UNIVERSIDAD VASCONCELOS

DE TABASCO

Introducción a la Administración

autor

Ing. Petrolera “7mo A”

Tabasco. Diciembre del 2018

 Índice

Introducción ....................................................................................................................................... 4

1. Administración .............................................................................................................................. 5

1.1 Conceptos básicos de la administración .............................................................................. 5

1.1.1 Administración (varios conceptos) ...................................................................................... 5
1.1.2 Eficiencia, Eficacia y Proceso ............................................................................................. 6
1.1.3 Productividad ...................................................................................................................... 6
1.1.4 Profesionista ....................................................................................................................... 6
1.1.5 Profesional .......................................................................................................................... 7
1.1.6 El enfoque interdisciplinario de la administración .............................................................. 7

1.2 Antecedentes históricos de la administración ..................................................................... 7

1.2.1 Revolución industrial ........................................................................................................... 9
1.2.2 Innovaciones técnicas ....................................................................................................... 10
1.2.3 Innovaciones financieras .................................................................................................. 11

1.3 Escuelas del pensamiento administrativo .......................................................................... 11

1.3.1 Escuela Clásica ................................................................................................................. 11
1.3.1.1 Henri Fayol (1841-1925) ............................................................................................ 11
1.3.1.2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ...................................................................... 12
1.3.1.3 Henry Gantt (1861-1919) ........................................................................................... 13
1.3.1.4 Max Weber (1864-1920) ............................................................................................ 13
1.3.1.5 Frank & Lillian Gilbreth (1868-1924) y (1878-1972) ................................................... 14
1.3.1.6 Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) ............................................................................ 15
1.3.2 Escuela del proceso administrativo. ................................................................................. 16

1.4 Concepto de empresa ........................................................................................................... 17

1.5 Clasificación de empresas .................................................................................................... 18

1.5.1 Según las relaciones que mantengan con otras empresas y con los clientes ................. 18
1.5.2 Según el sector de la actividad ......................................................................................... 19
1.5.3 Según la forma jurídica ..................................................................................................... 20
1.5.4 Según su tamaño .............................................................................................................. 20
1.5.5 Según su ámbito de actuación .......................................................................................... 21
1.5.6 Según la cuota de mercado que poseen las empresas .................................................... 21

1.6 Funciones básicas de las empresas ................................................................................... 22

2. Proceso administrativo ............................................................................................................... 24

2.1 Planeación .............................................................................................................................. 24

2
 2.1.1 Planeación táctica ............................................................................................................. 24
2.1.2 Pasos de la planeación ..................................................................................................... 25
2.1.2.1 Análisis de tu actual situación .................................................................................... 25
2.1.2.2 Definición de la visión y misión de la organización .................................................... 25
2.1.2.3 Identificación de objetivos y diseño de estrategias .................................................... 26
2.1.2.4 Determinación de las responsabilidades ................................................................... 26
2.1.2.5 Revisión ...................................................................................................................... 26
2.1.3 Planeación estratégica ...................................................................................................... 26

2.2 Organización .......................................................................................................................... 27

2.2.1 Organización formal e informal ......................................................................................... 27
Organización formal ............................................................................................................... 27
Organización informal............................................................................................................. 28
2.2.2 Departamentalización ....................................................................................................... 29
2.2.2.1 Tipo de departamentalización .................................................................................... 30
2.2.2.2 Descripción de actividades ......................................................................................... 31
2.2.3 Autoridad de líneal/staff .................................................................................................... 31
2.2.3.1 Lineal o militar ............................................................................................................ 31
2.2.3.2 Staff ............................................................................................................................ 32
2.2.4 Descentralización .............................................................................................................. 33
2.2.5 Recursos humanos ........................................................................................................... 34

2.3 Dirección................................................................................................................................. 34
2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas McGregor .......................................................................... 35
2.3.1.1 Teoría X ...................................................................................................................... 35
2.3.1.2 Teoría y ...................................................................................................................... 35
2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow ..................................................................... 36
2.3.3 La comunicación en el proceso administrativo ................................................................. 37
2.3.3.1 Proceso ...................................................................................................................... 37
2.3.3.2 Barreras ...................................................................................................................... 38

2.4 Control.... ................................................................................................................................ 38

2.4.1 Gráficas de control ............................................................................................................ 39
2.4.2 Auditoria administrativa ..................................................................................................... 40
2.4.2.1 Objetivos de la auditoría administrativa ..................................................................... 41
2.4.2.2 Metodología de la auditoría administrativa ................................................................ 41
2.4.2.3 Importancia de la auditoría administrativa ................................................................. 42
2.4.2.4 Alcances de la auditoría administrativa ...................................................................... 42

Bibliografía ....................................................................................................................................... 43

3
 Introducción

En trabajo se desarrollarán diferentes temáticas expuestas enfocadas en la administración,

con el fin de lograr que el consultor identifique cada uno de los hechos y momentos
históricos que marcan un hito en el desarrollo y evolución del pensamiento administrativo.
A través de la lectura, el análisis y la interpretación de los diferentes paradigmas que
sustentan el desarrollo del módulo, se busca despertar el carácter crítico y analítico de los
cuatro paradigmas administrativos y organizacionales presentados.

Más allá de hacer una revisión histórica y literaria de las diversas teorías, modelos y
tecnologías administrativas de finales del siglo XIX hasta nuestros días, se pretende en el
texto identificar como estas teorías aún siguen influyendo en la administración moderna. El
desarrollo de una mentalidad analítica y crítica deberá realizarse a partir de la confrontación
de diversas posturas teóricas y en especial, a partir de la confrontación de los cuatro
grandes paradigmas existentes.

A partir de esto se podrá entender las circunstancias nacionales e internacionales que

permiten el desarrollo y posicionamiento de modelos más humanos o más técnico
productivos en la organización.

4
 1. Administración

1.1 Conceptos básicos de la administración

1.1.1 Administración (varios conceptos)

A continuación mencionaremos algunas de las definiciones –dadas por tópicos del estudio
administrativo– que incluye el maestro Agustín Reyes Ponce en su obra Administración
moderna (1992).

 E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear

y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, paralograr un
propósito dado”.
 Henry Fayol: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
 José Antonio Fernández Arena: “Es una ciencia social que persigue la satisfacción
de objetivos institucionales por medio de una estructura y del esfuerzo humano
coordinado.”
 W. Jiménez Castro: “Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas
cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos
comunes que individualmente no se pueden lograr.”
 Koontz y O´Donnell: “Es la dirección de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
 J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
producto y claro conocimiento de la naturaleza humana.”
 Peterson y Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”.
 F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar
subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se presentan
sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”.
 George Terry: “Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno”.

5
El término administración se refiere al proceso de conseguir que sehagan las cosas, con
eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. (Robbins y De Cenzo, 2009:
6).

1.1.2 Eficiencia, Eficacia y Proceso

Cuando se habla de eficiencia, se hace mención al logro de los fines con la menor cantidad
de recursos, es decir, el logro de los objetivos al menor costo u otras consecuencias no
deseadas. El trabajo del administrador tiende a buscar la eficiencia en un cien por ciento,
pero considerando no sólo las necesidades de la organización, sino también las
expectativas de los individuos que la componen, así como evitar en menor medida la
afectación del medio ambiente que le rodea.

Esta eficiencia debe ser acorde con una ética organizacional, por ejemplo, una eficiencia
basada en la explotación desmedida del trabajador tiende a afectar los valores morales del
individuo. La eficiencia debe ser un producto de la habilidad y preparación del
administrador, y no el resultado del sacrificio de sus elementos humanos.

Eficacia: “Hacer lo correcto; alcanzar las metas”. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)

Proceso: “Se refiere a las actividades primordiales que desempeñan los gerentes”.
(Robbins y De Cenzo, 2009: 6)

1.1.3 Productividad

La productividad se considera como una razón de producción-insumos en un periodo,

tomando en cuenta debidamente la calidad.

1.1.4 Profesionista

El administrador, al igual que el ingeniero o el médico, cuenta con un soporte académico y

cultural que le permite desempeñar su profesión con la calidad y seguridad que se le exige
en una sociedad como la nuestra.

6
1.1.5 Profesional

La responsabilidad social de todo profesionista le exige mejorar no sólo sus habilidades

sino también sus actitudes. El administrador como profesional debe buscar la actualización
permanente, debe compartir sus conocimientos con la sociedad para estimular la
importancia de la investigación, debe tener visión humana y ser más asertivo en sus
decisiones.

1.1.6 El enfoque interdisciplinario de la administración

Administración e ingeniería

A la ingeniería se le considera como la ciencia madre de la administración. Esta disciplina

ya brindaba desde principios del siglo XX un mundo amplio en el estudio de los aspectos
productivos de una empresa. El estudio de tiempos y movimientos, el desarrollo de
procesos de trabajo, la selección y capacitación científica del trabajador, así como el
desarrollo de tecnología, son algunos de los beneficios que aportó a la práctica
administrativa esta disciplina.

1.2 Antecedentes históricos de la administración

Para abordar la teoría administrativa es necesario iniciar por el conocimiento del

surgimiento de la Administración que puede ser comprendido desde la distinción entre acto
y pensamiento administrativo, porque la historia de las disciplinas sociales muestra que la
condición de teoría o disciplina ha estado antecedida de prácticas sociales que, a través
del tiempo, se han ido afinando hacia lo científico como consecuencia de la reflexión y el
análisis, a través de métodos de investigación, y por la depuración del lenguaje formal con
el que se les da tratamiento. Por acto administrativo se entiende todo comportamiento
humano orientado hacia la organización y coordinación de actividades de trabajo, con
arreglo a fines por los cuales se ha procurado el bienestar y el progreso de las sociedades
a través de la historia de la humanidad como, por ejemplo, las realizadas para la
construcción de las grandes obras de ingeniería en la antigüedad. Por pensamiento
administrativo, se identifica al grado de racionalidad con el que se han formalizado
científicamente las prácticas laborales orientadas hacia el desempeño productivo. De lo

7
anterior, se tiene que las prácticas de trabajo organizadas y coordinadas en las sociedades
antiguas, representan nociones muy diferentes de las que surgen cuando esas prácticas se
soportan sobre conceptos y teorías, tal como ocurre con la Administración como disciplina
partir del Siglo XX. A continuación veremos algunas definiciones de administración, citadas
en el libro (Reyes Ponce, 1996)

Autor Concepto

“Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

E. F. L. Brech: regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
un propósito dado”

Henry Fayol: “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

José Antonio “Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales

Fernández por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
Arenas coordinado”

Koontz y “La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar

O’Donnell objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.

“Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un

profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y
J. D. Mooney: contrapone esta definición con la que da sobre la organización como:
“la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un
todo coordinado”.

Peterson and “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan
Plowman: los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”.

“Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad

F. Morstein
positiva”…”es un ordenamiento sistemético de medios y el uso
Marx
calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”.

8
Con el uso adecuado de los suelos, el hombre primitivo desarrolló las prácticas agrícolas y
cesó de vagar por el campo cazando y recolectando. De este modo, arribó a la existencia
sedentaria y a la construcción de pequeñas villas. Este nuevo concepto de organización
social generó nuevas necesidades, tales como un método y una técnica elementales para
manejar los negocios comunes del grupo.

A medida que dichas villas crecieron, la aparición de la figura de los primeros

administradores también aumentó y se desarrolló. Llegaron a ser sacerdotes, reyes,
ministros; además, acumularon riqueza y poder en sus sociedades. Los problemas típicos
para estos administradores de las primitivas sociedades fueron seguramente las
tributaciones, la utilización eficiente de recursos, la división del trabajo, los arreglos y
acuerdos comerciales y la conducción de la guerra y la paz.

El concepto de administración científica nace con la idea de un nuevo modo de producción,

el capitalismo. La Revolución industrial es un parteaguas en el proceso del pensamiento
administrativo. A continuación analizaremos este periodo.

1.2.1 Revolución industrial

Al principio del siglo XVIII se dieron ciertos acontecimientos que tuvieron un impacto real
sobre las prácticas administrativas, entre los más importantes de estos eventos estuvieron
el crecimiento de las ciudades, la aplicación del principio de especialización, el uso
extendido de la imprenta y los principios de la Revolución Industrial.

Fue en esta época cuando Inglaterra cambió dramáticamente: de ser una nación de
terratenientes se convirtió en “taller del mundo”. La primera nación que hizo victoriosamente
la transición de una sociedad agraria-rural a una comercial-industrial.

Probablemente, entre las más importantes innovaciones durante este periodo están los
cambios en las organizaciones de la producción básica. Se ha definido esta época como la
que marca el cambio paulatino de la fuerza muscular en el trabajo por la fuerza de la
máquina; sin embargo, las repercusiones no fueron sólo de carácter industrial sino que
tuvieron una importancia social, económica, intelectual-técnica y política. De aquí la crítica
al término “Revolución”, ya que éste significa un cambio repentino, que no caracteriza este
fenómeno paulatino; y por el otro lado, “industrial”, ya que no fue sólo en este renglón.

9
El sistema fabril, tal como lo conocemos ahora, no llegó a constituirse sino hasta la
introducción de la maquinaria movida por combustión. Esta maquinaria elevó la
productividad de manera impresionante, pero al mismo tiempo aumentó el costo y el
requerimiento del capital. Además, eran pocos los que tenían acceso a dichas máquinas
por su valor monetario, y en ese entonces los trabajadores tenían que llegar al lugar donde
existían dichas máquinas, es decir, a las factorías. Esta centralización de hombre-máquina
fue razonable, ya que sólo así se definía como un costo razonable centralizando dicha
supervisión.

En sentido estricto administrativo, la razón de este sistema no fue la introducción de

herramientas y máquinas al proceso productivo, sino el deseo de controlar hombres,
máquinas y materiales bajo un mismo techo. Esto suscitó la generación de problemas de
control y coordinación.

El periodo de la Revolución industrial lo dividiremos en dos secciones:

a) Innovaciones técnicas.

b) Las innovaciones financieras y la ética protestante.

1.2.2 Innovaciones técnicas

Ésta es la razón de ser de este periodo; en forma enunciativa nos limitaremos a señalar
algunos de los avances logrados en este campo. Entre las innovaciones más
representativas tenemos la utilización del coque para la fundición de hierro, eliminación de
impurezas y escorias de éste, así como su laminado; construcción de los primeros altos
hornos, por Darby; la máquina para bombeo de agua, de Newcomen; la máquina rotatoria
de doble efecto, de Watt, que revolucionó la anterior de Newcomen; la máquina de hilar de
Paul; el gran éxito de las máquinas hiladoras, bautizadas como “Jenny hilandera”, de
Hargraves; el uso de la fuerza hidráulica para hilar, de Arkwright y las posteriores de
Crompton, hasta que en 1804 Cartwright desarrolló su telar.

No sólo hubo inventos de esta índole, también se incluye la modificación en los procesos
de producción, como por ejemplo el uso de ácido sulfúrico, posteriormente el cloro, hasta
llegar al polvo destinado al blanqueado de telas.

10
1.2.3 Innovaciones financieras

En el auge de la industrialización surgieron grandes integraciones de capital, lo que dio

origen a una mayor práctica de asociación. En un principio, la responsabilidad de los socios
fue de carácter ilimitado, lo que implicaba un gran riesgo, pues tenían que responder,
además de lo invertido, con todo su patrimonio.

Esto hacía más difícil encontrar socios, y obligaba al industrial a hipotecar su fábrica con
algún terrateniente, clérigo o abogado, pagando un interés del 5% (Ashton, La revolución
industrial). Se inicia el ahorro bancario, el mayor uso de seguros y el verdadero desarrollo
de la bolsa de valores. El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista, las
firmas de socios solidarios, formas típicas de organización comercial cuyo capital proviene
de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial) y que toman parte activa en la dirección
de los negocios, dieron lugar al llamado capital financiero.

1.3 Escuelas del pensamiento administrativo

1.3.1 Escuela Clásica

Este conjunto de pensadores se enfocaban en aplicar la ciencia a los principios de la

administración, de tal modo que la eficiencia se elevara lo más posible, intentando eliminar
la morosidad de los obreros que causa bajas en la productividad.

Algo importante es que desde estos tiempos, se intentaba encontrar la mejorar manera de
realizar una tarea, de tal manera que se optimizara y que tanto los obreros como los
patrones tenía la responsabilidad de los niveles de producción y de las ganancias.

Entre los gurús de esta escuela se encuentran Fayol, Taylor, Gantt, Weber, el matrimonio
Gilbreth y Sloan.

1.3.1.1 Henri Fayol (1841-1925)

Fue un ingeniero francés, a día de hoy es considerado como el padre de la administración

moderna siendo un gran impulsor de ésta.

11
Fayol tenía la visión de que los problemas de la empresa son algo perteneciente tanto a los
niveles más altos como la gerencia y no únicamente a los niveles más bajos (operativos).

En 1916 publicó su obra “Administración industrial y gerencial”.

Fue el creador del primer modelo del proceso administrativo.

Realizó el diseño del perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles
jerárquicos existentes en la organización.

Desarrolló los principios generales de la administración.

1. División del trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación
7. Remuneración del personal
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Espíritu de equipo
14. Iniciativa

1.3.1.2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Fue un ingeniero estadounidense, a día de hoy es considerado como el padre de la

eficiencia y el precursor de la administración científica.

Como muchos grandes filósofos, sus planteamientos fueron mal vistos en un principio, ya
que los jefes o dueños de industrias utilizaban el estudio de tiempos y movimientos como
una forma de lograr mayores resultados de los trabajadores mediante un menor pago.

El pensamiento y la corriente teyloristas tuvieron como misión principal la mejora general

de la administración productiva. En 1911 fue publicada su obra “La administración científica”

12
Hizo importantes aportaciones a los mecanismos administrativos:

 El estudio de tiempos y movimientos.

 Presenta la necesidad de contar con un departamento científico de planeación en
las empresas.
 Realizó la estandarización de herramientas, instrumentos y actividades de la
organización.
 Elaboró reglas de cálculo para ahorrar el tiempo.
 Creo las bonificaciones al salario de los trabajadores para incentivarlos.
 Ideó el principio de orden a través del uso de sistemas mnémicos para clasificar
productos elaborados.

1.3.1.3 Henry Gantt (1861-1919)

Fue un ingeniero industrial mecánico coetáneo de Taylor, durante 14 años trabajaron juntos,
en cambio, cuando éste último fue duramente criticado, Gantt tuvo un interés especial por
el aspecto humano.

La gráfica de Gantt fue un desarrolló importante, herramienta que consiste en una diagrama
en donde las líneas verticales son equivalentes a las distintas actividades

a desarrollarse y las horizontales representan el tiempo en que deben ejecutarse.

Estableció que la eficiencia sólo puede ser producida mediante análisis científico, a esto se
le conoce como Eficiencia Industrial, donde lo primordial es eliminar mermas y accidentes.

Es el responsable de la prima pagada a los administradores con relación a la capacitación

de sus trabajadores.

Visionario sobre la responsabilidad social que deben tener las empresas, pues en su
opinión, las organizaciones tienen una responsabilidad con la sociedad a la que pertenecen.

1.3.1.4 Max Weber (1864-1920)

Fue un sociólogo y economista alemán, a principios del siglo XX fundó en Berlín la

“Sociedad Alemana de Sociología”, es importante mencionar que toma una postura en

13
contra de la conciencia de clases y el nepotismo. A principios de siglo desarrolló una teoría
de cómo debían de comportarse las organizaciones en base a la autoridad.

Fue el pionero en describir y hablar sobre la burocracia y los problemas alrededor de ella
que se desarrollaron en Alemania durante el siglo XIX, las cuales consideraba eficientes y
honestas.

Es autor de diversas obras, entre las cuales se destacan “La ética protestante y el espíritu
del capitalismo“, “sociología de la comunidad”, “la ciencia como vocación” y “la religión en
China”.

Realizó una clasificación de la autoridad en: racional, tradicional y carismática.

Estudió los roles, así como el comportamiento de la autoridad dentro de las organizaciones.

Definió la manera ideal en la cual debe funcionar la burocracia, en base a la división del
trabajo, jerarquías de autoridad, selección, reglas, impersonalidad y orientación.

1.3.1.5 Frank & Lillian Gilbreth (1868-1924) y (1878-1972)

Frank Bunker Gilbreth fue un ingeniero industrial, que mediante la observación cuando
trabajaba como ayudante de albañil, aprendió las actividades que le enseñaban para
colocar de manera correcta los ladrillos, tomando en cuenta cual sería el método más
eficiente.

Lillian Moller Gilbreth fue una psicóloga e ingeniero industrial estadounidense, con sus
conocimientos en el área de la psicología y la administración contribuyó a la búsqueda de
mejores métodos de trabajo junto con su esposo Frank.

El matrimonio Gilbreth introdujo un mejoramiento en los movimientos de manos, conocidos

como therblings, dividiéndolos en 17:

1. Buscar, elemento básico para localizar un objeto.

2. Seleccionar, cuando se debe escoger una pieza.
3. Tomar o asir, acción al cerrar la mano para tomar el objeto.
4. Alcanzar, movimiento de una mano vacía, hacia un objeto.
5. Mover, movimiento de la mano con carga.

14
 6. Sostener, cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto.
7. Soltar, este ocurre cuando el operario suelta el objeto.
8. Colocar en posición, consiste en situar o colocar un objeto.
9. Precolocar en posición, colocar un objeto en un sitio predeterminado.
10. Inspeccionar, éste sirve para asegurar la calidad del objeto de manera visual.
11. Ensamblar, cuando se reúnen dos piezas que deben embonar.
12. Desensamblar, ocurre cuando se separan dos piezas que iban unidad.
13. Usar, este ocurre cuando una de las dos manos controla un objeto.
14. Demora o retraso inevitable, interrupción que el operario no puede controlar.
15. Demora o retraso evitable, tiempo muerto que ocurre dentro del ciclo de trabajo.
16. Planear, proceso mental que se produce cuando un operario se detiene para
determinar cuál es la acción a seguir.
17. Descansar, necesidad que experimenta el operario para reponerse de la fatiga.

1.3.1.6 Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Fue un ingeniero eléctrico nacido en Estados Unidos, se destacó por rechazar la visión la
centralización del poder y la visión administrativa.

Se unió a General Motors y observó el análisis de Fayol teniendo un empuje mediante la

política de descentralización en áreas operacionales. Los logros de Sloan durante su
carrera trascendieron a la producción y la venta de automóviles populares. Convirtió a
General Motors en una corporación que cambió al mundo, aplicando pensamientos y
principios democráticos.

Estableció una administración de estilos de cambio anual misma que originó el concepto de
planeación obsoleta.

Fundó la primera universidad basada en un programa de educación para ejecutivos, en la

que otorgó a sus trabajadores una beca especial para encontrar al administrador ideal, ésta
es a día de hoy en día es una de las principales escuelas de negocios a nivel mundial.

Desarrolló el concepto de la organización multi divisional descentralizada.

15
1.3.2 Escuela del proceso administrativo.

La escuela del proceso administrativo construye la teoría de la administración alrededor del

proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la
identificación de los principios en los cuales se basa.

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente identico, sin importar

su esfera de operación: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la
administración es considerada como un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho
proceso analizando las funciones del administrador: planear, organizar, emplear, dirigir y
controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es
algo ecléctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son
reconocidos; hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teoría
de la escuela del proceso administrativo.

Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; él fue un
investigador francés, considerado el europeo más eminente que ha hecho su aporte al
movimiento “por” administración científica en la primera mitad del siglo XX.

La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada más que una parte de la gestión, la
cual implica un área mucho más vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la
empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los recursos
de que dispone. La administración no es, más que una de las 6 funciones esenciales que
componen la actividad administrativa y que son:

 La actividad técnica.
 La actividad comercial.
 La actividad financiera.
 La actividad de seguridad.
 La contabilidad.
 La administración de personal.

Sin embargo, Fayol no examinó específicamente el papel del obrero, debido a su modo
peculiar de plantear el problema íntegro, enfocando en el organismo social su estructura
general.

16
La esencia de la teoría administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de
aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la menor
excepción que son:

1. División del trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses particulares al interés general.
7. Remuneración
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad de los cargos de personal
13. Iniciativa
14. Unidad del personal

1.4 Concepto de empresa

Una empresa es una organización o institución dedicad a actividades o persecución de

fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de
los solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial
así como sus necesarias inversiones.

Se puede considerar que una definición de uso común en círculos comerciales es la

siguiente: “Una empresa es un sistema con su entorno definido como la industria en la cual
se materializa una idea, de forma planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de
clientes, a través de una actividad comercial". Requiere de una razón de ser, una misión,
una estrategia, un plan de negocio, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Se necesita
de una visión previa, y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe
partir de una buena definición de la misión, y la planificación posterior está condicionada
por dicha definición. La Comisión de la Unión Europea sugiere la siguiente definición: «Se
considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza

17
una actividad económica. En particular, se considerarán empresas las entidades que
ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a qtítulo individual o familiar,
las sociedades de personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de
forma regular».

De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto

de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.

Un diccionario legal de EE. UU., las define como: “an economic organization or activity;
especially: a business organization” (una organización o actividad económica;
especialmente una organización de negocios).

Otra definición -con un sentido más académico y de uso general entre sociólogos- es:
“Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del
trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de
una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin
de producir bienes o servicios”.

1.5 Clasificación de empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además
cuentan con funciones, funcionarios y aspectos diferentes, a continuación se presentan los
tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.

1.5.1 Según las relaciones que mantengan con otras empresas y con los
clientes

 Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un conjunto de empresas

que son independientes del resto del mercado, por lo que solo dependen de sí mismas
(Este hecho implica que todo el producto ha sido realizado por ellas mismas, desde
la materia prima hasta el producto elaborado, sin utilizar ningún producto
semielaborado). En la actualidad este modelo de empresa es prácticamente inexistente.
 Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unión temporal de
empresas con unos objetivos comunes, en la que cada una aporta sus competencias
principales para ayudar a las necesidades del mercado y mejorar la situación de

18
 competencia. En la actualidad, debido a la globalización es muy común encontrar
empresas especializadas en un subproducto concreto que forma parte de un producto
elaborado. De esta forma también existen empresas especializadas en comprar y
ensamblar las distintas piezas del producto acabado.

1.5.2 Según el sector de la actividad

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

 Empresas del sector primario.

 Empresas del sector secundario.
 Empresas del sector terciario.
 Empresas del sector cuaternario.

Una clasificación alternativa es:

 Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de

bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas.
Las industrias, a su vez, se clasifican en:
 Extractivas: Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, mineras, petroleras, etc.
 Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos,
aparatos eléctricos, etc.
 De producción. Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos químicos, etc.
 Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial
es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
 Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
 Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
 Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

19
  Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican
en:
 Transporte
 Turismo
 Instituciones financieras
 Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
 Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
 Educación
 Finanzas
 Salud

1.5.3 Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.

Podemos distinguir:

 Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder

frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo
hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas
individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
 Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de
esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones
simplificada SAS.
 Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

1.5.4 Según su tamaño

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa
grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número

20
de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores
(siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construcción, servicios, agropecuario, etc).
Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

 Microempresa: si posee menos de 10 empleados.

 Pequeña empresa: si tiene un número entre 10 y 49 empleados.
 Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 249 empleados.
 Gran empresa: si posee 250 o más empleados.

1.5.5 Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir:

1 Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios
dentro de una localidad determinada.

2 Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país.

3 Empresas multinacionales o empresas internacionales: son aquellas que actúan en

varios países.

4 Empresas Transnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo están
establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países,
para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de
producción en los países donde se han establecido.

1.5.6 Según la cuota de mercado que poseen las empresas

1 Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al

líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se
plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.

2 Empresa especialista: aquella que responde a necesidades muy concretas, dentro

de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el
que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un

21
 tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como
para atraer a las empresas líderes.

3 Empresa líder: aquella que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,

publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el
mercado.

4 Empresa seguidora: aquella que no dispone de una cuota suficientemente grande

como para inquietar a la empresa líder.

1.6 Funciones básicas de las empresas

La teoría clásica de la administración se resalta por el énfasis en la estructura y en las

funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia; Henry Fayol en 1916
expuso su teoría en su famoso libro “Administration industrielle et générale”, publicado en
París. La exposición parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia
con la concepción anatómica y estructural de la organización.

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones básicas:

1 Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están

directamente ligadas a la producción de bienes y servicios de la empresa, como por
ejemplo, las funciones productivas, las de manufactura, las de adaptación y
operación, etc., siendo una función primordial ya que es la razón de ser de la
organización.

2 Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra, venta

e intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir eficientemente
como comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios producidos al
consumidor.

3 Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del capital,

donde el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla
la economía de la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las
disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

4 Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que
laboran en dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con que

22
 cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo la seguridad de higiene, la industrial,
privada, personal, etc.

5 Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver con
costos, inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la contabilidad
cuenta con dos funciones básicas, la de llevar un control de los recursos que poseen
las entidades comerciales, y el informar mediante los estados financieros las
operaciones realizadas.

6 Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco

funciones anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se coordinan
de manera eficaz y eficiente en la cual se implementa la planificación, organización,
dirección, la coordinación y el control.

Una organización funciona de forma correcta cuando existe una sincronía de los elementos
divididos en áreas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo en alguna de ellas,
sus consecuencias se reflejarán en el resto de las categorías y la organización no podrá
funcionar de forma correcta. Todos los integrantes de la empresa tienen cierta participación
en todas las áreas establecidas, a pesar de su empleo específico, cada parte de la
organización es tan importante como ésta vista como una totalidad.

La teoría de Fayol se explica a sí misma como un esquema a seguir para todas las
organizaciones de la época post-industrial, hoy en días nos pueden parecer evidentes y un
tanto obvias, sin embargo, su empleo a hecho que muchas empresas funcionen
efectivamente y de forma sistemática. Sus teorías surgieron en conjunción con la tendencia
científica del positivismo aplicado a las empresas y a las técnicas organizacionales.

23
 2. Proceso administrativo

2.1 Planeación

La planeación se puede dividir en dos grandes apartados:

a) Planeación estratégica.
b) Planeación táctica.

Las características generales de estos tipos de planeación son las siguientes:

Planeación estratégica Planeación tactica

Se da con base en la planeación

Es el origen de todos los planes específicos.
estratégica.

Planeación a largo plazo (1 año en adelante). Planeación a corto plazo (antes de un año).

Considera a toda la organización Considera a un área o actividad específica.

Es elaborada e implementada por altos niveles

Es elaborada e implementada por
jerárquicos de la dirección. ejecutivos de nivel medio.

Se maneja información interna y externa.

Se maneja información externa.
Se enfrenta con mayor incertidumbre en su
Sus parámetros principales son efectividad
proceso de implementación. y eficiencia.

Su objeto de trabajo es la coordinación de

Está orientada principalmente a la eficiencia
recursos.

Sigue procedimientos y reglas definidas con

No define ni sigue lineamientos detallados.
toda precisión.

2.1.1 Planeación táctica

La planeación táctica es el proceso a través del cual los planes de una organización son
llevados a cabo en detalle, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la
planeación estratégica y partiendo de los lineamientos sugeridos por ésta.

24
Este tipo de planeación analiza en forma específica las necesidades de cada una de las
áreas que componen a la organización, y es uso común de información tanto interna como
externa para su elaboración e implementación. La planeación táctica abarca generalmente
periodos más breves; a la vez, esta etapa se puede minimizar en un tipo de planeación más
específica llamada planeación operacional.

Esta última, analiza los procedimientos y reglas definidos con toda precisión en la
planeación táctica y su parámetro principal es la eficiencia.

2.1.2 Pasos de la planeación

Los planes estratégicos de las organizaciones se suelen elaborar cubriendo un horizonte

temporal de tres a cinco años. No obstante, ese periodo puede ser inferior en aquellos
casos en los que el entorno es muy cambiante.

2.1.2.1 Análisis de tu actual situación

En esta primera etapa de tu proceso de planeación estratégica, se realizará un diagnóstico

del entorno de tu organización, tanto el externo como el interno.

Para realizarlo, podemos hacer uso de herramientas como la matriz FODA, en el que se
pongan sobre la mesa las fortalezas y debilidades que presenta la organización a nivel
interno, así como las oportunidades y amenazas detectadas a nivel externo.

Además de ello, conviene hacer revisión de otros aspectos ambientales externos que son
específicos a cada organización, como es el caso de los competidores, el poder de
negociación que tienen tanto sus proveedores como sus clientes, la existencia de productos
similares a los nuestros, así como las posibles barreras de entrada existentes a nuevos
mercados.

2.1.2.2 Definición de la visión y misión de la organización

Una vez identificada la situación actual en la que se encuentra la organización, mediante el

paso primero, a continuación debemos proceder a adoptar una visión de futuro, en el
que definamos dónde vemos a la organización en el futuro, los valores que la misma quiere
adoptar así como también se definirá la misión de la misma.

De esta forma, una vez definida la visión, misión y valores de la organización, ya estamos
en el momento oportuno de comenzar a diseñar la estrategia para poder alcanzarlos.

25
2.1.2.3 Identificación de objetivos y diseño de estrategias

Con la visión y misión definidas, tenemos claro a dónde queremos llegar. Estamos,
entonces ya, en el momento de poder definir los objetivos que serán necesarios ir
cumpliendo para dar alcance a la estrategia general definida o lo que es lo mismo a la visión
definida.

Es decir, se deben ir definiendo objetivos a corto plazo, para que a través de la consecución
de los mismos nos vayamos acercan a la visión a largo plazo.

2.1.2.4 Determinación de las responsabilidades

Para poder llegar a nuestra meta final definida, es necesario establecer

responsabilidades. La estrategias diseñadas, junto con las acciones necesarias para su
consecución así como el presupuesto establecido, lleva implícito una determinada forma en
la que la organización decide cómo distribuye el capital humano, el tiempo así como el
dinero para poder ejecutar las mismas y lograr los objetivos.

2.1.2.5 Revisión

La planeación estratégica no es un proceso estático, que una vez definido, se queda ahí a
la espera de ser realizado sin más, sino que requiere una revisión continua que permita
verificar que todo se está ejecutando de acuerdo a como ha sido definido, para que en caso
de no ser así tomar las medidas oportunas que permitan reconducir hacia la consecución
exitosa de la estrategia. Por lo general, se recomienda que mínimo se realice la revisión
una vez al trimestre.

La planeación estratégica es realmente importante para toda organización pues gracias a

la misma, podemos diseñar la orientación de nuestra organización, ayudándonos de esa
forma a mantener nuestra presencia en el mercado y centrando la atención en el futuro.

2.1.3 Planeación estratégica

Como puede apreciarse, la planeación estratégica es la base o fundamento de toda

planeación. En muchas de las empresas mexicanas no se utiliza la planeación estratégica
como tal, ya que se hace planeación coyuntural, monetaria, o de toma de decisiones, es
decir, no se hace en forma sistemática y ordenada.

26
La planeación estratégica es una planeación corporativa a largo plazo que se orienta a los
fines, proporciona una guía y establece límites de acción y responsabilidad para la dirección
operacional. Hace algunos años se le daba mayor atención a lo operacional, es decir, se
atendía fundamentalmente a la manera como se usaban eficientemente los recursos, sobre
todo cuando éstos eran escasos. En la actualidad, la tendencia más socorrida es la de dar
mayor atención a la dirección estratégica con el argumento de que lo importante, para que
una organización pueda desarrollarse sanamente en un medio dinámico, es el contar con
posibilidades de acción que le permitan adaptarse más rápidamente a dicho medio, es
decir, tener estrategias que puedan implantarse de manera eficiente

2.2 Organización

2.2.1 Organización formal e informal

Organización formal

Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que
define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización.
La organización formal funciona a través de un conjunto de políticas pre definidas, planes,
procedimientos, programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en
una organización formal están basadas en políticas predeterminadas. La organización
formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y canales de
comunicación.

Características de una organización formal

 Estructura creada deliberadamente

 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional

Beneficios de la organización formal

27
  Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de responsabilidad
y autoridad entre los miembros de la organización.
 Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales
 Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales
 La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre dos inviduos
de dos departamentos diferentes.
 Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están claramente
definidas en una estructura formal de organización.
 La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la claridad de
objetivos, políticas, estrategias.

Organización informal

Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones

informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen
por las necesidades personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los
principios de la organización formal. Estas relaciones representan interacciones sociales no
oficiales, no planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La
organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad o intereses en
común que no necesariamente están relacionados con el trabajo.

Características de la organización informal

 Posee una estructura que no ha sido planificada

 Cumplimiento de las necesidades sociales
 No existe una estructura formal
 Líderes informales
 Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal
 Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
 El comportamientos de sus miebros está dirigido por creencias y valores de grupo
 La comunicación se transmite a través de canales informales
 No hay reglas o regulaciones

Beneficios de la organización informal

1. Promueve valores sociales y culturales

28
 2. Alivio para el top management
3. Satisfacción y seguridad entre la población interna
4. Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
5. Mejores relaciones interpersonales
6. Se resuelven temas relacionados con el trabajo
7. Se ejerce el autocontrol

Limitaciones de la organización informal

1. Conformidad
2. Conflicto de roles
3. Resistencia al cambio
4. Incremento del rumor y radiopasillo
5. Actitud de los líderes

Limitaciones de la organización formal

a) Pérdida de iniciativa de la gente

b) Necesidades sociales insatisfechas

2.2.2 Departamentalización

La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una

determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas.
En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que
permite obtener ganancias de productividad. A continuación, se procede a la
departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras

distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:

 División por jerarquía

 División por funciones
 División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos,
proyecto, etc.)

29
La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización
depende, en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno
exterior, de la tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas
ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas
geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.

2.2.2.1 Tipo de departamentalización

Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible utilizar

diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

Funcional. Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para
lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Este es el tipo de
organización más usual.

Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricación de diversas

líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de
productos relacionados entre sí.

Geográfica o por territorios. Usualmente se utiliza cuando las áreas de la organización

realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones
y de personal es muy extenso y está disperso en áreas grandes y diferentes. Se utiliza
principalmente en el área de ventas, por ejemplo: organizar la empresa en zonas
regionales.

Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los distintos

compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en tiendas de autoservicio y departamentales, aunque puede también utilizarse en
organizaciones de servicio e industriales.

Por procesos o equipos. Al fabricar un producto, cuando el proceso o el equipo es

fundamental en la organización, se crean departamentos enfocados al proceso o equipo,
sobre todo si reportan ventajas económicas, de eficiencia y ahorro de tiempo, ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso así lo requiera. La
sección de corte en un departamento y el de máquinas de coser en otro, es un claro ejemplo
de la departamentalización por equipos.

30
La organización de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su
proceso, como: fundición, ensamble, y pintura y pulido, es un ejemplo de la
departamentalización por procesos.

Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es conveniente

cuando por razones técnicas o económicas, se requiere departamentalización por
secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; asi, una empresa que trabaja por turnos sin
interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos; o, cuando
se trata de áreas que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un
departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas
secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien una institución bancaria,
con los apellidos de los cuentahabientes.

2.2.2.2 Descripción de actividades

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es

necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en
cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos. Esta es la
última etapa de la división del trabajo y consiste en la especificación detallada de las
actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción
de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y
de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

2.2.3 Autoridad de líneal/staff

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizaciones que se

pueden implantar en una empresa, también se les conoce como tipos de organización. La
estructura es la forma de disponer los niveles jerárquicos.

La determinación de la clase de organización o estructura más adecuada, depende de

factores tales como el giro, magnitud, características, recursos, objetivos, tipo y volumen de
producción de la empresa. Los tipos de estructuras más comunes son:

2.2.3.1 Lineal o militar

31
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, que toma todas las
decisiones y tienen la responsabilidad básica del mando. El superior asigna y distribuye el
trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como
organización lineal o militar porque se originó en instituciones militares ya que en la
actividad y la responsabilidad se trasmiten íntegramente por una sola línea.

En la figura el gerente recibe, del director, la autoridad y responsabilidad suficientes para

lograr los objetivos. Cuando el director quiera trasmitir una orden a los obreros, tendrá que
comunicarla primero al gerente, y conferirle la suficiente autoridad para que este la delegue
a los operarios.

Ventajas:

 Rapidez en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Útil en pequeñas empresas.
 La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombres clave.
 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores estratégicas.
 Excesiva centralización.

2.2.3.2 Staff

Este tipo de estructura surge por la necesidad de las empresas de contar con ayuda en el
manejo de conocimientos por parte de especialistas capaces de proporcionar información
experta y de asesoría a los departamentos de línea. Es aconsejable en las empresas
medianas o grandes. La organización Staff carece de autoridad de línea o poder para
imponer sus decisiones. La autoridad Staff se representa por medio de líneas punteadas,
mientras que la autoridad lineal se representa con línea continua. Por los general, este tipo
de organización no existe por sí sola, sino que aparece combinada con otros tipos de
estructuras.

32
Ventajas:

 Apoya en la toma de decisiones mediante conocimientos expertos.

 Promueve la especialización del Staff.

Desventajas:

 Puede originar confusiones en el caso de que los deberes y responsabilidades de

asesoría no se delimitan claramente.
 En ocasiones resulta ineficaz por la falta de autoridad para aplicar las decisiones, o
por la falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

2.2.4 Descentralización

Estrechamente relacionado con el principio de tramo de control se encuentra el de

centralización y descentralización. Este principio trata de dos aspectos dentro de la función
de organización que tienden a crear estilos de pensamiento, actuación y referencia respecto
al grado de ejercer la autoridad, ya sea en forma absoluta o delegándola en todos los niveles
de la estructura organizacional.

La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organización.

Es un indicativo del diseño organizacional de las empresas pequeñas, ya que facilita la
dirección personal y permite percatarse de las emergencias con mayor rapidez.

El principio de descentralización se refiere a la tendencia a dispersar la autoridad de toma

de decisiones en una estructura organizada. En todas las organizaciones existe alguna
descentralización; por otra parte, no puede existir una descentralización absoluta, porque
los administradores delegarían toda su autoridad, su puesto se eliminaría y, de nuevo, no
habría organización.

La descentralización implica más que delegación, refleja una filosofía organizacional y de

la administración. Además, requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones impulsar
en forma descendente por la estructura de la organización y cuáles mantener cerca de la
más alta dirección, la creación de políticas específicas que guíen la toma de decisiones, la
selección y capacitación adecuada del personal y controles adecuados.

33
2.2.5 Recursos humanos

La expresión “recursos humanos” se refiere a las personas que forman parte de las
organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones. Las personas pasan
gran parte de su tiempo trabajando en las organizaciones. Éstas necesitan a las personas
para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos
financieros, materiales y tecnológicos. De ahí la denominación de recursos humanos para
describir a las personas que trabajan en las organizaciones. En el mundo industrializado de
hoy, la producción de bienes y servicios no puede ser realizada por personas que trabajen
individualmente. Cuanto más industrializada es una sociedad, tanto más depende de las
organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, el efecto que
tienen sobre la vida y la calidad de vida de las personas es enorme y perdurable. La razón
es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten dentro de
ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos,
religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económicos, etc.), atrapan como tentáculos a
las personas, que al mismo tiempo se vuelven cada vez más dependientes de la actividad
organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican requieren un
mayor número de personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su
supervivencia y crecimiento. El contexto sobre el que opera la administración de recursos
humanos (ARH) está constituido por las organizaciones y por las personas que forman parte
de ellas. Las organizaciones están formadas por personas y dependen de éstas para lograr
sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen un
medio para lograr diversos objetivos personales con un costo mínimo en cuanto a tiempo y
esfuerzo, y con un mínimo de problemas. Muchos de los objetivos personales no se podrían
lograr jamás mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen,
precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan
coordinada y conjuntamente.

2.3 Dirección

La dirección es la tercera fase del proceso administrativo, pero se considera la primera fase
dinámica de la práctica administrativa, es decir, la dirección es la ejecución de los planes
de acuerdo con la estructura organizacional que se ha diseñado. Se le ha dado una gran
importancia a esta etapa del proceso; algunos la llaman comando, otros la denominan

34
como ejecución o implementación, influencia (Samuel C. Certo), etc. En fin, las
denominaciones son válidas siempre y cuando signifiquen toda aquella acción de realizar
las cosas a través de otros. La dirección es la primera y única fase que tiene que ver directa
y solamente con el elemento humano. Es aquí donde el administrador tiene que manifestar
sus habilidades de relaciones personales con sus subordinados. A un buen administrador
se le considera un líder y, por lo tanto, un buen jefe.

La palabra dirección, según el maestro Reyes Ponce, proviene del verbo latino dirigiere,
éste a su vez se forma por el prefijo di, intensivo, y rigiere, regir, gobernar.

Este último deriva del sánscrito raj, que indica preeminencia. Así, se observa una gran
similitud con la palabra administración, ya que ambos conceptos ocupan una posición
preeminente, es decir, un nivel que sobresale en la organización. Por ello, lastimosamente,
administrar y dirigir son considerados como sinónimos. En muchas ocasiones, la gente cree
que dirigir únicamente es administrar.

La función de dirección, entre otros aspectos, nace o se genera por una naturaleza de
sensibilidad humana, es decir, la dirección es el aspecto humano del proceso.

2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas McGregor

McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de
la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven
ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

2.3.1.1 Teoría X

La teoría x lleva implícitos los supuestos del modelo de Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es
posible. El director piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos,
buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos.

2.3.1.2 Teoría y

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más
importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas,

35
dinámicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental,
actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los
trabajadores también poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se
dé, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las
organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando al
trabajador sin libertad.

El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores:

 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

descanso y el juego.
 Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que
se sienten comprometidos.
 El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de
las recompensas que se asocian con sus logros.
 Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
 Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y
creatividad en la solución de problemas.
 En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos.

Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

 Considerar al individuo maduro y responsable.

 Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo,
democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo.

La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las
condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las personas trabajarán bien y tendrán
un buen desempeño. También cree que la satisfacción que deja el realizar bien un trabajo
ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivación.

2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow

La teoría de la jerarquía de las necesidades, creada por Abraham Maslow, asevera que la
motivación de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades: fisiológicas,

36
de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización. Estas necesidades se organizan
de manera jerárquica de acuerdo con su capacidad para motivar la conducta. El nivel más
básico son las necesidades fisiológicas o primarias. Cada una de estas necesidades, en
cuanto no están satisfechas, roba toda la atención del individuo y tendrá un poder
virtualmente exclusivo de motivar la conducta. Sin embargo, cuando son satisfechas,
pierden su poder motivador.

Al ser satisfecho, el nivel más bajo de las necesidades no produce una comodidad, por el
contrario, da pauta a desear situaciones óptimas cada vez con mayor frecuencia. Cuando
el individuo satisface su necesidad de alimento, vestido y techo, siente la necesidad de
integrarse y realizarse en una sociedad cada vez más compleja; sus deseos de éxito,
membresía y reconocimiento, están latentes en forma permanente. Un nivel cada vez más
alto se convierte en una fuente activa de motivación.

Los individuos pueden desplazarse hacia abajo o hacia arriba en la jerarquía. Un individuo,
cuando pierde su trabajo, de pronto tiene miedo ante la incertidumbre de sus deudas; por
lo tanto, puede caer en un nivel específico, hasta que logra resolver su situación y de nuevo
escala los niveles altos de satisfacción de necesidades a los cuales estaba acostumbrado.

2.3.3 La comunicación en el proceso administrativo

El principio de comunicación dentro de la estructura organizacional se concibe como un

proceso a través del cual es posible transmitir ideas, objetivos, necesidades y, a la vez,
generar respuestas requeridas. Una comunicación formal es el intercambio de información
que se establece entre las personas en razón de los puestos que ocupan, con motivo de
las actividades a ellas asignadas. La comunicación formal tiene lugar entre el personal, de
acuerdo con las líneas de comunicación señaladas y los procedimientos establecidos en la
organización formal.

2.3.3.1 Proceso

El modelo del proceso de comunicación está compuesto por siete etapas:

a) La fuente de comunicación. Es quien tiene la información y la transmite. Antes de

que pueda existir comunicación, debe haber un propósito al que se llama mensaje.
b) La codificación. El mensaje se convierte a una forma simbólica.
c) El canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje.

37
 d) La decodificación es cuando el receptor traduce el mensaje del emisor.
e) El receptor es el que recibe la información.
f) La retroalimentación se da cuando existe respuesta por parte del receptor, y la envía
al transmisor de nuevo.
g) El medio ambiente son todos aquellos elementos que están en el exterior y que van
a influir para que se dé una buena o mala comunicación. Dentro del medio ambiente
están el ruido, la quietud, estática telefónica, impresión ilegible, falta de atención del
receptor, etcétera.

2.3.3.2 Barreras

Tipos de barrera
Descripción
Descripción
Es cuando una palabra tiene distintos significados y no se utiliza
Semánticas
con precisión o cuando la palabra no es conocida.
Es cuando se habla en un idioma distinto al que está
Lingüísticas
familiarizado el receptor.
Se presentan por la influencia del medio social y ambiental.
Físicas
Lejanía, ruido, cubículo pequeño, etcétera.
Se manifiestan como consecuencia de un mal corporal o tara
Fisiológicas
mental. Sordera, ceguera, retraso mental, etcétera.
Se presentan por la actitud o comportamiento de las personas.
Psicológicas
Agresividad, miedo, timidez, etcétera.
Son las que obstaculizan el buen funcionamiento de la empresa
Administrativas
u organismo social.

2.4 Control

El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón que se une
a la planeación. El control y la planeación son considerados como los

No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo estén
exentos de errores, o se presenta falta de interés por parte de los subordinados y esto causa
mermas o pérdidas que afectan los resultados finales. Por ello, es necesaria la presencia
del control.

No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de trabajo. Por el

contrario, es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo.

38
No olvidemos que hacer uso del control exige buscar las técnicas adecuadas y una filosofía
participativa. El control existe en todos los niveles administrativos. El control es un estándar
por el cual debemos luchar, y también respetarlo, ya que ello nos garantiza el éxito en todo
lo que emprendamos.

El control debe ser motivador tanto para la dirección como para los subordinados, ya que
si se están cumpliendo los estándares, esto sería causa de mejores salarios y recompensas
por productividad, al igual que reconocimientos públicos del desempeño de los individuos
dentro de la organización.

Es importante definir qué modelo de administración implementar cuando el estilo de

liderazgo es demasiado libre y prácticamente no existen controles. Entonces se debe
suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez y, por lo tanto, tendrá
la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la organización. Los
propósitos del control en cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el logro de los
resultados.

Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de las
personas y los de las organizaciones son diferentes. Es por ello que se necesita el control,
para asegurarse de que los miembros de una organización trabajan en búsqueda de los
objetivos organizacionales. En segundo lugar, el control se necesita porque existe un
periodo de espera desde el momento en que se formulan los objetivos, hasta que se
alcanzan.

2.4.1 Gráficas de control

Una gráfica de control es un

diagrama que sirve para examinar
si un proceso se encuentra en una
condición estable, o para asegurar
que se mantenga en esa condición.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas
causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden hacer
inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que se

39
esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el
proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su comportamiento futuro.

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de

control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el
99.73% de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca
el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de
control” (LIC). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser
promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas.
Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los
puntos.

Las gráficas de control sirven para:

 Determinar el estado de control de un proceso.

 Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
 Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
 Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
 Sirve como una herramienta de detección de problemas.

Las gráficas de control son comúnmente utilizadas para monitorear el control estadístico
del proceso o SPC por sus siglas en ingles. Esta última herramienta, así como
el APQP, PPAP, AMEF y MSA pertenecen al grupo de herramientas conocidas como Core
Tools del sector automotriz, que es un requerimiento del ISO/TS 16949.

2.4.2 Auditoria administrativa

La auditoría administrativa es la evaluación y el análisis de la estructura organizacional de

una empresa o institución a fin de conocer su funcionamiento y determinar las
oportunidades para mejorar la calidad y competitividad de sus bienes o servicios.

A través de la auditoría administrativa se puede evaluar si la administración de una empresa

cumple con los objetivos propuestos en los planes de organización, dirección y control
acordes a sus necesidades.

40
Las auditorías administrativas se deben realizar en todas las empresas o instituciones,
pequeñas, medianas y grandes, privadas o públicas, y en todos sus departamentos, a fin
de alcanzar la mayor eficacia de dichas estructuras organizacionales.

2.4.2.1 Objetivos de la auditoría administrativa

El principal objetivo de la auditoría administrativa es determinar cuáles son las deficiencias

o irregularidades que acontecen en las diversas dependencias de una empresa o institución
y solventar el problema.

 Canalizar las acciones de optimización de los recursos que tiene la empresa o

institución según sea su administración.
 Evaluar si el servicio ofrecido, partiendo de la organización interna que debe tener
cada empresa o institución, satisface las expectativas de los clientes.
 Impulsar a través de planes y modelos de gestión el aumento de los niveles de
calidad y competitividad de los servicios o bienes ofrecidos al público.
 Determinar cuáles son los métodos de gestión deficientes y que generan pérdidas,
en función de evitar que esto siga ocurriendo.
 Identificar los aciertos de la administración de la empresa y cómo sus resultados se
aproxima a los objetivos propuestos.
 Establecer cuáles son los instrumentos de trabajo que aportan o retrasan el
desarrollo de la empresa o institución.
 Analizar las funciones administrativas y su relación con las demás dependencias de
la empresa o institución.

2.4.2.2 Metodología de la auditoría administrativa

La metodología empleada permite organizar la información recopilada durante el proceso

de auditoría, de manera fácil y accesible, para luego exponer los resultados y determinar
los pasos a seguir en pro de optimizar el funcionamiento de la empresa o institución.

Planeación: son los lineamientos a seguir para llevar a cabo la auditoría administrativa que
abarca los factores principales a evaluar.

Instrumentación: se seleccionan y aplican las técnicas más efectivas para la recolección

de datos.

41
Examen: se aplican las técnicas de análisis necesarias para establecer las características
de la administración y reunir los datos que permitirán evaluar la situación de la empresa o
institución.

Informe: al finalizar la auditoría administrativa, se redacta un informe en el cual se identifica

el área auditado, el objetivo de la evaluación, la duración del proceso, los alcances
obtenidos, los recursos y los métodos aplicados.

2.4.2.3 Importancia de la auditoría administrativa

La auditoría administrativa es una herramienta fundamental para detectar las deficiencias

y/o áreas de oportunidad que impulsen el desarrollo continuo de una empresa o institución.

Las auditorías administrativas deben realizarse por lo menos una vez por año, tanto en las
empresas públicas como privadas, a fin de obtener información actualizada acerca de cómo
es su funcionamiento, con qué cuenta y de qué carece.

El resultado de la auditoría es de vital importancia para luego tomar las decisiones más
acertadas en función del buen desempeño de los equipos de trabajo humano y materiales
que permiten el funcionamiento de la empresa.

En muchas ocasiones, es a través de las auditorías que los directores o altos gerentes de
una empresa o institución, han tenido que tomar la decisión de llevar a cabo importantes
inversiones, cerrar plantas o incluso prescindir de personal.

2.4.2.4 Alcances de la auditoría administrativa

Las auditorías administrativas comprenden diferentes aspectos que al ser evaluados y

analizados permiten determinar el estado actual de una empresa y de qué manera mejorar
o mantener su funcionamiento y calidad de servicio o bien.

El alcance de la auditoría administrativa determina lo amplia y profunda que será la

evaluación a desarrollar, ya que puede abarcar un departamento, área, o incluso, toda la
empresa.

Por tanto, se ocupa de aspectos como el nivel jerárquico, desarrollo y uso de las
tecnologías, recursos humanos, número de empleados, sistemas de comunicación, nivel
de desempeño, entorno laboral, trato a clientes, entre otros.

42
 Bibliografía

 http://www.monografias.com/trabajos6/rein/rein.shtml

 http://www.monografias.com/trabajos6/laglox/laglox.shtml

 http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml

 Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A. (2009): Administración. Liderazgo y

colaboración en un mundo competitivo, 8ª ed., México: McGraw-Hill.

 Fernández, Esteban (2010): Administración de empresas: Un enfoque

interdisciplinar, Madrid: Paraninfo.

 Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010): Administración contemporánea, 6ª

ed., México: McGraw-Hill.

 Ramió, Carles (1999): Teoría de la Organización y Administración Pública, Madrid:

Editorial Tecnos.

 Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2009): Fundamentos de la

Administración: conceptos esenciales y aplicaciones, 6ª ed., México: Pearson
Educación.

 https://html.rincondelvago.com/escuelas-del-pensamiento-administrativo.html

 https://www.monografias.com/trabajos44/pensamiento-
administrativo/pensamiento-administrativo2.shtml

 https://www.utel.edu.mx/blog/10-consejos-para/las-funciones-basicas-de-la-
empresa-segun-henry-fayol-2/

 https://spcgroup.com.mx/grafica-de-control/

43