dans le respect des directives et prescrip- tions de planification des pouvoirs publics. La privatisation fonctionnelle signifie le transfert de l’exécution d’une tâche à un partenaire con- tractuel privé, la responsabilité

restant dans le domaine de com- pétence des pouvoirs publics. Dans le cadre de l’externalisation (outsourcing, qualifié également de contracting-out), les pouvoirs publics transfèrent au privé dans le cadre de contrats à durée déterminés la réalisation de ser- vices destinés aux citoyens ou à l’administration assurés jusque là par le public. La privatisation fonctionnelle peut également prendre la forme de partenariats public-privé (PPP). PPP est un terme générique qual- ifiant toute coopération à long terme entre le public et le privé ayant trait à la réalisation d’un projet d’investissement public, réglée dans le cadre de contrats spécifiant l’organisation, le fi- nancement et la réalisation ainsi que l’exploitation. La répartition des risques entre les parties con- tractantes revêt une importance capitale, car une répartition du risque est optimale lorsque le partenaire le plus à même de sur- veiller et contrôler un risque spé- cifique à moindres coûts en prend effectivement la responsabilité. À supposer que des risques résul- tant de modifications de loi, d’au- torisations administratives, d’infrastructures supplémentaires ou de la force majeure qui ne sont pas contrôlables pour le secteur privé, soient transmis au secteur privé, cela entraînerait une majo- ration de prix notable pour risque et menacerait la rentabilité du pro- jet global. En revanche, les risques que le secteur privé peut contrôler, comme la durée de planification et de construction, les coûts de planification et de construction, les coûts d’exploita- tion et de maintenance, de même que la qualité et la disponibilité de la prestation devraient être pris en

charge par le secteur privé. Une « société véhicule » (special purpose vehicle – SPV) dont le capital est détenu par le parte- naire privé est habituellement constituée pour mener à bien la réalisation d’un projet PPP. Les pouvoirs publics peuvent avoir une participation dans la SPV. La SPV finance le projet par du crédit ou par l’émission d’obligations sur le marché financier. En général, les intérêts et le remboursement du capital sont couverts exclu- sivement par le cash flow dégagé par le projet, et l’octroi du crédit est fixé exclusivement en fonction des perspectives de succès économique de l’investissement. Selon le montant total du besoin de financement du projet, les ban- ques (internationales) pourront se regrouper au sein de consortiums de tailles variables. En Allemagne en particulier, certains projets PPP ont été financés au cours des dernières années par le biais du modèle du financement à for- fait. Dans ce cas de figure, la banque (ou le consortium de ban- ques) acquiert les créances (fu- tures) de la société du projet en l’échange de quoi elle met la valeur correspondante à la dispo- sition des pouvoirs publics sous la forme d’un montant comptant pour permettre le financement de l’investissement. Les pouvoirs publics remettent une déclaration de renonciation d’exception ab- solue et irrévocable concernant les créances acquises. Le risque de la prestation de la société de projet étant de cette manière as- sumé par les pouvoirs publics, le modèle de financement à forfait permet d’abaisser les coûts de fi- nancement à un niveau compara- ble au crédit communal. Toutefois, dans le cas où le parte-

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naire privé n’assume pas le risque de construction, d’annulation ou de la demande, les engagements financiers émanant des projets PPP sont imputés à la dette de l’État conformément à eurostat (ESA 95 Part IV). Sur le plan contractuel, les PPP ont habituellement la structure d’un contrat d’exploitation ou d’une concession : dans le cas du modèle de l’exploitation, l’État fait construire et exploiter une infra- structure par un opérateur privé. L’exemple type du contrat d’ex- ploitation est ce qu’on appelle le BOT (build operate transfer) : le partenaire privé se charge de la construction ou de l’assainisse- ment et de la mise à disposition de l’infrastructure et veille à son bon fonctionnement, de même qu’il en assure la maintenance sur toute la durée du cycle de vie du projet (le cas échéant, d’autres services supplémentaires peu- vent être convenus). Pour sa prestation, l’opérateur privé reçoit une rémunération de la part des pouvoirs publics qui pourra être fonction de la qualité du service rendu et qui pourra être consi- dérablement réduite en cas de non-respect des exigences. Selon la forme de coopération choisie, la propriété de l’infrastructure ou du bien immobilier est souvent transférée (gratuitement) à l’État à l’expiration du contrat. Dans le modèle du contrat d’exploitation, la responsabilité de réalisation du service incombe aux pouvoirs publics et les éventuels droits d’usage des citoyens / utilisateurs sont payés à l’État. À l’inverse, dans le cas de la concession, le partenaire privé entretient une re- lation directe avec le citoyen ou l’utilisateur et la concession oc- troyée par les pouvoirs publics

l’autorise à prélever des droits d’usage (par exemple dans le cas de routes, de ponts ou de tunnels à péage). Le type de privatisation le plus radical est la privatisation matérielle. Dans ce type de pri- vatisation, l’ensemble du service qui incombait auparavant au secteur public est transféré au privé. La prestation et la responsa- bilité de la réalisation du service passent aux mains du privé. Il y a donc transfert vers le „marché“. Ce transfert peut s’effectuer par exemple par la vente d’une entre- prise publique ou d’éléments con- stitutifs de patrimoine (bases importantes d’exploitation) ou par l’entrée en bourse d’une entre- prise publique. Un ensemble de conditions qualitatives supplé- mentaires prescrites par les pou- voirs publics empêche en général de maximiser totalement le rende- ment de la privatisation. On peut noter parmi celles-ci en particulier la garantie, suite à la privatisation, du service à la population, y com- pris le respect des tarifs convenus et des critères d’„accessibilité à tous“, la préservation des intérêts des employés et du site, de même que le maintien des droits à l’infor- mation, au contrôle, et le cas échéant à la participation. En outre, l’État doit pouvoir éventuellement saisir l’infrastruc- ture par exemple en vue d’éviter son aliénation incontrôlée en cas d’insolvabilité de l’entreprise pri- vatisée (inscription de servi- tudes). Les risques latents émanant de l’existence de surca- pacités (immobiliers, équipements) accompagnés de blocage des investissements, les contaminations (écologiques) de sites, les effectifs comparative- ment élevés ainsi que les engage-

ments importants pris en matière de retraite sont autant de diffi- cultés régulièrement rencontrées lors de la cessation d’entreprises. Les approches présentées ci- dessus ont en commun le trans- fert à la sphère privée de prestations réalisées jusqu’à présent par l’État, pour d’une part garantir des avantages d’effi- cience et mobiliser d’autre part des ressources financières. Dans tous les cas de figure présentés ci-dessus, les pouvoirs publics sont en posture de déterminer le cadre de la coopération, d’imposer leurs exigences quant à la nature et à l’ampleur de la coopération, de fixer le niveau des prestations réalisées et d’assurer au besoin un contrôle par l’État. Les pou- voirs publics peuvent privatiser également certaines tâches sans pour autant renoncer à leur pro- priété ou à leur influence (fixation des prix). L’expérience recueillie sur le plan international dans le domaine des contrats de conces- sion, d’exploitation et de location s’est révélée très positive, en parti- culier dans les domaines dans lesquels il est difficile de trouver des investisseurs privés. La problématique de la privati- sation Fondamentalement il est possible de mettre en ouvre des mesures de privatisation conformes aux exigences et aux limites finan- cières, sociales et politiques des pouvoirs publics. La structuration et la réalisation de projets de pri- vatisation requièrent une ap- proche globale intégrant, outre les aspects économiques, également la perspective écologique et so- ciale sur un même pied d’égalité. Il convient à cet égard de consid- érer la complexité des intérêts des parties prenantes impliquées

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directement ou indirectement dans les processus de décision au sein du secteur public (voir graphique ci-après). Dans un con- texte d’hétérogénéité des objec-

tifs à poursuivre concernant le service ou le produit, les aspects sociaux, humains et moraux, l’in- tégration des divers groupes d’in- térêt impliqués se heurte à

l’utilisation de solutions prédéfinies et de contrats types et l’emploi de solutions sur mesure, adaptées à chaque cas s’avère souvent nécessaire.

Buts du Service ou du Produit Objectifs sociaux -Aspects de société (=programme de produits et
Buts du Service ou
du Produit
Objectifs sociaux
-Aspects de société
(=programme de produits
et services ave objectifs
de qualité spécifiques)
-Aspects écologiques
Clients
Fournisseurs
Société électorat
État
Objet de la
Privatisation
Fournisseurs de
capitaux tiers
Employés
Fournisseurs de capitaux
propres
Cadres
Objectifs humains
Objectifs financiers
et de valeur
-Orientation des
employés
-Aspiration quant aux
gains et profits
-Garantie de liquidité

L’expérience recueillie sur le plan

international en matière de privati- sation montre que la réussite d’un projet de privatisation se décide dès la sélection du projet. Les projets présentant les caractéris- tiques suivantes sont propices à la privatisation :

- Complexité moindre

- Faisabilité à court terme

- Projet peu controversé (com- patibilité accrue avec le bien- être général)

- Résultats fiables, fiabilité du pronostic des résultats (assur- ance de la prestation), assurés de par les droits d’usage ou par des versements de subventions.

- Dans les cas de privatisation réussie, le niveau de prestation de service augmente de manière sensible et visible pour le citoyen (sans augmentation du coût du service)

- Faible implication dans d’autres fonctions / travaux

- Scénario dans lequel toutes les parties prenantes trouvent, dans la mesure du possible, leur avantage. La situation de la concurrence est un facteur capital pour ce qui est de la réussite de la privatisation. Une privatisation doit être réalisée dans des conditions de concur- rence et en utilisant des critères de sélection objectifs. La trans- parence est essentielle pour le succès économique et politique d’un projet. En outre, le principe suivant s’applique : plus les con- currents potentiels sont nom- breux, plus les objectifs des pouvoirs publics (économie de coûts, maximisation du profit) pourront être atteints. Lors du processus de sélection des pro- jets de privatisation, le premier

critère de sélection ne devra pas nécessairement être la plus grande économie ou l’obtention du produit de vente le plus élevé. Dans un contexte de visibilité im- portante, il sera éventuellement préférable de pouvoir atteindre des résultats fiables et mesurables, comme par exemple le respect des délais de fabrica- tion ou de mise en exploita- tion.Rôle des conseillers dans les processus de privatisation Le choix d’un conseiller en matière de privatisation de servic- es publics est de la plus haute im- portance en raison de la complexité des thèmes y afférant et des nombreuses responsabil- ités en jeu. La fonction du con- seiller englobent les travaux suivants, résumés ci-après dans un tableau chronologique indicatif :

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Phase I Phase II Phase III 6 mois 4 mois 3 mois Identification et détermination
Phase I
Phase II
Phase III
6 mois
4 mois
3 mois
Identification et détermination
de la base
Préparation de la
privatisation
Sélection des candidats
• Identification des objectifs de la
privatisation
• Préparation et définition de la procédure
d’appel d’offre
• Évaluation de la procédure d’appel d’offre
et sélection des candidats
• Élaboration de solutions alternatives et
évaluation des avantages et des
inconvénients de la privatisation
• Sélection et approche des investisseurs
potentiels
• Conduite ciblée des négociations en
considérant les directives politiques et
réglementaires
• Élaboration d’une structure du projet et du
• Calcul de rentabilité et comparaisons.
Élaboration de modèles de financement
précis, prévoyant différents scénarios et
configuration de projet.
contrat ainsi que des composantes
économiques d’un contrat de concession,
de cession ou d’achat et de transfert
• Réalisation et mise en œuvre de la
privatisation
• Préparation des aspects économiques et
• Élaboration d’un programme de
privatisation (au besoin sur plusieurs
années)
financiers des documents d’appel d’offre, y
compris les critères d’évaluation pour la
procédure d’appel d’offre.
• Préparation de la privatisation
• Élaboration des mécanismes ayant trait à
• Élaboration de plans de financement
« bancaires » se basant sur les sources de
financement diverses, par exemple:
l’allocation/réduction des risques dans le
cadre des projets PPP, comme par
exemple les allocations et subventions
d’état de même que les autres
– Agences multi- et bilatérales, y
compris la banque mondiale, la
banque d’investissement
européenne, la Kreditanstalt für
Wiederaufbau
mécanismes correspondants.
• Mise en place de la data room et la due
diligence
• Lancement de l’appel d’offre
– Banques d’affaires régionales,
locales et internationales
– Marchés obligataires locaux et
internationaux
– Financiarisation, leasing, etc.
Début de la
procédure de
privatisation
Date de remise d’une
offre fixe
Avis public

Le conseiller adéquat devra par conséquent avoir des compé- tences économiques et finan- cières, c’est-à-dire une expérience approfondie des tech- niques de financement de projet et des processus de cession, des connaissances de branches, et disposer d’un réseau étendu de contacts avec les banques lo- cales et internationales, ainsi qu’avec les émetteurs de capitaux propres et Mezzanine (forme de capital intermédiaire entre le capi- tal propre et le capital étranger). En outre, le conseiller doit faire preuve d’une compréhension fine des problèmes du secteur public à tous les niveaux, et jouir d’une réputation lui permettant d’être accepté par l’ensemble des groupes d’intérêts impliqués. Il ne devra pas exister de conflits d’in- térêt du côté du conseiller résul- tant par exemple de relations d’affaires existantes avec des ac-

quéreurs potentiels ou bien de ses propres activités, pour que soit garantie la neutralité du con- seil, axé sur les seuls intérêts du client. L’indépendance est un critère par- ticulièrement important lors du choix du conseiller parce qu’au niveau communal en particulier, il arrive souvent que deux parte- naires potentiels d’expériences totalement inégales aient à coopérer : alors que de nom- breuses communes ne disposent que d’une expérience très limitée en matière de privatisation, elles se retrouvent face à un petit groupe d’investisseurs privés ex- trêmement expérimentés, possé- dant une connaissance circonstanciée du marché. Il est vrai que dans de nombreux pays, les pouvoirs publics ont pris des initiatives visant à soutenir les ef- forts de privatisation. Ainsi des « tasks forces » ont été fondées

pour apporter une aide, qui outre l’optimisation des conditions- cadres juridiques et fiscales et l’élaboration de normes mini- males à respecter dans les appels d’offre, les comparaisons de rentabilité, la rédaction de con- trats-types, se consacrent égale- ment à l’encadrement de projets pilotes et transmettent leurs com- pétences. Toutefois, un contrat- type, aussi précis puisse-t-il être, ne remplacera jamais un con- seiller expérimenté et chevronné en matière de négociation, ni ne fournira les solutions sur mesure, adaptées au cas particulier.

Les projets de privatisations en Europe Au niveau européen, l’année 2005 connaîtra un accroissement sensible de la participation du secteur privé aux travaux publics. Cette tendance est partiellement imputable à des convictions de

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nature politique, mais elle est surtout la conséquence des con- traintes budgétaires. L’un des pro- grammes les plus élaborés de participation du secteur privé aux travaux publics est sans aucun doute le programme britannique Private Finance Initiative créé en 1992. Actuellement, 14% des in- vestissements publics sont réali- sés en Grande-Bretagne dans le cadre d’un PFI. Dans le sillage de la transaction du Barts Hospital d’une valeur de 1 milliard de livres sterling, suivront la poursuite de l’ambitieux programme hospitalier et l’élargissement de l’autoroute M25. La création progressive d’un marché secondaire de parts de PFI constitue un aspect parti- culièrement intéressant. En Ir- lande de nombreuses activités de privatisation sont en cours. Outre la construction routière (entre autre la N3, N4/N6, N7, N8, N25, N50 et le tunnel de Limerick), il convient de mentionner en partic- ulier une série de palais de justice (entre autre à Dublin) ainsi que des projets de construction d’é- cole (Cork School of Music) et de centres de soins (nursing homes). La participation du privé dans des projets d’infrastructure publics connaît une tendance croissante dans les pays du nord de l’Eu- rope. La Finlande a lancé un appel à candidatures concernant l’élargissement de l’autoroute E18 entre Muurla et Lojanharju dans le cadre d’un PPP d’une durée de 25 ans (volume d’investissement 335 millions d’euros). La Norvège planifie également un projet PPP pour l’autoroute E18 (Grimstad – Kristianstad) d’un volume d’investissement de 275 à 335 millions d’euros. Le Danemark étudie actuellement la faisabilité d’une série de projets de privati-

sation (routes, ponts, écoles, transports publics de proximité). La Lituanie vient de lancer récemment un appel à candida- tures relatif aux prestations de conseil sur la construction d’une

ligne de transport urbain à Vilnius. Quant à la Lettonie, elle se trou- ve actuellement dans la phase ini- tiale d’un projet de construction d’une autoroute devant relier Riga

à Jelgava.

En Allemagne le modèle A fo- calise l’attention : 5 tronçons au- toroutiers devraient être privatisés dans le cadre d’un appel d’offre du Ministère des transports de la République fédérale d’Allemagne. Le transfert à des entreprises privées concernera la construc- tion, l’exploitation et l’entretien desdits tronçons et le refinance- ment sera assuré par les recettes résultant des taxes de péage poids lourd encaissés sur ces

tronçons. La procédure d’attribu- tion pour le premier tronçon, la A8 en Bavière (Augsburg ouest – Munich Allach) a débuté au pre- mier trimestre 2005. Un grand nombre de Länder et de com- munes se sont penchés sur les PPP et étudient actuellement des projets de privatisation concer- nant des écoles, des établisse- ments pénitentiaires, des hôpitaux, etc. La ville d’Hambourg envisage de confier à une entre-

prise privée une partie de la réali- sation de l’axe portuaire transversal qui relie l’autoroute A1

à l’autoroute A7 sur une distance

de 10 km. Le volume d’investisse- ment se monte à 475 millions d’euros. Outre des projets privés de con- structions autoroutières concer- nant l’A2 et l’A4, les Pays-Bas planifient quelques projets de construction de bâtiments (palais

de justice et bâtiments adminis- tratifs). En Belgique, il faut men- tionner en premier lieu le projet masterplan de la ville d’Anvers qui englobe 11 sous-projets de con- struction d’infrastructures (routes, lignes de transport urbaines, tun- nel, canaux, etc.) qui seront réali- sés avec la participation du secteur privé. Suite à une totale refonte des conditions juridiques des contrats de partenariats (PPP), la partici- pation privée est demandée en France non seulement pour la construction de palais de justice et d’hôpitaux, mais également pour des projets autoroutiers (A41 et A65). Par ailleurs, la France étudie actuellement la réalisation d’une liaison TGV avec l’Italie entre Lyon et Turin. Au Portugal, l’infrastructure des transports prend le devant de la scène : deux projets, d’une part les réseaux de transport urbain (Coimbra et Porto) et d’autre part un réseau à grande vitesse (RAVE) reliant Lisbonne, Porto et Madrid (volume d’investissement total : 12 milliards d’euros) seront réalisés avec la participation du privé. En outre, une étude analyse actuellement la faisabilité de la construction d’un nouvel aéroport à Lisbonne. Le pro- gramme de privatisation hospitalier (Loures, Cascais, Braga) sera poursuivi. Avec un volume d’in- vestissement de 4 milliards d’eu- ros, le projet de la voie de déviation (M30) autour de Madrid constitue le plus ambitieux actuellement en Espagne. La construction et l’exploitation d’autres routes sont également à l’ordre du jour (Catalogne, Va- lence et Galicie. Il est question de la construction de lignes urbaines à Cadiz, Malaga, Grenade,

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Sujet 1 · Octobre 2005

Zaragoza et Madrid. Certaines parties de l’ambitieux programme hospitalier à Madrid se trouve actuellement au stade précédant l’appel à candidatures. En Italie, outre les nombreux pro- jets hospitaliers, divers projets de réseaux de transports urbains pour les villes de Milan, Modène, Florence, Bologne et Rome se trouvent actuellement dans la phase précédant l’appel à candi- datures. Concernant le projet d’élargissement du corridor transeuropéen de transport, [tronçon Munich – Vérone (axe du Brenner)], le tunnel du Brenner à la frontière entre l’Italie et l’Autriche a été classé prioritaire par l’Union européenne. Une dé- cision devrait être prise cette année quant à la nature et à l’am- pleur de la participation privée à ce projet de grande envergure, couvrant 64 km et représentant un volume d’investissement situé entre 5 et 10 milliards d’euros (élaboration prévue pour 2015). De surcroît, la première infra- structure ferroviaire d’Autriche fi- nancée par le privé devrait voir le jour entre Summerau (République tchèque) et Spielfeld. Le volume

d’investissement prévu se monte

à 900 millions d’euros (élabora-

tion prévue en 2012). Dans les nouveaux pays mem- bres de l’Union européenne de l’Est, les efforts de privatisation se concentrent sur l’infrastructure des transports, notamment sur l’élargissement du corridor transeuropéen de transport (les autoroutes D1 et D3 en Slo- vaquie, les voies de déviation pour Prague et Brno en République tchèque, les au- toroutes M0 et M6 II ainsi que le pont du Danube en Hongrie). En Pologne, le développement de l’infrastructure des transports a également une place prépondérante (entre autre A1 Strykow, Czestochowa, Katowice et A2 Strykow, Konotopa). En prévision de son accès à l’Union européenne en 2007, la Roumanie procède actuellement

à la refonte des conditions ju-

ridiques relatives au droit d’attri-

bution des contrats. Les hôpitaux et l’infrastructure routière de-

vraient bientôt faire l’objet d’appel

à candidatures. La Bulgarie (ad-

hésion à l'Union Européenne aussi en 2007) a déjà privatisé les

aéroports Bourgas et Varna pen- dant l'année en cours. Le pays a déjà lancé son appel à candida- tures pour les concessions. D’autres projets de privatisation touchent à l’élargissement des corridors transeuropéens IV de transport (A1 Plovdiv – Svilen- grad) et VII (A6 Bourgas – Varna). Comme l’indique le récapitulatif ci-dessus, les projets d’infrastruc- ture de transport tiennent le de- vant de la scène et en particulier dans le cadre du projet de corridor transeuropéen de transport, le capital et les compétences privés seront mis à contribution. Sur le plan régional ou local, la participa- tion du privé à la réalisation de projets relevant du trafic urbain public acquiert une importance croissante. En outre, d’autres pro- jets sont menés à bien également dans le domaine du bâtiment pour des hôpitaux, des écoles et des établissements pénitentiaires. Dans l’ensemble toutefois, la part de la participation privée aux in- vestissements publics est encore si faible qu’un potentiel de crois- sance énorme existe.

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