4. Preparación y selección 4.2.

Diseño y análisis de
puestos de trabajo.
4.1. Planificación de las
necesidades laborales. 4.3. Reclutamiento y selección
de personal.

En el mundo de las organizaciones la planeación es el elemento principal para

lograr ser efectivas y obtener resultados. La planificación de recursos humanos
constituye un esfuerzo por conocer las necesidades actuales y futuras de la
empresa. Le corresponde al área de recursos humanos la previsión de los
factores que influyen demanda de recursos humanos. Este será el primer paso
de la preparación para encontrar y seleccionar el personal con las competencias,
habilidades y destrezas requeridas para cubrir los puestos a futuro de la
organización.
C
uando una empresa decide
iniciar un proceso de
selección es porque su
negocio o las metas que se
propone alcanzar le piden cubrir
unos puestos determinados, bien sea
con personal propio o con
candidatos que provienen del
mercado de trabajo.
Es importante la planificación de las
necesidades de personal y verificar,
como se planifican estas
necesidades, como deben ser la
selección interna y qué importancia
tiene el estudio del mercado de
trabajo para poder realizar la
selección externa. El punto de
partida de esta verificación es
derivado de los objetivos
estratégicos de la empresa, esta
integración de la planificación de
recursos humanos en los planes
generales de la empresa es obvia,
pues casi todos los planes
estratégicos tienen repercusiones
para la gestión del área de recursos
humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y
hacia fuera, es el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna
(empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de
contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un periodo dado.
Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. La
planeación de recursos humanos, permite “situar el número adecuado de
personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

OBJETIVOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la
organización, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se
quiere de ella, al igual se detectarán cuáles son las principales debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenas para encaminar los esfuerzos de la
organización en pro del desarrollo y crecimiento, con una proyección a largo
plazo.

Para (Ma. Eugenia Caldas, 2012), la planificación de la plantilla es “junto con la

gestión de recursos humanos. Supone un proceso continuo consistente en
asegurar que el tipo y número adecuado de trabajadores esté disponible en el
lugar y momento precisos”. También expresa la autora los pasos fundamentales
para llevar a cabo la planificación, a continuación los mismos en la figura 2.

PASOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACION DE RRHH

Por otro lado es necesario también en este proceso que el área de recursos
humanos se reúna con los departamentos en los que el futuro trabajador se vaya
a incorporar.

La planeación de recursos humanos contribuye significativamente al proceso de

dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados
esperados del proceso de planificación. Todo plan de recursos humanos para
que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la empresa.
Su logro dependerá del grado en que el departamento de recursos humanos
pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de
planificación estratégica global de la empresa.
Todas las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de
prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede
realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles
características de la oferta de trabajo. A pesar que la demanda de recursos
humanos se ve influenciada por muchos retos, por lo general están presentes en
el proceso de cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo.

La autora (María del Carmen Ortego Maté), asegura que dentro del proceso de
selección de plantillas, la previsión de demandas consiste en determinar de
dónde vamos a obtener los trabajadores precisos para cubrir las necesidades
previstas. De esta manera, habrá que llevar a cabo una previsión de
disponibilidad y una previsión de necesidades.

 La previsión de disponibilidad, consiste en evaluar las posibilidades

de promoción de trabajadores dentro de la propia empresa. Promocionar
implica ascender a trabajadores internos de la empresa, que ya están
empleados en ella, para cubrir las necesidades detectadas.
 La previsión de necesidades. Consiste en conocer las tendencias del
entorno y lo que este nos puede ofrecer, entonces significa que se debe
realizar la selección de personal.

Los factores que intervienen en la necesidad de planificación de los recursos

humanos expuestos por (Ma. Jesús Montes A., 2010), son los siguientes.

 Inestabilidad de la demanda de mercado. Para que la empresa

pueda cubrir adaptarse a las necesidades del mercado requiere cierta
flexibilidad tanto en sus procesos productivos como en la gestión de su
capital humano. Es necesario que se conozcan las fluctuaciones de la
demanda para prever las necesidades de personal.
 Aumento del número de puestos de trabajos especializados.
Este factor impide que estos puestos puedan ser cubiertos con rapidez
por lo que es necesario aplicar una técnica de previsión que facilite el
disponer de la persona idónea en el momento justo.
 Necesidad de integrar la gestión de recursos humanos en el
resto de la gestión de la organización debido a la importancia que ha
adquirido el capital humano en las empresas en los últimos tiempos.

Por otro lado, también existen causas de la demanda de recursos humanos,

expresadas por William Werther:
 1. Externas. Factores económicos, elementos sociales, políticos y legales,
cambios tecnológicos, competencia.
2. Organizativas. Planes estratégicos, cambios, presupuestos.
3. Laborales. Renuncias, jubilaciones y despidos.

Causas externas. Estos cambios o factores que indican al cambio de carácter

social, económico, tecnológico, incluso los de naturaleza política o legal, hace
difícil la tarea de predecir qué ocurrirá en el mercado laboral en el corto y
mediano plazo. Estas causas pueden alterar de manera radical todos los planes
de recursos humanos de la organización.

Causas Organizativas. Las organizaciones reflejan sus prioridades y

objetivos en el campo de recursos humanos que pueden constituir indicadores
rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Por
ejemplo, cuando se genera internamente una nueva operación o cuando se
fusionan dos empresas; implica el rediseño de los planes de recursos humanos.

Causas laborales. Es claro que cuando se produce una jubilación, renuncia,

despido, muerte y otro, la demanda de recursos humanos experimenta
variaciones. Este tipo de evento hace que se replanteen los planes de recursos
humanos. En algunos casos como las jubilaciones, hay cierta certeza del periodo
de retiro y hay probabilidades de planear sin tanto estrés el reemplazo, pero no
ocurre así cuando se trata de renuncia o despido.

En resumen la planificación de personal es como dice (Gelabert, 2014), los

instrumentos que pretenden pronosticar las necesidades futuras de los recursos
humanos en una organización pueden ser muy elementales o muy sofisticados, y
entre ambos extremos existe una enorme variedad de ellos, dependiendo del
tamaño, complejidad del negocio y número de personas, pero lo más frecuente
es que, al principio de las actividades, la empresa aplique técnicas sencillas y a
medida que la compañía se desarrolla se haga más palpable la necesidad de
emplear instrumentos de planificación más complejos.

El diseño y análisis de puesto se realiza para determinar de manera detallada en

qué consiste el empleo y el tipo de persona que la empresa debe contratar para
cubrirlo.

De acuerdo a (Dessler, 2009), el análisis de puesto es un procedimiento para

establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, así como el
tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Por otro lado, la
descripción o diseño del puesto es la lista de las obligaciones de un puesto, las
responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las
responsabilidades de supervisión del mismo, es el resultado del análisis del
puesto.
El análisis proporciona información que se utiliza para elaborar las descripciones
de puestos (una lista de tareas) y las especificaciones del puesto (una lista del
tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo).

La herramienta primaria para la administración de recursos humanos es la

descripción de puestos; con ella se trabajan e integran todos los demás procesos
de recursos humanos, es el punto de partida para una eficiente gestión de
recursos humanos.

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y SU RELACIÓN CON LA

ADMINISTRACIÓN DE RRHH

Además de la integración de la descripción de puestos con estos procesos

indicados en la figura 3, también se integra a la gestión de planes de sucesión,
planeación de carrera, entre otros. El análisis de puestos de trabajo es un paso
fundamental para la validación de las principales actividades de recursos
humanos.

Algunos ejemplos del uso de la descripción de puestos en la administración de

recursos humanos son:

 La información sobre las responsabilidades del puesto serian la base para

crear programas de capacitación.
 La información acerca de las características que las personas requieren
para desempeñar el trabajo se utiliza para decidir el tipo de candidato
que se debe reclutar y contratar.

Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos tiene la

responsabilidad de realizar el análisis de puestos, para realizar este análisis se
basa en diferentes métodos o técnicas, y (Ricardo, 2007), los resume de la
siguiente manera:
  Entrevistas. Se hacen a quienes ocupan el puesto, o a uno o varios
supervisores que conocen detalladamente las tareas que se ejecutan.
Señala el autor que es probable que la entrevista es la técnica más
utilizada para identificar las obligaciones y las responsabilidades de un
puesto de trabajo.
 Cuestionarios. Se solicita a los empleados que respondan un
cuestionario que describen las obligaciones y responsabilidades
relacionadas con su puesto de trabajo. Lo importante es la estructuración
del cuestionario y las preguntas que se incluyen.
 Observación. La observación directa es especialmente útil cuando los
puestos consisten sobre todo en actividades físicas observables. Por otro
lado la observación no resulta adecuada cuando el puesto conlleva una
gran cantidad de actividad intelectual. Ejemplo la enfermera que atiende
en urgencias.
 Diario y bitácoras de los participantes. Esta técnica consiste en
pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitácora de lo que
hacen durante el día. El empleado escribe cada una de las tareas que
realiza (así como el tiempo que dedica a ellas). Esta técnica brinda un
panorama muy completo del puesto, especialmente si se complementa
posteriormente con entrevistas al trabajador y a su supervisor.
 Uso de Internet. La mayoría de las técnicas para el análisis de puestos
tienen una o varias desventajas. Por ejemplo, las entrevistas cara a cara y
las observaciones suelen ser lentas y largas. El uso del internet puede ser
una alternativa o una buena solución a esas desventajas, el
departamento de recursos humanos puede repartir cuestionarios
estandarizados para el análisis de puestos a trabajadores ubicados en
diferentes puntos geográficos, a través del internet con las indicaciones
precisas para llenarlos y devolverlos en una fecha determinada.

(Dessler, 2009), se refiere a los tipos de información que debe reunir el

especialista de recursos humanos a través del análisis de puestos:

 Actividades laborales. Primero recaba la información acerca de las

actividades del puesto actual, como limpiar, vender, ensenar, pintar. Esta
lista también indicaría cómo, por qué y cuándo se desempeñará cada
actividad.
 Conductas humanas. El especialista también habrá de reunir
información sobre las conductas humanas, como percibir, comunicar,
decidir y redactar. En tal caso se incluirían datos acerca de las exigencias
del trabajo, como levantar cargas pesadas o caminar largas distancias.
 Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo. Esta
categoría reúne información referente a las herramientas utilizadas, los
materiales procesados, los conocimientos manejados o aplicados (como
finanzas o derecho) y los servicios prestados (como asesoría o
reparación).
 Estándares de desempeño. Es probable que el patrón también quiera
reunir información sobre los estándares de desempeño del puesto (por
ejemplo, en términos de cantidad o los niveles de calidad para cada
 tarea). La gerencia utilizará tales estándares para evaluar a los
empleados.
 Contexto del puesto. Incluye información respecto a cuestiones como
las condiciones físicas para trabajar, el horario laboral y el contexto social
y organizacional; por ejemplo, la cantidad de personas con las que el
empleado interactuará normalmente. También se podría anotar
información relativa a los incentivos.
 Requisitos humanos. Se refiere a la información acerca de los
requisitos humanos para el puesto, como los conocimientos o las
habilidades relacionadas con el trabajo (estudios, capacitación,
experiencia laboral) y los atributos personales necesarios (aptitudes,
características físicas, personalidad, intereses).

La autora (Alles, 2009), indica que una correcta descripción de puestos no hace
referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan
información sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades autoridad,
relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición en sí.

Siguiendo a la autora especialista en gestión de recursos humanos por

competencias es importante diferenciar el análisis y descripción de puestos
cuando una organización ha adoptado la gestión por competencias. Indica que
el relevamiento de la información debe ser objetiva y especialmente diseñada al
relevar las competencias.

En el momento redactar las descripciones de puestos se deben relevar las

competencias involucradas para esa posición. Para ello se realiza el paso
denominado “asignación de competencias y grados a puestos”. Lo usual es que
las competencias específicas estén relacionadas con un área en particular, si
esto es así, en el momento de la descripción del puesto solo se debe confirmar el
nivel o grado requerido de cada competencia. Esto se aplica también cuando se
han definido competencias específicas para, por ejemplo, niveles gerenciales.

Para establecer cuál es la diferencia entre un relevamiento tradicional y uno por

competencia, una pregunta de estilo tradicional seria: ¿Que tareas, obligaciones
y responsabilidades se requieren para desempeñarse bien en el puesto? En
cambio, cuando se presenta la descripción por competencias se pregunta,
además: ¿Cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?
Es importante señalar que el especialista de recursos humanos deberá formular
las preguntas de modo que el trabajador pueda responder, porque puede ser que
no esté familiarizado con el término de “competencias”.

Un esquema de descripción de puestos por competencias, puede hacerse con

diferente grado de detalle en cuanto a las funciones y debe contener un correcto
detalle de las competencias requeridas para cada puesto y grado necesario.

También es importante decir que la empresa que adopte este modelo de

competencias debe elaborar un diccionario de competencias con sus diferentes
niveles requeridos de acuerdo a los grados de las posiciones dentro de la
empresa. Por ejemplo, si la empresa tiene como competencia organizacional el
liderazgo, los grados o niveles para los puestos no serán los mismos, el nivel
jerárquico gerencial debe ubicar en sus descripciones de puestos el nivel más
alto de la competencia de liderazgo versus los niveles operativos que debe ser
más bajo. A manera de ejemplo se agrega en la siguiente figura, las
competencias para una posición de gerente de recursos humanos en una
empresa de servicios.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: COMPETENCIAS

Nombre de la competencia Nivel Nivel Nivel Nivel

A B C D
Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a resultados X
Calidad del trabajo X
Competencias específicas gerenciales
Liderazgo X
Capacidad de planificación y organización X
Competencias específicas para el área de recursos
humanos
Comunicación/capacidad para entender a los demás X
Habilidad/pensamiento analítico/conceptual X
Negociación X
Iniciativa- Autonomía X

Por otro lado para (Ricardo, 2007), el análisis tradicional se enfoca en “que”, en
cuanto a obligaciones y responsabilidades. El análisis basado en competencias
se centra más en “como” el trabajador cumple con los objetivos del puesto o
desempeña en realidad su trabajo. Por lo tanto, el análisis de puestos tradicional
se enfoca más en el trabajo, mientas que el análisis basado en las competencias
se concentra más en el trabajador, en específico, en lo que es capaz de hacer.

En resumen las competencias se definen como las características demostrables

en un individuo que permiten a éste el desempeño. De manera que las
competencias de puestos son conductas observables y medibles que forman
parte de un trabajo. Es posible decir que el análisis de puestos basado en
competencias significa describir el puesto en términos de competencias
conductuales medibles y observables (conocimientos, habilidades y/o
comportamientos), que el trabajador que ocupa el puesto puede mostrar para
desempeñar bien su labor. La diferencia con la forma tradicional radica en que
esta describe el puesto en términos de obligaciones y responsabilidades.
Tanto el reclutamiento como la selección son procesos íntimamente ligados y
deben estar altamente relacionados con los objetivos, visión y misión de la
empresa, quiere decir que las personas que se contratan deben tener las
competencias que se relacionan con estos objetivos estratégicos de la
organización.

Dada la situación actual de competitividad que atraviesan las empresas, llenas

de cambios constantes que afecta el desempeño interno; para contrarrestar
estos cambios que pueden traer necesidades de personal por el cual debe
diseñar una buena estrategia de captación de personal que se anticipe y
prevenga cualquier desajuste que pueda necesitar la empresa ya sea para
afrontar retos presentes o futuros.

Por otro lado, le corresponde al departamento de recursos humanos estar

preparado para asumir el reto de los procesos de reclutamiento y selección de
personal y ello se consigue estableciendo dicha necesidad dentro de la política
general de la empresa, y dentro de sus objetivos estratégicos, a través de la
planificación estratégica de los mismos.

En términos sencillos el reclutamiento es la acción de atraer el capital

intelectual a las empresas. El objeto de todo reclutamiento consiste
básicamente en surtir a la “selección” de su materia prima básica, es decir,
candidatos. Pero no solo debe abastecer al proceso de selección en cantidad sino
también en calidad. De estos dos elementos dependerá la eficacia del
procedimiento.

Para (Vertice, 2007) : El reclutamiento puede entenderse como aquel proceso

mediante el cual, una organización tratara de detectar empleados potenciales
que cumplan los requisitos adecuados para cumplir un determinado trabajo, y
atraerlos en número suficiente para que sea posible la posterior selección de
algunos de ellos.
 TIPOS DE RECLUTAMIENTO

Para que las áreas de recursos humanos puedan decidir acerca de si reclutan
interna o externamente, es necesario conocer con que recurso cuenta la
empresa, este conocimiento es tanto cualitativo como cuantitativo y hoy en día
se obtiene mediante sistemas de información de recursos humanos. Dichos
sistemas permiten compartir información, decidir con base en ella, promover,
trasladar, capacitar, desarrollar múltiples acciones a partir de las competencias
con las que cuentan los trabajadores.

Para atraer a los potenciales candidatos existen lo que llamamos los canales
internos (la intranet, voz a voz, volantes de circulación interna) y canales
externos (prensa, portales de empleo, televisión, instituciones educativas entre
otros).

Es normal encontrarse con el hecho de que cada empresa realiza su proceso de

selección acometiéndolo en diferentes pasos o etapas, mientras algunas agotan
procesos muy largos y con más requisitos, otras los ejecutan de forma rápida y
en menos etapas. Esto depende del contexto y las políticas de reclutamiento y
selección de cada empresa.

Los procesos de selección son semejantes a una carrera de obstáculos cada etapa
es un reto a superar, los candidatos pueden y deben estar preparados para ello,
desde el inicio en el cual la hoja de vida debe elaborarse de manera técnica y
adecuada, pasando por la preparación de la entrevista hasta el cierre del proceso
mediante la contratación.
 ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

La selección de personal es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar a la

persona más adecuada (por sus características personales, aptitudes y
motivación) para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada.

 Proveer, en el tiempo oportuno y al menor costo posible, el factor

humano adecuado para cubrir vacantes.
 Utilizar diversas técnicas científicas para lograr identificar a los
candidatos adecuados.
 Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y
técnicas, a los candidatos a ser contratados y colocados.
 Velar por el cumplimiento de los principios de selección para hacer de
esa función un proceso objetivo, profesional y ético.
 Pugnar por el cumplimiento de las políticas de selección.
 Alinear esta función a los objetivos, principios, filosofía, y misión de la
organización.

Actualmente, cada vez más la importancia a este proceso, ya que ha quedado

patente su utilidad y sus “éxitos” y cómo éstos se han traducido en mejoras para
la producción.

Al principio, el proceso estaba centrado sobre el pronóstico del éxito o

rendimiento de los candidatos en un trabajo o puesto determinado. Hoy día, la
selección de personal, aparte de emitir un pronóstico sobre la eficiencia y
rendimiento del aspirante también trata de pronosticar:
 La integración del trabajador en el grupo laboral. Generalmente, el
nuevo trabajador va a incorporarse a un equipo de trabajadores, y
será muy importante que éste se integre bien en él, para que la
cohesión del grupo permanezca.
 La posible predisposición a sufrir accidentes o enfermedades.
 La posible promocionabilidad del trabajador. Se deben conocer las
aspiraciones y motivaciones del candidato para tener en cuenta la
posibilidad de promoción, para que no haya frustraciones de parte
del trabajador.
 La capacidad de aprendizaje.
 Proyección profesional del colaborador en el futuro; es decir su
desarrollo dentro de la empresa.
Análisis de puestos: Según (Ríos, s.f.) el análisis y descripción de puestos es un
medio básico de gestión de empresas y organizaciones. Es clave en el diseño y
adecuación de la estructura. En el análisis de los puestos se describe el contenido
del puesto, así como las exigencias o requisitos del mismo.

Diseño de puestos: Los diseños de los puestos de trabajo han variado desde
los principios de diseño del trabajo por Taylor y Seber hasta los diseños de
puestos por competencias de Martha Alles. Tal como se indica diseñar significa;
crear, inventar, o modificar algo. El diseño de puestos de trabajo aborda las
cuestiones básicas de cómo deben desempeñarse los puestos, quién ha de
desempeñarlo y dónde han de desempeñarse. (Prieto, 2007).

Preparación y selección: Para integrar personas a la organización es preciso

cumplir con el proceso de preparación y selección del candidato idóneo para
ocupar el puesto en la empresa. Para cumplir con este proceso conlleva una
preparación que inicia con la planificación de necesidades de personas en la
organización producto de la estrategia de la empresa alineada a la estrategia de
recursos humanos.

Planificación de personal: Consiste en un programa producido por la

estrategia de la empresa para conocer las necesidades futuras para cubrir las
vacantes que se han de producir. Para la planificación de personal es la
determinación consciente de cursos de acción destinados a lograr objetivos
tanto logísticos; (esto es conseguir el número correcto de personas, con la
cualificación necesaria en el monumento y lugar preciso para realizar un trabajo
eficiente); como los estratégicos, que es previendo de antemano los cambios
internos que deberán efectuarse en la empresa para adaptarse a un entorno
competitivo en constante cambio. (Puchol, 2007).

Reclutamiento: Corresponde a una acción dinámica que, sigue un proceso

determinado para buscar el candidato idóneo para un puesto de trabajo. En la
actualidad el uso de las redes sociales ha permitido centrarse en candidatos
potenciales; ayudando en un proceso que era tradicionalmente largo, tedioso y
costoso.

Selección: Consiste en seleccionar el candidato adecuado para someterlo a

diferentes técnicas de selección para generalmente de una terna (tres
candidatos) elegir al que cumple con los requisitos establecidos en la
descripción del puesto.
  Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá, Colombia:
McGraw Hill Interamericana, S. A.
 Garrido Poll, C. M. (s.f.). La Dirección Estratégica en la Gestión de
Recursos Humanos.
 Prieto, A. B. (2007). Trabajadores Competentes. ESIC.
 Puchol, L. (2007). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. México:
Ediciones Díaz Santos, S. A.
 Ríos, M. F. (s.f.). Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo.
Ediciones Díaz Santos, S. A.
 SupCorp. (9 de junio de 2013). Los objetivos de Recursos Humanos.
Recuperado el 20 de agosto de 2015, de
http://www.suplementorecursoshumanos.com/2013/06/los-objetivos-
de-recursos-humanos /: http://www.suplementorecursoshumanos.com

Fuentes en Library (Repositorio Ilumno)

 Politécnico Grancolombiano. Lectura: “Reclutamiento y Selección”.

CURSO GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Politécnico
Grancolombiano miembro de Ilumno, en alianza con Whitney
International System.
 Universidad Siglo XXI. Lectura “El Valor de la Gente”. CURSO LA
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Universidad Siglo XXI.
Miembro de Ilumno, en alianza con Whitney International System.
 Universidad del Istmo. Lectura. “Reclutamiento y Selección de
Personal. CURSO DE ADQUISICIÓN DE RECUROS HUMANOS.
Universidad del Istmo. Miembro de Ilumno, en alianza con Whitney
International System.

Otras fuentes

 Alles, M. A. (2009). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Ediciones Granica, S. A.
 Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México, D. F.:
Prentice Hall.
 Gelabert, M. P. (2014). Gestión de Personas 6a ed. Manual para la gestión
del capital humano. ESIC Editorial.
 Ma. Eugenia Caldas, G. L. (2012). La provisión de personal. Planificación de
recursos humanos. Editex.
 Ma. Jesus Montes A., P. G. (2010). Selección de Personal. Ideaspropias
Editorial S. L.
 Ricardo, G. D. (2007). Administración de Recursos Humanos. Pearson.
 Vertice, E. (2007). Selección de Personal: Recursos Humanos. Editorial
Vertice.