Contabilidad Administrativa

_____________________________________________________________________Contabilidad Administrativa
Materia:
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Objetivos:
 El alumno al terminar el curso conocerá y utilizará las herramientas que le proporciona la

contabilidad administrativa necesarias para realizar análisis más certeros de la información
financiera de la empresa
 El alumno identificará los problemas más recurrentes en la toma de decisiones, así como
sus posibles soluciones.
Temario: Sesiones
I.- Introducción a la Contabilidad Administrativa

1
II.- Clasificación y comportamiento de los costos
III.- Modelo Costo-Volumen-Utilidad 1
IV.- Sistemas de Costeo 1
V.- Decisiones a Corto Plazo 2
VI.- El Presupuesto Maestro 2
VII.- Estados Financieros 2
VIII.- Control Administrativo 1
IX.- Mesa Redonda sobre lectura 1
Encuadre:
Puntualidad: 10 minutos máximo

Asistencia: 80%
Participación: Intensa
Trabajos: Entrega el día comprometido. No hay entregas posteriores
Forma de evaluación:
Trabajo en clase Derecho a Examen

Tareas y examenes parciales 5%
Lectura y mesa redonda 0%
Exámen Final 90 %
1
Lectura: La Meta
o Deberá de ser individual

o Se presentará un Ensayo al final del trimestre.
o Se participará en una mesa redonda sobre lo leído
Bibliografía:
1.- RAMIREZ PADILLA, David N.

Contabilidad Administrativa
Ed. Mc. Graw Hill 5.- HORNGREN, Charles
Contabilidad de Costos
2.- HORNGREN, Charles T. Ed. Prentice Hall
Contabilidad Administrativa
Ed. Prentice Hall
6.- WARREN, REEVE y FESS
3.- SMI, Jae K. Contabilidad Administrativa
Contabilidad Administrativa Ed. Thomson editions
Ed. Schaum
7.- DEL RIO, Cristobal
4.- BACKER, Costos III
Contabilidad de Costos Ed. Ecafsa
Ed. Mc. Graw Hill
2
I.- Introducción a la
Contabilidad
Administrativa
3
TENDENCIA EN LA ADMINISTRACION DE LOS NEGOCIOS
1.- CONTROL DE CALIDAD
2.- ORIENTACION HACIA LOS CLIENTES
3.- EL TIEMPO
4.- JUSTO A TIEMPO
5.- COSTEO POR ACTIVIDADES
6.- CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Utilidades en función de:
1.- NUEVOS COMPETIDORES
2.- AMENAZA DE SUSTITUTOS
UBICACIÓN EN EL SECTOR
1.- LIDERAZGO EN COSTOS
2.- DIFERENCIACION
3.- ENFOQUE
4
CONTABILIDAD
Técnica que se utiliza para producir

sistemática y estructuradamente información
cuantitativa expresada en unidades monetarias
de las transacciones que realiza una entidad
económica y de ciertos eventos identificables y
cuantificables que la afectan con el objeto de
facilitar a los interesados el tomar decisiones
en relación con dicha entidad económica.
SISTEMA DE INFORMACIÓN
1.- Operación
2.- Documento fuente
3.- Traductor
4.- Registro
5
5.- Proceso
6.-Información
a) Usuario Interno
b) Usuario Externo
ENFOQUES DE LA CONTABILIDAD
a) Contabilidad Financiera
b) Contabilidad Administrativa
c) Contabilidad Fiscal
6
CONTABILIDAD FINANCIERA:
Dirigida a usuarios externos, debe apegarse a

las Normas de Información Financiera, así como
a las reglas de valuación y presentación
existentes y al criterio prudencial.
CONTABILIDAD FISCAL:
Igualmente debe apegarse a una normatividad

en cuanto al diseño del sistema y proceso de la
información. En este caso la normatividad que
rige para la obtención de la información, son las
leyes fiscales.
7
Va dirigida a usuarios internos, no se apega a

normatividad alguna en cuanto a diseño o
presentación ni existen formatos o reportes
obligatorios. Se genera en función de las
necesidades administrativas del negocio.
Diferencias y similitudes entre la

Contabilidad Financiera y la Contabilidad
Administrativa:
a)Destino y función de la información.

b)Temporalidad (periodicidad)
c)Normatividad.
d)Obligatoriedad.
e)Exactitud.
8
f) Enfoque.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
a) Previsión
b) PLANEACION
c) Organización
d) Integración
e) DIRECCIÓN
f) CONTROL
EL ÉXITO EN EL MANEJO DE LAS

EMPRESAS CONSISTE EN QUE EL
DIRECTOR TOME BUENAS DECISIONES.
LAS BUENAS DECISIONES SE BASAN

EN INFORMACION CONFIABLE Y
OPORTUNA.
9
II.- Clasificación y
comportamiento
de los costos.
10
CLASIFICACIONES DEL COSTO.doc

De acuerdo a:
Costos de producción
La Función en que se originan Costos de distribución y venta
Costo de Administración
Identificación con una actividad Costos Directos

Depto o producto Costos Indirectos
Costos Históricos
Al tiempo en que fueron calculados Costos predeterminados
Al tiempo en que se enfrentan a Costos del periodo

Los ingresos. Costos del producto
Al control sobre la ocurrencia Costos controlables

Costos no controlables
Costos Variables
A su comportamiento Costos fijos
Costos semivariables
Importancia de la decisión Costos Relevantes

Costos Irrelevantes
Al sacrificio incurrido Costos desembolsables

Costos de oportunidad
Al cambio originado por una Costos sumergidos

Variación en la actividad Costos diferenciales Decrementales
Incrementables
Su relación con una disminución Costos evitables

De actividades Costos inevitables
11
III.- Modelo Costo

Volumen Utilidad
12
relacioncostovolumenutilidad.doc
Precio
Variables: Volumen
Costo
Punto de Equilibrio IT = CT si IT = P(x)

y CT = CV(x) +CF
En donde:
P = Precio
CV = Costos Variables
CF = Costos Fijos
x = número de unidades vendidas
Entonces
P(x) = CV(x) + CF
¿Para que nos sirve saber el punto en donde los ingresos son iguales a los costos?
Replanteando: ¿Como sabemos el número de unidades que nos cubren los costos?
En unidades En pesos
Despejando (X) :
P(x) = CV(x) + CF
P(x) - CV(x) = CF
x (P - CV) = CF
x= CF X= CF
(P - CV) (Mc / P)
Margen de Contribución : Es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona
utilidad.
13
Ejemplo:
14
P = $20 por unidad
CV = $10 por unidad x= 50,000.00

( 20 - 10)
CF = $ 50,000
x=? x= 5,000.00
Unidades 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000
IT - 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000

CT 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000 110,000
CV - 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
CF 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Unidades Vendidas 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000
Ventas 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000

Costos Vars. 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
Margen de Contribución 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000

Costos Fijos 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Utilidad o Pérdida (20,000) (10,000) - 10,000 20,000
Planeación de utilidades
Unidades por vender = Costos fijos + Utilidad deseada

15
Margen de contribución
Utilidad deseada después de impuestos

Unidades por vender = Costos fijos + (1-t)
Hacer los mismos ejercicios considerando Utilidades del 20 y del 30% y las impuestos 35% ISR y 10% PTU
PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIAS

LINEAS
% de participación
Producto A 30% Costos Fijos Totales $ 140,000

Producto B 40%
Producto C 20%
Producto D 10%
100%
A B C D
Precio de venta 3.80 2.50 4.50 1.40

Costos variables 1.80 1.50 3.00 0.40
Margen de contribución 2.00 1.00 1.50 1.00

(x) Participación 30% 40% 20% 10%
ponderado 0.60 0.40 0.30 0.10 1.40
P. E. = 140,000 = 100,000
1.40
Unidades a producir 30,000 40,000 20,000 10,000

(unidades P.E. * % de participación)
Ventas 114,000 100,000 90,000 14,000 318,000

Costos variables 54,000 60,000 60,000 4,000 178,000
Margen de Contribución 60,000 40,000 30,000 10,000 140,000

Costos fijos 140,000
Utilidad -
16
Ejercicio para clase
Punto de Equilibrio
Supóngase una empresa que tiene costos variables de $1.50, de los cuales
$1.00 son de producción y $.50 son de venta. Sus costos fijos son de $50,000 y
su precio de venta unitario es de $2.00. El volumen de producción es de
100,000 unidades.
a) Determinar el punto de equilibrio en unidades y en pesos.

b) Considere una disminución de costos variables unitarios del 20%.
c) Al caso original considere un alza de precio del 20%.
d) Considere en el caso original un aumento del 20%, en costos fijos.
e) Considere en el caso original una disminución del 20%, en costos fijos.
f) Considere un aumento del 20% en el volumen de producción.
g) Considere en el caso original una utilidad deseada de $20,000.
h) Considere ahora una utilidad deseada después de impuestos por
$10,000.
17
Variables Precio Fijos Fijos Volumen

Variaciones 20% 20% 20% -20% 20%
Concepto a B c d e F
Costos variables unitarios 1.50 1.20 1.50 1.50 1.50 1.50

Costos fijos 50,000.00 50,000.00 50,000.00 60,000.00 40,000.00 50,000.00
Precio de Venta 2.00 2.00 2.40 2.00 2.00 2.00
Volumen 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 120,000.00
Ventas Netas 200,000.00 200,000.00 240,000.00 200,000.00 200,000.00 240,000.00

Costos Variables 150,000.00 120,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 180,000.00
Margen de contribución 50,000.00 80,000.00 90,000.00 50,000.00 50,000.00 60,000.00
Costos Fijos 50,000.00 50,000.00 50,000.00 60,000.00 40,000.00 50,000.00
Utilidad Neta/perdida - 30,000.00 40,000.00 - 10,000.00 10,000.00 10,000.00
% de utilidad neta/vtas neta 0% 15% 17% -5% 5% 4%
% de cont marginal/ventas netas 25% 40% 38% 25% 25% 25%
PE en unidades 100,000.00 62,500.00 55,555.56 120,000.00 80,000.00 100,000.00
PE en pesos 200,000.00 125,000.00 133,333.33 240,000.00 160,000.00 200,000.00
1 DECISIONES EN BASE AL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD
La cantina de Jiminy's Greenlawn Tap, localizada en una comunidad de estudiantes, se utiliza

como lugar de reunión de los escolares universitarios más sociables. Jiminy's vende cerveza de
barril y toda clase de cerveza embotellada, con un margen de contribución
de $ 0.40 por cerveza.
Jiminy esta pensando también vender hamburguesas. Sus razones son dos: La primera es que
las hamburguesas atraerían clientes durante el día. Una hamburguesa y una cerveza son un
lunch rápido. Segundo, tiene que hacer frente a la competencia de otros bares locales, algunos
de los cuales ofrecen menús más amplios
18
Jiminy analizó los costos como sigue:
Gastos fijos mensuales

Salarios de cocina 1,000
Otros 200
Total 1,200
Gastos Variables
Pan 0.05
Carne a $ 1.40 por libra 0.20
(7 hamburguesas por libra)
Otros 0.05
Total 0.30
Jiminy planeó un precio de venta de $0.55 por hamburguesa para atraer a los clientes.
Se pide:
Para todas las preguntas suponga el mes de 30 días.
a) ¿Cuáles son los puntos de equilibrio mensual y diario, en número de hamburguesas?
b) ¿Cuáles son los puntos de equilibrio mensual y diario, en pesos?
19
c) Al final de dos meses, Jiminy se de cuenta de que ha vendido 3,600 hamburguesas

¿Cuál es la utilidad neta por mes en la venta de hamburguesas?
d) Jiminy piensa que cuando menos se han vendido 60 cervezas más por día. Esto quiere
decir que llegaron a la cantina 60 personas más, o que 60 compraron una cerveza más
porque les atrajeron las hamburguesas. ¿Cómo afecta esto la utilidad mensual de
Jiminy?
20
21
2 DECISICIONES EN BASE AL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD
Sueldos de cajeros y taquilleros 150,000.00

El Sueldo del comisionado 20,000.00 Club
Mantenimiento 20,000.00 Kennel
es Servicios 30,000.00 una
pista de
Otros (depreciaciones, seguros, etc.) 100,000.00
carreras
de Bolsas: total de premios pagados a los ganadores 810,000.00 perros.
Sus ingresos los obtiene principalmente de quienes concurren y de un porcentaje fijo de las
apuestas. Sus gastos durante la estación de 90 días son:
Derechos por concesiones y venta 50,000.00

Cargo de entrada 0.80 por persona
Porcentaje de apuestas 10%
El
galgódromo contrató con la Asociación de estacionamientos de autos el parqueo de los
autos. La asociación cargaba al galgódromo $1.80 por auto. De acuerdo con una
investigación se supo que en promedio en cada auto llegaban tres personas y que no habría
otro medio de transporte que no fuera el automóvil particular.
Las fuentes de ingresos del galgódromo eran:
Se pide:
1. Suponga que cada persona apuesta $25 cada noche
22
a) ¿Cuantas personas tendrá que admitir el galgódromo para lograr el punto de

equilibrio de la estación?
b) ¿Cuál es el margen de contribución total en el equilibrio?
c) Si la utilidad deseada para el año es de $ 540,000¿cuántas personas
tendrán que concurrir?
2. Si se sugiere la política de entrada libre se lograría el 10% más de concurrencia.
¿Cuál sería el nuevo promedio de utilidad?
3. Si las bolsas de premios se duplicaran en un intento para atraer perros mejores y de
ese modo duplicar la asistencia, ¿cuál sería el nuevo punto de equilibrio?
23
24
25
PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS
La empresa Motocicletas Populares, S.A., que fabrica varias líneas de motocicletas, pide a un
experto que calcule el punto de equilibrio de la mezcla de productos, para lo cual le proporciona
los siguientes datos:
Motobici Motociclo Motocarro Motita

Particip. En el margen de
Contribución 30% 10% 40% 20%
Precio de Venta 8,000 15,000 20,000 5,000
Costos Variables 4,000 10,000 14,000 2,500
Margen de contribución 4,000 5,000 6,000 2,500
Los costos fijos de la empresa son $2’800,000
Se pide:
a) Calcule el punto de equilibrio en unidades

b) Pondere esas unidades y calcule cuántas deberán venderse de cada línea para ubicarse en
el punto de equilibrio.
26
Solución:
Motobici Motociclo Motocarro Motita
Particip. En el margen de
Contribución 30% 10% 40% 20%
Precio de Venta 8,000 15,000 20,000 5,000
Costos Variables 4,000 10,000 14,000 2,500
Margen de contribución 4,000 5,000 6,000 2,500
ponderado (% x MC) 1,200 500 2,400 500
Margen de Contribución ponderado = $ 4,600
Punto de equilibrio = 2’800,000 = 609 unidades

4,600
Motobici 609 x .30 183

Motociclo 609 x .10 61
Motocarro 609 x .40 243
Motita 609 x .20 122
Motobici Motociclo Motocarro Motita Total

Ventas 1’464,000 915,000 4’860,000 610,000 7’849,000
Costo variables 732,000 610,000 3’402,000 305,000 5’049,000
Margen de 2,800,000
Contribución 732,000 305,000 1’458,000 305,000
Costos Fijos 2’800,000
Utilidad 0
Casos prácticos de Modelo de Costo Volumen Utilidad
CASO PARA TAREA 1

El Hospital Monte Sinai esta sindicalizado. En el ejercicio 2002, las enfermeras recibieron un
salario anual promedio de $37,000 c/u. El administrador del hospital esta considerando cómo
debe cambiar el contrato con las enfermeras para 2003. A su vez, también debe cambiar el
cobro de los costos de enfermería a cada departamento.
27
Cada departamento es responsable de su desempeño financiero. Los ingresos y los gastos se

asignan a los departamentos. Considere los gastos del departamento de obstetricia en 2002:
Los gastos variables (basados en los paciente-días de 2002) son:
Concepto Monto
Comidas 320,000
Lavandería 160,000
Laboratorio 700,000
Farmacia 400,000
Mantenimiento 50,000
Otros 130,000
Total 1’760,000
Los Gastos Fijos (basados en el número de camas) son:
Concepto Monto
Renta 2’000,000
Servs. Administrativos 1’500,000
Limpieza 100,000
Otros 200,000
Total 3,900,000
Las enfermeras se asignan a los departamentos en base de los pacientes-días anuales de la

manera siguiente:
Nivel de Volumen Numero de

En pacientes-días Enfermeras
10,000 – 12,500 30
12,501 – 16,000 35
Los pacientes-día totales son el número de pacientes multiplicados por el número de días que
permanecen hospitalizados. A cada departamento se le cobran los sueldos de las enfermeras
que se asignen a los mismos.
Durante 2002, el departamento de obstetricia tuvo una capacidad de 60 camas, le facturó a cada
paciente un promedio de $500 por día, y obtuvo ingresos por la cantidad de $8 millones.
Se pide:
1. Calcule el volumen de actividad en paciente-día para 2002.

2. Calcule los paciente-días en 2002 que hubieran sido necesarios para que el
departamento de obstetricia recuperara todos los gastos fijos, a excepción de los gastos
de enfermería
departamento de obstetricia llegara a su punto de equilibrio, incluya los sueldos de las
enfermeras como gasto fijo.
28
4. Suponga que el departamento de obstetricia debe pagar $120 por paciente-día por los
servicios de enfermería. Este plan sustituirá el sistema de costos fijos de dos niveles
empleado en 2002. Calcule el punto de equilibrio en paciente-días que se hubiera
presentado en 2002 bajo este plan.
29
SOLUCION
1. Calcule el volumen de actividad en paciente-día para 2002.
departamento de obstetricia recuperara todos los gastos fijos, a excepción de los gastos
de enfermería
departamento de obstetricia llegara a su punto de equilibrio, incluya los sueldos de las
enfermeras como gasto fijo.
30
4. Suponga que el departamento de obstetricia debe pagar $120 por paciente-día por los
servicios de enfermería. Este plan sustituirá el sistema de costos fijos de dos niveles
empleado en 2002. Calcule el punto de equilibrio en paciente-días que se hubiera
presentado en 2002 bajo este plan.
31
CASO PARA TAREA 2

Una división de la Compañía Hewlett-Packard cambió sus operaciones de producción de un
lugar donde una gran fuerza laboral ensamblaba componentes electrónicos a unas instalaciones
de producción automatizada manejadas por robots controlados por computadora. El cambio era
necesario debido a enormes presiones competitivas. Era necesario mejorar la calidad,
confiabilidad y flexibilidad en los tiempos de producción, sólo para igualar la competencia. Como
resultado del cambio, los costos variables se disminuyeron y los costos fijos aumentaron, como
se muestra en los siguientes presupuestos:
Operación Vieja de Producc. Operación nueva de Producc.

Costo variable unitario
Material .88 .88
Mano de Obra 1.22 .22
Total por unidad 2.10 1.10
Costos Fijos Mensuales

Renta y depreciación 450,000 875,000
Mano de obra de superv. 85,000 175,000
Otros 50,000 90,000
Total por mes 585,000 1’140,000
El volumen esperado es de 600,000 unidades por mes, con un precio de venta por unidad de
$3.10. La capacidad es de 800,000 unidades.
Se pide:
1. Calcule la utilidad presupuestada al volumen esperado de 600,000 unidades bajo los

ambientes de producción, tanto viejo como nuevo.
2. Calcule el punto de equilibrio presupuestado bajo los ambientes de producción viejo y
nuevo.
3. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen cae a 500,000 unidades bajo los
ambientes de producción antiguo y moderno.
4. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen aumenta a 700,000 unidades bajo los
5. Comente sobre el riesgo de la nueva operación en comparación con la operación
antigua.
32
SOLUCION
1. Calcule la utilidad presupuestada al volumen esperado de 600,000 unidades bajo los

ambientes de producción, tanto viejo como nuevo.
2. Calcule el punto de equilibrio presupuestado bajo los ambientes de producción viejo y

nuevo.
3. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen cae a 500,000 unidades bajo los
33
34
4. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen aumenta a 700,000 unidades bajo los
35
36
CASO PARA TAREA 3

Un artículo en el Washington Bussiness incluyó un estado de resultados de 1990 de La
Brasserie, un restaurante francés en Washington, D.C. A continuación se presenta una versión
simplificada del estado:
Ingresos 2’098,400
Costo de ventas (variables) 1’246,000
Utilidad bruta 852,400
Gastos operativos
Variables 222,380
Fijos 170,700
Gastos administrativos (Fijos) 451,500
Utilidad neta 7,320
La cuenta por cenar en La Brasserie es en promedio $40, y la cuenta durante el almuerzo es en

promedio $20. Suponga que el costo variable de preparar y servir la cena es el doble que el
costo para servir el almuerzo. El restaurante sirve dos veces almuerzos que cenas. Suponga que
el restaurante abre 305 días al año.
Se pide:
1. Utilizando los datos de costos e ingresos para 1990, calcule el volumen diario para
alcanzar el punto de equilibrio en almuerzos y cenas de La Brasserie. Compare el
resultado al volumen actual obtenido en 1990.
2. Suponga que un desembolso anual por publicidad adicional de $15,000 incrementará el

volumen diario promedio por tres cenas y seis almuerzos, y que existe capacidad
excedente para atender a los clientes adicionales. Prepare un análisis para la
administración de La Brasserie, explicando si esto sería conveniente.
3. La Brasserie sólo utiliza alimentos de primera calidad, y el costo de los alimentos

corresponden al 25% de los costos variables totales del restaurante. Si se usan
ingredientes regulares en lugar de alimentos de primera calidad el costo de los alimentos
se reduciría en un 20%. Suponga que La Brassierie utiliza ingredientes de calidad
regular pero no cambia sus precios. ¿Cuál es la reducción en el volumen que podría
soportar, y aún así mantener la misma utilidad neta? ¿cuáles factores además de los
ingresos y costos tendrían influencia al decidir qué calidad de alimentos usar?
37
SOLUCION
1. Utilizando los datos de costos e ingresos para 1990, calcule el volumen diario para
alcanzar el punto de equilibrio en almuerzos y cenas de La Brasserie. Compare el
resultado al volumen actual obtenido en 1990.
Para poder determinar el punto de equilibrio bajo la técnica de un punto de equilibrio múltiple
debemos, en primera instancia conocer la participación en el mercado de cada uno de los
productos puesto que así podremos ponderar el margen de contribución.
Se dice que se venden 2 almuerzos por cada cena y los precios de venta son de $ 20 para los
almuerzos y $40 para las cenas. En esta misma proporción se encuentra el Costo variable
unitario.
Entonces si:
38
39
2. Suponga que un desembolso anual por publicidad adicional de $15,000 incrementará el

volumen diario promedio por tres cenas y seis almuerzos, y que existe capacidad
excedente para atender a los clientes adicionales. Prepare un análisis para la
administración de La Brasserie, explicando si esto sería conveniente.
3. La Brasserie sólo utiliza alimentos de primera calidad, y el costo de los alimentos

corresponden al 25% de los costos variables totales del restaurante. Si se usan
ingredientes regulares en lugar de alimentos de primera calidad el costo de los alimentos
40
se reduciría en un 20%. Suponga que La Brassierie utiliza ingredientes de calidad

regular pero no cambia sus precios. ¿Cuál es la reducción en el volumen que podría
soportar, y aún así mantener la misma utilidad neta? ¿cuáles factores además de los
ingresos y costos tendrían influencia al decidir qué calidad de alimentos usar?
41
CLINICA-HOSPITAL TIPO-1
Antecedentes
Para la mejor comprensión del presente caso, es pertinente dar a conocer algunos conceptos
que ayudarán a quienes no se encuentren familiarizados con este tipo de institución.
Primeramente se cita el concepto de hospital: dicha palabra deriva del latín hospitium que
significa lugar donde se tiene a personas hospedadas; hospitalis es un adjetivo relativo al
hospitium, es decir hospital. Resumiendo: se entiende por hospital una organización que cuenta
con recursos técnicos y humanos y cuya función principal es la de brindar atención a pacientes
dentro de un sistema de actividades medico-preventivas, curativas y de rehabilitación,
encaminadas a la obtención de la salud del individuo, entendiéndose como tal el completo
bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad.
Para ilustrar el presente caso se ha tomado como modelo una Clínica Hospital Tipo 1,
perteneciente al Instituto Mexicano del Seguro Social. A continuación se da a conocer qué es
una Clínica Hospital Tipo 1, sus funciones principales y aspectos generales que sirven al
presente caso:
 Se denomina Clínica Hospital Tipo 1 a la unidad de servicios médicos que tiene como
finalidad, proporcionar oportunamente a los derechohabientes las prestaciones médicas,
de acuerdo con las necesidades específicas de cada caso.
 Su localización es en áreas urbanas, no sólo en el Distrito Federal, sino que existen en

todo el país.
 Atienden a pacientes adscritos a la propia unidad y de otras comprendidas en una

circunscripción territorial determinada que es su área de influencia, en las que están
comprendidas las unidades médicas de menor nivel (cómo las clínicas) a las que sirve
de apoyo directo e indirecto.
 Envía enfermos a cabeceras de zona y centros médicos para la atención especializada,

fuera del alcance de sus funciones.
 Cuenta con numerosas especialidades.
 El servicio de urgencias funciona las 24 horas del día los 365 días del año.
 Entre sus funciones se encuentran la enseñanza e investigación.
 Por lo general cuentan con 126 camas (90 para adultos y 36 para niños)
 Los medios de financiamiento se integran de la siguiente manera: el IMSS provee de un

presupuesto a cada clínica, clínica-hospital y hospital, el cual se planea de acuerdo a los
gastos incurridos, según reportes de años anteriores. El IMSS, a su vez tiene las
siguientes fuentes de financiamiento: El Estado, la iniciativa privada y los trabajadores.
 Su objetivo es el de proporcionar a la población un servicio médico social de calidad, a

través del cual se busca incorporar a la sociedad a los individuos que transitoriamente
han perdido la salud, entendiéndose como tal el completo bienestar físico, psíquico y
social, y no sólo la ausencia de enfermedad.
42
Por otra parte, también busca el proporcionar prestaciones pecuniarias, con el fin de compensar
el perjuicio económico resultante de la interrupción de la actividad del asegurado.
Para el logro de lo anterior cuenta en su organización con una serie de Departamentos o

Servicios:
1) Servicio Clínico o Servicios Médicos

2) Servicios Auxiliares de Diagnóstico
3) Servicios Auxiliares de Tratamiento
4) Servicios Paramédicos
5) Servicios Generales
Pudiéndose englobar como Servicios Médicos, Servicios Sociales y Servicios Administrativos,

los cuales cuentan con sus propios objetivos:
a) Servicios Médicos. Prevenir, curar y rehabilitar la población derechohabiente.

b) Servicios Sociales. Mejorar el medio de vida social de los derechohabientes.
c) Servicios Administrativos. Dirigir y administrar los bienes y servicios del IMSS.
Para efectos del presente caso se ha considerado que la Dirección de Servicios del Valle de
México, ha otorgado a la Clínica Hospital Tipo –1 para sus funciones del presente año un
presupuesto el cual servirá para cubrir sus necesidades de mobiliario, equipo, materiales de
curación, instrumental, materiales de aseo, medicamentos, víveres y otros implementos de
trabajo. Todo se encuentra dentro de un Cuadro Básico, y no se surte más cantidad que la
marcada, a menos que se formule un pedido extraordinario con justificación suficiente. El pedido
se puede hacer cuando los artículos no se encuentren en el Cuadro Básico, o existiendo, se
hayan agotado en la unidad antes de lo previsto. Dicho pedido debe contener el Vo. Bo. del
Director y el Administrador de la unidad, para poder darle el trámite adecuado y lograr la
autorización. Así mismo debe haberse logrado la confirmación de la necesidad de estos
productos mediante la inspección y los reportes de consumo.
En el IMSS se hace uso de la técnica de valuación de Costos Históricos y los elementos del
Costo de la Unidad de la Unidad de Servicios Médicos son los siguientes:
I.- SERVICIOS CLINICOS
a) División Médica
1. Medicina Interna
2. Pediatría
3. Especialidad Médica
b) División Quirúrgica
4. Cirugía General
5. Especialidades Quirúrgicas
6. Ginecobstetricia
SERVICIOS AUXILIARES DE DIAGNÓSTICO
7. Anatomía Patológica
8. Laboratorio de Análisis Clínicos
9. Radiología
10. Electrocardiografía
43
11. Endoscopia
12. Isótopos
13. Hemodinamia
SERVICIOS AUXILIARES DE TRATAMIENTO
14. Anestesiología
15. Banco de sangre
16. Radioterapia
17. Medicina Física y Rehabilitación
SERVICIOS PARAMÉDICOS
18. Enfermería
19. Dietética
20. Trabajo Social
21. Farmacia
22. Control de equipos de esterilización.
SUBDIRECCIÓN DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
a) Servicios de Control de Recursos
23. Archivo Clínico

24. Contabilidad o Contraloría
25. Compras y Caja
26. Almacenes e inventarios
27. Personal
b) Servicios Generales
28. Intendencia o Superintendencia

29. Lavandería y Ropería
30. Ingeniería y Mantenimiento
44
D ir e c c ió n d e l H o s p it a l
S u b d ir. D e S e rvi c io s T é c n ic o s S u b d ir. D e S e rvic io s A d m in is t ra t ivo s
C u e rp o M é d ic o
S e rvic io s S e rvic io s A u x il ia re s S e rv. A u x ilia re s S e r vic io s S e rvs d e C o n t ro l S e rvi c io s

C li n ic o s d e d i a g n ó s t ic o d e T ra t a m ie n t o P a r a m é d ic o s d e r e c u rs o s G e n e ra le s
D ivis ió n M é d i c a D i vi s ió n
Q u i rú rg ic a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Para determinar los Costos Unitarios de Servicios Médicos, es necesario el uso de dos fuentes
de información:
a) Cifras contables. Importes compuestos por los tres elementos del Costo, de cada uno de
los servicios.
b) Datos Estadísticos. Informes que proporciona el Servicio de Archivo Clínico: número de

consultas, número de análisis clínicos, número de estudios realizados, etc.
Exposición del Caso
a)
La operación de la Clínica Hospital Tipo 1, (IMSS) se tiene prevista para un presupuesto de
egresos como sigue:
En miles de pesos
45
Servs. D. auxiliares D. auxiliares Deptos. Deptos. Servicios TOTAL

Clínicos Diagnóstico Tratamiento Paramédicos Admvos. Generales
Enero 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000

Febrero 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000
Marzo 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000
Abril 3,000 2,000 1,500 1,500 2,500 1,500 12,000
Mayo 4,000 3,000 4,000 3,000 2,500 1,500 18,000
Junio 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000
Julio 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000
Agosto 3,000 2,000 1,500 1,500 2,500 1,500 12,000
Sept. 4,000 3,000 4,000 3,000 2,500 1,500 18,000
Oct. 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000
Nov. 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000
Dic. 2,500 1,500 1,500 1,500 2,000 1,000 10,000
Total 34,000 22,000 23,000 21,000 26,000 14,000 140,000
Porciento 24.3% 15.8% 16.4% 15% 18.5% 10% 100%
b)
Anualmente recibe cuotas de la Escuela de Enfermería por los cursos que se imparten. Durante
el primer semestre del año se recibieron las aportaciones siguientes:
Cuotas de la Escuela de Enfermería $ 275,000

Servicios Especiales de Hospitalización 95,000
Venta de diversos desperdicios 55,000
SUMA $ 425,000
c) El Departamento de Contabilidad informó que la operación de los diversos servicios fue, en el

primer semestre, como sigue:
Miles de pesos
Materiales Mano de Obra TOTAL
1 Servicios Clínicos 12,000 4,000 16,000
2 Servicios Aux. de Diagnóstico 9,000 3,000 12,000
3 Servicios Aux. de Tratamiento 9,500 3,500 13,000
4 Servicios Paramédicos 6,500 2,000 8,500
5 Servicios Administrativos 10,000 4,000 14,000
6 Servicios Generales 5,500 3,000 8,500
TOTAL 52,500 19,500 72,000
d) Los informes de los servicios que otorgó el Archivo Clínico por medio de Estadística fueron los
siguientes:
SERVICIOS CLINICOS
a) Hospitalización 50,000 Pacientes
b) Urgencias 700,000 Enfermos
46
c) Consulta Externa 300,000 Atenciones

d) Cirugía 4,000 Pacientes
SERVICIOS AUXILIARES DE DIAGNÓSTICO
a) Laboratorios de Análisis Clínicos 280,000 Muestras
b) Radiodiagnóstico 180,000 Placas
c) Anatomía Patológica 500 Decesos
SERVICIOS AUXILIARES DE TRATAMIENTO
a) Anestesiología 2,500 Pacientes
b) Sala de Recuperación 3,000 Pacientes
c) Fisioterapia 1,800 Pacientes
d) Banco de sangre 8,000 Enfermos
e) Banco de tejidos 2,000 Pacientes
SERVICIOS PARAMÉDICOS
a) Farmacia 950,000 Recetas
b) Dietología 40,000 Pacientes
Para efectos del caso los Gastos Indirectos se han dividido en fijos y variables de la siguiente
forma:
GASTOS INDIRECTOS FIJOS (miles de pesos semestre)
Papelería 400
Artículos de conservación 600
Artículos de limpieza 300
Sueldos y Salarios Administración 2,600
Luz y Fuerza 550
Teléfono 1,500
Alimentación personal 1,300
Vigilancia 200
Enseñanza 1,000
Depreciaciones y amortizaciones 1,400
GASTOS INDIRECTOS VARIABLES (miles de pesos semestre)
Papelería 600
Combustibles y lubricantes 600
Servicio de Oxígeno 1,600
Impuestos 3,000
Alimentación Pacientes 1,500
Medicamentos 1,400
Lavado de ropa 900
Se pide:
El registro de operaciones al 30 de junio, determina que a pesar de haber tenido la Clínica

Hospital ingresos por otros conceptos, se dispone de una mayor necesidad de fondos para
terminar el ejercicio correspondiente.
Con tal motivo, el Director General ha dado instrucciones de que se prepare la información
siguiente:
47
1.- Determinación del Costo Total y Unitario de los servicios otorgados por la Clínica Hospital,
durante el periodo correspondiente del primero de enero al 30 de junio, acompañado de un
informe sobre el movimiento ocurrido, de que deberá ser sometido a la consideración del
I.M.S.S.
2.- Aplicación global del presupuesto operado por el mismo periodo citado en el punto anterior,
acompañado de un estudio que permita conocer una estimación de fondos faltantes al 31 de
diciembre.
3.- Tomar providencias del caso, a efecto de que se hagan las gestiones ante la Dirección
General del I.M.S.S., para tramitar una ampliación del presupuesto para el ejercicio, con el
correspondiente calendario de pagos.
4.- Por disponer de varios elementos que componen el costo de operación de la Clínica Hospital,
se le solicita entregar carta de sugerencias tendientes a mejorar el servicio; o bien algunos
puntos que pudieran resultar de interés para los funcionarios que tienen a su cargo la
responsabilidad del nosocomio.
48
IV.- Sistemas de Costeo
49
COSTEO DIRECTO
Dos métodos fundamentales para costear inventarios de las empresas industriales, son el costeo
variable y el costeo por absorción.
Estos métodos difieren en un solo punto conceptual: El tratamiento de los costos fijos de
producción,
 Costeo absorbente
Todos los costos de producción se consideran costos del producto, independientemente de su

comportamiento.
 Costeo variable como costos del periodo.
Solamente los costos variables de manufactura deberán ser asignados a los productos. Los
costos fijos deben de ser registrados como costos del periodo, ya que estos costos no son
costos del producto, sino los costos anuales de operar la planta. Esto es que solamente los
costos variables de producción se incluyen como costos del producto.
Principales características
 Para determinar el costo del producto, solo considera aquellos costos que tengan un
comportamiento totalmente variable
 Por consiguiente los costos fijos se consideran costos del periodo.
 Las utilidades de un periodo serán el reflejo de las ventas, es decir las utilidades no se
ven afectadas por el volumen de producción
VENTAJAS
 Las utilidades del periodo no son afectadas por los cambios en la absorción de los
costos fijos
 Es mas entendido por los administradores al relacionar ventas y utilidades
 Se nota el impacto de los costos fijos ya que se presentan en el estado de resultados
 La figura del ingreso o contribución marginal facilita la comprensión de los productos,
territorios clientes u otros segmentos del negocio sin tener que asignar costos fijos
 Es útil para la planeación y control
 El costeo variable corresponde muy cercanamente al concepto de salidas de dinero para
manufacturar los productos
DESVENTAJA
 Puede promover una visión de corto plazo a costa de la situación a largo plazo
 Es posible fijar precios de venta inferiores al precio de costo total
 No es recomendable para información a externos
CONCLUYAMOS
50
 El costeo variable, es un método que permite una mejor información para la toma de
decisiones del administrador, debido a que elimina del costo del producto aquellos
costos que no varían en forma proporcional al volumen.
 Nos permite utilizar el concepto de contribución marginal.
 Si todo lo que se produce se vende, el resultado obtenido por costeo variable es igual al
obtenido en el costeo absorbente
 Es mas entendible para el administrador, al estar sus utilidades relacionadas con sus
ventas
 Permite medir eficiencia, ya que si la empresa no obtiene al menos la contribución
marginal suficiente para absorber sus costos fijos, pierde y exactamente por la parte no
cubierta
COSTEO VARIABLE.doc
51
Ejercicio para clase 1:

Jabonera de Occidente, S.A.
El Sr. Martín Corona, propietario de Jabonera de Occidente, estudiaba incrédulo el balance y el

estado de resultados por línea que le acababa de entregar su contador el Sr. Pelayo.
A pesar de tener una utilidad neta superior a la del año anterior, su línea principal, el jabón de
tocador, que constituía el 50% de sus ventas, registraba una pérdida de $468,000 misma que se
compensaba con la utilidad de sus otras dos líneas: el jabón para lavar y el jabón institucional,
que le representaban el 33% y el 17% de sus ventas respectivamente.
La empresa inició en 1977 con un solo producto: jabón de tocador de 100 grs que poco a poco
se fue introduciendo en el mercado. Sus principales clientes eran tiendas de abarrotes y
pequeñas farmacias.
Aprovechando que la maquinaria y el proceso básico eran similares, en 1980 el Sr. Corona
decidió introducir una nueva línea, el jabón para lavar en presentación de 400 grs que fue bien
aceptado por sus clientes. Posteriormente, a finales de 1984 comenzó a atacar un nuevo
mercado, pequeños hoteles y restaurantes, ofreciéndoles un jabón institucional en una
presentación de cinco pastillas de 20 grs cada una.
La organización de la empresa era muy sencilla: la elaboración de los jabones estaba a cargo de
un jefe de producción, el Sr. Correa que inició junto con la compañía. De él dependían varios
empleados distribuidos a lo largo de todo el proceso y que intervenían en todas las etapas; un
encargado de almacén y dos personas responsables del mantenimiento de las máquinas.
Los costos fijos de producción ascendían a $2’691,000 mismos que se distribuían entre el total
de unidades producidas. Los costos variables eran diferentes para cada una de las líneas:
$127.11 para el jabón de tocador, $213.08 para el jabón de lavar y $44.86 para el institucional.
El área comercial estaba a cargo del gerente de ventas, el Sr. Menchaca, quien supervisaba la
labor de los vendedores, así como la de los repartidores. Los gastos de venta generales que
incluían el sueldo del Sr. Menchaca y el de los repartidores ascendían a $1’121,000.
El monto de los gastos de venta fue de $3’140,000 que se distribuyó en base a las ventas de
cada producto. Cada línea de jabones tenía asignados a un grupo de vendedores que
trabajaban exclusivamente con base en comisiones sobre cobranza.
Los gastos de viáticos y representaciones eran absorbidos por la empresa. El monto total de las
comisiones y viáticos erogados durante el ejercicio en cada una de las líneas fue el siguiente:
Jabón de tocador $448,000

Jabón para Lavar $674,000
Jabón Institucional $897,000
El área administrativa estaba en manos del propio Sr. Corona apoyado por su secretaria y su
contador el Sr. Pelayo. Los gastos totales de esta área que incluían sueldos, papelería, teléfono,
etc. Ascendieron a $2’243,000 que se distribuyeron en base al costo de ventas de cada línea.
52
El Sr. Corona se encontraba indeciso ante la interrogante de ¿qué hacer con su línea de jabones
de tocador?, la línea con la cual se había iniciado en este negocio por lo tanto le tenía un
especial interés y cuidado.

Balance General al 31 de diciembre del 2000
(Miles de Pesos)
53
ACTIVO
PASIVO
Circulante:
Circulante:
Caja y Bancos 1,256
Cuentas por Cobrar 2,781 Proveedores 2,893
Inventario 5,953 Crédito Bancarios 5,950
Otros 225 Impuestos por Pagar 455
Total Circulante 10,215 Total Circulante 9,298
Fijo: CAPITAL
Terreno 22,500 Capital Social 65,000

Edificios 53,200 Utilidades retenidas 40,998
Equipo Industrial 32,000 Utilidad del Ejerc. 2,619
Total Fijo 107,700 Capital Contable 108,617
TOTAL ACTIVO 117,915 PASIVO Y CAPITAL 117,915

Estado de Resultados del 1º de Enero al 31 de diciembre del 2000
(Miles de Pesos)
Jabón de Jabón de Jabón de TOTAL

Tocador Lavar Institucional
Unidades Vendidas 60 40 20 120

Precio por Unidad 179.- 358.- 134.-
Ventas Netas 10,740 14,320 2,680 27,740

Costo de Ventas 8,972 9,420 1,346 19,738
Utilidad Bruta 1,768 4,900 1,334 8,002

Margen Bruto 16.46% 34.22% 49.78% 28.85%
Gastos de Venta 1,216 1,621 303 3,140

Gastos de Administración 1,020 1,070 153 2,243
Total de Gastos 2,236 2,691 456 5,383
Utilidad antes de Impsts (468) 2,209 878 2,619

Margen antes de Impsts -4.35% 15.43% 33.76% 9.44%
SOLUCION
COSTEO DIRECTO
Supongamos una empresa con la siguiente información:
Costo No. de Costo

Total Unidades Unitario
Costos de producción:
Variables 375,000.00 15,000 25.00
Fijos 150,000.00 15,000 10.00
Total 525,000.00 15,000 35.00
Gastos de vtas y admón.

Variables (5 x unidad vendida) 75,000.00
Fijos 50,000.00
Total 125,000.00
Se pide:
Presentar estado de Resultados por costeo absorbente y costeo directo en los siguientes
supuestos:
a) Unidades vendidas 15,000 y unidades producidas 15,000

b) Unidades vendidas 12,000 y unidades producidas 15,000
c) Unidades vendidas 13,000 y unidades producidas 10,000
Supongase que no existen inventarios iniciales, salvo en el inciso c)

Precio de venta por unidad $50.00
V.- Decisiones a Corto
Plazo
Decisiones corto plazo.doc
1.- FABRICAR INTERNAMENTE O POR TERCEROS
La fábrica "Cueva Sada", S.A. Produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales
pueden ser fabricadas en al planta o externamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada
sujetador A, es el siguiente:
Costos variables 70
Costos fijos comprometidos 20
90
El número de piezas fabricada anualmente alcanza las 50,000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece
fabricar las piezas a un costo de $75.00 cada una, aparte del flete, que sería de $50,000.00 en total.
La decisión de mandar a fabricar externamente generaría cierta capacidad ociosa que podría utilizarse
para producir ciertas piezas que generarían ahorros netos de $400,000.00. La capacitación de los
empleados para elaborar las nuevas piezas es de $.60 por cada pieza, lograrían hacer 40,000 piezas en
buenas condiciones y 10,000 piezas defectuosas con un costo de $20.00 cada una, pero se pueden
vender en un 40% de su costo.
La capacidad normal para producir esta línea es de 50,000 unidades.

2.- COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
Una empresa elabora actualmente tres líneas de productos: Volga, Ródano y Támesis.
Desea conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de cada línea. Los datos
sobre estas líneas son los siguientes:
Volga Rodano Támesis
Precio de
venta 300 500 900
Costos:
Materiales 100 150 350
Mano de obra directa 60 90 120
Gtos. Indirectos de Fabric. Variables 30 50 100
Gtos. Indirectos de Fabric. Fijos 60 120 180
Total Costos de fabricación 250 410 750

Gastos variables de venta 10 15 20
Horas mano de obra 2 3 4
Horas
máquina 1 2 3
Demanda máxima 4,000 6,000 2,000 12,000
Capacidad Instalada: 20,000 horas máquina

Gastos indirectos fijos de fabricación $1'200,000
Costo de la mano de obra $1'200,000
Capacidad en horas de mano de obra : 40,000
Tasa x hora de mano de obra 1,200,000 = 30 Para aplicar M de O

40,000
Tasa x hora máquina 1,200,000 = 60 Para aplicar GIF

20,000
Los gastos fijos de administración ascienden a $400,000.00

La mano de obra se considera fija.
3.- ELIMINACIÓN DE UN PRODUCTO
La empresa Ku Va Ki considera eliminar el producto Maletines Repujados porque los estados financieros muestran que se vende con
pérdidas. Al estudiarse el problema, el consejo de administración solicitó al contralor general los estados financieros anuales,
especialmente el estado de resultados. El documento fue inmediatamente presentado por el contralor en la reunión de consejo.
Compañía Ku Va Ki, S.A .

Estado de resultados del 1 de
enero al 31 de diciembre del 2000
Maletines Sacos de Sillas de TOTAL

Repujados Gamuza Vaqueta
Ventas 2,000,000 3,000,000 15,500,000 20,500,000

( - ) Costo de Ventas
Material Directo 400,000 300,000 4,000,000 4,700,000
Mano de Obra 500,000 400,000 2,500,000 3,400,000
Gtos Idir. De Fabric. 500,000 400,000 2,500,000 3,400,000
Total Costo 1,400,000 1,100,000 9,000,000 11,500,000
Utilidad Bruta 600,000 1,900,000 6,500,000 9,000,000
( - ) Gastos de Vta y Admon 1,200,000 1,400,000 4,300,000 6,900,000
Utilidad (pérdida) (600,000) 500,000 2,200,000 2,100,000
Información adicional:
a) El material directo es variable para cada producto

b) La mano de obra es fija
c) Los gastos indirectos de fabricación son de $3'400,000 de los cuales $1'050,000 son fijos y $2,350,000 son variables, y varían
en función del 50% del costo de materiales directos: $2'000,000 para las sillas de vaqueta, $150,000 para los sacos de
gamuza y $200,000 para los maletines repujados.
d) Los gastos de venta y administración ascienden a $6'900,000, de los cuales, $2'800,000 son fijos y $4'100,000 variables que
Corresponden a 20% en función de las ventas de maletines repujados $400,000, de sacos de gamuza $600,000 y sillas de
vaqueta $3'100.000.
e) Los costos y gastos fijos no cambiarán si se elimina Maletines Repujados, porque no tienen relación con el volumen de
producción o de venta, sino con una capacidad instalada ya determinada.
4.- ACEPTACIÓN DE UNA ORDEN ESPECIAL
Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de
compra de 30,000 unidades, a un precio de $120 cada una, mientras que el precio al que ella está vendiendo en el mercado
es de $180 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas
para el próximo año.
Estado de resultados del 1° de

enero al 31 de diciembre del 2000
Unitario Total
Ventas (50,000 unidades) 180 9,000,000

( - ) Costo de producción:
Materiales 50 2,500,000
Mano de Obra 20 1,000,000
Gtos Inds. De fabric. 90 4,500,000 8,000,000
(1/3 son variables)
Utilidad Bruta 1,000,000
( - ) Gastos de Operación:
Administración y Venta 700,000
Utilidad de operación 300,000
Del total de gastos de administración y venta $200,000 son fijos y $10 corresponden a cada unidad vendida. En el presente año,
ésto corresponde a $500,000 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados
el director general duda en aceptar este pedido especial, argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción
de cada unidad es de $160, el cual es muy superior al precio especial de venta, que es de $120, a parte de los gastos de
operación.
5.- SEGUIR PROCESANDO O VENDER
Supóngase una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo vende a otras
que lo siguen procesando para que sea susceptible de venderse en el mercado. Actualmente, la empresa
fabrica 50,000 unidades que son vendidas para continuar su procesamiento. Los datos relacionados con
este producto son:
Precio de venta 800
( - ) Costo del producto:

Materiales 200
Mano de Obra directa 100
Gtos. Indirectos de Fab. Variables 150
Gtos. Indirectos de Fab. Fijos 50 500
Utilidad bruta por unidad 300
( - ) Gasto de operación:
Variables 80
Fijos 120 200
Utilidad de Operación 100
En una junta de consejo, uno de los miembros indicó la posibilidad de llevar a cabo todo el procesamiento
del producto, que hasta la fecha se ha estado vendiendo, a otras empresas para que lo terminen. Pidió que
para la próxima reunión mensual el contralor preparara un informe del precio al cual se puede vender.
Así como de los costos adicionales que se producirán. Dicho estudio mostró la siguiente información.
Precio de venta 1,000
Costos adicionales
Materiales 20
Gtos. Indirectos de Fab. Variables 80
Gtos. Indirectos de Fab. Fijos 1,200,000 mensuales
Gtos. Fijos de venta 500,000 mensuales
Mano de Obra fija 2,000,000 mensuales
Al estudiar estos datos, el consejo no podía tomar la decisión sobre si debería o no seguir procesando,
por lo que pidió al contralor que se los presentara en un análisis marginal.
CASO PARA TAREA 1
Lavariere, Ltd. Fabrica diferentes estilos de estuches para joyas. La administración estima que
durante el tercer trimestre de 2005, la compañía estará operando al 80% de su capacidad normal.
Debido a que la compañía desea un mayor aprovechamiento de la capacidad en planta,
considerará aceptar una orden especial.
Lavaliere ha recibido preguntas con respecto a órdenes especiales de dos compañías. La primera,
de JCP Inc. que le gustaría comercializar un estuche para joyas similar a uno de los estuches de
Lavaliere. El estuche para joyas de JCP se comercializará bajo la marca de JCP. JCP, Inc., le ha
ofrecido $5.75 a Lavaliere por cada estuche para joyas, por 20,000 estuches que se deberían
enviar el 1 de octubre de 2005. Los datos de costos para el estuche de joyas de Lavaliere, que
sería similar a las especificaciones de la orden especial de JCP, serían los siguientes:
Precio de venta normal por unidad 9.00

Costos unitarios:
Materias Primas 2.50
Mano de Obra directa .5 hr a $6 3.00
Gastos indirectos de Fab. .25 hrs maq a $4 1.00
Costos Totales 6.50
Según especificaciones proporcionadas por JCP, Inc. el estuche de la orden especial requiere
materias primas más baratas, que sólo costarían $2.25 por estuche. La administración ha estimado
que los demás costos, el tiempo de mano de obra y el tiempo máquina serán los mismos que para
el estuche de joyas de Lavaliere.
La compañía Krage presentó la segunda orden especial, de 7,500 estuches para joyas a $7.5 por
estuche. Estos estuches se comercializarían bajo la marca de Krage y tendrán que enviarse el 1 de
octubre. El estuche para joyas de Krage es diferente de todos los estuches para joyas de la línea
de Lavaliere, sus costos unitarios estimados son los siguientes:
Materias Primas 3.25

Mano de Obra directa .5 hr a $6 3.00
Gastos indirectos de Fab. .5 hrs maq a $4 2.00
Costos Totales 8.25
Además, Lavaliere incurrirá en costos de preparación adicionales de $1,500 y tendrá que comprar
un dispositivo especial del $2,500 para fabricar estos estuches; este dispositivo se desechará una
vez que se haya completado la orden.
Las capacidades de manufactura de Lavaliere están limitadas por el número total de horas-
máquina disponibles. La capacidad de la planta bajo operaciones normales es de 90,000 horas-
máquina al año, o 7,500 horas-máquina al mes. Los gastos indirectos fijos presupuestados para
2005 ascienden a $216,000. Todos los costos por gastos indirectos de manufactura se aplican a la
producción con base en las horas-máquina a $4 por hora.
Lavaliere tendrá todo el tercer trimestre para trabajar en las órdenes especiales. Los
administradores no esperan que se generen ventas repetidas de ninguna de las dos órdenes. La
política de la compañía no permite que Lavaliere le envíe ninguna porción de una orden a un
maquilador.
¿Debería aceptar Lavaliere cualquiera de ambas órdenes? Justifique su respuesta y muestre los
cálculos.
CASO PARA TAREA 2
La Corporación Marriot opera muchos hoteles alrededor del mundo. Suponga que uno de sus
hoteles en Dallas esta pasando por dificultades por la inauguración de varios hoteles nuevos de la
competencia.
Para darle alojamiento a su tripulación de vuelo, American Airlines le ha ofrecido a Marriot un

contrato para el año próximo que establece una tarifa de $50 la noche por cuarto por un mínimo de
50 cuartos durante 365 noches. Este contrato le aseguraría a Marriot la venta de 50 cuartos por
noche, aún si algunos de estos cuartos permanecieran desocupados durante algunas noches.
El administrador de Marriot está indeciso sobre el contrato. Durante varias noches de temporada
alta durante el año, el hotel podría vender el mismo espacio a $95 por cuarto.
Se Pide:
1. Suponga que se firma el contrato. ¿Cuál es el costo de oportunidad de los 50 cuartos el 20

de octubre, la noche en que se celebra una gran convención de minoristas cuando todos
los cuartos de hotel de la ciudad están ocupados? ¿Cuál es el costo de oportunidad el 28
de diciembre, cuando se espera que solo 10 de estos cuartos podrían rentarse a una tarifa
promedio de $75?
2. Si la tarifa anual promedio por cuarto fuera de $90, ¿qué porcentaje de ocupación de los 50
cuartos en cuestión se tendrían que rentar para que a Marriot le fuera indiferente aceptar la
oferta?
CASO PARA TAREA 3
Helen’s es un fabricante de vestidos de alta moda para dama, está planeando comercializar un
nuevo vestido de coctel para la temporada entrante.
Se necesitan 4 metros de tela para extender el patrón del vestido. La tela que sobra después de
cortar el vestido se puede vender como retazo. La tela sobrante también podría utilizarse para
fabricar una capa y un bolso de mano que hagan juego con el vestido. Sin embargo, si la tela
sobrante se utiliza para fabricar la capa y la bolsa de mano, se necesitará tener más cuidado al
cortar, lo que incrementará los costos del corte.
La compañía esperaba vender 1,250 vestidos sin la disponibilidad de la capa y la bolsa de mano.
La investigación de mercado realizada por Helen’s revela que las ventas del vestido aumentarán un
20% por la disponibilidad de la capa y bolsa de mano que hacen juego con el mismo. La
investigación de mercado indica que la capa y la bolsa de mano no se venderían por separado,
sino sólo como accesorios del vestido. A continuación se muestran diferentes combinaciones de
vestidos, capas y bolsas de mano que se espera sean vendidas a los minoristas.
Porcentaje del total
Juegos completos de vestido, capa y bolsa de mano. 70%

Vestido y capa 6%
Vestido y Bolsa de mano 15%
Sólo vestido 9%
Total 100%
La tela utilizada para fabricar el vestido cuesta $12.50 el metro, o $50.00 para cada vestido. El
costo estimado de cortar el vestido si no se fabrican la capa y la bolsa de mano es de $20.00 por
vestido, y los sobrantes resultantes se pueden vender a $5.00 por cada vestido cortado. Si se
fabrican la capa y la bolsa de mano, los costos del corte aumentarán en la cantidad de $9.00 por
vestido. No quedarán retazos vendibles si se fabrican la capa y la bolsa de mano en las cantidades
estimadas. Los precios de venta y los costos para completar los tres artículos una vez que han sido
cortados son:
Costo Unitario para completarlo

Precio Unitario (excluyendo el costo de la tela y
de Venta la operación de corte)
Vestido 200.00 80.00
Capa 27.50 19.50
Bolsa de mano 9.50 6.50
Se pide:
1. Calcule la utilidad o pérdida incrementada de Helen’s por fabricar las capas y las bolsas de
mano junto con los vestidos.
2. Identifique los factores no cuantitativos que podría tener influencia sobre la administración
de Helen’s en su decisión de fabricar las capas y las bolsas de mano que hacen juego con
el vestido.
INDUSTRIA PESQUERA
ANTECEDENTES GENERALES
A medida que la civilización avanza y con ella la necesidad de alimentar cada vez a más y más
gente, el hombre ha buscado la forma de lograr una mayor producción de alimentos.
Desde los tiempos más remotos se ha practicado la pesca, la caza y la recolección de frutos, como
principales actividades.
La pesca, siendo una actividad económica primaria, ha ido evolucionando con el paso del tiempo,
desde la era primitiva en la que el hombre tomaba de lagunas y ríos los diferentes tipos de peces
para su alimentación, hasta la actualidad en la que el hombre ocupa medios adecuados para su
extracción, y con eso se abre paso a la industrialización.
No obstante, la pesca gira en torno a dos grandes actividades fundamentales: la extracción y la

transformación. La primera como instrumento importante a corto plazo, ayuda a constituirse junto
con otro tipo de industria del mismo sector como un elemento dinámico de producción y generador
de fuentes de trabajo además de contribuir en un aspecto comercial exterior, como un factor
medular para la entrada de divisas de las que tanto adolece y necesita el País.
Del total de la pesca mundial, el 40% es objeto de comercio internacional. El Japón, Canadá y
Perú, son los principales exportadores. Los Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania los mayores
importadores.
Relacionada directamente con la pesca, surge la industria pesquera o industrias derivadas de la

pesca, que pueden clasificarse en tres grupos que son:
 Salazones
 Conservas
 Congelación y reducción, es decir, extracción de aceites, harinas y otros productos del

pescado.
La industria de la elaboración de aceites y harinas utiliza una cuarta parte de la pesca total
capturada en el mundo.
a) La pesca como industria
SE le califica como una industria extractiva de recursos renovables, entendiéndose como tales
aquellas tendientes a hacer producir a la naturaleza, o tomar de ella, satisfactores de necesidades,
aprovechando la metamorfosis de determinados elementos que poseen poder de recuperación.
b) Tipos de especies
Existen diferentes tipos de especies, de las cuales se mencionan algunas a continuación:

Anchoveta Róbalo Almeja
Peto Jurel Macarela
Arenque Guachinango Langosta
Pez vela del atlántico Tiburón Atún
Sierra Abulón Bagre
Sardina Cayo de hacha Pulpo
Barrilete Mojarra Caracol
Bonito Camarón Albacora
c) Perspectiva del mercado
De acuerdo a la preferencia de los consumidores, el pescado fresco ocupa el primer lugar en el

mercado de pescado y mariscos, siguiendo en orden de importancia la demanda de especies
enlatadas.
Según cifras de años anteriores el pescado fresco representó el 48 del total del consumo.
Los principales centros de consumo de productos pesqueros en general son los siguientes:
Mercado Interno Exportación
Distrito Federal Estados Unidos

Estado de México Japón
Veracruz Gran Bretaña
Tabasco Alemania
Puebla
Estas entidades absorben un 60% de la demanda total de estos productos del País, siendo el
Distrito Federal el mayor consumidor con un 40% del total las principales especies demandadas
son la sardina enlatada, sierra, camarón y atún enlatado.
El principal comprador de pescado para exportación son los Estados Unidos, que consume el 90%
del total del producto exportado. En segundo lugar se encuentra Japón.
Las principales especies que consumen estos países son: el camarón, abulón, langosta y atún.
En lo que se refiere a la entrega para proceso, la mayor parte de las empacadoras se encuentran
localizadas en la zona de Baja California, con diecisiete industrias, nueve de éstas en el Distrito
Federal, seis en Sinaloa, etc., que representan el 70% del total de cuarenta y seis empresas
instaladas en toda la República.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA
México tiene la fortuna de poseer grandes extensiones de fondos marino, lagunas y esteros con
aguas salobres, ríos, lagos, presas y otros campos de aguas dulces, las cuales en unos casos
mantienen recursos pesqueros abundantes. Hay aproximadamente 500,000 kms cuadrados de
plataforma continental; sin embargo, sólo 387,000 kms cuadrados son los disponibles para la
explotación de pesquerías, de las cuales 234,700 kms cuadrados están en el Golfo de México y los
153,100 kms restantes, se encuentran en las Costas del Pacífico y del Golfo de California, en las
que hay varias especies de importancia para la pesca, como lo son el camarón, el atún, etc.
Exposición del caso
A pesar de todo lo mencionado, no todas las regiones o zonas del país poseen las características
idóneas para la actividad pesquera, pero la zona de Baja California es uno de los lugares
adecuados para el desarrollo de esta actividad.
Localización
La localización de las instalaciones estará ubicada en el poblado de San Carlos, en Baja California
Sur.
Ingeniería del Proyecto.
a) Inversión Fija
Instalaciones
Bodega y varios 5’500,000
Maquinaria y Accesorios
Barco (300 Tons) 100’000,000
Redes 10’000,000
Otros Materiales 2’000,000
b) Gastos
Pagos de tripulación y empleados (depende de la captura)

Capitán
Maquinista
Navegante
Panguero
Asistente
Cocinero
Jefe de cubierta
Winchero
Cuatro Marineros pescadores.
Diversos gastos, Proyecto 1 3’732,000

Incluye: combustible, lubricantes, víveres, mantenimiento, aparatos auxiliares y
renta de cajas para estiba.
Como se trabaja.
Se estima que habrá un promedio de cinco salidas mensuales con captura promedio por cada
salida de cincuenta toneladas, que incluye captura de diferentes especies en cada salida, por lo
que se tiene que hacer una selección de las especies comerciales y las no comerciales se
regresarán al mar.
Las especies a capturar son:

Atún 45 toneladas por salida
Pulpo, tiburón y otros 5 toneladas por salida
Las características que deben reunir para su entrega a las plantas de proceso es de una selección
mínima, mientras que para la exportación, la presentación es importante, debiendo ser de tamaño
uniforme y sin que vayan otras especies.
Precios y comercialización
La venta se dirigirá a las plantas procesadoras o industrias enlatadoras como mercado interno y
como exportación estará destinado a los Estados Unidos.
Especie Precios para proceso Precios para exportación

por tonelada Por tonelada
Atún 25,000.00 40,000.00

Pulpo, tiburón y otros 20,000.00 -
Operaciones.
1) Adquisición de Barco atunero en $100’000,000.00

2) La depreciación será del 5% anual en línea recta.
3) El impuesto sobre la venta de pescado es el 5% (impuesto estatal)
4) Los gastos en combustibles y lubricantes ascienden a $1’250,000.00 anuales.
5) Renta de quinientas cajas, para estibar (cada una con capacidad de 100 kgs)
6) El pago de los tripulantes de la embarcación, será del 40% sobre la utilidad bruta de cada
salida.
7) El importe de víveres para consumo de la tripulación asciende a $ 432,000 anuales.
8) Reparación y mantenimiento $800,000
9) Los gastos administrativos son de $480,000
10) Para la venta de exportación, se destinarán cuarenta toneladas de un total de cuarenta y
cinco pescadas, de la especie de atún.
11) El impuesto de exportación será del 20% sobre el total de las ventas
12) Fletes, acarreos y maniobras, ascienden a $2’000,000
13) Se pagará 10% de impuesto sobre los salarios pagados para Seguro Social
14) Renta de aparatos auxiliares $500,000 anuales.
Objetivos:
1. Determinar cuál sería el monto de la inversión inicial

2. Conocer cómo se obtendría mejor rendimiento de la inversión
3. Determinar cuál sería el costo del proyecto.
4. Evaluar la rentabilidad de los siguientes proyectos.
i. Entregando pescado para proceso
ii. Entregando pescado para exportación.
VI.- El presupuesto
maestro.
84
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Hacia donde se quiere ir Donde está Como lograr el cambio
1 3 7
Definición de misión Identificación del negocio Definición de la dirección
de la estrategia
2 4 8
Definición de valores Análisis de la industria Definición de planes de
acción
HOMBRE 5
CULTURA Identificación de los
SOCIEDAD factores básicos de
UNIVERSIDAD competencia
6
Identificación de las
fuerzas y competencias
85
“FORMAR PERSONAS INTEGRALMENTE, INSPIRADAS EN EL

HUMANISMO CATÓLICO DE DON VASCO DE QUIROGA, PARA
QUE SEAN AGENTES DE CAMBIO EN BENEFICIO DE LA
SOCIEDAD”
Presupuestos.doc
86
87
88
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Presupuesto de Ventas Presupuesto de Producción
Presupuestos de:
Requisitos de Materia Prima
Mano de Obra
Gastos Indirectos de Fabricación
Costo de Producción y Venta
Gastos de Administración
Estado de Resultados de Operación Presupuestado
Presupuesto de Efectivo
Adiciones de Activo No Circulante
Estados Financieros Proyectados
E.R. B.G. Flujo de Efvo

Presupuestado Presupuestado Presupuestado
89
90
La compañía Nuño, S.A. Fabrica dos productos: "Delta" y "Sigma". A fines de 1997 (Su primer año de operaciones) desea elaborar el
el presupuesto maestro para 1998, en el cual se tratarán de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la dirección desea.
El estado de situación financiera hasta el 31 de diciembre de 1997 se espera que sea el siguiente:
Compañía Nuño, S.A.

Estado de situación financiera al 31 de diciembre de 1997
Activo
Circulante
Banco 50,000
Clientes 86,000
Productos terminados 296,000
Materia Prima 180,000
Total Circulante 612,000
No Circulante
Terreno 214,000
Edificio y equipo industrial 1,100,000
Depreciación Acumulada 400,000 700,000
Total No circulante 914,000
SUMA EL ACTIVO 1,526,000

Pasivo
A corto plazo
Proveedores 240,000
Impuestos por pagar 180,000
Total Pasivo 420,000
Capital Contable
Capital Aportado 900,000
Capital Ganado 206,000
Total Capital Contable 1,106,000

SUMA EL PASIVO Y CAPITAL 1,526,000
91
DATOS:
92
Requerimientos de los productos:
Delta Sigma
Materia prima A Kgs 2 4

Materia prima B Kgs 1 2
Horas de mano de obra directa 4 4
1er Semestre 2° Semestre
Costo de Mano de obra directa por hora 50.00 60.00
Costos indirectos de fabricación se aplican en base a las horas de mano de obra directa.
Inventarios
Inventario Inventario Costo para Costo para
Inicial Final deseado el 1er Sem el 2° Sem
(Unidades) (Unidades) Kg Kg
Materia Prima A 4,000 3,000 20.00 26.00

Materia Prima B 2,500 1,000 40.00 50.00
Delta 200 300

Sigma 400 150
Se desea tener la misma cantidad de inventario final en materia prima y de productos

terminados en cada semestre.
Se tiene un saldo de efectivo de $ 50,000.00
Ventas
La inflación esperada es del 40% durante un año, es por ello que al inicio del segundo
semestre aumentan los precios y costos.
93
Precio de Venta Ventas Planeadas (Unidades)
1er Sem 2° Sem. 1er Sem 2° Sem.
Delta 600.00 720.00 2,000 2,000
Sigma 700.00 840.00 3,000 3,000
Los gastos financieros serán de $ 30,000.
La valuación de los inventarios se realiza a través de UEPS.
Los gastos indirectos de fabricación que se han estimado para el año 1998 son:
Depreciación 100,000
Supervisión 700,000
Seguro 400,000
Accesorios 60,000
Energéticos 200,000
Los gastos de administración y venta que se han estimado para el año 1998 son:
Sueldos 150,000
Comisiones 60,000
Publicidad 300,000
Accesorios 60,000
Depreciación 50,000
Varios 30,000
Las ventas se realizan al contado en un 90%.
El terreno se incrementa a $ 758,700 y el edificio y el equipo industrial a $ 2'000,000.
Se espera que la depreciación del año sea de $ 687,500.
Se pidió un préstamo al banco por $ 100,000 y se debe a proveedores $ 70,790.
94
95
96
97
Ejemplo PRESUPUESTO DE EFECTIVO
La empresa Karol, S.A., proporciona la siguiente información para elaborar el presupuesto de efectivo:
1 Las ventas presupuestadas para el 1er trimestre del 2002
Enero Febrero Marzo

Ventas 100,000 120,000 80,000
80% de las ventas son a crédito y 20% restante al contado. De las ventas a crédito, 70%
se cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente.
Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre del 2001 ascienden a $18,000.
2 Las compras presupuestadas para 2002 son:
Enero Febrero Marzo

Compras 40,000 30,000 60,000
Las compras de diciembre del 2001 ascendieron a $20,000. Se paga a los proveedores
durante el siguiente mes de la compra.
3 En el mes de febrero se compra maquinaria por $100,000 que se liquidará en eses mismo mes.
98
4 Otros ingresos y gastos en efectivo son:

Enero Febrero Marzo
Otros
Ingresos 1,000 800 3,000
Otros Gastos 500 300 1,000
5 La nómina que se liquidará en 2002 será:
Enero Febrero Marzo

Nómina 10,000 12,000 12,000
6 Se pidió un préstamo hipotecario de $50,000 que será otorgado en marzo.

7 El impuesto sobre la renta será de $15,000 pagadero en marzo
8 Se planean nuevas aportaciones de los accionistas por $20,000 al principio del ejercicio 2002.
9 El saldo mínimo en efectivo por mantener será de $5,000; al inicio había $5,000
Elaborar:
a) Cédula de cobranza de las ventas a crédito
b) Cédula de entradas de efectivo
c) Cédula de salidas de efectivo
d) Presupuesto de Efectivo
e) Fije políticas de financiamiento e inversiones de excedentes.
a) Cédula de cobranza
Enero Febrero Marzo
70% de las ventas a crédito 56,000 67,200 44,800
30% de las ventas a crédito 18,000 24,000 28,800

Del periodo anterior
74,000 91,200 73,600
Enero Febrero Marzo

Entradas normales
Ventas al contado 20,000 24,000 16,000

Cobro a clientes 74,000 91,200 73,600
Total 94,000 115,200 89,600
99
Entradas Excepcionales
Otros ingresos 1,000 800 3,000

Préstamo 50,000
Aportaciones nuevas 20,000
Total 21,000 800 53,000
Total de entradas 115,000 116,000 142,600
c) Cédula de salidas de efectivo:
Enero Febrero Marzo

Salidas normales
Pago de nómina 10,000 12,000 12,000

Pago Proveedores 20,000 40,000 30,000
ISR - - 15,000
Total 30,000 52,000 57,000
Salidas Excepcionales
Otros gastos 500 300 1,000

Compra de maquinaria 100,000
Total 500 100,300 1,000
Total de salidas 30,500 152,300 58,000
d) Presupuesto de efectivo
100
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 5,000 5,000 5,000

Entradas 115,000 116,000 142,600
Disponible 120,000 121,000 147,600

Salidas 30,500 152,300 58,000
(31,300
Saldo antes del mínimo 89,500 ) 89,600
deseado
Mínimo deseado 5,000 5,000 5,000
(36,300
Sobrante o faltante 84,500 ) 84,600
Enero Febrero Marzo
Saldo inicial 5,000 89,500 53,200

Entradas 115,000 116,000 142,600
Disponible 120,000 205,500 195,800

Salidas 30,500 152,300 58,000
Saldo antes del mínimo 89,500 53,200 137,800

deseado
Mínimo deseado 5,000 5,000 5,000
Sobrante o faltante 84,500 48,200 132,800
101
Ejercicio para clase 1
La tienda de ropa Las Rosas, S.A. desea saber a cuánto ascendería y en qué momento se
manifestarán sus necesidades de efectivo dentro de los seis meses siguientes a la fecha (1º de
agosto). Para ello le proporcionan los siguientes datos:
Las ventas son 30% al contado y 70% a crédito. De las ventas a crédito, 80% se cobran un mes
después de la venta y el 20% restante, dos meses después.
Se compra en un mes determinado lo que se espera vender el siguiente. El costo de material es de

30% sobre las ventas.
Se desea tener un mínimo de $40,000 en efectivo; la misma cantidad constituye el saldo inicial. Los
préstamos se obtienen en cantidades de $10,000 con interés de 4% mensual. Los sobrantes
pueden invertirse en bonos de 3.5% mensual.
En febrero se elaboró el presupuesto de ventas para un año, en la actualidad las ventas reales han
sido casi exactamente las presupuestadas, por lo que el presupuesto se considera una buena
referencia. Las ventas reales hasta el momento han sido:
Marzo 130,000
Abril 160,000
Mayo 150,000
Junio 120,000
Julio 180,000
El presupuesto ventas de para los siguientes meses es:
Agosto 240,000
Septiembre 260,000
Octubre 220,000
Noviembre 380,000
Diciembre 480,000
Enero 180,000
Febrero 160,000
Los sueldos y salarios del semestre en cuestión serán:
Agosto 54,000
Septiembre 56,000
Octubre 56,000
Noviembre 58,000
Diciembre 58,000
Enero 54,000
102
La renta mensual es de $4,000 y el gasto por depreciación de $1,300 mensuales. Se tiene

programa la venta de una maquinaria obsoleta para octubre por lo que se recibirán $50,000. En
diciembre se espera recuperar un seguro pendiente por $20,000. En el mes de septiembre se paga
la cuota anual de la cámara correspondiente por $15,000. En noviembre se paga la primera parte
de las compensaciones adicionales a los trabajadores por $3,800 y en diciembre la segunda parte
por $9,800.
Se pide:
a) Cédula de cobranzas de las ventas a crédito

c) Cédula de salidas de efectivo
d) Presupuesto de Efectivo
e) Fechas y cantidades para petición de préstamos, en caso de faltantes; o de inversión, en caso
de sobrantes.
103
Ejercicio para clase 2
La compañía Exportemos, S.A. proporciona la siguiente información para que se elabore un

presupuesto de efectivo de los próximos seis meses a partir del 1º de enero, que muestre las
cédulas para llegar a él, y además ofrezca sugerencias sobre monto y tiempo para invertir los
fondos o pedir préstamos.
Las ventas se hacen 50% al contado y 50% crédito a un mes de plazo; el mes pasado se vendieron
$90,000 y los siguientes meses se espera:
Enero 1’000,000
Febrero 850,000
Marzo 850,000
Abril 950,000
Mayo 800,000
Junio 1’100,000
Julio 1’150,000
En el ejercicio pasado se obtuvo una utilidad gravable de $3’420,000.
La compañía alquila parte de su edificio en $200,000 anuales y cobra $16,666 mensuales.
La depreciación es de $600,000 anuales.
Intereses por diversos conceptos:
Ingresos Gastos
Enero 5,000 10,000
Febrero 13,000
Marzo 80,000 7,000
Abril 8,000
Mayo 15,000 3,000
Junio 30,000 2,000
Se aceptó un proyecto para reemplazar un activo cuyo precio es de $90,000. Su compra se

efectuará en marzo y la venta del activo viejo redituará $60,000 en mayo; la instalación del nuevo
activo importa $10,000.
Se pagarán sueldos por $250,000 durante los primeros cuatro meses y por $280,000 los dos
siguientes.
Las compras representan 65% de los que se espera vender el siguiente mes.
La tasa de impuestos es del 35% y se pagan mensualmente.
La empresa cuenta con $1’000,000 de fondos invertidos en diciembre a cuatro meses al 3.5%
mensual, pagadero mensualmente.
104
La compañía tiene la política de mantener un mínimo de $50,000 en bancos. El saldo inicial es de

$40,000.
Los préstamos se otorgan en cantidades de $10,000, con un interés del 4% mensual. Se piden el
primer día del mes en que se necesitan y se pagan el último día del mes en que haya sobrantes.
105
CASO PARA TAREA 1
El director de presupuestos de Impact Helmet Company, con ayuda del contralor, el tesorero, el
gerente de producción y el gerente de ventas, recopiló los datos siguientes para utilizarlos en el
desarrollo del estado de ingresos presupuestado para el mes de agosto de 2002:
a) Ventas estimadas para agosto
Concepto Unidades Precio de venta

Casco para Batear 19,400 38.00
Casco para futbol 42,300 65.00
b) Inventarios estimados al 1º de agosto:
Materiales directos:
Plástico 9,500 kgs
Revestimiento de espuma 4,700 kgs
Productos terminados Unidades Costo

c) Inventarios deseados al 31 de agosto:
Materiales directos:
Plástico 11,400 kgs
Revestimiento de espuma 4,500 kgs
Productos terminados Unidades Costo

d) Materiales directos utilizados en producción:
En la producción de cascos para Kilogramos por unidad de

batear producto
Plástico 1.50
Revestimiento de hule espuma .50
En las producción de cascos para
106
futbol
Plástico 3.50
Revestimiento de espuma 1.00
Costos de Materiales
Plástico $6.00 por kg

Revestimiento de hule espuma $3.50 por Kg
e) Requerimiento de Mano de Obra directa:
Casco para Batear Horas Costo por hora

Depto. De moldeado .15 15.00
Depto. De ensamble .30 12.00
Casco para futbol

Depto. De moldeado .20 15.00
Depto. De ensamble .50 12.00
f) Costos estimados de gastos indirectos de producción para agosto:
Salarios indirectos de producción 265,000

Depreciación de planta y equipo 63,000
Energía y luz 24,000
Seguro e impuesto sobre la propiedad 9,700
g) Gastos de operación estimados para agosto:
Salarios de ventas 295,700

Gastos de publicidad 183,200
Sueldos en oficina 145,800
Depreciación de eq. De oficina 6,200
Teléfono de ventas 4,700
Teléfono de administración 900
Gastos de viaje, ventas 42,100
Artículos de oficina 4,000
Administrativos diversos 5,000
h) Otros ingresos y gastos estimados para agosto:
Ingresos por intereses 12,500

107
Gastos por intereses 15,700
i) Tasa de impuestos estimada: 35%
Se pide:
1. Hacer un presupuesto maestro.
108
CASO PRÁCTICO PRESUPUESTOS

Durante el mes de octubre del presente año el dueño de la empresa (considerada como pequeña
empresa, y, por lo tanto, con una estructura organizacional reducida), decidió solicitar a su contador
general que le presentase un estado de resultados y un balance general, basado en datos
históricos hasta septiembre del año y proyectado para el mes de diciembre de este año. El director
de la empresa recibió los siguientes informes:
Estado de resultados proyectado por el periodo

Del 1º de Enero al 31 de diciembre de 2004
(Nueve meses históricos y tres meses estimados)
Ventas Netas 155,000

Costo de Ventas 133,000
Utilidad Bruta 22,000
Gastos de Operación 9,000
Utilidad en Operación 13,000
Gastos Financieros 800
Utilidad entes de impuestos 12,200
Impuesto sobre la renta (35%) 4,270

Participación de utilidades de trab. (10) 1,220
UTILIDAD DISTRIBUIBLE NETA 6,710
109
Balance General Proyectado al 31 de diciembre de 2004

(Nueve meses históricos y tres meses estimados)
ACTIVO
Circulante 97.788
Caja y Bancos 10,000
Cuentas por Cobrar 57,300
Inventarios 28,488
Materias Primas 3,900
Producc en Proceso 10,300
Produce Terminados 14,288
Otras Cuentas por Cobrar 2,000
Fijo 92,500
A Costo De Adquisición 150,000
Depreciación acumulada (57,500)
Activo TOTAL 190.288
PASIVO
Corto Plazo 64.288

Proveedores 57.888
Impuestos por pagar 6.400
Largo Plazo 10.000

Acreedores Diversos 10.000
Pasivo TOTAL 74,288

CAPITAL CONTABLE
Capital Social 108,000

Utilidades Acumuladas 8,000
Capital Contable 116,000
PASIVO + CAPITAL 190,288
Porcentaje de utilidad neta contra ventas, después de impuestos:
6,710 / 155,000 = 4.33%
Porcentaje de utilidad neta contra capital contable (inversión de accionistas):
6,710 / 116,000 = 5.78%
110
El dueño pensaba ¿tendría mejor rendimiento invirtiendo en valores de renta fija?
Porcentaje de utilidad neta contra activo total
6,710 / 190,288 = 3.53%
El dueño pensaba ¿pagará este rendimiento la tasa de interés que yo le pago al banco?
Después de analizar estas cifras con el contador, llegaron a la conclusión de que con cualquier
hecho desaparecería su pequeña utilidad; lo cual podría suceder por alguna de las siguientes
causas:
a) Si la competencia lo obligara a reducir sus precios

b) Si concedía un pequeño aumento adicional a los incrementos normales de mano
de obra.
c) Si fuese necesario trabajar mayor número de horas extras para pensar la
disminución en la eficiencia productiva.
d) Si el impuesto predial, derechos por consumo de agua o energía eléctrica o las
primas de seguro sufriesen un aumento considerable.
e) Si la inflación fuera superior a lo planeado
f) Cualquier otra variable de las muchas posibles.
El contador y el dueño discutieron ampliamente las cifras y resultados, así como la precaria
situación económica de la empresa. El contador le sugirió que implantase un plan de utilidades
como resultado de la elaboración y aplicación de un presupuesto detallado de las operaciones de la
empresa. El dueño, entre iracundo y sarcástico, le contestó que su empresa era demasiado
pequeña para darse el lujo de aplicar algo tan costoso y complicado como lo es un presupuesto,
apoyando lo anterior en que proyecto así acabaría con las exiguas utilidades arrojadas por el
estado de resultados. Con toda calma, el profesional rebatió esa posición derrotista, aduciendo que
una inversión en un presupuesto deberá justificarse sólo con un aumento de las utilidades o
reducción de los costos actuales. Si un presupuesto sencillo y simple no lograba más que cubrir su
propio costo, no deberá de ser aplicado. Pero trató de convencerlo de esto, señalándole algunas
razones por las que creía se habían obtenido malos resultados, las cuales se pudieron haber
evitado si se hubiese contado con un presupuesto cuidadosamente elaborado que fuese guía de
las operaciones de la empresa ya planeadas en el mismo. Las razones que el contador dio, fueron
las siguientes:
 No se había elaborado un pronóstico adecuado de las ventas. La estimación inicial de

ventas (calculadas de forma intuitiva y sin base alguna) había generado una insuficiencia
en la producción del primer trimestre y un exceso para el segundo. Durante el tercero, el
nivel de ventas se mantuvo, pero la empresa perdió oportunidades al principio, porque no
sabía cuál sería el comportamiento del mercado, quedando en descubierto ya avanzado el
trimestre y teniendo que trabajar horas extras sumamente costosas. El aumento en la
producción no satisfizo la demanda, por lo que se recibieron cancelaciones de pedidos por
más del 15% de los recibidos.
 Las variaciones drásticas en los volúmenes de producción generaron capacidad ociosa; el

costo de esto afectó fuertemente a las utilidades.
 La planta de empleados osciló entre 5 y 25 obreros, además de las mencionadas horas

extras excesivas pagadas a sobre costo; adicionalmente, el costo de capacitación rápida
111
del nuevo personal fue excesivo y la productividad disminuyó por la inexperiencia del
personal nuevo.
 En varias ocasiones se tuvieron que pedir créditos de emergencia al banco, por no haber
planeado los flujos de efectivos periódicos; esto generó costos adicionales en el
financiamiento por las tasas contratadas y por los plazos aparentemente superiores a los
que realmente se necesitaron.
Después de escuchar estos razonamientos, el dueño de la empresa autorizó al contador para que
reuniese la información mínima indispensable para estructurar un presupuesto sencillo y que
incluyese los planes que el empresario tenía para su negocio en el siguiente ciclo.
Para iniciar le solicitó al gerente general le diese sus metas mínimas a alcanzar en utilidades: éstas
fueron del 18% sobre las ventas netas, después de impuestos; le informó que deseaba obtener una
utilidad sobre su inversión promedio de cuando menos el 20% después de impuestos.
Con esta información, el contador elaboró un plan de acción para poder estructurar él mismo el
presupuesto:
1. Solicitar al único vendedor de la empresa que formule un detallada y cuidadoso pronóstico

de ventas, para someterlo a la autorización del gerente general. Como en todo presupuesto
tradicional el pronóstico de ventas sería la base de elaboración del mismo.
2. Obtener del jefe de producción (un obrero que empezó en la empresa hace 20 años como
tal y que ahora es el jefe de producción) todas las especificaciones del producto para poder
determinar con exactitud el costo de materiales y necesidades de materias primas.
3. Obtener del jefe de producción información suficiente sobre el proceso de producción,

incluyendo tiempo de mano de obra, costos por hora de los salarios de obreros y los gastos
indirectos de producción.
4. Revisar toda la información obtenida con el dueño-gerente, así como las estimaciones de
gastos de venta, administración y financieros que él mismo obtendría.
Al ver el plan de acción el dueño estuvo de acuerdo con el contador, diciéndole que parecía
razonable tanto el procedimiento como la forma de llevarlo a cabo, ya que el costo previsto para su
elaboración no parecía excesivo; decidió ponerlo a prueba durante el siguiente ejercicio. La fecha
programada para entregar el presupuesto con cifras preliminares era a finales de noviembre.
Acordado lo anterior, el contador platicó con el vendedor y al recibir sus pronósticos, por trimestres,
sobre las ventas para el ejercicio 2005, los revisó y aprobó las siguientes cifras:
X Y PRODUCTO TOTAL
Precio de Venta
1er Trimestre 4.00 6.20
2do Trimestre 4.80 7.44
3er Trimestre 5.76 8.93
4to Trimestre 6.90 10.70
Ventas en unidades
112
1er Trimestre 4,000 1,500 5,500

2do Trimestre 8,000 3,000 11,000
3er Trimestre 12,500 6,500 19,000
4to Trimestre 3,500 2,000 5,500
SUMAS 28,000 13,000 41,000
El jefe de producción proporcionó la siguiente información:
MATERIAL DIRECTO UNITARIO Y COSTO DE ADQUISICIÓN
Tipo de Unidad de Unidades de material Precio Costo por material por

Material material por unidades de Unitario unidad de producto
producto material
x y $ x y
A Metro 2 2 0.30 0.60 0.60

B Kilo 0 2 0.60 0 1.20
C Parte 1 3 0.70 0.70 2.10
Costo total unitario de material 1.30 3.90
MANO DE OBRA DIRECTA, TIEMPOS Y COSTOS POR HORA
Producción Horas por unidad de Tarifa por Costo de mano de

Depto Unidades por hora producto hora obra directa por
unidad de producto
x y x y $ x Y
Corte 10 5 0.1 0.2 0.57 0.057 0.114

Ensamble 2.5 2 0.4 0.5 0.57 0.228 0.285
Totales 0.5 0.7 0.285 0.399
NOTA: Se estima que la mano de obra se incrementará en 22% trimestral.
El jefe de producción hizo una estimación de los gastos indirectos de producción anuales, siendo
ésta la siguiente:
113
Concepto Importe
Mano de obra indirecta 1,200

Materiales indirectos 960
Energía eléctrica 600
Sueldos de supervisión 3,600
Mantenimiento de equipo 800
Diseño e investigación 1,730
Impuestos 480
Seguros 550
Depreciación de equipo 15,000
TOTAL 24,570
De los gastos indirectos anteriores, se estima que cada departamento absorbe la siguiente
proporción de gasto:
Prensas 5,670
Ensamble 18,900
Total 24,570
Gracias a la experiencia que el contador tiene por los años que lleva trabajando en la empresa,
elaboró su propia estimación, sujeta a pequeñas correcciones por parte del director de la empresa,
fue la siguiente para todo el año:
Concepto Importe
GASTOS DE VENTA
Salarios de venta 3,800
Transporte y fletes 1,600
Publicidad 1,000
Total Gtos VENTA 6,400
GASTOS DE ADMON.
Salarios administrativos 6,000
Papelería y arts. Oficina 1,000
Teléfono 700
Honorarios Profesionales 1,500
Total Gtos. ADMON 9,200

114
TOTAL GTOS DE OPERACION 15,600
El contador decidió anotar toda la información que pudiese tener algún efecto sobre los planes de
la compañía para el siguiente año, antes de proceder a la elaboración de planes detalladas para el
presupuesto. Los hechos relevantes fueron los siguientes:
1
La empresa produce sus dos modelos de productos para acumular inventarios. El inventario de
productos terminados al iniciarse el periodo del presupuesto, el 1º de enero de 2005, se ha
estimado como sigue:
MODELO X 2,000 unidades

MODELO Y 2,000 unidades
El jefe de producción le informó que esperaba tener una existencia de productos terminados al
finalizar el periodo, en diciembre e 2005, como sigue:
MODELO X 4,000 unidades

MODELO Y 1,000 unidades
Agregó que lo ideal sería que el inventario final de productos terminados al cierre de cada uno de
los primeros tres trimestres fuese igual a una cuarta parte de las ventas pronosticadas para el
siguiente trimestre, en cada modelo.
2
Se calculaba tener los siguientes materiales en existencia el 1º de enero de 2005:
Material A 4,000 unidades

Material B 1,000 unidades
Material C 3,000 unidades
Se planearon las compras de materiales para tener siempre lista una quinta parte del material que
se había planeado emplear en el siguiente trimestre, al finalizar los primeros tres trimestres. Al 31
de diciembre de 2005 se esperaba tener la siguiente existencia de materiales:
Material A 3,200 unidades

Material B 1,200 unidades
Material C 2,600 unidades
3
Se esperaba que los inventarios de producción en proceso se conservasen constantes. De esta
forma el número de unidades en proceso al final de cualquier trimestre, no debería ser de mucha
importancia y que no se esperaba que sufriese cambios el valor señalado en el balance general al
31 de diciembre de 2005.
4
La mano de obra directa debería incurrirse por trimestre, de acuerdo con el plan de producción, y
podrán variar con el volumen de producción. Se esperaba que los gastos indirectos se erogasen en
115
cantidades iguales cada trimestre y serían fijos. Todos los gastos de mano de obra directa y los
pagos en efectivo de ciertos gastos indirectos serían cubiertos en el propio trimestre en el que se
incurrieron.
5
La depreciación sobre las propiedades, planta y equipo promediaban un 10% del costo de
adquisición. Asimismo, se estimaba una revaluación de activos fijos de 50% adicional a su valor de
adquisición, con depreciación anual del 10% sobre esta cantidad, pero no deducible para efectos
de impuestos. El cargo a resultados se haría a partir del siguiente ejercicio en que se lleve a cabo
la revaluación. Como resultado del presupuesto, 2005 sería el primer año en que se revaluarían los
activos fijos.
6
Se esperaba que todos los gastos de operación se incurriesen en cantidades iguales cada
trimestre, o sea que son gastos fijos, y serían cubiertos en efectivo en el propio trimestre al que
correspondiesen.
7
Por lo general, se lograba cobrar el 40% de las cuentas por cobrar en el mismo trimestre en el que
se generaron las ventas y el 60% restantes en el siguiente trimestre.
8
El director de la empresa ya había discutido unos proyectos para la adquisición de equipo de
producción que sería cubierto en efectivo en la siguiente forma:
1er Trimestre 20,000

2do Trimestre 10,000
3er Trimestre 7,000
4to Trimestre 15,000
TOTAL 52,000
No se estimaba depreciación alguna sobre estas partidas durante 2005.
9
Los impuestos acumulados sobre utilidades para el año 2004 se pagarían en abonos trimestrales
iguales. En el presupuesto se tomó en consideración la tasa normal de impuestos del 35% y 10%
de PTU para 2004.
10
La empresa tenía abierta una línea de crédito a corto plazo con el banco local, a una tasa del 65%
anual, para poder hacer frente a sus necesidades, como por ejemplo, para cubrir sus existencias y
financiar sus cuentas por cobrar. Los préstamos se le otorgaban en múltiplos de $1,000 y se
suponía que se podía tomar al principio del trimestre para el que se necesitaban. Se calculaba que
el pago de los intereses se efectuaría en efectivo, al finalizar el trimestre del pago del préstamo,
con base en el saldo insoluto de capital prestado, desde la fecha del préstamo o del último abono.
La compañía deseaba tener un mínimo de $1,000 en efectivo constantemente.
11
Los pasivos a diciembre de 2004 se pagan en parcialidades iguales durante 2005.
116
12
Las compras a proveedores durante 2005 se pagarán al final de cada trimestre en efectivo.
Con toda esta información recopilada, analizada, revisada y aprobada, el administrador procedió a
formular sus planes de trabajo.
117
VII.- Análisis gerencial de

los estados financieros
118
El proceso contable y el análisis financiero
Mundo real de los negocios
Mundo contable y financiero
119
ESTADOS FINANCIEROS
El Boletín B-1 “Objetivos de los Estados Financieros”
 Estado de Posición Financiera

 Estado de Resultados
 Estado de Variaciones al Capital
 Estado de Cambios en la Situación Financiera
 Notas a los Estados Financieros
Objetivo: Informar sobre la situación financiera de la entidad:
 Decisiones de Inversión y crédito

 Solvencia y Liquidez
 Estructura de Capital
 Fuentes y destinos de los recursos financieros
 Eficiencia de la Administración
120
ESTADO DE POSICIÓN FINANCIERA o BALANCE GENERAL
El boletín A-11 define lo siguiente:
Activo:
Es el conjunto o segmento, cuantificable, de los beneficios económicos futuros fundadamente

esperados y controlados por una entidad, representados por efectivo, derechos, bienes o servicios,
como consecuencia de transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos.
Pasivo:
Es el conjunto o segmento, cuantificable, de las obligaciones presentes de una entidad particular,

virtualmente ineludibles, de transferir efectivo, bienes o servicios en el futuro a otras entidades,
como consecuencia de transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos.
Capital Contable:
Es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que surge por aportaciones de los dueños,
por transacciones y otros eventos o circunstancias que afectan una entidad y el cual se ejerce
mediante reembolso o distribución.
Utilidad Neta:
Utilidad neta es la modificación observada en el capital contable de la entidad, después de su

mantenimiento, durante un periodo contable determinado, originada por las transacciones
efectuadas, eventos y otras circunstancias, excepto las distribuciones y los movimientos relativos al
capital contribuido.
121
122
123
ESTADO DE RESULTADOS
El Boletín A-11 define como:
Ingreso
Es el incremento bruto de activos o disminución de pasivos experimentado por una entidad, con
efecto en su utilidad neta, durante un periodo contable, como resultado de las operaciones que
constituyen sus actividades primarias o normales.
Ganancia
Es el ingreso resultante de una transacción incidental o derivada del entorno económico, social,
político o físico, durante un periodo contable, que por su naturaleza se debe presentar neto de su
costo correspondiente.
Gasto
Es el decremento bruto de activos o incremento de pasivos experimentado por una entidad, con
efecto en su utilidad neta, durante un periodo contable, como resultado de las operaciones que
constituyen sus actividades primarias o normales y que tienen por consecuencia la generación de
ingresos.
Pérdida
Es el gasto resultante de una transacción incidental o derivada del entorno económico, social,
político o físico en que el ingreso consecuente es inferior al gasto y que por naturaleza se debe
presentar neto del ingreso respectivo.
El Boletín B-3, específicamente nos dice:
Objetivos del Estado de Resultados
 Rentabilidad
 Potencial de Crédito
 Flujo de Efectivo
 Evaluar desempeño
 Medir Riesgo
 Reparto de dividendos
124
125
126
127
128
129
130
Relación entre estados financieros y

características fundamentales
131
¿Qué son las razones financieras?
Es el resultado de dividir dos rubros de alguno o algunos de los estados financieros. Son simples
cocientes de una operación aritmética.
Características de las Razones Financieras.
 No tienen unidad de medida. Esto permite comparar información de diferentes países.
 Rompen con problemas de tamaño. Esto permite comparar información de empresas de

distinto tamaño.
 Eliminan problemas de tiempo en cuanto al poder adquisitivo del dinero (pesos corrientes).
Esto permite comparar información de diferentes años sin necesidad de actualizar los
datos.
¿Contra qué se pueden comparar las razones financieras?
 Contra la historia de la misma empresa
 Contra otras empresas del mismo sector industrial
 Contra metas establecidas por la alta dirección o el Consejo de Administración.
Tipos de razones financieras
 Liquidez: Para analizar la capacidad de la empresa de cumplir con sus compromisos de

pago a corto plazo.
 Apalancamiento o Solvencia: Para analizar la estructura financiera de la empresa y su

capacidad de pago a largo plazo.
 Rendimiento o Rentabilidad: Para medir la capacidad de la empresa de generar utilidades.
 Actividad: Para analizar la eficiencia de la operación de la empresa.
 Mercado: Para analizar la sobre o sub valuación del precio de la acción de la empresa.
132
Razones Financieras de Liquidez
Liquidez Activo Circulante

Pasivo Circulante
Liquidez Ácida Activo Circulante – Inventarios

Pasivo Circulante
Del Efectivo Activo Disponible

Pasivo Circulante
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
Activo Disponible
Cuentas por Cobrar
Inventarios
ACTIVO FIJO PASIVO DE LARGO PLAZO
CAPITAL CONTABLE
133
Razones Financieras de Apalancamiento o Solvencia
Apalancamiento Pasivo Total

Capital Contable
Endeudamiento Pasivo Total

Activo Total
Cobertura Utilidad de operación

Intereses a cargo
Compromisos de pago Pasivo de corto plazo

a corto plazo Capital Contable
Capitalización Pasivo de largo plazo

Capital Contable
Riesgo en moneda Pasivo en moneda extranjera

extranjera Pasivo Total
CAPITAL CONTABLE
Razones Financieras de Rentabilidad o Rendimiento
Con respecto a las ventas
134
Margen bruto de ventas Utilidad Bruta

Ventas
Margen operativo de ventas Utilidad de operación

Ventas
Margen neto de ventas Utilidad neta

Ventas
Con respecto a los recursos invertidos
Retorno de la inversión (ROI) Utilidad neta

Activo total promedio
Retorno sobre el capital Utilidad neta

Capital contable promedio
135
Razones Financieras de Actividad
Rotación de cartera Venta anual

Ctas por cobrar promedio
Días de cartera 360

Rotación de cartera
Rotación de inventario Costo de Venta Anual

Inventarios Promedio
Días de inventario 360

Rotación de inventario
Rotación de ctas por pagar Compras anuales

Ctas. Por pagar Promedio
Días de cuentas por pagar 360

Rotación de ctas por pagaro
Rotación de Activo Total Venta Anual

Activo Total promedio
Rotación de Activo Fijo Venta Anual

Activo Fijo promedio
CAPITAL CONTABLE
Razones Financieras de Mercado

Definiciones
Utilidad por acción (UPA) Utilidad neta

Número de acciones
136
Valor en Libros (VL) Capital Contable

Numero de acciones
Valor de mercado o precio (VM o P) Precio determinado en el piso

de remates por oferta y
demanda.
Múltiplo precio/utilidad Valor de mercado

Utilidad por acción
Múltiplo precio/valor en libros Valor mercado

Utilidad en libros
ANÁLISIS DE TENDENCIAS
Sector
Razón Financiera 2000 2001 2002 Industrial
2002
Circulante 1.10 .92 .87 1.00

Ácido .70 .71 .69 .60
Rotación de ctas por cobr 6.00 6.80 7.70 10.00
Rotación de activo fijo 2.20 2.20 1.60 2.40
Apalancamiento 1.00 1.00 1.00 1.00
Capitalización .40 .30 .20 .40
Cobertura 4 5 6 4
Margen Bruto de venta 30% 24% 25% 37%
Margen neto de venta 13% 9% 10% 18%
ANÁLISIS DE PROPORCIONES
ESTADO DE RESULTADOS
2001 2002 2003
Ventas Netas 100% 100% 100%

Costo de Ventas 55% 60% 63%
Utilidad Bruta 45% 40% 37%
Gastos de Operación 21% 20% 21%
Utilidad de operación 24% 20% 16%
Costo integral de financiamiento 3% 3% 5%
Utilidad antes de impuestos 21% 17% 11%
137
Provisión para Impsts 7% 6% 4%

Utilidad Neta 14% 11% 7%
BALANCE GENERAL
2001 2002 2003
Efectivo 15% 12% 5%

Cuentas por cobrar 25% 23% 22%
Inventario 20% 20% 23%
Activo Circulante 60% 55% 50%
Activo Fijo Neto 40% 45% 50%
Activo Total 100% 100% 100%
Pasivo circulante 20% 30% 45%

Pasivo de largo plazo 30% 30% 25%
Pasivo Total 50% 60% 70%
Capital Social 20% 15% 12%
Utilidades retenidas 30% 25% 18%
Capital Contable 50% 40% 30%
Suma pasivo más capital 100% 100% 100%
138
Ejercicios:
Caso 1.
A continuación se te presentan los estados financieros correspondientes a la

compañía Marsella, S.A., para los últimos tres ejercicios de sus operaciones.
Calcula las razones financieras que te sirvan como base para hacer un análisis de
la empresa respecto a liquidez y rentabilidad. También debes preparar el estado de
cambios en la situación financiera .
139
Compañía Marsella S. A. Total pasivo y capital 36,162.00 46,276.00 52,446.00
Balance General
(en pesos constantes del 31 de diciembre de 2003)
A diciembre 31 de
2001 2002 2003
Activos Compañía Marsella S. A.
Efectivo 4,555.00 1,859.00 1,878.00 Balance General
Ctas. Por cobrar 3,687.00 5,829.00 5,930.00 (en pesos constantes del 31 de diciembre de 2003)
Inventarios 16,183.00 20,460.00 20,790.00
Otros activos 1,011.00 980.00 992.00 Por el año de
Total activo circ. 25,436.00 29,128.00 29,590.00 2001 2002 2003
Planta y equipo 10,726.00 17,148.00 22,856.00 Ventas netas 62,263.00 79,300.00 60,582.00
Costo de ventas 52,055.00 65,890.00 47,190.00
Total de activos 36,162.00 46,276.00 52,446.00 Utilidad bruta 10,208.00 13,410.00 13,392.00
Pasivos y capital Gastos de operación 4,764.00 5,037.00 5,057.00

Pasivos circulantes 12,913.00 14,237.00 14,153.00 Utilidad de operación 5,444.00 8,373.00 8,335.00
Deudas a largo plazo 5,234.00 8,821.00 10,011.00
Total de pasivos 18,147.00 23,058.00 24,164.00 Gastos financieros 862.00 1,241.00 1,380.00
Ut. Antes impuestos 4,582.00 7,132.00 6,955.00
Capital social común 7,915.00 7,915.00 7,915.00
Utilidades retenidas 10,100.00 15,303.00 20,367.00 Impuestos (20%) 916.00 1,426.00 1,391.00
Total capital contable 18,015.00 23,218.00 28,282.00 Utilidad neta 3,666.00 5,706.00 5,564.00
Dividendos pagados 1,182.00 503.00 500.00
140
141
Compañía Marsella S. A.
Estado de Cambios en la Situacion Financiera por los ejercicios
Terminados al 1ro de enero y 31 de diciembre de 1994
Origen Aplicación
Operación
Utilidad neta del ejercicio 5,064.00
Ctas por cobrar 101.00
Inventarios 330.00
Otros activos 12.00
Pasivos circulantes 84.00
5,064.00 527.00
Recursos generados por la operación 4,537.00
Finaciamiento
Deuda a largo plazo 1,190.00
Capital social 0.00
Recursos generados por el financiamiento 1,190.00
Inversión
Planta y equipo 5,708.00
Recursos aplicados en la inversión 5,708.00

Incremento neto de efectivo 19.00
Efectivo al inicio del periodo 1,859.00

Recursos generados
Por la operación 4,537.00
Por el financiamiento 1,190.00 5,727.00
Recursos aplicados
Por la inversión 5,708.00 19.00
Efectivo al final del periodo 1,878.00
142
Caso 2
Productora de juguetes, S.A.
En diciembre de 2003, José Ramírez asumió la presidenta de la empresa, después de la muerte de

Lorenzo González, el último de los fundadores de la compañía, ya que ninguno de los hijos o hijas
de éstos estuvieron interesados en tomar la administración de la firma. La condición financiera de la
compañía se había deteriorado durante los últimos años bajo el control de González, sin embargo,
los propietarios (85% del capital es propiedad de las familias Cruz y Martínez; el 15% restante
pertenece, principalmente, a empleados de las compañías) sintieron que las expectativas eran
buenas siempre y cuando encontraran a un administrador capacitado para tomar la dirección.
Un aspecto clave para los propietarios era la falta de planeación financiera y la crisis general que
había caracterizado a las operaciones en los años recientes. Se acordó buscar un administrador
externo de la firma, que, en opinión de los propietarios, pudiera hacer a la empresa tan próspera
como había sido antes. Se recurrió a los periódicos para solicitar candidatos, y con esto los
propietarios lograron una lista de seis individuos que aceptarían tratar de mejorar a la compañía y
que aparentemente estaban capacitados.
Después de una intensa correspondencia y varias entrevistas con cada uno de los solicitantes,
José Ramírez fue elegido para dirigirla.
Una de sus primeras acciones fue contratar a un contralor, David Sánchez, un contralor asistente
de una empresa manufacturera de aparatos eléctricos, fue contratado y tomó posesión de su cargo
el 28 de diciembre de 2003.
Sánchez había estado con esa compañía desde que terminó su maestría en administración en
1993, y ascendió de oficinista a contralor asistente, a cargo de la contabilidad general y de
presupuestos. Su experiencia en técnicas de presupuestos fue de particular interés para José
Ramírez en vista de los recientes problemas financieros de la compañía.
El primer paso de Sánchez fue hacer un análisis detallado y completo de las condiciones
financieras. José Ramírez requirió específicamente un resumen completo de la condición de la
empresa, incluyendo una lista de las fuerzas y debilidades específicas. También pidió un resumen
de las posibles soluciones a los problemas más presionantes de la compañía.
Se pide:
 Mediante un análisis de razones y un estado de cambios en la situación financiera, prepara

un resumen del estado financiero de la empresa. Se te proporcionan los estados
financieros de la compañía y las razones estándar de la industria a la que pertenece este
negocio.
 Con base en tu análisis ¿qué áreas de la operación de la firma necesitan una mayor
atención inmediata? Prepara un curso de acción planeado para la solución de los
problemas más presionantes de la empresa.
Productora de Juguetes S. A.
Balance general comparativo Cuentas Dic/31/2002 Dic/31/2003
(en pesos constantes del 31 de diciembre de 2003) Efectivo 50,000.00 10,000.00
143
Ctas. Por cobrar 100,000.00 120,000.00 Estado de resultados
Inventario 150,000.00 150,000.00 del 1ro de enero al 31 de diciembre de 2003
Planta y equipo 1,200,000.00 1,480,000.00 (en pesos constantes del 31 diciembre de 2003)
Dep. acumulada -500,000.00 -560,000.00
Activo total 1,000,000.00 1,200,000.00 Ventas 1,200,000.00
Costo de ventas 900,000.00
Ctas. Por pagar 40,000.00 42,000.00 Utilidad bruta 300,000.00
Documentos a C. P. 50,000.00 224,000.00 Gastos de operación
Otras cuentas por pagar 20,000.00 24,000.00 Gastos variables 84,000.00
Deuda a largo plazo 200,000.00 200,000.00 Gastos fijos 30,000.00
Capital comun ($ 10) 200,000.00 200,000.00 Depreciación 60,000.00
Utilidades retenidas 490,000.00 510,000.00 Utilidad de operación 126,000.00
Pasivo y capital 1,000,000.00 1,200,000.00 Intereses 39,600.00
Ut. Antes de impuestos 86,400.00
Impuestos (50%) 43,200.00
Productora de Juguetes S. A.
Utilidad neta 43,200.00
Razones estándar para la industria
Razón circulante 3.50

Prueba del ácido 1.50
P. promedio de cobro 60 días
Rot. De inventario 5.00
Rot. De activos fijos 1.43
Rot. De activo total 1.00
Deuda total/activo total 45.00
Cobertura de intereses 4.10
Margen de ut. Bruta 25.00%
Margen de ut. Neta 4.00%
Rend. Sobre activos 4.00%
Rend. Sobre capital 7.00%
144
Caso 3.
Compañía Roca, S.A.
En septiembre de 2004, Carlos Durán, recién graduado de la maestría en administración, fue

contratado como ejecutivo de préstamo de Bancomer BBVA. Durán se graduó con mención
honorífica y tuvo experiencia previa trabajando en esa institución durante los tres veranos pasados.
Una de las primeras asignaciones en su nueva posición fue revisar la contabilidad de la compañía
Roca, S.A., un cliente altamente estable del banco. Roca estaba solicitando un aumento en su línea
de crédito de $ 3 millones a $ 4 millones y también una extensión de 10 años para un préstamo de
$ 2 millones que había contraído 10 años antes y con vencimiento en octubre de octubre de 2005,
si se concede la extensión, el préstamo vencería en octubre de 2015.
La intención inicial de Durán, en relación con el problema, fue hacer una búsqueda en los
antecedentes de la compañía Roca; encontró que fue fundada en 1950 por Andrés Tovilla, un
hombre entonces e sus 40 años, quien estaba haciendo su primer intento de poseer y operar su
propio negocio. Roca se especializó en producir y vender una línea sofisticada de suéteres de
esquiar de alta calidad. La Roca fue una empresa pequeña hasta que la industria del ski tuvo su
auge en los años setenta. Luego debido a un interés creciente por el ski, las ventas aumentaron de
manera uniforme, subiendo de $ 4.3 millones en 1986 a $ 9,2 millones en 1988, $20.1 millones en
1998 y $ 25.7 millones en 2004. De estas cifras aproximadamente 70% fueron a crédito.
Hasta 1986, Roca fue poseída y operada por la familia Tovilla, con Jaime Tovilla ocupando el lugar
de su padre. Jaime estaba orgulloso del hecho de que bajo su dirección, aunque siguiendo las
normas de su padre, Roca estuviera teniendo un crecimiento tremendo en ventas y utilidades.
Jaime Tovill se retiró en 1986 y, durante el siguiente año, la compañía fue vendida en dos
ocasiones: primero a un grupo de Durango y luego a un grupo de Coahuila, que era dirigido por
Juan Gómez. Así terminaba el control que la familia Tovilla había tenido durante 36 años.
La familia Tovilla había sido muy conservadora en el manejo de la empresa, limitando la línea de
productos a suéteres de esquiar de alta calidad, vendiéndolos sólo en tiendas de ski y
específicamente en tiendas de ropa de caballero aprobadas por la empresa. El grupo de Gómez
tomó una política más agresiva; ellos expandieron la línea de productos, distribuyéndolos en otras
tiendas, incluso algunas de descuento. Esta expansión de la mercancía fue financiada en gran
parte por la deuda contraída en octubre de 2004, de $ 7.5 millones a 10% a largo plazo (esta deuda
vence en 15 años), y para poder liquidarla la empresa se comprometía a crear un fondo con
aportaciones anuales de $500,000. La primera aportación al fondo debía hacerse un año después
de la contratación de la duda, 2005.
Aparte del préstamo de los $2 millones, con vencimiento en 2005, ésta fue la primera deuda a largo
plazo que Roca había contratado, limitando previamente la estructura del capital a capital común y
preferente. El grupo de Gómez esperaba que esta expansión agresiva, la cual se apoyaba en el
buen nombre de Roca, ayudaría a recuperar el crecimiento que la compañía había registrado en
1986.
Además, Durán encontró que el capital preferente en circulación era acumulativo, de esta forma
cualquier dividendo no pagado a los accionistas preferentes debía acumularse y pagarse
totalmente antes de cualquier dividendo de accionistas comunes pudiera decretarse. Además, en
caso de fallar en el pago de dividendos, los accionistas preferentes tendrían derecho a elegir al
50% de los administradores de la empresa. El atraso en el pago de dos trimestres constituía un
dividendo no pagado.
145
Por tanto, no había intención de dejar de pagar un solo dividendo preferente.
La compañía no había fallado en el pago de dividendos a sus accionistas comunes en más de 10

años por lo cual se ele tenía confianza y se invertía en ella. Por todo esto, resultó tener un precio
de mercado relativamente estable.
Por espacio de cuatro años, Bancomer BBVA ha otorgado a la empresa una línea de crédito por $ 3
millones. La necesidad de préstamos temporales es resultado de sus altas ventas de temporada y
sus recursos de producción limitados.
Durante un año, la compañía, se ve forzada a mantener una producción cercana a su capacidad

total, acumulando grandes cantidades de inventario, las cuales serán reducidas de mediados de
julio a diciembre, cuando 90% de las ventas tiene lugar. Por esta razón, los préstamos a corto
plazo, para Roca, por lo general alcanzan su máximo en agosto y se pagan completamente a fines
de noviembre. Así mientras que la línea de crédito ha sido por $3 millones en los últimos cuatro
años, el crédito más alto de la compañía fue de $ 2.6 millones en agosto de 2003.
En la preparación de su reporte para Bancomer BBVA, a Durán se le pedirá preparar el estado de

cambios en la situación financiera para analizar de manera detallada la forma en que la compañía
ha utilizado sus recursos en el pasado. También será necesario efectuar un análisis con las
razones; por último, será necesario dar una recomendación tentativa en lo referente a la solicitud
de ampliar la línea de crédito y extender el plazo de préstamo.
Se pide:
 Calcula las razones para los años 2002, 2003 y 2004.
 Comenta las fuerzas y debilidades encontradas en este análisis.
 Prepara el estado de cambios en la situación financiera para la compañía. ¿En qué forma
este estado en tu análisis?
 Si tu fueras Durán, ¿Cuál sería tu recomendación para la petición de la compañía Roca en
el sentido de incrementar su línea de crédito y ampliar el plazo del préstamo a largo plazo?
¿Por qué?
146
Compañía Roca S. A.
Balance general al 31 de agosto de 2004
(en pesos de poder adquisitivo)
2002 2003 2004

Activos
Efectivo 2,100.00 1,800.00 1,600.00
Ctas. Por cobrar 1,400.00 1,800.00 1,500.00
Materias primas 800.00 1,000.00 1,200.00
Prod. En procesos 2,600.00 3,500.00 4,600.00
Prod. Terminado 200.00 300.00 500.00
Activos fijos 22,900.00 27,000.00 34,500.00
Dep. acumulada -6,300.00 -6,600.00 -6,900.00
Act. Intangibles 12,000.00 12,000.00 12,000.00
Activo total 35,700.00 40,800.00 49,000.00
Pasivos y capital
Línea de crédito 2,400.00 2,600.00 2,400.00
Cuentas por pagar 700.00 1,000.00 1,600.00
Varios por pagar 300.00 500.00 800.00
Prest. Bancario (vence 1995) 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Deuda a largo plazo 0.00 0.00 7,500.00
Capital preferente 12,000.00 12,000.00 12,000.00
Capital común 4,000.00 5,000.00 5,000.00
Capital pagado en exceso 10,000.00 13,000.00 13,000.00
Utilidades retenidas 4,300.00 4,700.00 4,700.00
Pasivo y capital 35,700.00 40,800.00 49,000.00
Compañía Roca S. A.
Estado de resultados
del 1 de septiembre al 31 de agosto de 2004
(en pesos de poder adquisitivo)
2002 2003 2004
Ventas 20,600.00 24,200.00 25,700.00

Costo de ventas 14,700.00 17,300.00 18,400.00
Gastos de vtas y admon 993.00 1,828.00 2,233.00
Gastos por depreciación 650.00 650.00 650.00
Gastos por interés 200.00 200.00 950.00
Impuestos 1,907.00 1,984.00 1,629.00
Ut. Neta 2,150.00 2,238.00 1,838.00
Dividendos pagados:
A accionistas comunes 750.00 938.00 938.00
A accionistas
preferentes 900.00 900.00 900.00
Razones de la industria (2004)
Razón circulante 1.94

Prueba del ácido 0.97
Período prom. De cobro 40.30 Días
Rotación de inventarios 3.88
Deuda total/Cap. Contable 0.636
Deuda a L. P./Activo total 0.487
Margen de ut. Bruta 23.40%
Margen de ut. Neta 9.64%
Rotación de activo total 0.83
Rend. Sobre activo 7.96%
Cobertura de interese 4.53
VIII. CONTROL
ADMINISTRATIVO
EL CONTROL.doc
EVALUACIÓN FINAL
NOMBRE: _________________________________________ FECHA: ____________
Contesta ampliamente
1. ¿En tu trabajo crees que es importante la Contabilidad Administrativa? ¿Por

qué?
2. ¿Cuál es la importancia de la obtención del Punto de Equilibrio?
3. En un análisis de tipo marginal, ¿cuáles son los puntos finos a cuidar, para
que nos sea útil?
4. ¿Cuáles son los objetivos de un presupuesto?
5. ¿Crees tu posible la implementación de las herramientas vistas en el curso

en tu empresa? ¿Si, no y por que?
EVALUACIÓN DOCENTE
NOMBRE:(Opcional)
_______________________________________________________
1. ¿Qué cosas cambiarías de la clase?
2. ¿Qué cosas no cambiarías?
3. ¿Se cumplieron tus expectativas iniciales?
4. ¿Qué aspectos personales míos te disgustan?
5. ¿Te motivó la clase?
6. ¿Tienes alguna sugerencia para el próximo semestre?

Contabilidad Administrativa

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Contabilidad Administrativa

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

_____________________________________________________________________Contabilidad Administrativa

 El alumno al terminar el curso conocerá y utilizará las herramientas que le proporciona la

I.- Introducción a la Contabilidad Administrativa

III.- Modelo Costo-Volumen-Utilidad 1

IV.- Sistemas de Costeo 1

V.- Decisiones a Corto Plazo 2

VI.- El Presupuesto Maestro 2

VII.- Estados Financieros 2

VIII.- Control Administrativo 1

IX.- Mesa Redonda sobre lectura 1

Puntualidad: 10 minutos máximo

Trabajo en clase Derecho a Examen

o Deberá de ser individual

1.- RAMIREZ PADILLA, David N.

TENDENCIA EN LA ADMINISTRACION DE LOS NEGOCIOS

1.- CONTROL DE CALIDAD

2.- ORIENTACION HACIA LOS CLIENTES

4.- JUSTO A TIEMPO

5.- COSTEO POR ACTIVIDADES

6.- CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS

Utilidades en función de:

1.- NUEVOS COMPETIDORES

2.- AMENAZA DE SUSTITUTOS

1.- LIDERAZGO EN COSTOS

Técnica que se utiliza para producir

Dirigida a usuarios externos, debe apegarse a

Igualmente debe apegarse a una normatividad

Va dirigida a usuarios internos, no se apega a

Diferencias y similitudes entre la

a)Destino y función de la información.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

EL ÉXITO EN EL MANEJO DE LAS

LAS BUENAS DECISIONES SE BASAN

CLASIFICACIONES DEL COSTO.doc

Identificación con una actividad Costos Directos

Al tiempo en que se enfrentan a Costos del periodo

Al control sobre la ocurrencia Costos controlables

Importancia de la decisión Costos Relevantes

Al sacrificio incurrido Costos desembolsables

Al cambio originado por una Costos sumergidos

Su relación con una disminución Costos evitables

III.- Modelo Costo

Punto de Equilibrio IT = CT si IT = P(x)

P = $20 por unidad

CV = $10 por unidad x= 50,000.00

Unidades 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

IT - 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000

Unidades Vendidas 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000

Ventas 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000

Margen de Contribución 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000

Utilidad o Pérdida (20,000) (10,000) - 10,000 20,000

Unidades por vender = Costos fijos + Utilidad deseada

Utilidad deseada después de impuestos

PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIAS

Producto A 30% Costos Fijos Totales $ 140,000

Precio de venta 3.80 2.50 4.50 1.40

Margen de contribución 2.00 1.00 1.50 1.00

Unidades a producir 30,000 40,000 20,000 10,000

Ventas 114,000 100,000 90,000 14,000 318,000

Margen de Contribución 60,000 40,000 30,000 10,000 140,000

Ejercicio para clase

a) Determinar el punto de equilibrio en unidades y en pesos.

Variables Precio Fijos Fijos Volumen