Jokem Klai

Estratégia Logística
Brasília-DF.
Elaboração
Ailton da Silva Ferreira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
Apresentação................................................................................................................................... 4
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 5
Introdução...................................................................................................................................... 7
Unidade i
Introdução à Logística................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
O Conceito de Logística.................................................................................................... 9
Capítulo 2
A Logística Empresarial..................................................................................................... 11
Capítulo 3
As Atividades Logísticas..................................................................................................... 13
Unidade iI
O Planejamento e a Estratégia Competitiva.................................................................................. 17
Capítulo 1
A Estratégia como Vantagem Competitiva...................................................................... 17
Capítulo 2
O Planejamento Logístico................................................................................................ 34
Capítulo 3
A Estratégia Logística........................................................................................................ 40
Para (não) finalizar....................................................................................................................... 59
Referências..................................................................................................................................... 60
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
Neste Caderno, trataremos, especificamente, dos principais conceitos estratégicos voltados para o
planejamento da logística global.
No tocante às decisões a serem tomadas, o profissional no contexto logístico é, irrefutavelmente,

responsável pelo direcionamento das práticas cotidianas. Na Antiguidade, as mercadorias que as
pessoas queriam nem sempre eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou não eram
acessíveis quando as desejavam.
As pessoas deviam consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam ou

transferi-las para um local de sua preferência e armazená-las para uso posterior. As limitações
dos sistemas de movimentação e de armazenagem da época eram grandes e forçavam as pessoas
a viver perto das fontes de produção e a consumir uma estreita gama de mercadorias.
Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente.

As regiões especializaram-se em mercadorias produzidas com mais eficiência. O excesso da produção
era transportado de forma econômica para outras áreas e produtos necessários não disponíveis no
local poderiam ser importados.
A Logística e suas estratégias foram aperfeiçoadas, ao longo dos anos, podendo vir a ser utilizada
como vantagem competitiva para empresas no mundo.
Objetivos
»» Compreender o sistema de vantagem estratégica.
»» Compreender o funcionamento do planejamento industrial.
»» Compreender o planejamento estratégico logístico.
»» Fornecer os conceitos básicos da estratégia logística no contexto mundial.
7
8
Introdução à Unidade i
Logística
CAPÍTULO 1
O conceito de Logística
A origem do conceito de Logística relaciona-se a questões militares. Foi trazido do francês logistique,
palavra derivada de loger que significa alojar ou alocar. Nesse contexto, a capacidade de suprir as
tropas que avançavam pelos campos inimigos com armas e equipamentos determinava o sucesso
das operações. (ORNELLAS, 2005b)
O termo Logística é comumente utilizado para caracterizar o ramo de estudo que lida com um
sistema que exclui obtenção, manutenção e transporte de materiais, pessoas e instalações em
geral. Na literatura, é possível encontrar várias definições para a Logística, porém, todos os autores
convergem para a importância de sua aplicação e o funcionamento do sistema logístico.
As atividades logísticas fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que estão
separados pelo tempo e pela distância. Sua missão é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no
lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece maior
contribuição à empresa. (BALLOU, 2001)
Já com Christopher (2002), Logística consiste no gerenciamento das atividades de aquisição, na

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e na organização de seus
canais de marketing, de modo a maximizar a lucratividade, pelo aumento no nível de serviço a um
baixo custo.
A evolução do conceito de Logística adapta-se à utilização no âmbito empresarial. Dessa forma,

segundo Ballou (apud ORNELLAS, 2003b), o conceito de nível de serviço, além de tornar explícita
sua preocupação com a questão dos custos logísticos, apresenta a seguinte característca:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
O objetivo da logística é agregar valores aos serviços e/ou produtos oferecidos pela empresa, gerando
eficiência e eficácia no processo. Ao oferecer entregas mais confiáveis e frequentes, em menores
9
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
quantidades, maior variedades de produtos, melhores serviços pós-venda e maiores oportunidades

para fechar negócio, a empresa consegue transformar essas facilidades em diferencial perante os
clientes que estão dispostos a pagar valores mais altos por melhores serviços.
O gerenciamento logístico é ineficiente em identificar e medir as expectativas dos clientes. Essa

prática só se torna parte do pensamento estratégico no momento em que a competência logística
passa a ser empregada como forma de adquirir vantagem competitiva. Quando a logística passa a
ser estratégica, torna-se muito importante entender o que os clientes esperam (BALLOU, 1993).
Fleury (2000) sugere alguns métodos para a determinação da estratégia de serviço ao cliente:
definir o nível de serviço com base na reação dos consumidores aos stockouts; analisar os trade-
offs de custo da oferta do nível de serviço versus receita gerada pelas vendas; realizar análise ABC
dos clientes e produtos para determinar a oferta de acordo com a rentabilidade do cliente; e efetuar
auditorias para identificação do nível de serviço prestado e possíveis oportunidades.
Segundo esse autor, após definida a estratégia de serviço ao cliente, é necessário que se mensure
seu desempenho (FLEURY, 2000). Sobre esse mesmo assunto, Ornellas (2003) salienta que essa
etapa é muito importante porque, se tomarmos como certo que o serviço ao cliente pode aumentar
as vendas e os lucros, é essencial possuir uma ferramenta que meça as reações dos clientes e as
alterações no mix produto-preço-serviço.
De utilização mais recente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain

Management (SCM) é outra denominação muito utilizada para designar o gerenciamento da
logística empresarial. Cooper et al. (1997 apud ORNELLAS, 2003) alerta para o uso desses termos
como sinônimos. Segundo ele, gerenciar a cadeia de suprimentos seria integrar todos os processos
de negócio desde o fornecedor primário até o usuário final, de maneira a disponibilizar produtos,
serviços e informação, agregando valor ao cliente.
10
Capítulo 2
A Logística Empresarial
A Logística foi redescoberta entre os anos 1980 e início dos anos 1990, impulsionada por uma série
de vetores, dentre os quais Bowersox (2001) destaca: desregulamentação dos mercados de frete;
redução de custos e disseminação das tecnologias de informação; preservação dos aspectos de
qualidade ao longo distribuição física e formação de parcerias e alianças estratégicas, fortalecendo
as cadeias de suprimento.
A Logística tem ocupado um espaço cada vez mais crescente entre o Marketing e a “produção”
nas empresas modernas, desempenhando funções que anteriormente eram de suas exclusivas
responsabilidades.
A moderna atividade logística pode e deve, por exemplo, interferir no planejamento e no controle
da produção, disponibilizando produtos no momento certo para serem expedidos ao mercado,
“enxugando” os armazéns de produtos acabados e de matérias-primas. Diversos aspectos
logísticos devem ser levados em consideração durante a comercialização de produtos acabados e
de matérias-primas.
A disponibilidade de transporte numa determinada região, em muitos casos, é o fator redutor do

custo da aquisição de materiais.
Bowersox (2001), ao definir Logística Integrada, afirma que esta deve ser vista como uma atividade
que relaciona a empresa com seus clientes e fornecedores. Existe um fluxo de informações sobre
clientes que se traduz em previsões de demanda e em ordens de venda que entram na empresa
e os refina em ordens de produção e de compra de materiais para processamento. Em sentido
contrário, ocorre um fluxo material, em que materiais originados dos fornecedores entram na
empresa, transformando-se em produtos acabados que atenderão à demanda requerida, gerando os
resultados financeiros esperados.
A Figura 1 esboça a ação interna da Logística Integrada, representando-a pela área sombreada. Com
relação à Distribuição Física, a Logística Integrada atua no sentido de proporcionar o nível de serviço
ao cliente projetado pela organização. Em relação à fabricação, atua coordenando o planejamento
e o controle da produção, sendo responsável pelo estoque de materiais que se fizer necessário. Com
relação à compra de materiais, seu objetivo principal é suportar a produção ou revenda, colocando
produtos ou matérias-primas no tempo correto e ao menor custo total.
Essa forma de atuação da Logística, ainda que seja uma condição necessária para o seu sucesso,
por si só, não o garante. Bowersox (2001) alerta que, no ambiente competitivo atual, as empresas
devem expandir seu comportamento integrador, trazendo para o interior de suas fronteiras (área
sombreada) clientes e fornecedores. Essa integração com o ambiente externo tem sido conhecida
como Supply Chain Management ou gerenciamento da cadeia de suprimento, conforme mostrado
na Figura 1.
11
Figura 1 – A Logística Integrada.
FLUXO DE ESTOQUES
COMPRA DE DISTRIBUIÇÃO
FORNECEDORES PRODUÇÃO CLIENTES
MATERIAIS FÍSICA
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fonte: BOWERSOX (2001)
12
Capítulo 3
As Atividades Logísticas
Segundo Ballou (1993 apud ORNELLAS, 2005) as atividades que compõem a logística empresarial
(gerenciamento da cadeia de suprimentos) variam, dependendo do tipo de estrutura organizacional
de cada empresa em particular.
A Figura 2 exemplifica uma cadeia de suprimentos típica para uma empresa individual. Sua
composição apresenta elementos básicos, dispostos sobre “caminhos” por onde percorrem o fluxo
de insumos, produtos e informações. De modo geral, são nesses “caminhos”, divididos em canais de
suprimento e de distribuição, que repousam as atividades logísticas.
Figura 2 – A cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual.
TRANSPORTE ARMAZENAGEM TRANSPORTE
FÁBRICA
CLIENTES
FLUXO DE INFORMAÇÕES
TRANSPORTE
ARMAZENAGEM TRANSPORTE FORNECEDOR/PLANTA/PORTO

Fonte: Adaptado de BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística
empresarial. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Ballou (2001) enumera as atividades logísticas em atividades-chave e atividades de suporte, além

de associá-las a algumas de suas principais decisões inerentes. Essas atividades são essenciais à
coordenação eficaz e à conclusão das tarefas de toda a cadeia. Assim, as atividades-chave geralmente
13
estão presentes em todo o canal logístico1, além de contribuírem com a maior parcela na soma dos
custos logísticos. São elas:
1. Padrões de serviço ao cliente devem cooperar com o marketing para
›› determinação das necessidades e dos desejos dos clientes para serviços logísticos;
›› determinação da reação dos clientes aos serviços;
›› estabelecimento do nível de serviço aos clientes.
2. Transportes
›› seleção do modal e do serviço de transportes;
›› roteiro do transporte;
›› programação de veículos;
›› consolidação de fretes;
›› seleção de equipamentos;
›› processamento de reclamações;
›› auditoria de tarifas.
3. Administração de estoques
›› políticas de estocagem de matérias-primas;
›› políticas de estocagem de produtos acabados;
›› previsão de vendas em curto prazo;
›› combinação de produtos em pontos de estocagem;
›› número, tamanho e local dos pontos de estocagem;
›› estratégias de abastecimento, de empurrar e de puxar.
4. Fluxo de informações e processamento de pedidos
›› procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda;
›› método de transmissão de informações de pedido;
›› regras de pedidos.
1 Entende-se por canal logístico o conjunto de todos os caminhos por onde são percorridos os fluxos de informações, matérias-
primas e produtos acabados (canais de suprimento e de distribuição) desde o ponto de origem até o consumidor final, incluindo
seu retorno ou reciclagem (logística reversa).
14
Introdução à Logística │ UNIDADE I
As atividades de suporte são aquelas que ocorrem de acordo com determinadas circunstâncias
dentro de uma empresa em particular. Embora possam ser tão críticas quanto as atividades-chave,
em algumas circunstâncias são consideradas por Ballou como apenas contribuintes para a realização
da missão logística (ORNELLAS, 2005):
1. Armazenagem
›› determinação do espaço;
›› disposição do estoque e desenho das docas;
›› configuração do armazém;
›› localização do estoque.
2. Manuseio de materiais
›› seleção de equipamentos;
›› políticas de reposição de equipamentos;
›› procedimentos de coleta de pedidos;
›› alocação e recuperação de materiais.
3. Compras
›› seleção de fontes de suprimento;
›› determinação dos momentos de compra;
›› determinação das quantidades de compra.
4. Embalagem protetora com projeto para
›› manuseio;
›› estocagem;
›› proteção contra perdas e danos.
5. Cooperar com a produção/operações para
›› especificação das quantidades agregadas;
›› sequenciamento e determinação do tempo e do volume de produção.
6. Manutenção da informação
›› coleta, arquivamento e manipulação da informação;
›› análise de dados;
›› procedimentos de controle.
15
A relação de atividades listadas acima nos mostra o quanto as atividades logísticas permeiam e
interferem em questões tradicionalmente relacionadas a outras funções da empresa, tais como
marketing e produção. Contudo, muitos empresários ainda dão excessiva ênfase para essas funções
enquanto, perigosamente, relegam outras, como tráfego, compras, contabilidade e engenharia, a
um segundo plano. (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BALLOU, 2001).
Segundo Ballou (1993), as organizações tradicionais definidas de forma estática e sem

mobilidade, em que as áreas de marketing, finanças, produção/operações e compras trabalham
independentemente (e, por vezes, com objetivos conflitantes), estão cada vez mais perdendo seus
espaços. Tal fato justifica-se em razão de cada área considerar a logística dentro de seu escopo de
atuação. A preocupação do marketing, por exemplo, é colocar seus produtos ou serviços em canais
de distribuição convenientes de forma a facilitar o processo de troca. Por outro lado, a produção
se interessa pelas atividades que afetam diretamente a manufatura e seus objetivos primários de
produzir ao menor custo unitário possível. (BALLOU, 1993 apud ORNELLAS, 2005)
A diferença nos objetivos operacionais de maximizar receitas versus minimizar custos pode levar
à fragmentação do interesse e responsabilidade pelas atividades logísticas, gerando a falta de
coordenação entre as atividades logísticas como um todo.
16
O Planejamento
e a Estratégia Unidade iI
Competitiva
Capítulo 1
A Estratégia como Vantagem
Competitiva
O processo de globalização empresarial está acelerando o ritmo das transformações em termos

de como a produção de bens e serviços está sendo projetada e implementada. Assim, a postura
competitiva tem como foco a análise estratégica e o posicionamento das empresas. Abordagem
clássica é a “análise da indústria” ou do “posicionamento estratégico”, que tem em Michael Porter
seu maior protagonista. Essa abordagem prioriza a análise dos mercados e da competição e o
entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo como
elementos primordiais no processo de formulação da estratégia. (PORTER, 1996)
Os principais questionamentos são como determinar qual será o foco de atuação da empresa, quais
consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na indústria e qual a melhor
estratégia para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação
escolhido. Para isso, é importante que a organização tenha profundo conhecimento a respeito de si
própria, da indústria em que está atuando, bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo
geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos.
Tendo isso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégia competitiva mais adequada
para seu sucesso.
Estratégias Genéricas e Vantagem Competitiva

Porter (1996) define estratégia competitiva como sendo,
“a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena

fundamental onde ocorre a concorrência. Cujo objetivo é estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência
da indústria.”
Já para Kother (1992) a escolha da estratégia competitiva é conduzida por questões como a
atratividade da indústria e sua posição no mercado. Por isso, faz-se necessário um acompanhamento
17
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
firme desses elementos para que se garantam ações coerentes com o ambiente observado. A empresa
pode modelar tantoa atratividade de uma indústria quanto à posição competitiva, de acordo com
Porter (1996). Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado de elementos
sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo
da estratégia competitiva que essa empresa escolha.
Da mesma forma, a posição competitiva da empresa também pode variar de acordo com a escolha da
sua estratégia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva
é resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças
nesse meio. Há uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que um responde às
manifestações do outro.
Para Porter (1996) a principal questão a ser caracterizada é a posição de uma empresa dentro de sua
estrutura empresarial, que determina comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação
à média da indústria.
Assim, salienta-se que a vantagem competitiva em uma indústria pode ser obtida por meio da
diferenciação, em que é possível criar valor e estabelecer estrutura para uma estratégia empresarial
com maior nível de excelência.
Segundo Porter (1996), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva – liderança de custo e
diferenciação – que se originam da estrutura industrial e da capacidade de uma organização lidar
melhor do que seus concorrentes com as cinco forças. Esses dois tipos de vantagem competitiva
somados à faixa de atuação selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para
obtenção de melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo total, diferenciação e enfoque.
A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Para esclarecer
o conteúdo de cada uma das estratégias genéricas apresentadas, elas serão tratadas isoladamente de
modo a ressaltar os seus pontos principais. De acordo com Porter (1996), a estratégia de liderança
no custo é a de mais fácil entendimento.
A empresa que adota essa estratégia tem como característica um escopo amplo, atendendo a diversos
segmentos do mercado. Oferece um produto-padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e
de escala em todas as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação
uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a
competição com outros.
A Northwest Airlines descuidou-se e enfrentou esse tipo de problema. No entanto, a Companhia

percebeu o que estava ocorrendo e investiu em marketing, serviço de passageiros e de agentes de
viagem para melhorar sua posição e alcançar um patamar de concorrência na indústria da aviação.
A liderança de custo exige que a empresa seja a melhor e não apenas uma das líderes, o que se
traduz como uma estratégia que depende fundamentalmente de preempção (PORTER, 1991),
isto é, da capacidade que a empresa tem de se antecipar aos demais concorrentes. A estratégia de
diferenciação, como o próprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos, com características
específicas, que permitam que se cubra um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciador
18
O Planejamento e a Estratégia Competitiva │ UNIDADE II
de cada produto pode variar, o que permite que, diferentemente da estratégia de liderança de custo,
haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção dessa estratégia.
Analogamente ao que se viu na liderança de custo, o diferenciador também deve se preocupar com
o custo, já que sua estratégia pode ser impactada por concorrentes com preços significativamente
mais baixos (PORTER, 1991).
A terceira estratégia genérica classificada por Porter (1996) é o enfoque. A empresa que opta por esse
tipo de ação está procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e,
portanto, não tem vantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando duas
subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as mesmas características já
mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em
casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo.
A opção por uma das estratégias genéricas mencionadas, muitas vezes, pode ocorrer instintivamente,
sem consciência prévia das possibilidades de escolha. A empresa pode perceber as necessidades
dos consumidores ou mesmo optar pela alternativa para que ela esteja mais bem preparada, sem
analisar de que outras formas ela poderia atuar no mercado e que resultados poderiam ser obtidos.
O primeiro passo na definição da estratégia de negócios é a percepção da existência do segmento de

enfoque, restas às empresas o adequarem a diferentes segmentos-alvo.
Se uma empresa, ciente ou não das possibilidades de opção estratégica, tenta se envolver com todas,
mas não alcança qualquer delas, ela não possui vantagem competitiva. É o que Porter (1996) chama
de “meio--termo”. Uma empresa que está no meio-termo só terá lucros bons no caso de a estrutura
de sua indústria ser altamente favorável ou se os seus concorrentes também se encontrarem na
postura de meio-termo.
Assim, essa organização terá lucros inferiores às concorrentes que atingirem alguma das estratégias
genéricas. Um exemplo de meio-termo citado por Porter (1996) é o caso da Laker Airways. Essa
companhia aérea iniciou sua atuação com uma estratégia de enfoque no custo bem-definida.
Operava no mercado do Atlântico Norte atendendo a passageiros extremamente sensíveis ao preço.
Com tempo, a Empresa resolveu expandir sua área de atuação e acrescentar serviços. Sua imagem
foi alterada e seus serviços subotimizados, como consequência, a Companhia faliu. Um último caso
analisado pelo mesmo autor é a busca de mais de uma estratégia genérica.
Ele sugere que isso é possível se criarem unidades empresariais com alto grau de independência dentro
da mesma corporação e adotar, em cada uma dessas unidades, uma estratégia genérica diferente.
Porter (1996) identifica três circunstâncias sob as quais uma organização pode conciliar liderança
de custo e diferenciação, a saber: quando os concorrentes estão no meio termo, ou seja, nenhum
concorrente está em condições de forçar a empresa a optar por uma ou outra estratégia; quando a
posição de custo da empresa é majoritariamente determinada pela parcela de mercado ou por inter-
relações que essa empresa possua e; quando a empresa é responsável pela introdução de alguma
importante inovação que lhe permite reduzir os custos e intensificar a diferenciação simultaneamente.
Deve ficar claro que qualquer uma dessas circunstâncias é temporária e pode ser alterada de um
momento para outro, exigindo um reposicionamento da empresa.
19
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem

competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que
uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem
competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva
que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser “tudo para
todos” é uma receita de mediocridade estratégica e para um desempenho
abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem
absolutamente qualquer vantagem competitiva (PORTER, 1991, p. 10).
Novaes (1994) ressalta que a vantagem competitiva deve ser definida como relativa e não em termos
absolutos. Diz, também, que a vantagem competitiva deve ser examinada em camadas, ou seja,
deve-se superar os concorrentes em vários aspectos para que seja mais sólida e que a sua base
permaneça com o passar do tempo, mesmo que haja alterações em seus elementos-chave.
Esse último elemento citado por Novaes relaciona-se ao que Porter (1996) se refere como sustentabilidade,
ou seja, uma estratégia genérica só gera bons resultados se ela for sustentável perante os concorrentes,
o que não é simples. As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representar oportunidades
de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido da própria organização.
A percepção da existência desse segmento é um passo importante na definição da estratégia do

negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas de enfoque na mesma indústria, basta
que elas escolham segmentos-alvos diferentes.
As mudanças podem ocorrer em determinada indústria e demandar substituição ou variação na

estratégia genérica da empresa. Como ocorrem alterações constantes no ambiente de atuação de
uma empresa, seja em nível macro seja em nível micro, é necessário que ela esteja sempre preparada
para isso.
É preciso que sua postura esteja em concordância com as mudanças na estrutura da indústria
em que ela está contida. Isso pode ocorrer de maneiras diversas, sendo que alguns elementos são
fundamentais para que a organização se mantenha bem posicionada perante concorrentes.
As alterações nas organizações exigem que elas estejam bem estabelecidas no sentido de terem
seus objetivos fundamentais claros, uma estrutura sólida, comunicação eficiente e, sobretudo,
uma cultura organizacional que permita que todos os envolvidos em um processo de mudança
compreendam o que está acontecendo e percebam o rumo que deve ser tomado. Caso contrário, é
possível haver diversos problemas como de comunicação ou entendimento, dispersão de interesses
e divergência de prioridades, entre outros, capazes de resultar em graves crises ou mesmo falência
das organizações (Certificação Digital no 0116497/CA).
O que torna uma empresa competitiva?2

Os principais focos de análise são produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa
deve ser resultante da identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é considerada
uma abordagem “de fora para dentro”.
2 A esse respeito, FLEURY; FLEURY (2003).
20
Os instrumentos básicos para o posicionamento estratégico incluem uma estrutura analítica

relativamente simples, porém, extremamente poderosa baseada em “cinco forças” e uma matriz dois
por dois, em função da qual se caracterizam as estratégias competitivas genéricas. Essa abordagem,
proposta por Michael Porter (1980), em Vantagem Competitiva, foi posteriormente aperfeiçoada.
Porter (1986) ampliou seu foco com o conceito de cadeia de valor e sistema de valor, reconhecendo
“as atividades da empresa” como base da vantagem competitiva: “Os drivers para a redução de
custos ou para a diferenciação serão identificados a partir das atividades e das ligações entre elas”
(PROENÇA, 1999).
De acordo com Porter (1996), “as escolhas de posicionamento determinam não somente quais
atividades a empresa desempenhará e como essas atividades serão configuradas, mas também como
essas atividades estarão relacionadas entre si”. Em outras palavras, ao incorporar questões ligadas à
organização interna da empresa, a abordagem do posicionamento competitivo mantém e reforça a
perspectiva “de fora para dentro”.
Com o tempo, as críticas à análise do posicionamento estratégico se avolumaram. A maior delas diz
respeito a sua natureza estritamente estática. Para Proença (1999), os frameworks não dão respostas
às questões mais cruciais para o tomador de decisão: por que certas firmas foram capazes de construir
posições de vantagem e sustentá-las ou falharam na tentativa? O autor comenta que, “na visão jocosa
dos profissionais da área, trata-se de um excelente método para saber por que os outros estão, neste
momento, se dando bem e você não”. Também no plano acadêmico as críticas são severas.
Por exemplo, D’Aveni (1995), assim como Day e Reibstein (1998), da Wharton Business School,
argumentam que “[...] estratégia é crescentemente dinâmica e complexa”. Usando as metáforas da
imitação e da erosão das vantagens competitivas no tempo, os autores advertem que “não é mais
possível esperar pelo competidor para agir ou reagir”.
Uma abordagem alternativa está sendo construída a partir da “visão da empresa baseada em
recursos” (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro
de referência dos tomadores de decisão. Considera que toda empresa possui um portfolio de
recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional,
sistemas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse portfolio que a empresa pode criar
vantagens competitivas.
Para os defensores dessa abordagem (PRAHALAD; HAMEL, 1990), a definição das estratégias
competitivas deve partir de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de
serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos.
Isso caracteriza essa abordagem como primordialmente “de dentro para fora”. A diversificação
é menos uma resposta às imperfeições estruturais dos mercados e mais um mecanismo
organizacional para capturar rendimentos que são tornados viáveis pelos ativos específicos da
empresa (PROENÇA, 1999).
Em outras palavras, diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para fora mais do que uma
informação de fora para dentro; são os recursos da empresa, consubstanciados em competências e
capacitações que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferenciação latente nos mercados.
21
Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da análise da indústria como racionalista e a Visão
Baseada em Recursos como incrementalista: a primeira seria “fortemente influenciada pela
experiência militar” e inadequada para ambientes complexos e de mudanças rápidas. Eles
recomendam a adoção da segunda, “a qual deve ser encarada como uma forma de aprendizagem
e experiência corporativa em termos de combinar maior eficiência com complexidade
e mudanças.”
Dosi e Coriat (2002) assumem que “o que está ocorrendo é o tradicional movimento pendular:
o foco sobre as competências e os recursos segue o período no qual as pesquisas sobre estratégia
empresarial foi reenergizada por conceitos econômicos retirados da Economia Industrial e que
focalizava primordialmente a relação da empresa com o seu ambiente competitivo: esta [nova]
perspectiva sobre organizações e aprendizagem organizacional, claramente, retira o foco da
análise tanto do posicionamento competitivo do produto quanto da ‘estratégia esperta’ e o recoloca
sobre [...] estratégias de aprimoramento das competências’. Como seria esperado, os defensores
do Posicionamento Estratégico reagem: ‘Em empresas competitivas pode ser enganoso explicar
o sucesso a partir da identificação de seus específicos pontos fortes, competências essenciais ou
recursos críticos”. (PORTER, 1996)
Não obstante, o mesmo autor, ao criticar a busca desenfreada por crescimento, pede serenidade
nessa decisão e dá um conselho que parece derivar da VBR:
“Uma alternativa é buscar extensões da estratégia que alavanquem o sistema

de atividades existentes de maneira a criar serviços ou especificações
que os rivais considerem ser impossível combater em bases individuais”.
(PORTER, 1996)
A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa

é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento
e a reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para
a formação de competências.
Estratégias competitivas e competências

organizacionais
Consideraremos que qualquer estratégia competitiva, independentemente de suas características
mais específicas, pode ser classificada em uma de três categorias: Excelência Operacional, Inovação
em Produto e Relação com o Cliente.
Essa tipologia, fortemente baseada em Treacy e Wiersema (1995) e em Porter (1996), é elaborada
a seguir.
Excelência Operacional
A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos
quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços.
22
É nesses casos que encontramos as “estratégias baseadas em operações”, como descritas por Hayes
e Upton (1998):
Eficiência operacional superior fortalece a posição competitiva da empresa

e, quando baseada nas capacidades dos seus recursos humanos e nos seus
processos operacionais, dificulta a imitação pelos concorrentes. Por essa
razão, pode prover a base para uma vantagem competitiva sustentável,
mesmo que a companhia adote a mesma posição competitiva de uma ou
mais concorrentes.
Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, com destaque para
a Ford no passado e a Toyota atualmente. No mercado de computadores, Compaq e Dell são os
maiores exemplos.
No setor de serviços, McDonald´s e Wal-Mart, entre outras, são casos de renome internacional. A
estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar no mercado produtos/serviços
que otimizem a relação qualidade/preço. A lucratividade da empresa é função direta da margem por
produto e da escala de produção.
A função crítica para o sucesso da companhia são Operações, incluindo todo o ciclo logístico:
suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela
que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva.
Na indústria, o modelo da lean production tem sido considerado como o “ideal” a ser alcançado. Como
mencionado anteriormente, a construção de competências nas duas outras áreas, Desenvolvimento
de Produto/Serviços e Vendas/ Marketing (S&M), deve visar ao aumento de competitividade da
empresa, por intermédio de Operações.
Na área de desenvolvimento, a empresa busca, prioritariamente, inovações incrementais em

produtos e serviços.
Do ponto de vista da competitividade da empresa, mudanças em processos podem ter impacto tão
grande ou maior que inovações em produto/serviço. Exemplo interessante é dado pelo recente
desenvolvimento, pela Honda, de um novo tipo único de plataforma que permite a montagem
de veículos de diferentes modelos e tamanhos, evitando a necessidade de um tipo específico de
plataforma para cada tamanho de veículo. Isso tem profundo impacto nos custos de manufatura.
Outro exemplo notável é o da Dell, que revolucionou a indústria de computadores com um novo
conceito de administração da cadeia de fornecimento. Na relação com os mercados, dado o grande
volume de consumidores, por mais que as empresas tentem identificar seus traços e segmentá-los,
a relação é altamente impessoal.
Além disso, essas empresas têm conhecimento de que a diversidade precisa ser controlada para não
prejudicar a eficiência. Assim, a famosa frase de Ford (“O cliente pode ter um carro de qualquer
cor, desde que seja preta”) continua tendo certo sentido. Portanto, o papel das Vendas e Marketing
é “convencer os clientes e adaptá-los ao modo operacionalmente excelente de a empresa fazer
negócios”. (TREACY; WIERSEMA, 1995)
23
Inovação em Produto
As companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente
investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado
definidos. A função crítica é Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E).
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em Produto são as
indústrias de Tecnologia da Informação (TI), Telecomunicações, Computação e Internet. O mesmo
padrão é encontrado na indústria Biomédica (Ciências da Vida).
Porém, há inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Tais empresas garantem seu
sucesso econômico com a alta lucratividade que alcançam no período em que usufruem a posição
de monopólio de mercado.
O que é crítico para esse tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus
respectivos processos de produção, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial. A
função Vendas/Marketing apresenta características diferentes em relação ao caso anterior, uma
vez que, em geral, a empresa precisa “negociar” o lançamento de novos produtos no mercado
com clientes potenciais antes que investimentos mais substanciais sejam feitos. Isso implica
identificar os clientes mais propensos a inovação e discutir com eles as vantagens da adoção de
produtos inovadores.
Orientada para Cliente
As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas para as necessidades
de clientes específicos e procuram especializar-se no desenvolvimento de produtos, sistemas e
soluções que atendam à suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais companhias priorizam o
desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas e Marketing torna-se
a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também
de Operações.
A IBM era considerada o exemplo dessa estratégia (WHEELWRIGHT; HAYES, 1985). A Caterpillar
é considerada como um caso de “intimidade com o cliente”. (TREACY; WIERSEMA, 1995)
A indústria de embalagens representa um caso interessante. Apesar de as embalagens ganharem

cada vez mais importância no sucesso de um produto, os produtores finais, em geral, não estão
interessados em montar infraestrutura própria ou desenvolver competências dentro da própria
empresa para a produção de embalagens. Portanto, o relacionamento com uma empresa de
embalagens envolve mais que a entrega de um produto.
A orientação estratégica das empresas de embalagem implica a identificação e o desenvolvimento de

soluções específicas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final, alavancando
a competitividade da empresa-cliente em função das expectativas de mercado.
O forte relacionamento com os clientes (Intimidade com o Cliente, segundo Treacy e Wiersema
(1995), sobre os quais a função Vendas é responsável, orienta Pesquisa e Desenvolvimento e
24
Engenharia e Operações no desenvolvimento de soluções específicas em um modo proativo.

Em casos como esses, as operações precisam dar respostas e serem flexíveis às necessidades
dos clientes, e não necessariamente atender a padrões de classe mundial. Precisam, ainda ser
flexíveis para atender às demandas dos clientes da melhor maneira possível. É por essa razão
que empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente estabelecem in-house plants ou
assumem atividades relativas ao estoque dos clientes. O sistema de Operações tem de ser ágil, não
necessariamente enxuto.
A Análise Estrutural das Indústrias

A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada de regras da concorrência
que determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da estratégia competitiva é lidar com
essas regras e, em termos ideais, modificá-las a seu favor. Em qualquer indústria, seja doméstica,
seja internacional, que produza um produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas
em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder
de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes. (PORTER, 2004)
As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e os

investimentos necessários – os elementos de retorno sobre o investimento. O poder do comprador
influencia os preços que uma indústria pode cobrar, da mesma forma que a ameaça de substituição.
O poder dos compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores
poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina o custo
das matérias-primas e de outros insumos. a intensidade da rivalidade influencia os preços, assim
como os custos da concorrência em áreas como: fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e
força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido
para deter entrantes.
Para Porter (2004), os elementos mais importantes da estrutura da indústria são os seguintes:
»» Barreiras de entrada (contra novos entrantes)
›› Economias de escala
›› Diferenças de produtos patenteados
›› Identidade da marca
›› Custo de mudança
›› Exigências de capital
›› Acesso à distribuição
›› Vantagens de custo absoluto
›› Curva de aprendizagem
25
›› Acesso a insumos necessários
›› Projeto de produtos de baixo custo
›› Política governamental
›› Retaliação esperada
»» Determinantes do poder dos fornecedores
›› Diferenciação dos insumos
›› Custos de mudanças dos fornecedores e das empresas na indústria
›› Presença de insumos substitutos
›› Concentração dos fornecedores
›› Importância do volume para o fornecedor
›› Custos relativos a compras totais na indústria
›› Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação
›› Ameaça de integração para frente
»» Substitutos
›› Desempenho do preço relativo dos substitutos
›› Custos de mudança
›› Propensão de o comprador a substituir
»» Determinantes do poder do comprador
›› Alavancagem de negociação
›› Concentração dos compradores x concentração de empresas
›› Volume do comprador
›› Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa
›› Informação do comprador
›› Possibilidade de integração para trás
›› Produtos substitutos
›› Sensibilidade ao preço
›› Preço compras totais
26
›› Diferença dos produtos
›› Impacto sobre qualidade/desempenho
›› Lucros do comprador
›› Incentivos dos tomadores de decisão
»» determinantes da rivalidade
›› Crescimento da indústria
›› Custos fixos/valor adicionado
›› Excesso de capacidade crônica
›› Diferença de produtos
›› Custos de mudança
›› Concentração e equilíbrio
›› Complexidade informacional
›› Diversidade de concorrentes
›› Interesses empresariais
›› Barreiras de saída
Desta forma, Porter (2004) afirma que a estrutura industrial é relativamente estável, mas pode
modificar-se com o passar do tempo à medida que uma indústria se desenvolve. Assim, as empresas,
mediante suas estratégias, podem influenciar as cinco forças. Se uma empresa pode modelar a
estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade de uma indústria para melhor ou
para pior.
Estrutura da Empresa e Necessidades do Consumidor
A satisfação das necessidades do comprador é, com efeito, um requisito para a viabilidade de uma
indústria e das empresas dentro dela. Dessa maneira, a satisfação das necessidades do consumidor é a
chave do sucesso comercial das empresas. Os compradores precisam estar dispostos a pagar um preço
por um produto acima de seu custo de produção, ou uma indústria não sobreviverá em longo prazo.
Porter (2004) apresenta a própria definição de QUALIDADE como um elemento evidente, mais
que óbvio, para a existência de uma empresa. Para ele, a satisfação das necessidades do comprador
pode ser um requisito para a rentabilidade da indústria, mas não é, por si só, suficiente. A questão
27
crucial na determinação da rentabilidade é se as empresas podem captar o valor por elas criado
para o comprador, ou se este valor é capitalizado por outros. A estrutura da indústria determina
quem capta o valor. Por exemplo, o poder dos compradores determina até que ponto eles retêm
grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indústria apenas com
modestos retornos.
Estratégias Competitivas Genéricas
Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que a
estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta.
A base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo é a vantagem competitiva

sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e fracos em comparação com
seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
possuir: baixo custo ou diferenciação.
A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da estrutura industrial. Elas
resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais.
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades para as
quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho
acima da média em uma indústria: liderança em custo, diferenciação e enfoque. A estratégia de
enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação.
As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um

limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa a uma vantagem de
custo ou diferenciação num segmento estreito.
Liderança no Custo
Nesta estratégia uma empresa parte para ser o produtor de baixo custo de sua indústria, atuando em
um escopo amplo. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da indústria, podendo incluir
a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas etc.
Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Com
preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no
custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da
diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder
de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo da concorrência para ganhar vendas, o que
pode anular os benefícios de sua posição.
Diferenciação
Neste tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas
dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que
28
muitos compradores na indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para

satisfazer essas necessidades. Ela é recompensada pela singularidade com um preço-prêmio.
Conexão
Um diferenciador tem o objetivo de estabelecer uma paridade ou a uma proximidade de custo em

relação aos seus concorrentes, reduzindo custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação.
Se houver vários atributos valorizados pelos compradores, haverá mais de uma estratégia de
diferenciação dentro da indústria.
Enfoque
Esta estratégia está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma
indústria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta sua
estratégia para atendê-los, excluindo os outros. Assim, procura obter vantagem competitiva em seus
segmentos-alvo, embora não possua uma vantagem competitiva geral.
Para um determinado segmento-alvo, a vantagem competitiva pode ser obtida por “enfoque no
custo” ou “enfoque na diferenciação”.
Ambas as estratégias baseiam-se nas “diferenças” entre os segmentos-alvo e outros segmentos na

indústria. Estas diferenças implicam que os segmentos são atendidos de uma forma insatisfatória
por concorrente com alvos amplos, que os atendem ao mesmo tempo que atendem aos outros.
Sustentabilidade
A sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa
resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria.
A sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que uma empresa possua algumas barreiras que
dificultem a imitação da estratégia. O conceito de estratégias genéricas está baseado na premissa de
que há uma série de maneiras de como a vantagem competitiva pode ser alcançada, dependendo da
estrutura da indústria (PORTER, 2004).
Se todas as empresas em uma indústria seguirem os princípios da estratégia competitiva, cada uma
escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva.
Alguns conceitos de planejamento estratégico foram limitados em um só caminho para a vantagem

competitiva, mais notavelmente o custo. Esses conceitos não só não explicam o sucesso de muitas
empresas, mas também podem levar todas as empresas em uma indústria a buscar o mesmo tipo de
vantagem competitiva da mesma forma – com resultados previsivelmente desastrosos.
Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva

Para Porter (2004), o conceito de Cadeia de Valores está estreitamente ligado ao conceito de Gestão
da Qualidade. Esse mesmo autor indica que a vantagem competitiva não pode ser compreendida
29
observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas
que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu
produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma
empresa, além de criar uma diferenciação.
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se
possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes de potenciais diferenciações.
Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando essas atividades estratégicas importantes
de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da

cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema
de valores geral.
A Cadeia de Valores
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar o produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de
uma cadeia de valores.
Criar valor para os compradores que exceda o custo disso é a meta de qualquer estratégia genérica.
O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva, pois, em geral, as empresas
deliberadamente elevam seu custo para impor um preço-prêmio, via diferenciação.
A cadeia de valores exibe o valor total e consiste em “margem” e “atividades de valor”. As atividades
de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, por meio das quais a empresa cria um
produto valioso para seus compradores. A margem é a diferença entre o valor e o custo coletivo da
execução das atividades de valor.
Os conceitos aqui resumidos são importantes dentro do contexto geral da tese – criação de valor –
qualidade. As atividades de valor podem ser divididas em “primárias” e “de apoio”.
As atividades primárias são as envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência
para o comprador, bem como na assistência após a venda (logística interna, operações, logística
externa, marketing, vendas e serviço).
As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos

adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.
As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva.

O modo como cada atividade é executada, combinada com sua economia, determinará se uma
empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor
é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim,
para a diferenciação.
»» Atividades Primárias
30
Para Porter (2004), existem cinco categorias genéricas de atividades primárias

envolvidas na concorrência em qualquer indústria:
›› Logística interna – recebimento, armazenagem e distribuição de insumos.
›› Operações – transformação dos insumos em produtos, como trabalho com

máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e
operações de produção.
›› Logística externa – coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para

os compradores.
›› Marketing e vendas – meios pelos quais os compradores possam comprar o

produto e meios de induzi-los a fazer isso.
›› Serviço – fornecimento do serviço para intensificar ou manter o valor do produto

( instalação, treinamento do cliente, assistência técnica etc.).
»» Atividades de Apoio
As atividades de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem

ser divididas em quatro categorias genéricas:
›› Aquisição – função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da

empresa (Práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a
qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento
e ao uso, e à interação com fornecedores.).
›› Desenvolvimento de tecnologia – atividades que podem ser agrupadas, em

termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. Ela não se
aplica apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final (P e D,
projeto, pesquisa de mídia, desenvolvimento de equipamento de processo e de
procedimentos etc.).
›› Gerência de recursos humanos – recrutamento, contratação, treinamento,

desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal (A gerência de
RH afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, por meio do seu papel
na determinação das qualificações e na motivação dos empregados e do custo
da contratação e do treinamento.).
›› Infraestrutura da empresa – gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade,

jurídico, questões governamentais e gerência da qualidade.
»» Tipos de Atividades
31
Porter (2004) relata que, dentro de cada categoria de atividades primárias e

de apoio, existem três tipos de atividades que desempenham papel diferente
na vantagem competitiva:
›› Direta – atividades diretamente envolvidas na construção do valor, como

montagem, fabricação de peças, operação de força de vendas, publicidade,
projeto do produto e recrutamento etc.
›› Indireta – atividades que tornam possível a execução das atividades diretas em

base contínua, como manutenção, programação, operação de instalações, gerência
da força de vendas, administração de pesquisa, manutenção de registros etc.
›› Garantia da Qualidade – atividades que garantem a qualidade de outras atividades,

como manutenção, inspeção, testes, revisão, verificação, ajuste e reforma.
As atividades indiretas representam um aumento linear nos custos para muitas empresas e
podem desempenhar um papel significativo na diferenciação por meio de seu efeito sobre as
atividades diretas.
Atividades de garantia da qualidade também prevalecem em quase toda parte de uma empresa,
embora quase nunca sejam reconhecidas como tal. Os testes e a inspeção estão associados a muitas
atividades primárias. As atividades de garantia da qualidade fora das operações são, via de regra,
menos aparentes, embora igualmente prevalecentes. O custo cumulativo dessas atividades pode ser
enorme, conforme tem demonstrado uma recente atenção ao custo da qualidade.
Definição da Cadeia de Valores
Porter (2004) acredita que para diagnosticar a vantagem competitiva é necessário definir a cadeia
de valores de uma empresa para competir em uma indústria em particular. Começando com a cadeia
genérica, atividades de valor são identificadas na empresa particular. Cada categoria genérica pode
ser dividida em atividades distintas.
O princípio básico é que as atividades deveriam ser isoladas e separadas se:
»» tiverem economias diferentes;
»» tiverem um alto impacto em potencial de diferenciação ou
»» representarem uma proporção significativa ou crescente do custo.
Tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser classificado em uma atividade primária ou de apoio.
As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores e esses elos
são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de
uma outra.
Dessa forma, a vantagem competitiva, frequentemente, provém de elos entre atividades, da mesma
forma que provém das próprias atividades individuais. (PORTER, 2004)
32
Elos podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e coordenação.
Por exemplo, um projeto de um produto mais caro, especificações de materiais mais rigorosas ou
uma inspeção maior no trabalho em processo podem reduzir os custos do serviço. Uma empresa
deve otimizar esses elos, refletindo sua estratégia de modo a obter vantagem competitiva.
Os elos também podem refletir a necessidade de coordenar atividades. A habilidade em coordenar

elos, frequentemente reduz custo ou aumenta a diferenciação. Uma coordenação melhor, por
exemplo, pode reduzir a necessidade de estoque em nível de toda a empresa.
Grande parte da recente mudança na filosofia em direção à fabricação e em direção à qualidade –

fortemente influenciada pela prática japonesa – é um reconhecimento importante dos elos.
33
Capítulo 2
O Planejamento Logístico
Conforme Bowersox (2001) é de competência da Logística a coordenação de áreas funcionais da

empresa, desde a avaliação de um projeto de rede, englobando localização das instalações (inclusive
estrutura interna, quantidade), sistema de informação, transporte, estoque, armazenagem,
manuseio de materiais até se atingir um processo de criação de valor para o cliente.
A partir da definição dos objetivos apresenta-se como serão gerenciadas as ações de planejamento,
organização e controle. Um planejamento bem feito terá como resultado organização e controles
mais eficazes.
O planejamento logístico leva em conta decisões de localização das instalações, de transportes e de

estoques. Essa trilogia está intimamente ligada entre si e qualquer alteração em uma delas influi
fortemente na outra.
As instalações devem ser localizadas onde possam maximizar o lucro da empresa, atendendo seus
clientes eficazmente. Em uma economia globalizada, não existe limite para onde as instalações podem
estar localizadas. Existem técnicas que podem ser utilizadas para melhor determinar a localização
das instalações.
A decisão de transporte, sem dúvida, é uma das principais funções logísticas, além de representar a
maior parte dos custos logísticos na maioria das organizações, desempenhando também importante
serviço ao cliente. A sua definição está basicamente ligada às dimensões de tempo e utilidade do
lugar. Desde os primórdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar
produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo ideal.
Mesmo com o avanço atual da tecnologia, da troca de informações em tempo real, o transporte
continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo,
na hora, no lugar certo, ao menor custo possível. Poderão ser adotadas diversas estratégias de
transporte: entrega direta, milk run, consolidação, cross-docking, OTM (operação de transporte
multimodal), intermodal, janela de entrega, observando ainda a melhor matriz de transporte
(rodoviário, ferroviário, aquaviário, dutoviário, aeroviário) e sua adequação aos objetivos propostos
em cada etapa do processo de transporte.
Sobre a decisão do modelo de gestão de estoques mais adequado, dependerá da identificação das
principais características das operações de produto e/ou distribuição. De maneira geral, as decisões
de estoque devem estabelecer os reabastecimentos, constituindo-se sempre em decisões de alto
risco, pois itens mantidos em estoque podem deteriorar tornar-se obsoletos e até se perderem na
produção, além de ocuparem espaço que poderia estar sendo utilizado para outros fins, sem contar
o custo do capital investido. Em contrapartida, a manutenção de estoque proporciona segurança em
ambiente incerto e complexo. Dessa forma, haverá sempre o trade-off: custo versus disponibilidade,
que definirá quanto e quando pedir e como controlar o sistema (tecnologias adotadas).
34
Como as decisões logísticas têm inércias diferentes, é necessário considerar diferentes sub-
horizontes dentro do horizonte de planejamento para tratar os aspectos a serem planejados com
suas respectivas antecedências. Nas organizações esses sub-horizontes, em geral, são divididos em
longo prazo, médio prazo e curto prazo. (CORRÊA et al., 2001; SLACK et al., 2002)
No horizonte de longo prazo cada uma das funções empresariais, ou seja, marketing, produção,
logística etc., constitui o seu planejamento orientado segundo as diretrizes gerais e os objetivos de
desempenho do corpo diretivo da empresa. O resultado disso é a criação de um plano corporativo
que deverá reger todas as ações da organização.
Tendo o plano corporativo como elemento norteador, a logística, a exemplo das outras funções,
estabelece o seu subplano que definirá questões em diferentes níveis de complexidade (diferentes
sub-horizontes) relativas à localização de armazéns; gerenciamento de pedidos; processamento
de pedidos; operações de distribuição; políticas de estoque; transporte e expedição; e suprimento.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001)
O planejamento logístico tem por objetivo lidar com duas questões centrais em gerenciamento da
cadeia de suprimentos:
1. Objetivos do serviço ao cliente
2. Custos logísticos globais
Ballou (2001) compara esse tipo de planejamento a um triângulo de tomada de decisões em cujos
lados se encontram três das principais áreas-problema responsáveis pelos custos logísticos globais:
estoque, transporte e localização. No centro do triângulo estariam os objetivos do serviço ao cliente,
que seriam o resultado da estratégia formulada nessas três áreas pertinentes.
O planejamento logístico é o instrumento que tem a função de detalhar as áreas-problema

anteriormente citadas e estabelecer as estratégias para essas áreas com o foco no nível de serviço ao
cliente. Essas áreas são inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora não
seja incomum encontrar empresas que as planeje separadamente.
A missão do sistema logístico deve ser avaliada em termos de custos logísticos globais e desempenho
operacional. A avaliação do desempenho diz respeito à disponibilidade de estoque, à capacitação
operacional e à qualidade do trabalho executado. Os custos logísticos estão diretamente relacionados
com o nível desejado de desempenho.
Portanto, para Bowersox e Closs (2001), a exemplo de Ballou (2001), a chave para o desempenho
logístico eficiente é o desenvolvimento de um esforço equilibrado entre “objetivos do serviço ao
cliente” e “custos logísticos globais”.
O Conceito de Custo Total

Novaes (1994) aponta para a necessidade de um maior conhecimento e aplicação da Teoria de
Sistemas no exercício profissional e no desenvolvimento científico. A otimização do sistema não
35
implica a otimização isolada de cada um de seus componentes. A soma dos ótimos isolados nem
sempre produz o ótimo global.
A aplicação do conceito do custo total em Logística é uma decorrência da abordagem sistêmica.

Segundo Lambert (1993), essa aplicação é a chave do gerenciamento da função de Logística.
A minimização do custo de atividades isoladas pode levar ao incremento do custo de outros
componentes do sistema, elevando o custo total. A Figura 3 apresenta os custos logísticos e os seus
interrelacionamentos. Segundo esse autor, alterar um só desses custos pode significar uma alteração
muito mais ampla no sistema, influenciando outros custos envolvidos. Serão detalhados agora cada
custo logístico apresentado, conforme segue:
I. Custos com nível de serviço ao cliente – tratam-se das perdas de receitas decorrentes
de vendas perdidas pela falta de produto. Algumas metodologias propõem
também acrescentar a esse custo o valor presente de possíveis perdas futuras, em
consequência da perda definitiva do cliente.
Figura 3 – Relações de “Trade-Offs” Entre Custos Logísticos
NÍVEL DE SERVIÇO
AO CLIENTE
CUSTO DE MANUTENÇÃO CUSTOS DE

DE ESTOQUES TRANSPORTE
CUSTOS DE
CUSTOS DE
ARMAZENAGEM
“SETUP”
CUSTOS COM INFORMAÇÃO E

PROCESSAMENTO DE ORDENS
Fonte: Adaptado de LAMBERT (1993)
II. Custos de transportes – referem-se a todos os custos relacionados com a transferência

de materiais entre dois pontos distintos. Como exemplos podemos citar: pagamento
de fretes, tarifas portuárias, impostos de circulação, despachos alfandegários etc.
III. Custos de armazenagem – são gastos que podem ser eliminados ou ampliados,
segundo o número de armazéns;
IV. Custos com informação e processamento de ordens – estão associados com

introdução, transmissão e processamento de ordens de compra e venda de produtos
ou matérias--primas;
V. Custos de setup – são ocasionados pela mudança de condições do sistema logístico.

Por exemplo, ao serem produzidos lotes menores de produtos, necessita-se de
maior tempo para preparação de equipamentos, inspeções etc.
36
VI. Custos com manutenção de estoques – incluem todos os custos que variam com o
nível de estoques armazenado, podendo ser classificados nos seguintes tipos: custos
de capital – que é o custo de oportunidade que a empresa tem de uso do capital;
custos com serviços – como seguros e taxas; custos com espaços e custos com riscos
decorrentes de obsolescência, perdas, danos e movimentações.
Nível de Serviço Logístico

A ideia de serviço ao cliente possui inúmeros entendimentos, conforme apresenta Christopher
(2002) mencionando o trabalho de Lalonde e Zinszer (1976). As diversas definições pesquisadas
por estes autores tratam da interface comprador/vendedor, contendo elementos que poderiam ser
classificados em três grupos: pré-transação; transação e pós-transação.
No primeiro grupo encontram-se elementos relacionados às declarações escritas, estrutura e

flexibilidade da empresa relacionada a uma política formal de serviços. No grupo relacionado
à transação constam elementos ligados diretamente à função de distribuição física, tais como:
confiabilidade do produto e da entrega. No último grupo, constam elementos relacionados
com serviços de pós-venda, tais como: assistência técnica, fornecimento de peças de reposição,
manutenção de canais de reclamação, entre outros.
Dependendo da estratégia e da natureza do negócio, diferentes ênfases serão dadas, aos diferentes
elementos dos três grupos, durante a formulação de uma política de serviços ao cliente.
Christopher (1997) propõe a metodologia apresentada na Figura 4 para planejamento dos níveis de
serviço de um sistema logístico.
Figura 4 – Metodologia para o Planejamento dos Níveis de Serviço de um Sistema Logístico.
Identificar as
necessidades
Definir os objetivos
Projetar o sistema
Fonte: CHRISTOPHER (1997)
O primeiro passo dessa metodologia consiste em identificar as necessidades de serviço demandadas,

tendo em mente que nem todos os clientes valorizam os mesmos elementos. Deve ser feita uma
segmentação dos clientes, formando grupos específicos, com níveis de serviço diferenciados para
cada um deles. As medidas do nível de serviço não devem ser únicas para todo o negócio e devem
satisfazer os anseios dos diferentes segmentos.
Com relação ao passo dois, pode-se dizer, segundo esse mesmo autor, que o principal objetivo de
uma estratégia de serviços é o de reduzir o seu ônus ao consumidor final. Do ponto de vista do
37
fornecedor do serviço, a definição do nível de serviço a ser oferecido deve levar em conta, uma
análise criteriosa da relação custo-benefício de cada objetivo a ser alcançado.
A Figura 5 representa adequadamente o “trade-off” mencionado, onde se nota que, ao oferecer ao

cliente um nível de serviço bastante elevado, o sistema logístico é onerado por um custo marginal,
superior a possível receita adicional a ser conquistada, reduzindo-se a margem total. Daí, conclui-se
que, neste caso, a maximização da margem de lucro do negócio é obtida ofertando-se ao cliente um
nível de serviço inferior a 100%.
Figura 5. A Relação Custo/Benefício de um Serviço Logístico.
RECEITA
CUSTOS, RECEITA E
MARGEM DE LUCRO
CUSTOS
MARGEM
100%
NÍVEL DE SERVIÇO
Outro ponto importante a ser destacado, observando-se esse modelo conceitual, é que pode ser
possível descobrir novas alternativas de operação do sistema logístico, oferecendo-se os mesmos
níveis de serviço ao cliente a custos mais baixos. Neste caso, a curva de custos se deslocará para a
direita, redefinindo o ponto ótimo de operação desse sistema.
Prazo Logístico
A redução do tempo entre a colocação de um pedido de compra pelo cliente e a entrega dos produtos
requisitados, que se define por tempo de ciclo do pedido, constitui-se num fator crítico de disputa
entre cadeias de suprimento.
Cadeias de suprimento que possuem e conseguem sustentar baixos tempos de ciclo de pedido
possuem vantagens competitivas sobre as demais. Os clientes, segundo Christopher (1997), têm-se
mostrado cada vez mais sensíveis em relação ao tempo, reconhecendo e valorizando aquelas cadeias
que conseguem atendê-los com maior eficácia. Isso tem ocorrido, não somente no mercado de
produtos finais, como também no mercado de matérias-primas, em que as indústria vem reduzindo
seus estoques de insumos, adotando esquemas de produção do tipo just in time.
Do ponto de vista do retorno do capital investido no negócio, o tempo mais importante a ser
controlado e estreitado é o tempo decorrido entre a aquisição da matéria-prima e o recebimento do
38
valor do produto final entregue ao mercado. Esse tempo é conhecido como prazo logístico, sendo
composto por uma série de atividades que agregam custos e/ou valor ao longo da cadeia.
O gerenciamento adequado da cadeia tem como principal objetivo comprimir o prazo logístico
total, reduzindo o tempo gasto com atividades que não agregam valor, porém, incorporam custos. A
Figura 6 mostra graficamente essa tarefa.
O prazo logístico é a soma dos tempos gastos em todas as atividades do fluxo logístico. O tempo
gasto em cada etapa da cadeia possui variações que somadas, totalizam um prazo ainda mais
alongado e de baixa previsibilidade. Trabalhar com prazos longos e de grande variabilidade implica
na manutenção de elevados estoques de segurança para fazer frente às flutuações encontradas.
Grandes variações do prazo logístico oneram os custos logísticos da cadeia.
Outro ponto importante a ser destacado é o fato de os prazos logísticos alongados requererem
previsões de demanda para pontos mais distantes no tempo, o que, por sua vez, requer a utilização
de ferramentas de previsão complexas. As melhores previsões possíveis, para pontos cada vez mais
distantes do momento presente, estarão sempre sujeitas a erros consideráveis. Erros na previsão
da demanda implicam estoques elevados ou na falta de produto para entrega. O encurtamento dos
prazos aproxima o horizonte a ser conhecido, aumentando a margem de certeza das previsões com
a consequente redução dos custos de falta e de manutenção de estoques desnecessários.
Figura 6 – Compressão do Prazo Logístico.
COMPRIMINDO A CADEIA
VALOR
ADICIONADO ESTOQUE DE
PRODUTOS ACABADOS
ESTOQUE
DE MP
CICLO DO PEDIDO
AO CLIENTE
ESTOQUE REGIONAL
PRODUTOS ACABADOS
EM TRÂNSITO
CUSTO
PRODUÇÃO ADICIONADO
39
Capítulo 3
A Estratégia Logística
Durante muitos séculos a Logística esteve associada apenas às atividades militares, porém, foi a
partir da Segunda Guerra Mundial que ela passou a ser utilizada pelas organizações civis, mediante
o exemplo estratégico dos líderes militares, planejando, organizando, controlando e realizando as
tarefas associadas a armazenagem, transporte e distribuição de bens e serviços.
Atualmente, a logística tem sido utilizada pelas organizações como principal estratégia, integrando-
se entre as atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: matérias-primas, produtos,
serviços, até chegaram ao consumidor final.
Além de reduzir custos, ela possui um foco estatístico e operacional, desencadeando uma “guerra”
acirrada entre as empresas, na busca de assegurarem parcelas de participação significantes no atual
mercado competitivo. Pequenas e grandes empresas estão atuando de forma agressiva no mercado
globalizado, criando alternativas estratégicas e agressivas na busca da competitividade, buscando a
todo custo posicionar-se estrategicamente como organizações eficientes no mercado em que operam.
A complexidade em estabelecer e manter uma vantagem competitiva é muito grande para essas
empresas, mas elas dependem disso se quiserem continuar perpetuando no mercado.
Com a globalização, o mercado tornou-se mais forte e exigente facilitando a obtenção pelos clientes
de produtos e serviços similares praticados por certas empresas, que necessariamente satisfaçam
suas necessidades.
Do ponto de vista estratégico, a logística é vista como uma atividade que obtêm, produz e distribui
materiais e produtos em um local específico e em quantidades específicas, por meio dos processos
de planejamento, execução e controle eficientemente, a baixo custo, utilizando o transporte, a
movimentação e a armazenagem desses produtos dentro da cadeia de abastecimento.
A logística bem praticada tornar-se-á eficiente e garantirá a integridade e os prazos de entrega

aos usuários envolvidos na cadeia de abastecimento, satisfazendo suas necessidades, garantindo
lucratividade e satisfação de todos. Com a ela, as empresas passam a ter um ganho real em velocidade,
capacidade de reação, capacidade de inovação e renovação permanente de estoques.
Segundo Ornellas (2005), uma boa estratégia logística consiste basicamente em tomar decisões
que atuem: 1) na melhoria dos serviços oferecidos; 2) na redução de custos; e 3) na redução de
imobilização de capital, quando possível (WANKE, 2000).
Para esse mesmo autor, o primeiro ponto é atingido por meio da implementação de estratégias
na disponibilidade de serviços aos clientes, resultando no acréscimo de receita proveniente
do incremento nos níveis de demanda por produtos ou serviços, (mantendo-se, claro, os custos
compatíveis e os requisitos estabelecidos pelo nível de serviço ao cliente). O segundo ponto é atingido
pela otimização dos processos inerentes às macroatividades: transporte, estoque e localização.
40
O terceiro ponto (que muito se relaciona ao anterior) costuma ser atingido também mediante
otimização dos processos citados ou, inclusive, com a terceirização destes, quando possível.
As decisões relacionadas a transporte (estratégias de transporte), estoque (estratégias de

estoque) e localização (estratégias de localização) são a base para a criação de uma boa estratégia
logística. É possível definir a estratégia logística com sendo o produto da união dessas três
esferas que atuando em áreas distintas (de maneira equilibrada e complementar) formam uma
grande unidade.
Entendendo a Cadeia de Abastecimento

Atualmente, as empresas necessitam estar cada vez mais voltadas para seus clientes, buscando
informações, conhecimentos, novos produtos e serviços, investindo em tecnologia e processos
produtivos.
A cadeia de suprimentos apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratégias

logísticas, repetindo-se, por várias vezes, ao longo do processo as quais matérias-primas
transformam-se em produtos acabados, agregando valor ao consumidor final.
As organizações necessitam estarem atentas aos impactos que a administração da cadeia de

abastecimento tem causado para elas, em seus processos e na sociedade. Não somente a demanda
afetará todo o processo, mas também a necessidade em satisfazer e encantar os clientes e consumidores.
Para que o profissional da área possa melhorar a cadeia de abastecimento, primeiro ele deve conhecê-
la por completo, entendendo todo processo relacionado aos clientes e fornecedores, consumidores
em geral, buscando informações sobre como movimentar, manusear e armazenar os produtos, e
também na prestação de serviços.
Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de abastecimento consiste no conjunto de processos requeridos

para obter matérias, agregando valores, disponibilizando os produtos para o lugar (onde) e para a
data (quando) os clientes desejarem, variando o processo de acordo com as características do negócio.
Para sincronizar a cadeia, os clientes devem ter acesso às informações

importantes que lhes interessam, como programação de entrega, situação
do pedido, ao mesmo tempo em que o fabricante deve acessar informações
de demanda de seus clientes. No outro extremo da cadeia, a relação com o
fornecedor deve ser similar, e as informações de programação de entregas
e consumo devem ser compartilhadas. A internet é o elemento que pode
facilitar essa interação entre os vários participantes do processo (BERTAGLIA,
2003, p. 93).
Segundo o autor, para facilitar a sincronização da cadeia de abastecimento, hoje, já é possível

observar muitas iniciativas de colaboração entre organizações.
No Brasil, muitas iniciativas pelo EDI2 e pela Internet podem ser encontradas, resultado em redução
de estoque tanto dos clientes como dos fornecedores.
41
Atualmente, as empresas passaram a utilizar dos serviços logísticos como ferramenta

competitiva, criando barreiras à entrada de novos competidores, buscando organizar o fluxo
de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com seus clientes e fornecedores,
através de serviços logísticos específicos que asseguram maior conectividade na troca de
informações entre empresas.
Devido às constantes mudanças das necessidades dos clientes, é de suma importância que uma
organização disponha de várias estratégias logística na busca da satisfação de seus clientes.
Eles estão interessados em entregas no prazo, rapidez, disposição dos fornecedores em atender
suas necessidades emergenciais, cuidados específicos com suas mercadorias na hora do transporte,
disponibilidades dos fornecedores em receberem de volta produtos que apresentaram defeito e que
possam fazer a reposição com maior rapidez possível para atender suas demandas.
Assim, podemos dizer que a Logística apresenta-se hoje como uma formidável ferramenta para a
criação de vantagens competitivas nas organizações. Os ambientes globalizados precisam de trocas
eficientes e eficazes de produtos e mercadorias, que circulem por canais internacionais e regionais
bem-afinados.
Não é por acaso que, nos Estados Unidos, os custos em logística atingem a cifra de 1,1 trilhão de
dólares, o que significa cerca de 10% do enorme PIB daquele país.
As organizações têm de descobrir quais são as componentes de valor que os seus clientes apreciam
e procurar a realização de ações que se traduzam na agregação de valores perante os seus
clientes. Também aqui no Brasil, a logística adquire uma elevada dimensão no gerenciamento
de uma organização, pois os serviços logísticos bem estruturados permitem a entrega de valores
ao mercado.
No horizonte econômico do país, começa a vigorar a necessidade de as empresas trabalharem

em cadeias que agreguem valores para os seus clientes. A estruturação e o funcionamento
dessas cadeias é conhecido como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management). A visão moderna das organizações, que estão inseridas em Cadeias de Negócios
(as chamadas Supply Chain), destaca o valor como um dos elementos mais importantes para
o cliente.
Cada elo da Cadeia de Suprimentos (cada empresa participante) justifica a sua presença na cadeia,
por meio da identificação do valor que agrega para o cliente final.
A estruturação de um sistema logístico exige recursos, e estes são considerados custos apenas pelas
empresas que não conseguem perceber que os investimentos em logística contribuem para o sucesso
empresarial, por agregar valor ao produto ou serviço e resultar em valor reconhecido pelo cliente. As
estratégias logísticas não devem simplesmente basear-se em considerações de custos, mas, sim, em
estratégias com foco na lucratividade.
Estabelecer e transmitir informações entre as partes da cadeia é o papel do sistema logístico,

utilizando-se de metas objetivas e padrões de atendimentos, envolvendo toda a complexidade
logística (fornecedores, sazonalidade de vendas, pulverização de clientes, as diferentes datas de
42
validade dos produtos, necessidade específicas de entrega, fidelização de clientes, necessidades

específicas de abastecimento, entre outros itens). Existem quatro importantes decisões que devem
ser tomadas em relação à melhor estratégia Logística de mercado:
1. processamento de pedidos;
2. armazenagem dos estoques;
3. estocagem e
4. transporte de produtos.
Para cada decisão acima haverá uma estratégia diferente a ser tomada pela organização, sendo que
todas farão parte decisiva do processo estratégico da cadeia de abastecimento.
Uma boa elaboração do planejamento estratégico será fundamental na identificação pelas

organizações das variáveis que as cercam, e a elaboração de uma visão do objetivo a seguir é o
primeiro passo de um processo de planejamento estratégico, estabelecendo objetivos claros e de
fácil alcance, acompanhados de indicadores de desempenho.
“A visão trata de estabelecer na teoria o salto para o futuro, enquanto a

estratégia define os meios para dar esse salto”. (BERTAGLIA, 2003, p. 39)
A área de atuação desse planejamento estratégico não restringe somente ao serviço de estoques e
armazenamento como muitos entendem na logística. Ela torna-se muito mais abrangente, conforme
notaremos na tabela a seguir.
O planejamento estratégico concentra uma maior preocupação, pois geralmente trabalha com
dados incompletos e inexatos, enquanto o planejamento operacional necessita de dados concretos
e precisos.
Ballou (2006) retrata bem essa diferenciação entre os planejamentos estratégico, operacional
e tático, frisando a utilização do planejamento estratégico como abordagem geral, enquanto os
demais se restringem aos conhecimentos mais profundos, eficazes e eficientes. O planejamento
logístico busca responder às respostas das organizações por meio das diferenças temporais que
cada planejamento dispõe.
Ballou (2006) entende que a preocupação maior das empresas que utilizam da operação logística
seja a efetividade do encaminhamento dos produtos ao longo do canal logístico estrategicamente
planejado, pois a empresa moderna exige rapidez e otimização do processo de movimentação
de materiais, interna e externamente, que se inicia desde o recebimento da matéria-prima até a
entrega do produto final ao cliente.
Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a

redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições,
isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-
se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens
sobre a concorrência.
43
Essa ideia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do
mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de focar-se na logística.
No Paraná, o pólo automotivo de Curitiba é uma prova inquestionável dessa tendência. As plantas
aqui instaladas se utilizam dos mais modernos conceitos de logística, o que permitiu a construção
de plantas compactas, de alta eficiência operacional e capazes de produzir automóveis de classe
mundial. Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes, como o norte-americano,
por exemplo.
Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no

cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só se utilizam da logística, como também
vêm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que eles
expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para
o seu desenvolvimento econômico.
Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preocupante.

A Logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infraestrutura não é
favorável, sendo necessários pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte é fortemente
dominada pelo transporte rodoviário, que responde por dois terços do movimento de carga no país.
Não existem indicadores de desempenho setoriais, há falta de mão de obra qualificada e existe
pouco incentivo para a pesquisa nessa área.
Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na necessidade de rápida

solução dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficiência da Logística.
As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias. Aqueles
que fizerem essas melhorias primeiro estarão se distanciando fortemente de seus concorrentes e se
habilitando para a conquista de novos mercados.
Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das premissas necessárias é a aplicação
da Logística de forma integral. São necessários esforços de mudança, pois devem ser abandonados
vários ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo precisam unir-se para
desenvolver um plano de desenvolvimento da logística no Brasil. Caso isso não aconteça, o país
continuará assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficará condenado a permanecer
na periferia da globalização.
O planejamento estratégico detém uma característica com horizonte temporal de longo prazo, mais
de dois anos, o tático possui um horizonte temporal intermediário, aproximadamente um ano, já o
operacional é de curto prazo, cujo processo decisório torna-se imediato.
Na Figura 7, a seguir, é possível visualizar os componentes do Planejamento Estratégico da

empresa envolvendo o plano agregado de vendas, o plano financeiro, o plano de desenvolvimento
de novos produtos e o plano de produção agregado; garantindo que essas áreas tenham coerência
em suas decisões.
44
Figura 7 – S&OP no Processo de Planejamento Global.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PLANO FINANCEIRO (ORÇAMENTO)

DE NOVOS PRODUTOS
S&OP
PLANO DE VENDAS AGREGADO PLANO DE PRODUÇÃO AGREGADO
PLANO DE VENDAS DETALHADO PLANO-MESTRE DE PRODUÇÃO (MPS)
Forte: Corrêa (2001), com adaptações
Assim, pode-se contextualizar o planejamento de vendas e operações dentro de um estudo da

hierarquia de planejamento da empresa mostrando que a visão corporativa deve contemplar
diferentes interesses no processo de tomada de decisão.
Já o Planejamento Agregado da Produção (PA) para Campos (1998) é uma atividade elaborada
entre o setor comercial, setor de produção, compras e direção da empresa. As atividades desse
planejamento são “agregadas” no sentido de que não se concentram na particularização dos bens e
serviços, mas sim na aglomeração homogênea (família ou pseudofamílias) em um objetivo comum
de atendimento da demanda.
As famílias de produtos são grupos de produtos que possuem similaridades de projeto e equipamentos
e em recursos materiais, dentro de um ou mais setores produtivos (BERTAGLIA, 2003).
O PA segundo Goulart (2000) consiste no estabelecimento dos níveis de produção e na capacidade para
um período de médio e longo prazo, sendo que nesse nível de planejamento, uma macrocomparação
da carga de trabalho com a capacidade permite antecipar a tomada de decisões.
Outra característica do PA é definida por Pires (2004) que vem a enfatizar que o controle do
planejamento é realizado por meio de ajustes de cadência de produção, da disponibilidade de mão-
de-obra, estoques e outras variáveis em um horizonte de Longo Prazo.
Cada estratégia do PA pode proporcionar à organização uma flexibilidade diferente como resposta
às incertezas das demandas. Assim, as estratégias do plano agregado são essenciais aos planejadores
na tomada de decisões. Tais estratégias são enunciadas por Monks (1987):
»» Aceite de pedidos para tempos futuros.
»» Variação de tamanho de equipe de trabalho.
»» Tempo ocioso e extra.
»» Variação dos pedidos para atendimento futuro.
»» Subcontratação.
45
Portanto, é importante que as diretrizes e objetivos do PA estejam alinhados aos objetivos e às

diretrizes da empresa. As diretrizes do PA salientam a necessidade de uma boa política bem
definida para atender às oscilações da demanda, para a importância de uma boa previsão e para a
convergência do planejamento. As diretrizes do PA, segundo Heizer e Reder (2001), são:
1. determine a política da empresa com relação as variáveis controláveis;
2. use uma boa previsão de demanda com base para planejamento;
3. planeje unidades adequadas de capacidade;
4. mantenha estável a equipe de trabalho;
5. mantenha o controle necessário dos estoques;
6. mantenha a flexibilidade para mudar;
7. reaja à demanda de modo controlado;
8. avalie o planejamento numa base regular.
O objetivo do PA é minimizar o custo durante o período de planejamento, vinculando as estratégias

da empresa aos planos de produção, tendo como um de seus pontos principais um modelo que
combine as previsões e os custos, de modo que as decisões de programação possam ser feitas para o
período de planejamento. (MONKS, 1987)
Para a formação do modelo deve-se utilizar métodos que estruturem a programação agregada. Os
principais métodos de estruturação do PA são: (HEIZER; REDER, 2001)
»» Métodos gráficos e diagramáticos: são abordagens que trabalham com poucas

variáveis, se caracterizando por abordagens de tentativa e erro que não garantem
um plano de produção ótimo.
»» Abordagens matemáticas de planejamento: os modelos matemáticos tentam refinar

ou aperfeiçoar as abordagens de tentativas e erros.
Constata-se que as previsões de longo prazo são um dos aspectos principais na constituição de
um planejamento agregado. Elas ajudam os gerentes a lidar em com questões de capacidade,
produtividade e são de responsabilidade da alta administração.
As decisões de programação agregada tratam do problema do ajuste da produtividade à

demanda flutuante, podendo servir de entrada para outros planejamentos, como é o caso do
planejamento-mestre.
Para Campos (1998), as particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade e repetitividade
da demanda, são pontos que fazem com que o plano agregado, muitas vezes, não precise ser
executado, sendo suficiente iniciar o planejamento da empresa pelo programa-mestre de produção.
Ao se delinear uma estratégia logística, também é necessário compreender os níveis de complexidade

comuns ao processo decisório e seus respectivos tempos de maturação. Vimos que os diversos níveis
46
de complexidade referentes à tomada de decisões presentes no planejamento logístico seguem seus

respectivos horizontes de planejamento. Assim como existem três horizontes de planejamento,
também os processos decisórios são alocados em três níveis: estratégico, tático e operacional.
(RUSSOMANO, 2000; CORRÊA et al., 2001; SLACK et al., 2002; GAITHER; FRAZIER, 2002)
Decisões em nível estratégico se baseiam em planejamento de longo prazo (geralmente mais de um

ano), com o uso de previsões de demanda agregadas e determinação de recursos também de forma
agregada. Os objetivos são estabelecidos em grande parte em termos financeiros (RUSSOMANO,
2000). Por exemplo, localização de fábricas, definição do fluxo de produtos pela rede logística etc.
Decisões em nível tático baseiam-se em planejamento de médio prazo (menos de um ano ou até
mesmo meses), com o uso de previsões de demanda parcialmente desagregadas e com determinação
de recursos e contingências. Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros quanto operacionais
(RUSSOMANO, 2000). Por exemplo, definição da política de estoques, rotas de entrega, seleção de
fornecedores etc.
Ainda de acordo com Russomano (2000), decisões em nível operacional baseiam-se em planejamento
de curto prazo (em dias ou horas), com o uso de previsões de demanda totalmente desagregadas
(demanda real) e intervenções nos recursos para corrigir desvios.
Elementos do Gerenciamento da Cadeia

de Suprimentos
A partir de agora serão detalhados alguns elementos referentes às seguintes atividades-chave
presentes na logística:
a. transportes;
b. administração de estoques;
c. fluxo de informações e processamento de pedidos.
Essas atividades além de estarem presentes em todo o canal logístico são essenciais à coordenação
e conclusão dos objetivos empresariais. Portanto, a exposição de algumas de suas particularidades
é fundamental para permitir a compreensão necessária sobre o gerenciamento da cadeia de
suprimentos com vistas à implementação do jogo proposto.
Transportes
Um sistema de transporte precariamente desenvolvido limita a abrangência do mercado de uma

empresa a áreas imediatamente ao redor de seu ponto de produção. Já um sistema de transporte
eficiente e barato é capaz de tornar seus custos competitivos em mercados distantes, que não
poderiam suportar altos custos no recebimento de mercadorias (BALLOU, 2001).
A penetração em mercados antes normalmente pouco disponíveis para certos produtos tende em
aumentar. Mercados mais amplos podem resultar em custos de produção menores, diluindo-se esses
47
custos em um maior volume de produção. Para Ballou (2001), um bom sistema de transporte “[...]
contribui para aumentar a concorrência do mercado, elevar as economias de escala de produção e
reduzir os preços das mercadorias.”
Diversos fatores afetam um sistema de transporte, seja sob a ótica de custo seja sob a de tempo.
Entre estes podemos citar: preço; tempo médio em trânsito; variabilidade do tempo em trânsito; e
perdas ou danos.
Esses fatores parecem ser os mais significativos para os tomadores de decisão (BALLOU, 2001):
»» Preço: o preço dos serviços de transporte é a soma das taxas cobradas para se
movimentar determinado carregamento entre dois pontos mais a cobrança por
serviços adicionais. Isso compreende a movimentação de mercadorias (coleta na
origem, entrega no destino); seguro; perdas; preparação das mercadorias para o
embarque etc. (considerando-se ainda a possibilidade de se assumir os próprios
custos de combustível, mão de obra, manutenção, depreciação do equipamento e
custos administrativos).
»» Tempo médio em trânsito: deve ser entendido como o tempo médio que um
carregamento leva para se deslocar do seu ponto de origem até o ponto de destino.
Deve-se levar em conta que o transporte da mercadoria pode ser feito por mais
de um modal. Entende-se por transporte intermodal “[...] o transporte realizado
por mais de um modal, caracterizando um serviço porta-a-porta com uma série de
operações de transbordo (fracionamento do volume da carga) realizadas de forma
eficiente e com a responsabilidade de um único prestador de serviços através de
documento único” (NAZÁRIO, 2000a). Nesse caso há que se considerar os tempos
de embarque, desembarque e manobra de carga.
»» Variabilidade do tempo em trânsito: a variabilidade é um conceito que representa

a variação nos tempos de entrega porta-a-porta, principalmente quando há vários
modais envolvidos no processo de transporte. Resultado de efeitos meteorológicos,
tráfego, número de paradas feitas pelo condutor etc. É um instrumento que serve
para medir a incerteza no desempenho do transportador. (BALLOU, 2001)
»» Perdas ou danos: o custo da movimentação da mercadoria também é afetado

pela possibilidade de perdas ou danos durante o transporte. Consequentemente,
existem taxas de seguro que podem ser pagas para minimizar essas perdas.
Entretanto, a maior perda que pode acontecer é na imagem da empresa junto ao
cliente (resultado ou do atraso na entrega do produto ou da entrega desse produto
fora das especificações). Esse custo se traduz não apenas na perda das vendas,
mas também em efeitos administrativos em termos de estoques adicionais,
processamento de reclamações, devolução, novos pedidos e até ressarcimento via
ações judiciais.
Todos esses fatores afetam diretamente a seleção dos serviços de transporte. Um serviço de
transporte é um conjunto de características de desempenho adquirido a um determinado preço.
48
Sua variedade é quase ilimitada, girando em torno da combinação de cinco modais básicos:
ferroviário; rodoviário; aquaviário; aeroviário e dutoviário. (BOWERSOX; CLOSS, 2001;
BALLOU, 2001; SLACK et al., 2002)
Os custos associados a cada modal podem ser divididos em fixos (não variam em função do peso,
volume ou serviço realizado) e variáveis (variam em função desses elementos). Neles estão inclusos
os custos de mão-de-obra, de combustíveis, de manutenção, de uso de terminais, uso de rodovias,
portos e aeroportos, de custos administrativos etc., sendo classificados pelo tipo de tarifação (taxas)
a que estejam submetidos. (CHRISTOPHER, 2002)
A tarifação do transporte de mercadorias em todos os modais faz-se com base nas características de
distância, demanda e volume a ser transportado. Para Bowersox e Closs (2001), a tarifação referente
ao volume é dependente, principalmente da quantidade a ser embarcada, em que normalmente se
estabelece o preço. No entanto, para cargas pequenas pode-se estabelecer um valor mínimo, ou
ainda a adoção de uma tarifação para qualquer quantidade.
Há a avaliação do quantitativo embarcado em termos de carga fechada ou fracionada. O tipo de

produto também pode interferir nos custos de carregamento quando o volume for elevado, causando
a adoção de uma tarifação especial. Em relação à distância a ser transportada podem ser adotadas
tarifações proporcionais ou totalmente independentes. (BALLOU, 2001)
As características de cada moldal são:
»» Ferroviário
Caracteriza-se basicamente por ser um transporte de movimentação lenta de matéria-

prima e de produtos manufaturados de baixo valor a grandes distâncias (SLACK et al.,
2002). Seu uso em pequenas distâncias associado à sua baixa velocidade, comparada
relativamente a outros modais, resulta num gasto de até 88% do seu tempo expressos
em termos de carga, descarga, locomoção de um ponto ao outro do terminal,
classificação e agregação em composições ou mesmo ficando inativo durante uma
queda sazonal de demanda. (JOHNSON et al., 1998)
O transporte ferroviário pode-se dar por carga fechada (CF), que consiste em um
carregamento de tamanho predeterminado, geralmente aproximando ou excedendo
a capacidade média de um vagão ferroviário para a qual uma taxa particular é
aplicada. Por exemplo, a taxa por cwt3 de uma composição de vagões com carga
fechada é menor que para os casos de taxa de carga fracionada (CFr), o que reflete o
manuseio reduzido exigido nos embarques. (BALLOU, 2001)
Os custos fixos do transporte ferroviário são considerados elevados, porém seus

custos variáveis são baixos. Serviços como carregamento, descarregamento,
manobras no pátio, faturamento e cobrança contribuem para os altos custos fixos,
mas um grande volume de carga serve para uma redução significativa dos custos
por unidade de peso, resultando na economia de escala.
3 A unidade cwt (hundredweight) equivale a massa de 100 libras ou 45,36kg.
49
»» Aquaviário
Considerado, na média, mais lento que o ferroviário, o aquaviário é fortemente

influenciado pelo clima em alguns locais. O seu uso é limitado aos sistemas de vias
aquáticas, o que exige a proximidade dos embarcadores a estas vias, ou o uso de
outro modal de transporte em combinação com o fluvial, para levar a carga até os
locais apropriados.
Os produtos transportados são, na sua maioria, commodities de baixo valor

agregado (representam mais de 80% do total anual de toneladas-quilômetro).
Para esses produtos, transportados em sua maioria a granel, as perdas e danos por
efeito da água são considerados desprezíveis se comparados à grande capacidade
de transporte desse modal, o que contribui para a manutenção de um custo variável
baixo. (SLACK et al., 2002)
Porém, o mesmo não ocorre para as mercadorias de maior valor agregado, cujos
meios de manuseio nas operações de carregamento e descarregamento ainda são
considerados inadequados e acarretam perdas e danos. O uso de contêineres é uma
solução encontrada para minimizar essas perdas, além de contribuir para a redução
dos tempos de transferência intermodal. (BALLOU, 2001)
A maior parcela dos custos fixos no transporte aquaviário se dá em função do alto

valor dos equipamentos e instalações utilizados (entrada nos portos, manobras de
carga e descarga, e manuseio de materiais) que são, no entanto, minimizados com o
aumento da carga movimentada.
»» Rodoviário
Em contraste com o serviço ferroviário, o rodoviário é um serviço de transporte de

produtos semi-acabados e acabados. O modal rodoviário também movimenta fretes
com carregamentos de tamanhos médios menores que o ferroviário. Ele oferece
uma entrega razoavelmente rápida e confiável para embarques com volumes de
carga fracionada (CFr), obtendo vantagem neste segmento de mercado. Mais da
metade dos carregamentos por caminhões pesa menos que 4,5 toneladas. São
carregamentos do tipo CFr (menos de 7.000kg).
Tabela 1 – Custos de manobra de contêineres.
Contêiner Contêiner
Porto
(28m3) (57m3)
Fortaleza R$105,00 R$125,00
Itajaí R$102,25 R$102,25
Paranaguá R$129,00 R$129,00
Rio de Janeiro (Exp.) R$ 98,18 R$ 98,18
50
Contêiner Contêiner
Porto
(28m3) (57m3)
Rio de Janeiro (Imp.) R$ 89,25 R$ 89,25
Rio Grande R$ 96,00 R$122,00
Salvador R$117,00 R$117,00
Santos (COSIPA) R$183,36 R$229,18
Santos (margem direita) R$183,36 R$229,18
Santos (margem esquerda) R$180,00 R$180,00
São Francisco do Sul R$ 91,00 R$106,00
Vitória R$166,00 R$166,00
Fonte: Portal Comexnet
A grande vantagem deste modal é a sua disponibilidade de serviços, notadamente

os serviços porta-a-porta, em que nenhum carregamento ou descarregamento é
exigido entre a origem e o destino como frequentemente acontece com outros
tipos de transporte. Além disso, apresenta boa disponibilidade, frequência,
flexibilidade e facilidade de monitoramento na entrega das cargas. (BOWERSOX;
CLOSS, 2001; BALLOU, 2001)
Como desvantagens, existem as limitações de volume e o tipo de carga a ser

transportada em função da regulamentação do uso de vias públicas em termos de
dimensões dos veículos (comprimento, altura e peso) e segurança.
O sistema de transporte rodoviário apresenta baixos custos fixos e custos variáveis

altos (LIMA, 2000). Em razão dos custos com terminais e das despesas de marketing
relativamente maiores, a porcentagem de custos fixos com o transporte CFr é maior
que a do transporte CF, pois este último, em geral, não necessita de paradas em
terminais intermediários para consolidação.
Segundo Bowersox e Closs (2001), se comparadas ao sistema ferroviário, as

transportadoras rodoviárias necessitam de investimentos fixos relativamente
pequenos em terminais que operam em rodovias com manutenção pública. Embora
os custos com taxas de licença, impostos ao usuário e pedágios sejam grandes,
essas despesas estão diretamente relacionadas com a quantidade de quilômetros
percorridos e veículos utilizados. No entanto, o custo variável por quilômetro é alto,
pois é necessária uma unidade motorizada para cada carreta ou composição de
carretas atreladas. A necessidade de mão de obra também é grande, em virtude das
restrições de segurança referentes ao motorista e à necessidade de uma substancial
força de trabalho de manutenção.
No Brasil, a infraestrutura dos sistemas de transporte comparada a de outros países

ainda deixa muito a desejar, como pode ser visto na tabela 2.
51
Tabela 2 – Comparação entre os sistemas rodoviário e ferroviário de alguns países.*
Área do Território Rede Rodoviária Rede Ferroviária

País B)/(A) (C)/(A)
(km2) (A) Total (Km) (B) Principal (km) (C)
EUA 9.363.398 6.303.770 177.712 0,673 0,019
França 551.000 1.502.964 32.579 2,728 0,059
Japão 377.682 1.113.387 20.251 2,948 0,054
Índia 3.285.000 1.604.110 62.486 0,488 0,019
México 1.969.269 213.192 26.445 0,108 0,013
Itália 301.262 293.799 15.942 0,975 0,053
Espanha 504.750 237.904 12.601 0,471 0,025
Brasil 8.511.965 1.495.087 30.277 0,176 0,004
Argentina 2.792.000 207.630 34.059 0,074 0,012
*Ano 2000.
Fonte: NAZÁRIO, Paulo. Intermodalidade: importância para a logística e estágio atual no Brasil. In: FLEURY,
Paulo Fernando et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Altas, 2000b.
»» Aeroviário
O sistema de transporte aeroviário apresenta como grande vantagem a rapidez

de entrega das cargas, especialmente em longas distâncias. A confiabilidade e
a disponibilidade do serviço aéreo podem ser consideradas boas sob condições
normais de operação. A variabilidade do tempo de entrega é pequena em termos
absolutos, mesmo considerando que o serviço aéreo é bastante sensível a quebras
mecânicas, condições meteorológicas e congestionamento de tráfego (BALLOU,
2001). Também apresenta baixo índice de perdas de mercadorias, além de possuir
maior simplicidade no tratamento de embalagens e manuseio de cargas. (SLACK
et al., 2002)
O alto custo do transporte aéreo o torna um meio de transporte extremamente

caro. Segundo Ballou (2001), as taxas de frete aéreo excedem as do rodoviário por
mais de duas vezes e as do ferroviário por mais de dezesseis vezes. Entretanto,
esse aspecto pode ser compensado pela grande rapidez, que permite que o
custo de outros elementos logísticos, como armazenagem ou estoque, seja
reduzido ou até mesmo eliminado. As restrições de tamanho e peso da carga e a
disponibilidade de aeronaves ainda são fatores que limitam a capacidade desse tipo
de transporte.
O sistema aeroviário apresenta o segundo menor custo fixo, perdendo apenas para
o modal rodoviário (as vias aéreas e os aeroportos são normalmente mantidos pelo
poder público). Os custos fixos do transporte aéreo são representados pela compra
52
de aeronaves e pela necessidade de equipamentos e sistemas especializados.

(BOWERSOX; CLOSS, 2001)
Por outro lado os seus custos variáveis são extremamente altos em decorrência dos
custos com combustível, manutenção e mão de obra. Esses elementos se alteram
em função da distância a ser coberta e do volume a ser transportado, ou seja, pela
sua capacidade de carga em toneladas-quilômetro.
Talvez grande parte do transporte aéreo ocorra mais em situação de emergência que
em situação de rotina. As empresas normalmente optam por utilizar o transporte
aéreo de cargas regulares somente quando a situação justifica o alto custo. Os
produtos que mais usam o transporte aéreo regular são aqueles de grande valor ou
altamente perecíveis, ou seja, produtos de pequeno volume e alto valor agregado ou
que requeiram distribuição rápida. (SLACK et al., 2002)
Segundo Bowersox e Closs (2001), quando o período de comercialização de um

produto é extremamente limitado o transporte aéreo pode ser o único método
prático para viabilizar as operações logísticas.
»» Dutoviário
Este sistema de transporte é bastante singular em relação aos demais. Os

dutos não são flexíveis e oferecem uma faixa muito limitada de serviços, pois
transportam somente produtos nas formas de gás, líquido ou de mistura
semifluida4 (SLACK et al., 2002). Até agora, os produtos economicamente mais
viáveis para serem movimentados por dutovias são o gás natural, o petróleo cru e
seus derivados.
A movimentação de produtos por dutovias é muito lenta, cerca de 3 a 4 milhas por

hora5, segundo Ballou (2001). No entanto, os dutos têm a vantagem de operar 24
horas, sete dias por semana, com restrições de funcionamento apenas durante a
manutenção e mudança do produto transportado. Isso torna sua velocidade efetiva
muito maior quando comparada com outros modais.
O transporte praticamente ininterrupto também contribui para tornar os serviços

de dutovias os mais confiáveis entre todos os modais com relação à previsão do
tempo em trânsito das cargas. O clima, nesse caso não é um fator significativo,
e o equipamento de bombeamento é altamente confiável (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
Além disso, as perdas e os danos dos produtos são pequenos porque os líquidos
e gases os não sofrem avarias no mesmo grau que os produtos manufaturados; e
também o número de perigos e adversidades que pode incidir durante uma operação
de transporte por dutovia é limitado. (BALLOU, 2001)
4 Misturas semifluidas são misturas de materiais sólidos em meio líquido. Os dutos de mistura semifluida têm sido comprovados
como um modo eficiente e econômico para o transporte de alguns materiais sólidos a longas distâncias como o carvão.
5 Cerca de 4,8 a 6,4Km/h.
53
Os dutos apresentam o maior custo fixo e o menor custo variável entre todos os tipos
de transporte. O alto custo fixo é resultado do pagamento pelo direito de passagem,
da construção e da necessidade de controle das estações, além da manutenção
da capacidade de bombeamento e dos próprios dutos. Como não há necessidade
de mão de obra intensiva durante as operações de transporte, o custo variável é
extremamente baixo após sua construção. Vale lembrar que nesse tipo de modal,
ao contrário dos demais, não existe a necessidade de nenhum contêiner ou veículo
vazio de retorno. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)
Quadro 2 – Estrutura de custos por modal.
Modal Estrutura de Custos
Ferroviário Alto custo fixo (equipamentos, terminais, vias férreas etc.). Custo variável baixo.
Custo fixo médio (navio e equipamentos). Custo variável baixo (capacidade para
Aquaviário
transportar grande tonelagem).
Custo fixo baixo (rodovias construídas e mantidas com fundos públicos). Custo
Rodoviário
variável médio (combustível, manutenção etc.)
Custo fixo baixo (aeronaves, manuseio e sistemas de carga). Alto custo variável
Aeroviário
(combustível, mão de obra, manutenção etc.)
Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, licenciamentos, construção, requisitos

Dutoviário para controle das estações e capacidade de bombeamento). Custo variável mais
baixo (custo de mão de obra sem grande expressão).
Fonte: BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial:

o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. Com adaptações.
Diversos autores sugerem metodologias para a classificação dos modais segundo

determinados critérios. Apesar de diferirem na nomenclatura de um ou outro item,
todos são baseados em parâmetros de custo e de tempo.
Bowersox e Closs (2001), por exemplo, sugerem como critérios para a classificação
dos modais a velocidade, a disponibilidade, a confiabilidade, a capacidade, e a
frequência.
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em dada rota. A

disponibilidade é a capacidade que um modal tem de atender a qualquer localidade.
A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de entrega
esperadas. A capacidade refere-se à possibilidade de um modal lidar com quaisquer
requisitos de transporte, como tamanho e tipo de carga. A frequência está relacionada
à quantidade de movimentações programadas.
A tabela 4 mostra a pontuação atribuída pelo autor para cada critério, em cada tipo
de modal. A pontuação obedece a uma escala aproximada, onde 1 (um) significa o
pior desempenho e 5 (cinco) significa o melhor desempenho.
54
Tabela 4 – Classificação dos modais segundo Bowersox e Closs.
Modal de Transporte
Critérios
Ferrovia Aquavia Rodovia Aerovia Dutovia
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 4 2 5 3 1
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 4 5 3 2 1
Frequência 2 1 4 3 5
Total 16 12 20 14 13
Fonte: BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. Com adaptações.
Por sua vez, Slack et al. (2002) sugerem uma classificação baseada nos seguintes
critérios: velocidade de entrega; confiabilidade de entrega; qualidade
na entrega (impossibilidade de danos à carga); custo de transporte; e
flexibilidade de rota.
A tabela 5 mostra a pontuação atribuída por esse autor. A escala utilizada é a mesma
da tabela anterior.
Analisando as tabelas 4 e 5 podemos perceber que os critérios utilizados em ambas

são muito semelhantes, embora com algumas diferenças pontuais e de nomenclatura.
Além disso, ocorre também alguma variação na ordenação de preferência dos
modais segundo a pontuação geral feita pelos dois autores. Fruto de consultas feitas
em diferentes bases de dados: Slack et al. (2002) têm seu foco no mercado europeu,
enquanto Bowersox e Closs (2001) têm seu foco no mercado americano.
Tabela 5: Classificação dos modais segundo Slack et al.
Modal de Transporte
Critérios
Ferrovia Aquavia Rodovia Aerovia Dutovia
Velocidade 3 1 4 5 2
Confiabilidade 3 1 4 2 5
Qualidade 3 1 4 2 5
Custo 2 4 3 1 5
Flexibilidade 4 2 5 3 1
Total 15 9 20 13 18
Estratégias de Transporte
O primeiro grupo de decisões que compõe o sistema logístico concentra-se no aperfeiçoamento
do desempenho dos transportes, isto porque dentro das atividades que compõem a logística, o
transporte é o que mais onera custos.
55
O transporte é um componente vital no projeto e no gerenciamento de sistemas logísticos. À exceção

do custo referente à aquisição de bens, o transporte absorve, em média, mais custos do que qualquer
outra atividade logística, podendo chegar a um ou até mesmo dois terços dos custos logísticos
globais (BALLOU, 2001).
De acordo com Ornellas (2005), dentre as diversas decisões relacionadas às estratégias de transporte,
as principais são: a seleção do modo de transporte; a programação de utilização de veículos; a
roteirização dos equipamentos de transporte; e a consolidação do embarque de mercadorias. Em
conjunto, elas têm o objetivo de responder a questões típicas como essas. (Bowersox e Closs, 2001)
»» Como as entregas devem ser agrupadas para formar as rotas?
»» Qual a melhor sequência de entrega aos clientes?
»» Que rotas devem ser destinadas a que tipos de veículos?
»» Qual é o melhor tipo de veículo para atender aos diferentes tipos de clientes?
»» Como as restrições de tempo de entrega serão impostas pelos clientes?
A qualidade dessas respostas é que definirá as melhores combinações de equipamentos, tempos e

distâncias para a entrega de produtos com o objetivo de maximizar o uso de veículos, motoristas e
operadores, mantendo-se o nível de serviço ao cliente desejado.
Estratégias de Estoque
O segundo grupo de decisões que compõe o sistema logístico refere-se ao desempenho do estoque.
Segundo Bowersox e Closs (2001), do ponto de vista da logística, as decisões que envolvem estoques
são de alto risco e de alto impacto.
O comprometimento com determinado nível de estoque e a subsequente expedição de produtos para

os mercados, em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades logísticas. Por exemplo,
sem um estoque adequado a atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio da
satisfação dos clientes. Por outro lado, a determinação do estoque também tem papel crítico para
a produção. Faltas de matérias-primas podem parar linhas de produção ou alterar programações
da produção, o que, por sua vez, aumenta os custos de manufatura e a possibilidade de falta de
produtos acabados.
Além da falta, que pode prejudicar tanto o planejamento de marketing quanto as operações de
produção, o estoque excessivo também gera problemas como aumento de custos e redução da
lucratividade (em razão de armazenagem mais longa); imobilização de capital de giro; deterioração;
custos de seguro e obsolescência etc. Pode representar de um a dois quintos dos custos logísticos
globais. (GANESHAN; HARRISON, 2003)
Portanto, as decisões relacionadas a estoques concentram-se na determinação dos melhores

parâmetros para o seu gerenciamento de modo a atingir os níveis de serviço desejados com os
menores investimentos possíveis.
56
Esses parâmetros não são imutáveis, devendo ser aperfeiçoados periodicamente ou até mesmo
diariamente. Aperfeiçoamentos diários tornam os parâmetros mais sensíveis a alterações ambientais,
como níveis de demanda ou tempo de ciclo das operações. Contudo, um “excesso” de sensibilidade
no sistema de gerenciamento de estoques causa frequentemente aumentos das quantidades de
cargas expedidas, com diminuição de seus volumes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)
Em resumo, as estratégias de estoque concentram-se em decisões que tem por objetivo responder a
determinadas questões, entre as quais:
»» Quantos produtos devem ser fabricados durante o ciclo de produção seguinte?
»» Quais os centros de distribuição que devem manter estoques de todos os itens?
»» Quais as quantidades mais adequadas dos pedidos de reposição?
»» Qual o instante no tempo em que devem ser emitidos os pedidos de reposição?
Seja em relação a matérias-primas, produtos em processo ou produtos acabados, uma boa logística
pressupõe uma boa estratégia de estoque.
Estratégias de Localização
O terceiro grupo de decisões que compõe o sistema logístico refere-se ao desempenho das
estruturas de localização.
Suas estratégias relacionam-se basicamente à escolha da quantidade e posicionamento geográfico

dos locais de abastecimento, fabricação e armazenagem de materiais, além do dimensionamento
da própria cadeia de suprimentos (o caminho a ser percorrido da fonte de matéria-prima até o
consumidor final).
Segundo Bowersox e Closs (2001), considerações como infraestrutura dos locais, tarifas, e centros
de produção e consumo devem ser levadas em conta na tomada dessas decisões de localização, que
têm por objetivo determinar:
»» Qual a quantidade de centros de distribuição que a empresa deve ter e onde devem
estar localizados?
»» Quais os clientes e as áreas do mercado que devem ser supridas a partir de cada
centro de distribuição?
»» Que linhas de produtos devem ser fabricadas ou armazenadas em cada fábrica ou

em cada centro de distribuição?
»» Que canais logísticos devem ser usados para o suprimento de materiais e para
suprir os mercados?
»» Qual deve ser a composição mais adequada entre a integração vertical e a

terceirização dos serviços de distribuição física?
57
As respostas a essas questões, por mais simples que possam parecer, caracterizam-se por sua
complexidade e por serem altamente dependentes de grande quantidade de dados. A complexidade
decorre da quantidade de localizações, multiplicada pela quantidade de locais alternativos,
multiplicado pela quantidade de estratégias de armazenagem de cada localização. O volume de
dados decorre da necessidade de análise de informações pormenorizadas de demanda e transporte.
Problemas de redes logísticas mais refinados aumentam a complexidade das decisões e exigem uma
análise combinatória para integrar as questões citadas. Para tratar eficazmente essa complexidade
e o volume de dados envolvido, existem técnicas sofisticadas de modelagem e de análise que são
classificadas geralmente em: técnicas analíticas; técnicas de melhoria (programação linear); e
técnicas de simulação. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)
58
Para (não) finalizar
Chegamos ao nosso último Caderno e foram muitas as reflexões até aqui propostas. Não é tarefa
simples ser gestor de Logística. As dificuldades são grandes e os desafios maiores ainda. Diante de uma
realidade empresarial em ritmo intenso de mudanças, torna-se necessário entender este processo
e buscar maneiras para auxiliar às empresas no desempenho de suas funções, especificamente,
funções logísticas, de modo que possam utilizar essas funções como estratégia para manutenção
e/ou alcance de novos mercados. Mesmo diante deste quadro, nossa proposta, como você pôde
constatar, não seria desistir, mas ao contrário, criar.
Seja o gestor de sua própria prática. Defina que caminhos quer trilhar, o que utilizará para alcançar
o seu objetivo, como chegará lá.
Você está aqui para aprender, para compartilhar experiências. Que este tenha sido apenas o ponto
de partida para uma prática que se renova constantemente, porque aprendemos a aprender sempre
a partir de um olhar crítico e reflexivo sobre nosso fazer.
59
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62

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Estratégia Logística

Ailton da Silva Ferreira

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 5

Para (não) finalizar....................................................................................................................... 59

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

No tocante às decisões a serem tomadas, o profissional no contexto logístico é, irrefutavelmente,

As pessoas deviam consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam ou

Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente.

»» Compreender o funcionamento do planejamento industrial.

»» Compreender o planejamento estratégico logístico.

»» Fornecer os conceitos básicos da estratégia logística no contexto mundial.

Já com Christopher (2002), Logística consiste no gerenciamento das atividades de aquisição, na

A evolução do conceito de Logística adapta-se à utilização no âmbito empresarial. Dessa forma,

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A disponibilidade de transporte numa determinada região, em muitos casos, é o fator redutor do

Fonte: BOWERSOX (2001)

Figura 2 – A cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual.

TRANSPORTE ARMAZENAGEM TRANSPORTE

ARMAZENAGEM TRANSPORTE FORNECEDOR/PLANTA/PORTO

Ballou (2001) enumera as atividades logísticas em atividades-chave e atividades de suporte, além

1. Padrões de serviço ao cliente devem cooperar com o marketing para

›› determinação da reação dos clientes aos serviços;

›› estabelecimento do nível de serviço aos clientes.

›› seleção do modal e do serviço de transportes;

›› políticas de estocagem de matérias-primas;

›› políticas de estocagem de produtos acabados;

›› previsão de vendas em curto prazo;

›› combinação de produtos em pontos de estocagem;

›› número, tamanho e local dos pontos de estocagem;

›› estratégias de abastecimento, de empurrar e de puxar.

4. Fluxo de informações e processamento de pedidos

›› procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda;

›› método de transmissão de informações de pedido;

›› disposição do estoque e desenho das docas;

›› políticas de reposição de equipamentos;

›› procedimentos de coleta de pedidos;

›› alocação e recuperação de materiais.

›› seleção de fontes de suprimento;

›› determinação dos momentos de compra;

›› determinação das quantidades de compra.

4. Embalagem protetora com projeto para

›› proteção contra perdas e danos.

5. Cooperar com a produção/operações para

›› especificação das quantidades agregadas;

›› sequenciamento e determinação do tempo e do volume de produção.

›› coleta, arquivamento e manipulação da informação;

Segundo Ballou (1993), as organizações tradicionais definidas de forma estática e sem

O processo de globalização empresarial está acelerando o ritmo das transformações em termos

Estratégias Genéricas e Vantagem Competitiva

“a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena

A Northwest Airlines descuidou-se e enfrentou esse tipo de problema. No entanto, a Companhia