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Management de l’équipe commerciale

BTS NRC

Chapitre 3. L’équipe commerciale

3.1. L’adaptation de l’équipe commerciale à l’environnement

3.1.1. La prévision des ventes

Elle consiste, pour l’entreprise, à évaluer son potentiel d’activité, démarche


indispensable pour le manageur.
Le prévision repose sur :

 L’évaluation des résultats antérieurs de l’entreprise dans le but de projeter ces


résultats dans l’avenir : on parle d’extrapolation (déduction d’un comportement
global à partir d’un comportement observé dans un sous-ensemble) et de
prospective (étude des avenirs possible).

 L’analyse des évolutions en cours ou à venir du marché et de l’environnement


qui permettra d’identifier des contraintes ou opportunités,

 Les décisions prises par l’entreprise qui influenceront ses résultats potentiels.

La prévision est donc la reconstitution d’un puzzle dont les pièces sont complexe à
assembler, d’origines diverses : c’est un exercice indispensable pour le manageur qui
est sans cesse amené à anticiper l’avenir.

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3.1.2. La détermination des besoins quantitatifs en terme d’équipe commerciale

Sur la base des prévisions (sur lesquelles sont fondés les


objectifs), l’entreprise va fixer les moyens à mettre en Prévisions
œuvre, donc, la taille de la force de vente : on parle
d’estimation de l’effort commercial :

La démarche consiste à :
 Objectif de Chiffre d’Affaires
 CA moyen par client
 Nombre clients
Objectifs
 Nombre de clients actuels
 Nombre de prospects à conquérir
 Nombre de rendez-vous clients
 Nombre de rendez-vous de prospection
 Nombre de rendez-vous à réaliser Moyens
 Temps moyen d’un rendez-vous
 Temps de déplacement moyen
 Temps d’administration des ventes moyen
 Temps de travail total nécessaire
 Temps de travail annuel par commercial
 Nombre de commerciaux nécessaire à l’atteinte des objectifs
 Nombre de commerciaux actuel
 Besoin en recrutement
 Je prends en compte
 Je peux déduire

Au terme de cette démarche, le manageur de l’équipe commerciale peut donc faire


une évaluation précise de l’effort porté sur l’activité commerciale.
Bien sûr, cette démarche reste purement mathématique et ne tient compte que du
nombre d’individus, ce qui est assez peu réaliste.

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3.1.3. La détermination des besoins qualitatifs (gestion des compétence) cf. formation

En aucun cas, une gestion purement quantitative de l’équipe commerciale n’est


suffisante : le manager se doit également de faire l’évaluation des compétences
actuelles et requises pour son équipe.
La différence entre les 2 donnera Recrutement
lieu à un besoin en compétence
qui l’entreprise devra Compétences
développer, Formation requises pour
- soit en interne (formation et atteindre les
qualification du personnel), Compétences objectifs
disponibles de
- soit en externe (recrutement).
l'équipe

3.1.4. Le développement de la force de vente : le recrutement

3.1.4.1. Par qui est-il décidé, mise en œuvre (interne // externe)


Un recrutement n’est jamais fait à la légère : c’est une décision complexe qui doit
être prise dans le cadre d’un raisonnement précis, à plus forte raison dans un
environnement de législation du travail contraignant et peu flexible.
Le recrutement n’est que l’étape préliminaire à l’intégration d’un nouveau
collaborateur dans l’entreprise, impliquant que celui adhère à la culture et aux
fonctionnements de l’organisation.
C’est donc une démarche très « personnelle » mais également dont les conséquences
se déclinent à court, moyen, voire long terme.
Les acteurs :
Si le chef de service ou département est logiquement demandeur et prescripteur de
recrutement, c’est le service des Ressources Humaines (RH) qui en assurera la
« logistique administrative. »
L’entreprise doit choisir entre :
 Procéder au recrutement en interne
 Faire appel à un prestataire de service (cabinet de recrutement, chasseur de
tête).

Recrutement en interne Prestataire externe

Avantages - Coût - Spécialisation et compétence


- Maîtrise et contrôle du processus d’un spécialiste
et des choix - Connaissance des procédures,
- Utilisation des candidatures acteurs et fonctionnements
spontanées (donc de candidature - Gain de temps
supposée déjà intéressée par - Engagement de responsabilité
l’entreprise et son activité) du prestataire
- Maîtrise totale du coût

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- Gestion au quotidien très - Le coût sera élevé
chronophage (généralement évalué en % du
- Le recrutement nécessite des salaire annuel du recruté)
compétences et des outils qui ne - Implique que le prestataire
Inconvénients sont pas nécessairement tienne compte de la culture
disponibles dans l’entreprise d’entreprise
- Le coût est difficile à anticiper, il
dépendra du temps nécessaire
pour trouver « la perle rare »

Lorsqu’elle en a les moyens, l’entreprise choisira souvent de passer par un


prestataire de service étant donné le rapport des avantages/inconvénients cités ci-
dessus.

3.1.4.2. Définition d’un profil de poste


La décision consistant à recruter un candidat est avant tout une décision de
cohérence besoin / offre.
L’expression du besoin de l’entreprise passe par un profil de poste : c’est un
document sous forme de fiche qui va détailler le besoin de l’entreprise pour la
fonction concernée. Il inclut :
 Intitulé du poste
 Intégration hiérarchique : Dans quel service, sous la responsabilité de qui va se
situer le collaborateur dans l’organigramme ? Exercera-t-il une autorité
hiérarchique sur d’autres collaborateurs et lesquels ?
 Intégration fonctionnelle : avec qui (poste ou service) le collaborateur sera-t-il
amené à travailler.
 Mission : Ce sont les objectifs généraux du poste (généralement au nombre de 2
ou 3), elles se déclinent en :
 Activités : ce sont les différentes tâches nécessaires à l’atteinte d’une mission
 Clauses et particularités du contrat :
 Type de contrat (CDI, CDD, temps plein, temps partiel)
 Site, agence, magasin auquel le poste est attaché,
 Niveau de mobilité : poste sédentaire, itinérant, secteur de déplacement
 Rémunération (montant et structure), avantages divers

3.1.4.3. Définition d’un profil de candidature


C’est le pendant du profil de poste : il détermine le profil type de l’individu
recherché.
Il faut préciser que la législation du travail a tendance à exclure tous les critères
supposés discriminatoires (sexe, ethnie, couleur de peau, etc.). Cette tendance pose
notamment la question de l’anonymat des Curriculum Vitae, question qui n’a pas
encore de réponse dans la législation française.

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Ce problème souvent épineux est souvent posé de façon hypocrite, notamment dans
le cadre du recrutement d’un collaborateur commercial qui va être en relation avec la
clientèle et se doit de « représenter » l’image de l’entreprise.
Le profil de candidature liste donc les caractéristiques idéales de l’individu qui
occupera le poste défini ci-dessus :
 Niveau d’étude, d’instruction : Diplôme, type de formation, type d’écoles,
culture générale.
 Expérience : niveau de l’expérience acquise, d’un point de vue générale, dans
des fonctions précédentes similaires, dans une entreprise d’activité proche ou
équivalente : l’expérience requise amène souvent à limiter l’âge des candidats.
 Compétences : qui résultent notamment des deux points précédents. Somme des
savoirs (connaissances), savoirs faire (aptitudes), savoir être (comportement)
indispensable au poste.

3.1.4.4. Mode et sources de recrutement


Les sources de candidatures
- candidatures spontanées
- anciens stagiaires
- ancien intérimaire
- écoles, centre de formation alternance
- annonce en interne dans les locaux ou sur le site de l’entreprise
- annonce en vitrine, tableau d’affichage
- annonces dans la presse
- annonce sur site internet spécialisé
- Relationnel – cooptation
Les modes de recrutement
- Promotion interne
- Cabinet de recrutement
- Chasseurs de tête (décrutement)
- Société de travail temporaire
Les modes de recrutement appliqués et employés par l’entreprise pose le problème
de la flexibilité de l’emploi déterminée par la législation du pays concerné. En
France, l’employé étant particulièrement protégé, les employeurs ont tendance à
adopter des processus de recrutement long et méthodiques et à contourner la rigueur
de la loi en passant par des phases de CDD, travail intérimaire, stage afin de valider
l’intégration d’un collaborateur dans l’entreprise.

3.1.4.5. Rédaction d’une annonce


L’annonce faite dans la presse (ou sur internet) conserve une structure sensiblement
similaire et regroupe 5 types d’informations :
 Informations sur l’entreprise : Nom (sauf si le recrutement est fait par un
cabinet spécialisé), secteur d’activité, taille, CA, effectif, audience géographique,
ambition, etc.

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 Contexte du recrutement : éléments explicatifs d « pourquoi » du recrutement
 Information sur le poste : issus du profil de poste
 Information sur les candidats recherchés : issus du profil de candidature
 Information sur le procédé à suivre : échéance, personne à contacter, document
à faire parvenir, etc.

3.1.4.6. Les outils d’évaluation – Création d’une grille d’évaluation


L’évaluation d’un candidat peut passer par plusieurs outils et méthodes
complémentaires :
- le Curriculum Vitae
- la lettre de motivation
- la graphologie
- la morphopsychologie
- l’entretien individuel
- l’entretien collectif
- le séminaire
L’évaluation de la pertinence du recrutement d’un candidat se fera à partir d’une
grille d’évaluation :

3.1.4.7. L’entretien de recrutement

 Déroulement d’un entretien

 Entretien collectif / individuel

 Les nouvelles pratiques

3.1.4.8. Le cadre juridique du recrutement


(renvoie au cours de droit)

3.1.4.9. Intégration d’un collaborateur (cf. formation)

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