SISTEMAS DE CALIDAD

I.- Cultura de calidad

1.1 Conceptos generales de calidad

La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa

que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades

inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el
cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.

1.2 Calidad total

Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la

liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno empresarial. Las empresas asumen el protagonismo para contribuir al
crecimiento y al desarrollo económico del país en el cual se encuentran y
colaborar con la economía internacional.

Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y
servicios, precios razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la
globalización obliga a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la
competencia.

En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de

gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad.

Podemos decir que el concepto de calidad está tradicionalmente relacionado con

la calidad del producto y actualmente ha evolucionado identificándose con toda la
actividad empresarial y con todo tipo de organizaciones.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no

se encuentran preparadas para aceptar nuevos desafíos.

Toda organización de carácter privado ha sido creada por sus propietarios para
obtener lucro. Este constituye el motor que motiva a cada uno de los miembros de
la organización, por ello si no es rentable la organización deberá desaparecer. La
empresa obtendrá lucro en la medida que venda sus productos o servicios a un
número determinado de clientes a un precio establecido.

Observamos dos puntos importantes; el obtener lucro y vender productos o

servicios. Para venderlos se requiere que estos llamen la atención del cliente,
deben poseer características que coincidan con los requisitos del cliente, sus
necesidades y expectativas.

La implementación del sistema de gestión de calidad garantiza en parte que las

características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.

OBJETIVO DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen

manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes
participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al cliente.

Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetración de mercado. Aumento

de utilidades por disminución de costo.

OBJETIVOS SECUNDARIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Mejorar el ordenamiento de los procesos.

Mejorar la productividad y eficiencia.

Incrementar la facturación a las Obras Sociales.

Disminuir los costos.

Mejorar la calidad de la vida laboral.

1.3 Cambio de paradigmas y la calidad

Si hablamos de la calidad y de un cambio de paradigma, este cambio se da por la

creciente exigencia de las partes involucradas en la calidad, si habláramos de una
empresa de servicios (sin importar el tipo de servicio) nos damos cuenta que
según las exigencias de sus clientes ellos cambian de forma interna para lograr
satisfacer a los clientes, pues un cambio integral es mucho mejor que un parcial,
pues si se aumenta a un nivel parcial probablemente la empresa funcione bien
pero no al nivel total al que podría funcionar y esto contrarresta el nivel de
capacidad para complacer las necesidades de sus clientes como también
contrarresta el nivel de ganancias y utilización correcta de recursos de la misma.

Bueno este post es mas una opinión personal que algo bajado de algún libro o un
pdf de la red, simplemente pienso que así es como se da el cambio de paradigma
y porque la necesidad de este cambio.

1.4 Elementos de una filosofía de calidad

1.
La calidad es la clave para lograr competitividad.
con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.
2.
la calidad la determina el cliente. es el cliente quien califica la calidad del
producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su
valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.
es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas
de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la
empresa y los de la competencia.
tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de
calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención,
costos razonables y seguridad. no te preguntes a ti mismo sobre la calidad del
producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que
hacer, como o para cuando no se puede forzar al cliente a comprar el producto
que nosotros queremos al precio que queremos. una organización mejora hacia la
calidad total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta
cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad,
costo y servicio.
3.
El proceso de producción está en toda la organización.
proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino
toda la empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean
cuellos de botella en el proceso.
4.
La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los
procesos
5.
El proveedor es parte de nuestro proceso. en el proveedor se inicia la calidad, el
es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la
organización.
La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminará con su
satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que
este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción,
extendiéndose a el las acciones de entrenamiento en calidad total.
6.
Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos.
Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más
clientes internos y uno o más proveedores internos. creándose cadenas de
proveedor- cliente dentro de la organización. proveedores internos a los que hay
que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y
sobre lo que haya que corregir. en esta cadena que se genera por esta
conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el
proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega,
como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta
entregando mal hecho.
7.
La calidad es lograda por las personas y para las personas.
esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y
entrenamiento.
8.
Establecer la mentalidad de cero defectos. esto tiene el propósito de erradicar el
desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades
que no agregan valor. "cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática
hacia el no-error. debemos el uso común de la frase errar es humano. no se trata
de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su
iniciativa. de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. bajo
el concepto de cero defectos desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos
consagran el error.
La calidad total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes
en:
Inventarios.
Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.
Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
Papeles y exceso de tramites.
Exceso de informes y reuniones.
Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
Controles internos innecesarios.
9.
La ventaja competitiva esta en la reduccion de errores y en el mejoramiento
continuo.
La verdadera ventaja competitiva esta en la reducción de errores o en mejorar los
procesos; allí radica la reducción de
costos. con el resultado de "menores costos" se puede:

Bajar precios a los clientes.

Mejorar utilidades de la empresa.

Mejorar el acabado del producto.

O todas las anteriores a la vez.
10.
Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva).
reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los
miembros de la organización.
11.
Calidad
es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser
líderes. capaces de involucrar y
comprometer al personal en las acciones de mejora.
12.
Requiere una nueva cultura.
en el concepto de calidad total "todos piensan y todos hacen"

II.- Estrategias de la Administración por Calidad Total

2.1 Historia del movimiento de calidad

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

Reduce los costos aumentando la productividad.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las

actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.

Con el pasar de los años…

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los
artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que
conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en
que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de
calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor
parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer
un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la
calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la
población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor
distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control
de la calidad del capataz.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas
obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases
privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de
la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de
la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos,
capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado
productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una
inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue
entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de
fabricación.

Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era
cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la
calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción,
mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la
alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema,
de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y

su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el
control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección
que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la
falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A.
Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards
declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos
tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más
aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se
hiciera la aplicación. Para mí, cualquier procedimiento, estadístico u otro que
obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier
otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase
«seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la
administración.

En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad

Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la
calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos
aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos
estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la
administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de
los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene
múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su
presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad
va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el
costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de
arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de
cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá
salir triunfante”. En ese mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer
presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de
Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG)
cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi
Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés,
incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

2.2 Aspectos relevantes de los precursores de la calidad

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera

se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de
los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por
parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la
producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy
estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y
otros precursores.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se

traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II
Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el
Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su
conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a
raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de
Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y Servicios al uso para
el cual han sido concebidos" y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un
Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la
Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en
una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que
incorporarla dentro del propio proceso productivo.

KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es

el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia
tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química
Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de
ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los
métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces
trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas
con la estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora a la JUSE: Unión Científicos
e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO (International
Standard Organization), Asociación internacional encargada de establecer los
estándares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora
a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la
representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto de Tecnología
Musashi de Japón.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las
causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas,
sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que
buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido
como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias
de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su

participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera
de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió
que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería
más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

2.3 Productividad y competitividad con Calidad Total

Los escenarios comerciales cada vez se caracterizan por ser muy competitivos,
en donde sus principales actores, las empresas, ofrecen sus productos, servicios
al consumidor, de acuerdo a los requerimientos que este demanda,
garantizándoles que los productos que se ofrecen, están resguardados de todas
las normas de calidad que la globalización exige.

Par su logro, la gerencia y el equipo de trabajo que forman parte de las empresas
responsable de su fabricación , se han identificado con la cultura de la calidad
total, su alcance, repercusiones y todo lo que incide en el logro de una buena
productividad ,que garantice la satisfacción de la demanda .

De aquí la importancia de que la gerencia a cargo de la dirección, conducción de

la empresa se identifique con las herramientas, principios que la calidad total en el
presente exige y todo lo concerniente a dar paso a una gestión de procesos que
permita alcanzar los índices de productividad requeridos en pro de garantizar
competitividad.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de

competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.

2.4 La calidad como estrategia de negocios

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,
la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se
refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la
idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de:
La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Los servicios de apoyo asociados.

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como
base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de
productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,
rápido y de mejor calidad.

III.- Control Total de Calidad

3.1 El concepto de control

Es importante considerar primero el concepto de ¿Que es Calidad? Y está

referida a la Calidad Empresarial. Conceptúo inicialmente, que la calidad es una
actitud, acción y disciplina de todos los integrantes de la empresa, hacia la cultura
por la calidad empresarial. Para adquirir un nivel más alto de aptitud de calidad
(dentro de ciertas condiciones) y dirigirlas a satisfacer al consumidor. Sobre
calidad habrán muchas definiciones pero es primordial ubicarlo dentro de un
ámbito de "Sistema de Calidad". Ello permite definirlo como la acción de fijar
planes, programas, acciones, actividades, medios y tecnologías que se orienten a
garantizar que la Producciones Terminales (Productos o Servicios) cumplan con
los requisitos de exigencia de Producción y de la Satisfacción del Cliente
estableciendo un buena Confiabilidad. Aquí se cumple dos factores esenciales
(Dentro de la Empresa y Hacia el Cliente).

El inicio de Control de Calidad se remonta a los años 1900 pero el desarrollo del
control de calidad por inspección en loa años 1920 - 1930 y en las acciones de
la Segunda Guerra Mundial se produjo el Control Estadístico de Calidad", donde
las grandes las grandes producciones en masa requerían inspecciones más
precisas debido a las exigencias de los clientes. Fue en los años 50 que A.V.
Feigenbaum presento el concepto de "Control Total de la Calidad - CTC" donde
la responsabilidad, actividades de mantenimiento y mejoras de la calidad fue
daba a grupos de personas dentro de la organización, con el objeto de satisfacer
al consumidor y al nivel más económico. Aquí ya se habla sobre Tecnologías de
la Ingeniería en : Control de Calidad, Control de Procesos, Información y
Estadística de Calidad.

A inicios de los años 60, Japón impone el termino de "Círculos de Control de

Calidad" que es un estilo de dirección donde participa los trabajadores en el
análisis y mejora de calidad, esto debido principalmente por la necesidad de
lograr un nivel al que llamo "Excelencia máxima de la Calidad" y los resultados
se vieron a los fines de los 60. Yo diría que hay tres conceptos que se une para
lograrlo: Cultura ó Calidad ó Productividad. Ahí desde mi punto de vista radica el
gran éxito que hasta la actualidad lo mantiene. Fue el doctor KAORU ISHIKAWA
el padre de este Concepto ex profesor de la Universidad de Tokio, al cual le
interpreto sus objetivos:

La CTC es el Desarrollo y la acción de la Calidad con responsabilidad de propios

y de otros.

La CTC se fija en la Conciencia creciente de la Calidad.

La CTC nace y de desarrolla con la Creatividad y de la fuerza constante de todos

los trabajadores por mantenerla.

Estar en el camino de la CTC es mejorar la moral de la Empresa y de los

Integrantes.

Crea, Desarrolla y fusiona la Capacidad Directiva de la Calidad con los Círculos

de Calidad que adquieren el nivel de responsabilidad.
Establecer un estilo de vida y acuerdo de "mejorar" para implantar ideas con
aceptación por los Círculos de Calidad y la Gestión General de la Empresa

3.2 Block de actividades del control

Las actividades que se incorporan a la función de calidad para lograr ese

propósito son las siguientes:

OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y PROCESOS, permite evitar

defectos desde el principio y cumplir con los requisitos deseados por el cliente.

DEFINIR UN CICLO PERIÓDICO DE PLANIFICACIÓN, CONTROL Y MEJORA

DE LA CALIDAD. Para el éxito de este enfoque se requiere tratar este punto con
cuidado. Juran en su trilogía de la calidad comprende la planificación, control y
mejora en tres componentes para la gestión de la calidad: un programa de
ruptura, orientado a que ocurran las cosas buenas, atajando los problemas
crónicos de calidad; un programa de control, para prevenir la aparición de cosas
malas, que incide sobre problemas esporádicos de calidad; y un programa de
calidad anual para desarrollar y perfeccionar las políticas de calidad.

LA FORMALIZACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS ASÍ COMO

SU DOCUMENTACIÓN. Además de identificar las raíces de los problemas y
corregirlas, se debe encontrar las mejores soluciones, estandarizarlas y
documentarlas para conocimiento y prácticas universales, de modo que no
vuelvan a producirse errores con el uso de métodos sub-óptimos.

EL ASEGURAMIENTO DE LA FIABILIDAD DEL SISTEMA Y DE SUS

COMPONENTES MEDIANTE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO Y
VERIFICACIÓN.

LA SEGURIDAD Y LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. La aplicación

de los principios de prevención y fiabilidad no sólo se entiende referida a los
productos, sino también a los procesos de modo que el objetivo de cero defectos
se extienda también a cero accidentes laborales.

LA AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CALIDAD para comprobar su eficacia, en

primera instancia por parte de la empresa, luego por segundas partes y
actualmente por terceras partes (entidades de certificación). Actualmente la
certificación es el objeto del deseo por la mayoría de las empresas como una
prueba fiel y objetiva que su sistema de calidad es conforme con ciertas normas.

3.3 Control de los procesos

Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de

realimentación de la información en el que hay 4 elementos fundamentales:

Proceso
Por proceso entendemos la combinación global de personas, equipo, materiales
utilizados, métodos y medio ambiente, que colaboran en la producción. El
comportamiento real del proceso -la calidad de la producción y su eficacia
productiva- dependen de la forma en que se diseñó y construyó, y de la forma en
que es administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a
mejorar dicho comportamiento.
Información Sobre el Comportamiento
El proceso de producción incluye no solo los productos producidos, sino también
los “estados” intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como
temperaturas, duración de los ciclos, etc. Si esta información se recopila e
interpreta correctamente, podrá indicar si son necesarias medidas para corregir el
proceso o la producción que se acaba de obtener. No obstante, si no se toman las
medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de información será
un trabajo perdido.
Actuación Sobre el Proceso
Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en
caso necesario para impedir que éste se deteriore. Estas medidas pueden
consistir en la modificación de las operaciones (por ejemplo, instrucciones de
operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o en los elementos básicos
del proceso mismo (por ejemplo, el equipo -que puede necesitar mantenimiento, o
el diseño del proceso en su conjunto- que puede ser sensible a los cambios de
temperatura o de humedad del taller). Debe llevarse un control sobre el efecto de
estas medidas, realizándose ulteriores análisis y tomando las medidas que se
estimen necesarias.
Actuación sobre la Producción
Las actuaciones sobre la producción están orientadas al pasado, porque la misma
implica la detección de productos ya producidos que no se ajustan a las
especificaciones.

Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario

clasificarlos y retirar o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones.

Este procedimiento deberá continuar hasta haberse tomado las medidas

correctoras necesarias sobre el proceso y haberse verificado las mismas, o hasta
que se modifiquen las especificaciones del producto.

Es obvio que la inspección seguida por la actuación únicamente sobre la

producción es un pobre sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el
comienzo. El Control del Proceso centra la atención en la recogida y análisis de
información sobre el proceso, a fin de que puedan tomarse medidas para
perfeccionar el mismo.
Hay dos formas diferentes de diseño y análisis de sistemas de control que utilizan
herramientas estadísticas :

Control Estadístico de Proceso (CEP) del que trata este manual.

Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentación para predecir futuros

valores de las variables de proceso. Este control dice cuando hay que corregir
para mantener a las variables con oscilaciones mínimas alrededor de los valores
objetivos y está basado en el Análisis de series Temporales (Box-Jenkins).

Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control

automático digital (caso más habitual) o mediante gráficos de control.
3.4 La mejora como herramienta en el control de los procesos

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los

productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y
desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de
todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas
de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el
análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más
efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y

sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la
calidad.

IV.- Sistema de Administración de la Calidad Total

4.1 Compromiso de la alta gerencia

Si no respaldamos a la calidad desde arriba, indefectiblemente tocará fondo.

Hay una condición clave que resulta vital cuando se inicia, implementa y mantiene
una iniciativa de calidad viable: el respaldo de la alta gerencia. Aunque parezca
sorprendente, muy pocos artículos y libros sobre la calidad mencionan esta
necesidad y mucho menos explican qué hacer si no existe ese respaldo.

Ni siquiera el bagaje de conocimiento del programa de Gerente Certificado de

Calidad/Excelencia Organizacional (CMQ/OE) de ASQ menciona específicamente
esta necesidad. Sin embargo, como instructor del curso de actualización de
CMQ/OE, enfatizo la importancia crítica de garantizar el respaldo de la alta
gerencia (y tengo la esperanza de que otros instructores hagan lo mismo).

Muchas personas del ámbito de la calidad consideran que el compromiso de la

alta gerencia es:
La declaración del gerente máximo de que respalda la calidad.
Una firma para solicitar herramientas de calidad.
Una reunión con alguien que ocupa un puesto inferior en la organización para
alentar una iniciativa de calidad.
La instauración de una iniciativa de calidad como actividad de una sola vez
destinada a satisfacer un objetivo de corto plazo, por ejemplo, lograr la
certificación ISO 9001 o capacitar a todo el personal en las técnicas básicas de
Six Sigma.

En la cláusula 5.1, la norma ISO 9001:2008 se especifica el requisito del

compromiso gerencial enumerando cinco medios para demostrar las mejoras
continuas y exhibir pruebas de ellas:
Comunicar a la organización la importancia de cumplir con los requerimientos del
cliente, legales y regulatorios. - Instaurar una política de calidad.
Garantizar el establecimiento de objetivos de calidad.
Realizar revisiones de la gestión.
Garantizar la disponibilidad de los recursos.
En el libro Quality, la escritora y profesional de la calidad Donna Summer captura
con éxito los criterios esenciales y define al compromiso de la alta gerencia como:

“La participación de los funcionarios de más alto rango en los esfuerzos de

mejoras a la calidad de sus organizaciones. Esta participación implica crear y
participar de un comité de calidad, definir políticas y metas de calidad, comunicar
estas metas a los niveles inferiores de la organización, suministrar los recursos y
la capacitación que necesitan los niveles más bajos para alcanzar las metas,
participar en equipos de mejoras a la calidad, revisar el progreso en toda la
organización, reconocer a quienes tienen un buen desempeño y analizar el
sistema actual de recompensas para que refleje la importancia de alcanzar las
metas de calidad” 1.

¿Es esto lo que está haciendo su alta gerencia? Los niveles de esfuerzo, interés e
intensidad que la gerencia asigna al respaldo a la calidad pueden ir de la
incomodidad total al compromiso feroz.

Percepciones de los empleados versus acciones de la alta gerencia

1) La alta gerencia: Habla de la calidad sólo cuando los clientes se quejan. La

gerencia amenaza a los empleados con consecuencias nefastas si no mejoran su
desempeño. Percepción de los empleados: No le preocupa la calidad.

2) Menciona con frecuencia su preocupación por la calidad en las reuniones con

los empleados. Hace muy poco fuera de autorizar la compra y colocación de
afiches en las instalaciones de la empresa subrayando la necesidad de una buena
calidad.
Tiene un discurso convincente pero falso.

3) Compra repetidas veces enfoques armados de nuevos consultores para

resolver los problemas de calidad sin establecer metas, objetivos e indicadores
para evaluar los programas y sin garantizar que los programas se implementen y
completen de manera adecuada. Se invierten recursos en iniciativas que nunca
están alineadas con la estrategia, necesidades y capacidades de la organización.
Susceptible de enamorarse del último programa.

4) Los retornos provenientes de proyectos inútiles y costosos (boondoggle) (golf,

poker y diversión al aire libre) de la gerencia senior encendieron la discusión
sobre lo que estaban haciendo otras organizaciones para combatir los problemas
de calidad. La alta gerencia crea un comité de alto nivel para hacer lo mismo en la
organización. Incluso puede optar por unirse a una misión a Japón para encontrar
las pruebas y estudiar los métodos de sus compañías.
Analiza todo pero nunca le pregunta a los empleados qué harían o podrían hacer
para mejorar la calidad.

5) La alta gerencia no le presta atención a la función de calidad, que ha

permanecido relativamente intacta durante años, y avanza a paso lento
dependiendo de la inspección para garantizar que el cliente reciba calidad. El
concepto de la voz del cliente no ha llegado a los empleados responsables de
generar productos y servicios de calidad, como tampoco se aplica el concepto de
tratar bien a los clientes internos porque esto afectará el tratamiento de los
clientes externos. Las metas, objetivos, misión, valores y estrategia de calidad no
fueron abordados de manera adecuada, si es que se los ha abordado de alguna
forma. La moral es baja pero los gerentes senior no lo saben o no les importa. No
les queda claro si la alta gerencia sabe que la calidad existe. Ven decretos sobre
lo que ocurrirá en caso de que haya otra queja de un cliente. No ven que la alta
gerencia esté haciendo algo por el deficiente entorno laboral.

6) La alta gerencia toma la decisión unilateral de que implementar Six Sigma es la

respuesta a los problemas de calidad de la organización. Se contrata a una
consultora. Se invierte mucho dinero en la capacitación de Green Belts
(cinturones verdes) y Black Belts (cinturones negros). Se ignoran las lecciones de
los días de la desafortunada implementación de la gestión de calidad total.
Alrededor de un año después, ya se recogió y consumió “toda la fruta madura de
fácil alcance” y la organización enfrenta problemas de reingeniería de los
procesos reales y complejos. La iniciativa de calidad se detiene. Mientras tanto,
los Master Black Belts (maestros cinturón negro) altamente calificados parten en
busca de mejores pasturas. El foco parece estar en la reducción de costos, los
aumentos de productividad y el downsizing. La toma de decisiones está
concentrada en manos de los líderes de proyectos. Los trabajadores se
preguntan: “¿Y que hay para mí?”.
7) La alta gerencia se compromete con las mejoras a la calidad aprobando la
compra de programas, materiales y equipos. Se delega la responsabilidad y
rendición de cuentas de la implementación de programas de calidad en miembros
del staff seleccionados. Se realiza una reunión trimestral del personal ejecutivo
para revisar y evaluar el avance de las mejoras a la calidad. Se superponen
muchos programas de calidad nuevos sobre las espaldas de trabajadores ya
sobrecargados. No hay evidencia de una estrategia general y un enfoque
consistente. La moral de los empleados se encuentra en una espiral descendente.

8) Los gerentes senior reciben una llamada de alerta cuando la competencia

externa amenaza la sustentabilidad de la organización. A partir de allí, se pone en
tela de juicio cada faceta de la organización: estructura; competencia de los
líderes, estilo de toma de decisiones y compromiso con la calidad; normas
culturales; estabilidad financiera; habilidad para atraer, satisfacer y retener a los
inversores; capacidad para entregar a tiempo los productos y servicios que los
clientes necesitan a un precio competitivo; calidad, efectividad y eficiencia de los
procesos; competencias de la fuerza laboral; capacidades de los proveedores;
capacidad para atraer y retener a empleados talentosos y capacidad de
adaptación a un mercado de rápido cambio. Inicialmente, el pánico pesa más que
la racionalidad antes de que la gerencia se dé cuenta de que debe cambiar o será
superada. Si la alta gerencia no hace algo al respecto, la organización caerá en
picada. Da la sensación de que Estados Unidos dejará de ser el mandamás.
Japón, Corea del Sur, India y China se están quedando con muchos negocios.
Tienen la esperanza de que la gerencia sea lo suficientemente inteligente como
para combatir esta tendencia.

9) La alta gerencia empieza a reconocer la validez del modelo de cultura

organizacional que describe una pirámide invertida con los clientes arriba, los
empleados en el medio y la gerencia en la base, respaldando a la organización
facultada (empowered). La planificación estratégica, con mejoras continuas a la
calidad como meta abarcadora, fuerza a la organización a alinear y evaluar su
compromiso con la calidad. Se discontinúan los esfuerzos de calidad
fragmentados estratégicamente inconsistentes con el plan. Entonces, la alta
gerencia retorna a la escuela para aprender a respaldar el compromiso con la
calidad y a facultar a toda su fuerza laboral para que trabaje en pos de la visión,
misión, metas, objetivos y política de calidad. La alta gerencia ha instaurado
cuidadosamente reuniones periódicas (que no tienen en cuenta los distintos
niveles jerárquicos) para oír las voces de todos los empleados. Las recorridas de
los gerentes ahora son más frecuentes. Ven un cambio positivo en las acciones y
actitudes de la alta gerencia. Ahora se invita a los empleados a sentarse a la
mesa y a buscar formas para mejorar los procesos continuamente. El foco de la
alta gerencia pasa del castigo por cometer un error a encontrar la manera de
evitar que vuelva a producirse. Se sienten alentados al ver lo que están haciendo
los gerentes senior para que la organización avance con un rumbo más positivo.

10) Al CEO se lo ve y oye continuamente gracias a su participación diaria en el

respaldo y compromiso con las iniciativas de calidad. Esencialmente, el CEO
lidera el esfuerzo de mejoras a la calidad. Toda la organización cree y respalda
los conceptos de mejoras continuas a la calidad, foco en el cliente, entorno laboral
productivo y disfrutable, trabajo en equipo, colaboración y comunicación abierta
en todos los niveles.

4.2 Costos de la Administración del Control Total de la Calidad

Los costos de calidad forman parte integral del costo de producción, estando
presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de Resultado de una
organización, pero no se cuantifican por separado, lo que impide su adecuado
control y análisis, dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el
proceso de toma de decisiones.
Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales", no cuentan con procedimientos
que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la
calidad.
Referido a este tema, tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado
de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la
calidad del diseño para acercarlos a ella, desarrollando técnicas para el
tratamiento de los desperdicios y de la llamada producción defectuosa.
Sin embargo, poner énfasis en la calidad puede constituirse en un apoyo que
identifique y elimine las causas de los errores y el reproceso, reduciendo costos y
logrando que hayan más unidades de producto disponibles para cumplir con las
fechas de entrega (Juran, Gryna, 1995).
Juran (1995) plantea entre los aspectos necesarios para llevar a cabo la
evaluación de la calidad, o sea, la revisión del estado de la calidad en toda la
compañía, el costo de la baja calidad, dicho de otra forma, aquellos costos en que
no se hubiera incurrido si la calidad fuera perfecta, siendo la diferencia entre el
costo actual de un producto y el costo reducido que resultaría si no hubiera
posibilidad de fallos ni defectos en su elaboración.
En la actualidad el tema de los costos se vincula a los recursos económicos que
se utilizan para poder obtener una determinada calidad y mantenerla y aquellos
que son el resultado de no tenerla o perderla.
La mayoría de los autores consultados utilizan cuatro categorías para identificar
los componentes de los Costos Totales de la Calidad:
Costos de Prevención

Costos de Evaluación

Costos de Fallos Internos

Costos de Fallos Externos

Los Costos de Prevención son definidos como aquellos en que se incurre al

intentar reducir o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de
evitar la mala calidad de los productos o servicios (funcionamiento del
departamento de calidad, costos de formación, revisión, mantenimiento
preventivo, etc.).
En el caso de los Costos de Evaluación se refieren a aquellos que se producen al
garantizar la identificación antes de la entrega a los clientes, de los productos o
servicios que no cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medición,
análisis e inspección).
Los Costos de Prevención y Evaluación son considerados como los costos de
obtención de la calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran
controlables debido a que la empresa puede decidir sobre su magnitud
atendiendo a los objetivos que se trace.
Los Costos de Fallos Internos están asociados con defectos, errores o no
conformidad del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y
que por tanto éste no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios,
reprocesamiento, reinspecciones, etc.).
A diferencia de los anteriores costos, los relacionados con Fallas Externas, están
vinculados con problemas que se encuentran después de enviado el producto o
brindado el servicio al cliente (costos de garantía, concesiones, devoluciones,
etc.).
En ambos casos estos costos se identifican como costos de la no calidad e
incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los
mismos (AECA, 1995).
El análisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la
obtención de la calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto
internos como externos.
En este sentido, Sáez Torrecilla, Fernández y Gutiérrez (1994), señalan
acertadamente, que la actuación de las empresas sobre los costos totales de
calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en consideración los
aspectos siguientes:
1. Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir los
fallos.
 2. Atacar directamente los fallos visibles.
3. Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo
patente.
4. Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar
la mejora continuada.

Al respecto Juran y Gryna (1995) plantean:

 Para lograr una reducción significativa en los costos, deben atacarse primero
los costos por fallas, lo que tendrá mayor impacto que reducir los costos de
evaluación.
 Un incremento de los costos de prevención significa un ingreso en términos de
costos menores por fallas.

Estos autores concluyen como resultado de estudios realizados, que los costos
totales de la calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el
porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el
porcentaje más pequeño.
Señalan además, coincidiendo con otros autores, que en empresas
manufactureras, el costo de la calidad anualmente es de aproximadamente el
15% del ingreso por ventas y para las de servicios, el promedio es de alrededor
del 30% de los gastos de operación, lo cual dice de la importancia de su análisis,
evolución y control.
En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en
cuenta que su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema
informativo de la organización, siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de
control y toma de decisiones, facilitando la medición del cumplimiento de los
objetivos estratégicos y contando con elementos cualitativos y cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante de ese sistema de
costos, siendo el que brinde la información al Sistema de Calidad.
Motivar a la Dirección en la implementación de estos aspectos constituye un
punto de partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la Calidad Total

4.3 Organización de la Función de Calidad

LA FUNCIÓN CALIDAD EN LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

La situación en la estructura organizativa de la empresa de los puestos de trabajo

relativos a la función calidad depende de la política y objetivos de calidad de la
empresa, del tipo de actividad que realice y de su tamaño.

A continuación se describen algunos casos de posicionamiento de la calidad en

la estructura de empresas de distintos sectores económicos.

La organización de la calidad en la industria

En el caso de una empresa industrial en la que la producción requiere acciones
estructuradas de inspección y la política de calidad está orientada al control de
procesos y productos, podemos encontrar una estructura de organización
representada por el siguiente organigrama.

En este caso, la función control de calidad se encuentra separada de la función

fabricación a la que controla. La responsabilidad de producir según los estándares
de calidad establecidos corresponde al director de producción, que tiene bajo su
responsabilidad las funciones de fabricación y de control de calidad.

La función control de calidad se estructura según el proceso de producción de la

empresa en los siguientes cometidos:

Inspección de calidad de las materias primas que se van a incorporar al proceso

productivo a través de los verificadores de materias primas.

Inspección de calidad de proceso, aplicando los parámetros del proceso y de la

calidad de los productos en curso de fabricación

Inspección de producto final, verificando las especificaciones de producto.

 Laboratorio, para realizar los ensayos correspondientes a los puntos de
inspección que requieran la utilización de instrumentos de medida o ensayos
complejos.

La organización de la calidad en la empresa de servicios

En las empresas de servicios, como un hotel, la política de calidad se orienta a la

calidad de servicio y atención al cliente

En este caso, la función calidad está encomendada al puesto de jefe de atención

al cliente, cuyo cometido no es «hacer» la calidad del hotel, que corresponde
fundamentalmente al departamento de operaciones, sino poner en marcha los
mecanismos de mejora de la calidad para obtener la máxima satisfacción de los
clientes.

Para ello, tiene encomendados los siguientes cometidos:

Atender las reclamaciones y sugerencias de los clientes para dar una respuesta a
las reclamaciones y satisfacer a los clientes insatisfechos, y establecer los
mecanismos para eliminar las causas que originan esas reclamaciones, en
coordinación con el jefe de operaciones.
encuestas de satisfacción de clientes para conocer la opinión de los clientes que
no reclaman y establecer los puntos de mejora correspondientes.

y animar grupos de trabajo entre los empleados del hotel para conocer sus
opiniones de mejora de la calidad y llevarlas a cabo si son viables junto con el jefe
de operaciones.

Establecer las acciones de formación pertinentes para mejorar la atención al clien-

te de todos los empleados del hotel.

Ordenar todas las acciones e iniciativas de mejora de la calidad del hotel en los
correspondientes planes o programas de calidad.

Empresas orientadas a la calidad total

El enfoque más ambicioso de la calidad en las empresas es lo que se denomina

calidad total o, en inglés, Total Quality Management (T.Q.M.)

4.4 Cultura de Calidad Total en una Organización

Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en la manera

de pensar y de actuar. El resultado del proceso se observa en la Gerencia
General, en los trabajadores de la empresa, en los socios estratégicos, en los
productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los
productos de la empresa.
Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan hacia la
satisfacción completa del consumidor, ya sea éste interno o externo, como su
principal prioridad. En estas organizaciones cada uno actúa como si fuera un
propietario. El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, a
autoevaluación, la superación profesional y personal, dentro de un ambiente
de confianza y fe.
En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan culpables. Cada
error se considera como una oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada
trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la forma de solucionar
los problemas y errores conjuntamente.
Una organización que está trabajando con la Filosofía de la Calidad Total,
planifica a largo plazo, considera los errores como una gran oportunidad para
el aprendizaje, y hace uso constante del benchmarking para compararse con
las empresas líderes. Con esto logra conocer el comportamiento de los líderes
mundiales, facilitando la planificación de metas razonables para alcanzar los
niveles más altos de eficiencia.
En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes;
sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo causados por el
proceso de mejoramiento continuo, son de mayor interés para la organización,
porque así se garantiza una atención constante a los retos.
La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar
la integración regional y la apertura de fronteras. Una organización que no se
encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendrá
la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.
En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas siempre lo
mejor posible desde la primera vez, a un nivel más económico, con mucho
entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfacción completa.

V.- Aseguramiento de Calidad

5.1 Concepto de Aseguramiento de Calidad en una Organización

El aseguramiento de la Calidad se podría definir como aquellas acciones que

hacen que un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de
calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de
los clientes se podrá decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.

Aseguramiento de la Calidad

El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para

plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con
el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente
asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de

aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de
aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la
manufactura, quizá tanto como una década.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto

que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia.
Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad
del servicio como arma competitiva.

Aseguramiento de la calidad en manufactura. Garantizar la calidad de

manufactura está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es
en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye" o
incorpora la calidad

La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y

ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de
aseguramiento de la calidad.

5.2 Conjunto de Actividades de Aseguramiento de Calidad

Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la calidad

Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de

aseguramiento interno de la calidad son:

UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad

y el aseguramiento de la Calidad”

UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la

Calidad”

LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de Normas y

Padrones de Calidad más importante de Latinoamérica" Latin American Quality
Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones
Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance Manager".

Sistema de aseguramiento externo

Razones para asegurar la calidad externamente:

Mejoramiento interno.

Razones comerciales “marketing”.

Control y desarrollo de proveedores.

Exigencias legales o de nuestros clientes.

Como primer paso hacia una Gestión Excelente.

5.3 Administración de Calidad Total

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality

Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente
utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le
denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa
globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. En el concepto de
calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción
del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto,
no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formación del personal.

5.4 Qué es un Sistema de Administración de Calidad

En la implementación y administración de sistemas de calidad en organizaciones

donde se ofrezcan servicios, ya sean a empresas o público en general son
aplicables conceptos básicos y en común, su significado es el mismo, asegurar
que el cliente este conforme con lo que se le ofrece como servicio.
La organización que ofrece un servicio debe de mantener un sistema de revisión y
mejoramiento, continuo, puede ser abrumador si, pero en la confección de
sistemas de calidad se establecerán las pautas de revisión mensuales, por
ejemplo.
Las revisiones de procedimiento se harán en los puntos donde se trabaja
diariamente, todo esto es en base a qué zonas del flujo productivo sé está
siguiendo para ofrecer la calidad que sé está buscando para satisfacer al cliente.
Este comentario tiene la importancia tan acentuada que una herramienta básica
para su evolución es saber qué es lo que el cliente busca de un servicio y que
buscaría mejorar.
Para tomar conciencia, la empresa debe de saber qué es lo que comercializa,
básico, obvio, pero necesario para no tergiversar ese rumbo, que es la mejora del
servicio.
En la implementación de un sistema de calidad da por resultados muy gratos para
una empresa, estos son:
Agilidad y menos burocracia en el servicio, por consiguiente una productividad
más fluida, en la que el cliente obtiene, dando por consiguiente el resultado
buscado en la empresa, la satisfacción del servicio buscado por el cliente.
Amplia la participación en el mercado, por el consumo de los mismos clientes y por
recomendaciones, con las reformas internas de mejoramiento se eleva el nivel de
calidad.

Una reputación e imagen en continuo crecimiento afianzando la credibilidad y

confianza del cliente.

Se reducen costos, controles mejorados en donde se ahorran tiempo hombre.

5.5 Principios de un Sistema de Administración Total de Calidad

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en
cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):

Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al

producto o servicio.

Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.

Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la
empresa

Otros factores relacionados con la calidad son:

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.

Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.

Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en

su diseño.

Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un

producto o servicio respecto a su diseño.

Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.

El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte
activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar
en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a
determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las
opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.
5.6 Normatividad para el Control de Calidad

En la terminología industrial Control, es el acto de delimitar responsabilidad y

autoridad con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando
los medios para asegurarse de que los resultados sean satisfactorios.

Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:

o Establecimiento de estándares, Para los costos de la calidad, para el

funcionamiento y para la confiabilidad en el producto.
o Estimación de conformidad. Comparación de la concordancia entre el producto
manufacturado y los estándares.
o Ejercer una acción cuando sea necesario. Aplicar la corrección necesaria
cuando se rebasen los estándares.
o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para
mejorar los estándares de los costos, del comportamiento y de la confiabilidad del
producto.

A continuación consignamos definiciones de la norma ISO 8402.

· Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio

que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o
implícitas.
· Control de calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para
satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
· Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto
o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
· Política de calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa relativos a
la calidad, expresados formalmente por la dirección general.
· Gestión de la calidad: Aspecto de la función general de la gestión que determina
y aplica la política de la calidad.
· Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de organización de
responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se
establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.
VI.- Herramientas de la Administración de Calidad

6.1 Las siete Herramientas administrativas

Diagrama de Afinidad, Diagrama de árbol, Diagrama de Flechas, Diagrama de

relaciones, Diagramas Matriciales, Matriz de análisis de datos y Grafica de
programación de Decisiones

6.2 Diagramas

1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relación
3. Diagrama de árbol
4. Matrices
5. Diagrama de Decisión
6. Diagrama de flechas
7. Diagrama de flujo

6.3 Matrices

Matriz de priorización
Matriz de selección

VII.- Herramientas Estadísticas Básicas

7.1 Tabla de frecuencias

Se proporcionará un conjunto de herramientas o técnicas estadísticas para el tratamiento

de la información, tanto cualitativa como cuantitativa, que facilitan el manejo y análisis de
los datos.

En la etapa de organización de los datos, nos referimos a la clasificación y tabulación de

los mismos. Por lo tanto, luego que los tenemos, se dividirá la información en clases
previamente definidas, en función de una o más características. Un elemento cualquiera
del conjunto de datos pertenecerá a una clase determinada, si cumple con las
características de esa clase. De lo contrario, pertenecerá a otra clase. Las clases deben
ser excluyentes y exhaustivas, es decir que cada elemento del conjunto debe pertenecer
a una sola clase y a su vez, todo elemento debe pertenecer a alguna clase. O sea que
todo elemento debe quedar dentro de una clase pero no puede estar en dos clases a la
vez.

Cuando la división en clases se realiza en función de alguna característica

cualitativa, nos encontramos frente a datos cualitativos o atributos. Un atributo es
una cualidad que nos permite diferenciar los individuos u objetos del conjunto
según posean o no dicha cualidad. Ejemplo: sexo, estado civil, profesión, color,
etc.

7.2 Diagrama de causa – efecto

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica

ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que
él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue

aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

SE USA PARA:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos,

con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un

determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.

No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y
valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

7.3 Costos de calidad

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido
bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido
evolucionando rápidamente en los últimos años. Anteriormente era percibido
como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la
calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables.

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el

diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de
una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los
procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas,
productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el
éxito que se esperaba.

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los
procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos
autores, además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el
costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la
organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad
ofrecida, el “costo de la no calidad”, conocido también como el “precio del
incumplimiento” o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente.

Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o

incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos,
desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a
quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte,
otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad.

Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más
departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios
subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.
Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas,
mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento,
manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones,
mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más
ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso específico
dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de
mejoramiento tendientes a la calidad total.

7.4 Efectos Económicos de la Calidad

Actualmente muchas organizaciones cuentan con un sistema de gestión de la

calidad implantado y certificado, sin embargo, no satisface sus necesidades de
rentabilidad.

El 53% de los directivos de estas organizaciones se encuentran satisfechos con

los resultados obtenidos después de la certificación. Sin embargo desconocen el
costo –beneficio de su sistema.

Por esto, hoy en día es importante que las organizaciones establezcan

metodologías para lograr beneficios económicos por la aplicación de la gestión de
la calidad que les permita, a través de su sistema de gestión de la calidad,
incrementar la satisfacción del cliente y al mismo tiempo reducir costos, ya que los
sistemas influyen en el desempeño económico de las organizaciones a corto y
largo plazo.

Si las organizaciones han definido y documentado su propósito fundamental, su

política y objetivos de la calidad en el sistema de gestión de la calidad, entonces
es posible planificar las actividades que agregan valor, reducir costos y maximizar
el efecto económico.

En CENCADE estamos convencidos de los grandes beneficios de implantar

sistemas de gestión de la calidad ya que pueden mejorar la rentabilidad de las
organizaciones.

Para lograrlo, es necesario implantar una metodología que empieza con la

revisión de los procesos de la organización. Esto permite que las actividades y los
costos asociados sean identificados, darles seguimiento y reportarlos. También
facilita a las organizaciones identificar, dar seguimiento y reportar el nivel de
satisfacción de los clientes lo cual permite un beneficio económico progresivo al
incrementar su satisfacción demostrado por su fidelidad. Estos dos informes,
pueden ser utilizados en la revisión por la dirección, para identificar oportunidades
de mejora al proceso y a la satisfacción del cliente.
La dirección puede realizar análisis costo-beneficio, para determinar si requiere
una acción, y si la acción de mejora propuesta se justifica considerando los
beneficio a corto y largo plazo para tomar la decisión.

Si la acción es aprobada, la organización puede planificar e implementar la mejora

y dar seguimiento a los resultados para retroalimentar el proceso, y con la
aplicación sistemática, mejorar continuamente y obtener efectos económicos por
la implantación del sistema de gestión de la calidad.