1001

Preguntas centradas en Soluciones

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Manual para Entrevista centrada en soluciones

Fredrike Bannink Todo está en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia
transitoria.
SEGUNDA EDICIÓN ACTUALIZADA
El tiempo fluye con movimiento constante, como un río: por más que
éste pueda permanecer quieto en la hora fugaz. Así como la ola es
llevada por otra, y, perseguida por sí misma, hace lo mismo con la
anterior, también los momentos del tiempo alguna vez huyeron y
siguieron, y son siempre nuevos. Lo que era antes se deja atrás, lo que
no llega a ser, y cada minuto da lugar a otro.

-Ovidio, La Metamorfosis

W.W. NORTON & COMPANY

New York * London

No hay nada estable en el universo.

 CONTENIDOS RECONOCIMIENTOS
……………………………. …………………………….

Reconocimientos
Prólogo
Un escritor nunca hace un libro solo. Siempre es el fruto de
Introducción
1. Entrevista centrada en soluciones mucha gente que trabaja junta y que garantiza que el nombre
2. Relación de Cooperación y Motivación del autor aparezca en la portada.
3. La Primera Sesión
4. La Sesión Posterior Agradezco a mi esposo Hidde, y a mis hijas Eva y Eline, por
5. Propuestas para tarea
darme la oportunidad y el apoyo para escribir mis libros.
6. Conclusión de las Sesiones
7. Otras habilidades centradas en soluciones Agradezco a mis amigos, colegas, alumnos; y a los clientes en
8. Trabajando con otros profesionales casa y en el extranjero que me han ayudado a descubrir, aplicar
9. Impase y Fracaso
y mejorar la entrevista centrada en soluciones en todos estos
10. 1001 preguntas centradas en soluciones
11. Reflexionando sobre la sesión años. Agradezco también, a mis editores, mi traductor y a todos
12. Entrevista centrada en soluciones de principio a fin aquellos que han contribuido a la realización de este libro.
13. Terapia breve centrada en soluciones como forma de Grazie, a mis gatos italianos por darme buena compañía
Terapia cognitiva-conductual
durante muchas horas de pensamiento y escritura.

Estoy muy agradecida que Kim Berg escribió el prólogo,

desafortunadamente, unos meses atrás ella falleció. Como una
de las fundadoras de la terapia breve centrada en soluciones,
ella continúa siendo una gran fuente de inspiración para mi. La
admiraba por la tenacidad por la cuál ella persiguió las metas
de sus clientes, además de su don para normalizar los
problemas de sus clientes y por moldear conversaciones sobre
problemas a conversaciones sobre posibilidades.
Agradezco también a mi colega Arnoud Huibers por su aporte PRÓLOGO
al escribir el prólogo: A través de el, Insoo tuvo la oportunidad
………………………….
de familiarizarse con el contenido de este libro, el cual fue
escrito originalmente en holandés.

La entrevista centrada en soluciones está basada en el supuesto

de que los clientes tienen los recursos internos para crear
soluciones altamente individualizadas y exclusivamente
eficaces a sus problemas. Es un gran placer recibir esta valiosa
edición a la creciente colección de obras de todo el mundo
acerca del uso del enfoque centrado en soluciones con este
claro y muy bien escrito libro, Fredrike Bannink hace al
enfoque de creación se soluciones más accesible para muchos
lectores. Es un manual que está tanto para estudiantes y
practicantes más avanzados que están en interesados en
mejorar sus habilidades centradas en soluciones.

El formato del libro tiene algo de calidad de taller. Los

ejercicios se ofrecen en todo el libro para brindarle al lector la
oportunidad de integrar el enfoque centrado en soluciones, a
través del aprendizaje activo. Una gran variedad de técnicas
centradas en soluciones son presentadas que permiten a los
practicantes llegar a los clientes para activar sus recursos. Las
1001 preguntas centradas en soluciones presentadas en este
libro dará al lector una muy buena idea de la importancia del
uso preciso del lenguaje como herramienta en la entrevista
centrada en soluciones. Las preguntas están incluídas con las
cuáles se negocia la meta al comienzo de la terapia, las
preguntas para medir el progreso, y preguntas para descubrir
qué buenos pasos han tomado los clientes para alcanzar sus
metas.
Los lectores de las 1001 preguntas centradas en soluciones:
Manual para la entrevista centrada en soluciones están
invitados a abrirse a una nueva “luz” en entrevistar a los
clientes.
Insoo Kim Berg (1934-2007)
INTRODUCCIÓN
………………………..
Tienes hambre y decides ir a comer a un restaurant. Después
de haber esperado por un tiempo, eres invitado a tomar
asiento. El Maitre d’ se presenta y te empieza a preguntar
cosas de tu hambre: ¿Qué tan grave es tu hambre?; ¿Cómo
llegaste por ella?; ¿Por cuánto tiempo la has tenido?; ¿Has
estado con hambre antes?; ¿Qué rol ha jugado el hambre en tu
familia o en la relación con otros familiares?; ¿Qué
desventajas y, tal vez, ventajas ha tenido para ti? Cuando pides
comer luego de esto, aún más hambriento, el Maitre d’ quiere
que llenes unos cuantos cuestionarios acerca del hambre ( y
probablemente sobre otros temas que el Maitre d’ sientan que
son importantes también) Después de todo esto, te sirven una
comida que no escogiste por tu cuenta, pero más bien una que
el maitre d’ asegura que es bueno para ti y que ha ayudado a
gente con hambre en el pasado. ¿Cuáles supones tu que sean
las chances de salir del restaurant satisfecho?
Como una alternativa al problema, ha sido posible desde 1980
dirigir conversaciones centradas en soluciones en el cuidado de
la salud mental, educación, preparación y mediación. Tales
conversaciones no tienen que ver con la exploración y el
análisis de un problema, la afirmación de un diagnóstico, y la
prescripción de un tratamiento por un experto para llevar a
cabo la reducción de síntomas (Diagnóstico + Prescripción del
tratamiento = Reducción de síntomas). La entrevista centrada
en soluciones tiene que ver con asignar una situación en el
futuro que el cliente desea y con encontrar maneras para ayudar
al cliente a alcanzar sus metas (Formulación de objetivos +
Soluciones diseñadas por los clientes = resultado deseado). En
la entrevista centrada en soluciones, uno habla de “clientes” en
vez de “pacientes”, como uso del término “paciente” patologiza
innecesariamente.
En 1994, De Shazer vio a la entrevista centrada en soluciones
como el “toque de hombro”. El profesional centrado en
soluciones no necesita empujar o jalar; más bien, él o ella
siempre está a un paso por detrás del cliente y mirando en la
misma dirección. Un toque en el hombro dirige la atención del
cliente y le ayuda a mirar algo desde otro ángulo. Esta posición
es llamada también la posición de dirigir desde un paso por
detrás. Las preguntas centradas en soluciones son ese toque en
el hombro.
Me gustaría compartir las preguntas centradas en soluciones
que he reunido a través de los años, con la ayuda de mis
estudiantes, para otros quienes están practicando o que desean
practicar la entrevista centrada en soluciones; la idea de este
libro surgió cuando yo escribía el libro Oplossingsgerichte
Mediation (Bannink, 2006). En un comienzo quise adjuntar las
preguntas al libro como un anexo. Sin embargo, dado que, las
preguntas centradas en soluciones pueden ser de interés para un
público más amplio que sólo de profesionales que trabajan con
conflictos, decidí recopilar las preguntas en el libro ahora antes
que ustedes. Además de una descripción de la manera/forma en
la cuál la entrevista centrada en soluciones puede ser aplicada,
puedes encontrar 1001 preguntas centradas en soluciones en
éste libro. Si bien no pretendo haber esquematizado todas las
preguntas centradas en soluciones – ustedes podrán
seguramente pensar en otras- y probablemente podrán clasificar
algunas preguntas bajo otro encabezado diferente al que he
hecho, muchos estudiantes me dicen que al practicar estas
preguntas una y otra vez les ayuda a mantener y continuar el
hilo centrado en soluciones en sesiones con clientes.
Este libro no está dirigido para profesionales que están
satisfechos con los conceptos y modelos actuales de entrevista.
Este libro está hecho para profesionales que reflejan
suficientemente en serio su profesión y sus posibilidades para
estar insatisfecho con el estado actual de las cosas. Y está
hecho para profesionales que están interesados en examinar
donde el concepto y modelo de la entrevista centrada en
soluciones pueda conducir.
Este libro tiene como objetivo inspirar e incitar a profesionales
en el campo de la terapia, educación, preparación y mediación
para aumentar sus habilidades que tienen y para que
desplieguen de forma óptima sus poderes creativos para ayudar
a sus clientes.
Cada capítulo contiene una sección acerca de la teoría y una
sección sobre la práctica de la entrevista centrada en soluciones.
En todo el libro hay 24 ejercicios, los cuáles son una invitación
a comprometerse en autoreflexión y experimentación con el
modelo centrado en soluciones. Por supuesto que ustedes
podrán en otros ejercicios también.
consideración para una colaboración productiva con otros
profesionales (generalmente enfocado en los problemas), tal
como colegas y recomendantes, grupos y organizaciones. El
capítulo 9 explica como uno puede prevenir o contrarrestar un
impase o fracaso. En el capítulo 10 se incluye las 1001
preguntas, categorizadas como preguntas para uso general y
preguntas para uso en situaciones específicas o con clientes
específicos. El capítulo 11 considera como los profesionales
centrados en soluciones pueden reflexionar sobre la sesión y su

El capítulo 1 proporciona un resumen de la historia, sus rol dentro de ella –ellos podrían preguntarse, innumerables

principios, la teoría, búsqueda y práctica de la entrevista preguntas centradas en soluciones. El capítulo 12 describe la

centrada en soluciones. El capítulo 2 trata de la relación de entrevista centrada en soluciones de principio a fin. Finalmente,

cooperación del terapeuta con el cliente y aumenta el tema el capítulo 13 expone la perspectiva que la terapia breve

importante de la motivación para el cambio de comportamiento. centrada en soluciones puede ser considerada una forma de

El capítulo 3 profundiza en la primera sesión de la entrevista terapia cognitiva-conductual.

centrada en soluciones. El capítulo 4 describe la sesión

Espero que disfruten de este libro y los invito a compartir sus
posterior y las opciones de ls profesionales centrados en
comentarios, este libro y sugerencias por las próximas 999
soluciones de abordar las respuestas de clientes a la pregunta
preguntas.
“ ¿Qué es mejor?”.

El capítulo 5 ofrece sugerencias para tareas que los

profesionales puedan dar al cliente. El capítulo 6 trata de las
posibilidades de conducir las sesiones. El capítulo 7 las
habilidades centradas en soluciones son abordadas, incluyendo
la exteriorización del problema, proyectándolo al futuro y
usando la matriz interactvia. El capítulo 8 examina puntos de
 CAPÍTULO 1

……………….

ENTREVISTA-CENTRADA EN SOLUCIONES

Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad.

Un optimista ve la oportunidad en cada dificultad.

-Winston Churchill

1001 ¿ENCONTRANDO SOLUCIONES O RESOLVIENDO

PROBLEMAS?
Preguntas centradas en soluciones

De acuerdo al modelo de causa y efecto (también llamado el

modelo médico o el modelo centrado en problemas), uno debe
descubrir exactamente cuál es el problema para poder afirmar
un diagnóstico correcto antes de proveer una medicina. En el
pensamiento occidental, el modelo de causa y efecto es el
modelo preeminente que nos permite hacer el mundo más
entendible. El modelo es de gran uso si uno está lidiando con
problemas relativamente sencillos que pueden ser reducidos a
simples y ambiguas causas, como en el caso con problemas
médicos y mecánicos. El modelo médico se basa en la
ecuación diagnóstico + tratamiento prescrito = producción del
síntoma. Por lo que a la entrevista respecta, sin embargo, este
modelo tiene una gran desventaja: Es muy centrado en
problemas. Cuando el problema y sus posibles causas sin
estudiadas a fondo, un círculo vicioso de problemas crecientes
pueda desarrollarse. El ambiente se carga de problemas, lo que
plantea el riesgo de que las solución se aleje más de la vista y
también que la esperanza de mejoría disminuya. Unos de mis
colegas a veces refiere a la terapia centrada en problemas como
una terapia de “búsqueda de problemas”.
Explorar o analizar los factores que causan o perpetuan u
problema no resulta automáticamente en una mejora y alivio
del problema. Plantear un diagnóstico se considera
principalmente sin importancia en la entrevista centrada en
soluciones. Uno adopta, más bien, un modelo de diagnóstico
escalonado, análogo al modelo de atención escalonada (Bakker
& Bannink, 2008). Por lo tanto, la terapia breve centrada en
soluciones, es un método de tratamiento de diagnóstico
trascendente. Existe una creciente insatisfacción entre clientes
profesionales con el uso de los modelos de entrevista centrados
en problemas. Estudiar los problemas a fondo, a menudo
conduce a la interrupción prematura de las sesiones, porque
nada cambia y el cliente pierde las esperanzas en mejorar. El
modelo centrado en soluciones cambia todo eso. Los
problemas son vistos como desafíos. Los clientes y
profesionales recobran esperanzas, ya que, los clientes son
medios para alcanzar sus objetivos. Pueden encontrar más
acerca de la importancia de la esperanza y su teoría, y cómo
ofrecer esperanza puede llevar al éxito en los capítulos 2 y 3.
HISTORIA BREVE
La entrevista centrada en soluciones fue desarrollada en los 80
por De Shazer, Berg, y sus colegas en el centro de terapia
familiar breve en Milwaukee. Ellos trabajaron en las
conclusiones de Bateson (1979) y Watzlawick, Weakland y
Fisch (1974), quienes creyeron en el intento de solución
siempre perpetuado el problema y no lo resolvía, y esa
percepción hacia el origen del problema no siempre fue
necesaria.
De Shazer (1985) desarrolló una serie de principios relativos a
la entrevista centrada en soluciones, a la que he añadido
algunas observaciones:
- La clase de problemas es distinta a la clase de
soluciones. Para alcanzar una solución, no es necesario
analizar los problemas, pero si es necesario analizar las
soluciones de los clientes (ej.: “¿Qué es lo que has
hecho hasta ahora para resolver el problema, y cuál de
esas cosas han ayudado?”)
- El cliente es el experto. En el modelo centrado en
soluciones, uno habla de “cliente” y otras veces de
“comprador”-no sobre “paciente”, como uno hace en el
modelo médico. Es el cliente quien determina su meta,
 así también como el camino para alcanzarla. De Shazer
ha presentado que los problemas son como boletos del
metro. Estos ayudan al cliente a pasar el puesto de peaje,
pero no determinan qué tren tomará o donde se bajará.
En otras palabras, el lugar a donde uno quiere ir no se
determine por el punto de partida.
- Si funciona, no lo arregle. El profesional no es crítico
de lo que el cliente experimenta como positivo.
- Si algo funciona (mejor), has más de eso. Incluso si es
algo inesperado.
- Busca “diferencias que hacen diferencia”. Mayormente
las diferencias no son automáticamente efectivas:
Necesitan ser reconocidas por el cliente y significativas
para que así pueda hacer la diferencia. El modelo
centrado en soluciones tiene como objetivo describir las
excepciones a la regla del problema, el cual el cliente
siempre pasa por alto. Los problemas persisten sólo si
el cliente piensa o dice que estos “siempre” ocurren.
Tiempos cuando el problema está ausente o es mínimo
yace en la superficie, pero son descartados por el cliente
como insignificantes o pasar desapercibidos y por lo
tanto permanecen ocultos. Simplemente aún no son
vistos por el cliente como diferencias que hacen una
diferencia. El profesional centrado en soluciones se
mantiene alerta a excepciones, sin embargo; las
intervenciones tienen como objetivo ayudar al cliente a
cambiar su atención a esos momentos cuando las cosas
son diferentes, a través del cual las soluciones puedan
revelarse por sí mismos. De este modo, el cliente es
animado a hacer más de lo que funciona (mejor).
Además se aplica lo siguiente: Si no eres parte de la
solución, eres parte del problema.
- Si algo no funciona, has otra cosa. Mucho de lo mismo
lleva a nada. De acuerdo a una leyenda japonesa, una
villa costera fue amenazada por un tsunami. Un
granjero trabajando en los arrozales por encima de la
villa vio la marejada acercarse a lo lejos. Por lo mismo
que no había tiempo para regresar a la villa y estar muy
lejos como para ser escuchado por otros, dejó de gritar e
inmediatamente prendió en llamas el campo. Los
aldeanos llegaron a la vez para salvar sus cosechas. Así
es como se salvaron de ahogarse.
El personal del centro de terapia familiar breve descubrió
que 3 tipos específicos del comportamiento terapeuta hacen
que los clientes estén 4 veces más propensos a hablar sobre
soluciones, cambio y recursos:
- Haciendo preguntas para suscitar: “¿Qué desearía
ver en vez del problema?” o “¿Qué es mejor?” (Para
ser preguntado al comienzo de la sesión posterior).
 - Haciendo preguntas sobre detalles: “¿Cómo hiciste
eso exactamente?” “¿Qué fue lo que hiciste
diferente para hacerlo mejor?”
- Dando recompensas verbales, haciendo cumplidos
y haciendo preguntas de competencia: “¿Cómo lo
manejaste?”, “ ¿Cómo se te ocurrió esa buena idea?”
En 1985, De Shazer publicó su libro “Claves para la solución en
la terapia breve”. Ese mismo año hecho por De Bono fue
lanzado, de título “Conflictos: Una mejor forma para
resolverlos”, el cual mostró similitudes con el libro de De
Shazer. Les pregunté si se conocían; pero no. En su libro, De
Bono identifica “diseñando el resultado deseado” como la mejor
manera para resolver conflictos. También describe el uso de
soñar con soluciones, preguntas “¿Qué pasaría si...?” (Preguntas
hipotéticas), y, la importancia de hacer una pequeña diferencia.
Para una descripción más comprensiva de sus ideas sobre la
resolución de conflictos y el diseño del resultado esperado,
recomiendo De Bono (1985) y Bannink (2006a, 2006b, 2008c, d,
e, f.)
Erickson (1980) también contribuyó al desarrollo de la
intervención centrada en soluciones. El dio a los estudiantes la
tarea de leer la última página del libro y especular acerca de lo
que ha precedido. La entrevista centrada en soluciones parte
similarmente del último objetivo. Erickson, psiquiatra, enfatiza
la competencia del cliente y discute que el punto no fue adoptar
el tratamiento a la clasificación del diagnóstico, sino , descubrir
que posibilidades de tomar un rumbo de acción (diferente), que
el cliente por su cuenta revela. Erickson también usó la técnica
hipnótica de la pseudo-orientación en el tiempo. Durante la
hipnosis, el hace a sus clientes que imaginen toparse con el en 6
meses y que le digan que su problema ha sido resuelto y cómo lo
han logrado. El terminó la hipnosis ofreciendo unas sugerencias
para el cliente y pueda “olvidar” lo que ha pasado durante la
hipnosis. Y aunque ellos no apliquen la misma solución que han
presentado bajo la hipnosis, resulta que muchos de éstos
pacientes reportaron que mejoraron 6 meses después. Covey
escribió en Los siete hábitos de la gente efectiva:
Comienza con el final en mente. . . . Comenzar con el final en
mente significa empezar con una clara comprensión de tu
destino. Significa a dónde vas a ir de modo que debes entender
dónde estás ahora y así los pasos que tomes estén siempre en la
dirección correcta (1989, pág. 98).
Entre otras cosas, el capítulo 7 describe su técnica de
proyección hacia el futuro, por lo cual uno asiste a su
propio funeral.
VIktor Frankl es a menudo citado en biografía centrada
en soluciones al proporcionar un ejemplo de la manera
que el pensamiento orientado al futuro puede hacer una
diferencia.

EJERCICIO 1
Mira a tu alrededor y observa al menos cinco objetos que
sean de color beige. Antes que me digas cuáles son, quiero
que me nombres rápidamente los objetos azules que ves.
Probablemente no podrás nombrar algunos o quizás algunos
y tendrás que echar otro vistazo para encontrar algo azul.
Este ejercicio muestra adecuadamente, como los clientes
ven su situación cuando vienen a su primera sesión. La
describirán solo con el color beige. Ellos no quieren el color
beige; ellos pueden hasta odiar el color beige. Pidiendo a los
clientes que den una descripción de lo que quieren (ej.: el
color azul), de las veces cuando ya hay un elemento de color
azul en sus vidas, de cosas que puedan ser que señalan la
posibilidad de más color azul, el profesional dirige la
atención hacia la posibilidad del color azul como una
alternativa del color beige.
Pueden hacer este ejercicio con su cliente si dice que su
problema siempre está presente. Es también un buen
ejercicio para usar durante una conferencia si quieres
explicar de manera rápida y simple a tus oyentes cómo la
entrevista centrada en problemas se diferencia de la
entrevista centrada en soluciones.
En su libro describe su estadía en un campo de concentración
Alemán: “El prisionero que ha perdido la fe en el futuro –su futuro-
estaba condeno. Con su pérdida en la creencia en el futuro, también
perdió su dominio espiritual” (Frankl, 2006, pág. 74). Describió su
experiencia cojeando, del campo al lugar de trabajo, en el frío y sin
comida se encontró pensando en otra cosa. De repente, se vio parado
en el podio de una gran sala de conferencias donde estaba dando un
discurso acerca de la psicología en el campo de concetración. “Por este
método logré de alguna manera ponerme por encima de la situación,
los sufrimientos del momento, los observé como si fueran ya parte del
pasado”. (pág. 73). En ése momento, su enfoque en ésta imagen del
futuro le salvó la vida.
Seligman (2002) es el fundador de la psicología positiva. En los años
70 se hizo muy conocido por sus libros sobre incapacidad aprendida
(la firme convicción que uno no puede resolver sus problemas). Ahora
investiga optimismo aprendido. La psicología positiva comienza con
las fortalezas del cliente y el supuesto de que la felicidad no es la
consecuencia de sólo los genes correctos o coincidencia, pero que
puede ser encontrado a través de la identificación y el uso de las
fortalezas que el cliente posee, tales como la bondad, originalidad, el
humor, optimismo y la generosidad (Bannink, 2009), La psicología
positiva, en donde el optimismo, la esperanza y la auto-eficacia toman
el centro de atención, y la terapia breve centrada en soluciones tienen
mucho en común.
EJERCICIO 2
Examina qué 3 fortalezas te han traído donde te encuentras
actualmente en tu profesión. Puedes discutir esto con un colega y
preguntarle por 3 de tus fortalezas que podría nombrar. Puedes hacer
lo mismo con tu colega discutiendo sobre sus fortalezas.
Los siguientes capítulos revisa la importancia de ofrecer esperanza.
Un tiempo cuando la emancipación del cliente crece y no se ve como
alguien que fracasa y quien no sabe, sino, mas bien, como un experto
que a veces no sabe aún, y llama para una actitud modesta por parte
del profesional. Lo último entrena al cliente en encontrar su propia
manera de hallar su futuro que espera y en confiar de sus habilidades
lo más posible que sea en el proceso. La entrevista centrada en
soluciones es consistente con el desarrollo de la sociedad ( Bannink;
2007a, 2007b).
10 PRINCIPIOS DE LA ENTREVISTA CENTRADA EN
SOLUCIONES
Selekman (1993) formuló 10 supuestos para la entrevista centrada en
soluciones. Los supuestos son pragmáticos y provee al profesional con
un nuevo lente a través del cual verá al cliente. He agregado algunas
notas sobre los supuestos.
La resistencia no es un concepto útil
El concepto de resistencia implica que el cliente no desea un cambio y
que el profesional se aleja del cliente. Es mejor llegar al cliente desde
una posición de cooperación que desde una posición de resistencia,
poder y control. El capítulo 2 revisa este problema.
La cooperación es inevitable
El profesional centrado en soluciones debe adaptarse a la manera de
cooperación del cliente. Juntos bailan “el tango centrado en
soluciones”, por así decirlo, por lo cual uno siempre complementa al
otro. El cliente dirige, el profesional sigue. Si el cliente y el profesional
se pierden el uno al otro en la pista de baile, corresponde al profesional
preguntar al cliente qué es lo que necesita hacer diferente para que así
recupere la conexión. En un tango centrado en problema, se aplica lo
contrario: El profesional dirige, el cliente sigue, y depende del cliente
encontrar al profesional si se pierden el uno con el otro en la pista de
baile. Si esto no ocurre, términos como “resistencia” son invocados. El
profesional centrado en soluciones dibuja sobre las fortalezas y
recursos del cliente y sus palabras y opiniones, obtener cumplidos
haciendo preguntas de competencia. El humor y la normalización son
útiles en este respecto. Los cumplidos constituyen una forma de
reforzamiento positivo del comportamiento esperado. Pueden tomar
varias formas:
- El profesional provee una nueva etiqueta positiva, también
llamada interpretación de carácter positivo –por ejemplo, la
preocupación puede ser vista como signo de compromiso
(“Debes ser una persona comprometida con … ¿Me contarías
más?”).
- El profesional compensa al cliente con cumplidos en lo que
dice o hace.
- La mejores cumplidos centrados en soluciones son indirectos
los cuales el cliente se puede dar respondiendo preguntas de
competencia: “ ¿Cómo hiciste eso?, ¿Cómo lograste eso?,
¿Cómo se te ocurrió esa gran idea?, ¿Cómo sabías que eso
ayudaría?”.
- Preguntar sobre excepciones, sobre tiempos donde el cliente no
ha tenido el problema o cuando no ha sido mucho problema,
puede considerarse halagador también. Después de todo, en
esos momentos donde el cliente hizo algo que funcionó, y
prestando atención a esto, el profesional puede dirigir la
atención del cliente a sus soluciones y no a sus limitaciones.
El cambio es inevitable
El cambio es un proceso continuo; la estabilidad es una ilusión, la
pregunta no es cómo, sino cuando el cambio ocurrirá. Así como
Ovidio pone en su Metamorfosis, ”No hay nada estable en el
universo. Todo está en un cambio constante, y viene a ser como
una apariencia transitoria” (Trans. 1955). El cliente puede ser
animado a crear profecías positivas que por su propia naturaleza
contribuyen a cumplirse. Parece haber una correlación directa entre
hablar sobre el cambio y el resultado de la terapia. Hablar sobre
éxitos en el pasado, presente y futuro es de gran ayuda. Juntar
información sobre los fracasos presentes y pasados, por otro lado,
conduce a resultados negativos. Observando uno por su cuenta que
está haciendo bien, mejora el desempeño de uno.
Sólo se necesita un pequeño cambio
Tan pronto como los clientes son alentados a notar y valorar
pequenos cambios (excepciones), comienzan a esperar más
cambios y creer en el efecto bola de nieve de pequenos cambios.
Desconocido para ellos, los clientes mayormente ya tienen las
nociones de soluciones dentro de ellos. Estas son las excepciones
al problema (éxitos escondidos). Indagar sobre excepciones ofrece
indicaciones de qué pasos positivos puede tomar uno otra vez o
podría tomar más seguido. Preguntar sobre soluciones hipotéticas,
como las cosas debería ser diferentes, también genera indicaciones
sobre las direcciones en las que las soluciones puedan buscarse.
Por lo mismo que el cliente es el experto y trae consigo soluciones
por sí mismo, éstas son el encaje perfecto para el cliente y su
situación, se encuentran más rápido y son permanentes (Cladder,
1999).
La mayoría de clientes poseen los recursos que necesitan para
cambiar
La mayoría de la gente resuelven sus propios problemas sin la
ayuda de Doctores, psicoterapeutas, mediadores, o grupos de
autoayuda. Los profesionales centrados en soluciones mantienen
una vista no patológica de los seres humanos. Las personas
siempre tienen una o más dificultades en sus vidas. Estas
dificultades pueden o no ser crónicas, dependiendo de cómo el
cliente y su ambiente (incluyendo aquello, que han prolongado
ayuda profesional) han respondido a ellas. Pero el cliente también
tiene recursos y fortalezas que pueden ser utilizados. Así es como
la esperanza, auto-eficacia y autoestima pueden ser reconstruidas.
Walter y Peller compartieron 3 preguntas centradas en soluciones
con las cuales invitan a los clientes a contar sus historias de éxito:
“ ¿Cómo hiciste eso?”, “¿Cómo decidiste hacer eso?” y “ ¿Cómo
conseguiste hacer eso?” (2000, pág. 111).
La primera pregunta presupone que el cliente ha hecho algo y por
lo tanto supone acción, competencia y responsabilidad. La segunda
pregunta supone que el cliente ha hecho una decisión consciente,
de éste modo lo invita a escribir una nueva historia de vida en la
cual tiene influencia sobre su propio futuro. La tercera pregunta
invita al cliente a relatar sus éxitos.
Lamarre y Gregoire (1999) describieron cómo ellos invitan a sus
clientes a hablar sobre otras áreas de competencias en sus vidas,
tales como los deportes, pasatiempos, o un talento especial. Luego
ellos piden a sus clientes traer a sus habilidades y así alcanzar sus
metas. Por ejemplo, ellos describen como un cliente propenso a
ataques de pánico aprendió a relajarse mediante la aplicación de su
conocimiento de buceo en aguas profundas cada vez que
experimentó ansiedad.
Los problemas son intentos sin éxito para resolver dificultades
Watzlawick et al. (1974) enumeró 3 maneras en las cuales el
cliente pueda manejar mal sus problemas:
- El cliente necesita actuar pero no hace nada (negando el
problema).
- El cliente toma acción cuando hay poca o ninguna
necesidad de hacerlo (ej.: el cliente sigue una dieta
restrictiva que no puede mantenerla cuando no necesita
perder peso).
- El cliente actúa con una lógica inexacta (ej. : la “Se
espontaneo” paradoja).
Lo que sigue es un ejemplo de la “se espontáneo” paradoja. Una
mujer nota que su vecino trae un ramo de flores todos los viernes para
su esposa cuando regresa a casa del trabajo. Ella atrae la atención de su
esposo a esto y dice que le gustaría eso también. Cuando su esposo
regresa a la casa el siguiente viernes con un ramo de flores y se lo da;
la mujer está molesta: “Así es como no quiero recibir flores de ti. Sólo
las quiero si piensas obtenerlas por tu cuenta!”.
Bateson (1979) dio una descripción de niveles lógicos. Elevando una
conversación a un nivel lógico superior (ej.: desde el hablar sobre
comportamiento hasta el hablar sobre motivación, o incluso sobre
perspectiva y objetivo) aumenta el chance a un resultado exitoso. Por
lo tanto, si la gente tiene diferencias en perspectivas, es muy útil elevar
la conversación a un plano jerárquicamente más alto, por ejemplo, uno
de formulación de metas.
Además, es importante que el profesional centrado en soluciones no
haga lo mismo que su antecesor si eso no ayudó. “ ¿Qué fue agradable
o molesto en sus experiencias anteriores con otros profesionales, qué
fue sutil y qué ha ayudado?” .
Uno no necesita saber mucho sobre un problema para poder
resolverlo
El punto de partida aquí es que un problema no siempre se manifiesta
solo al mismo grado. El profesional puede examinar lo que el cliente
está haciendo de manera diferente o qué es diferente en esos momentos
donde el problema está ausente o no es mucho problema, o cuando
deja de ser un problema por un corto período de tiempo. Esto afecta
tanto a lo que hace diferente y cómo piensa diferente. Más de dos
tercios de los clientes en psicoterapia ya han tomado medidas positivas
en el tiempo entre cuando llaman para hacer una cita y el día de su cita
(ver el debate del árbol de decisiones centrado en soluciones, más
delante en éste capítulo). Además, el profesional puede asignar la
siguiente tarea por teléfono: “Desde nuestra primera sesión y ahora,
presta atención a las cosas positivas que pasan y que quieres que sigan
pasando”. El resultado es que algunos clientes llaman a cancelar sus
citas, porque notan que las cosas no están mal después de todo. La
entrevista centrada en soluciones echa un vistazo al pasado no para
explorar o analizar problemas anteriores o fracasos, sino para traer a la
luz éxitos anteriores del cliente. El profesional puede lograr esto
haciendo preguntas sobre excepciones: períodos o momentos en la
vida del cliente entre los cuales estaban haciendo bien o el problema
estaba ausente o no era mucho problema. Cuando el profesional enfoca
su atención a los éxitos pasados del cliente en vez de sus fracasos, una
expectativa positiva se genera: los clientes comienzan a verse o a la
situación, en una luz más positiva.
El cliente determina el objetivo del tratamiento
Me invitas a cenar a tu casa y sirves brócoli. Honestamente te digo
que no me gusta el brócoli, pero no tienes idea qué verdura ( u otra
comida) me gusta. Entonces cuando me invites por segunda vez y
sirves otra verdura que crees que me gustará, es posible que tampoco
me guste esa verdura. Me pregunto si, en ése caso, me invitarías a
cenar otra vez. Probablemente pensarás: “¡No le gusta nada!” Me
has preguntado directamente qué verdura me gusta?, Hubiese sido
capaz de decirte y nuestra relación no hubiese sufrido.
Si el profesional no sabe a dónde se dirige con su cliente,
probablemente terminará en el lugar equivocado. La tarea del
profesional centrado en soluciones es ver, junto al cliente, una meta
realista. Es importante obtener del cliente una descripción detallada de
cómo la vida lucirá cuando ha alcanzado su meta. La investigación
muestra que la probabilidad de éxito es mayor si los clientes creen
tener un poco de control personal sobre su futuro (W.R. Miller, 1983;
W.R. Miller & Rollnick, 2002).
Van Tongeren (2004) citó el ejemplo favorito de Aristóteles en
describir la inteligencia moral: El arquero. Los arqueros entienden su
tarea si, primero, saben qué blanco desean impactar, segundo, ellos
están conscientes de todas las circunstancias que afectan la situación
en las cuales tienen que disparar. Ellos evalúan la fuerza del viento, el
largo de la flecha, la tensión del arco, y así sucesivamente. Aristóteles
vio a la inteligencia del ser humano como un tipo de arquero, alguien
con conocimiento de la meta y los medios para lograrla. Aristóteles se
refirió también a la virtud de la lucha, si uno sabe la meta pero no está
decidido a darse cuenta de ello, entonces el conocimiento que uno
tiene de la meta es inútil. Esto sirve otra vez para enfatizar la
importancia de la formulación de una meta sólida y la motivación para
cambiar el comportamiento de uno mismo. El capítulo 2 revisa el tema
de cambio de conducta motivadora. Mucha bibliografía centrada en
soluciones hablan sobre los objetivos del tratamiento (plural). Prefiero
hablar sobre el objetivo del tratamiento (singular), porque hay, en mi
opinión, una meta que el cliente quiere alcanzar. Sin embargo, uno
puede elaborar muchos medios para traer al cliente más cerca a la meta
(ej. : submetas). Ha sido mi experiencia que si uno pide al cliente
metas (plural), es probable que enumerará medios en vez del objetivo
real, lo cual es potencialmente limitativo si resulta que el medio no es
alcanzable.
EJERCICIO 3
Realiza este ejercicio en pares. La otra persona dice: “!Estoy muy
avergonzado como para hablar de mi problema, pero necesito ayuda
ahora, por lo mismo que las cosas no pueden seguir así por más
tiempo!”. Tu respondes, “Debes suponer que había una solución”, al
cual luego agregas, “ ¿Qué diferencia haría eso para ti? O ¿Cómo lo
sabrías? O ¿Cómo te ayudaría?”. Este ejercicio muestra que no es
necesario saber cuál es el problema para ayudar a ;a persona examinar
su meta y las posibles medios para lograrlo.
La realidad es definida por el observador, y el profesional
centrado en soluciones participa creando la realidad del sistema
con el que está trabajando
Einstein argumentó que nuestras teorías determinan lo que observamos.
Lo que quieres ver es lo que tendrás. Un terapista psicoanalista
probablemente verá conflictos sin resolver y “Déficits psicológicos”.
Es imposible para profesionales no tener una teoría. Un profesional
centrado en soluciones es un coautor que ayuda al cliente reescribir su
historia. Para usar una metáfora dada por De Shazer (1984), el
profesional centrado en soluciones debe jugar tenis en el mismo lado
de la net como su cliente. En esta metáfora, el profesional juega al lado
del cliente y no del lado contrario a su cliente en las líneas de la cancha
de tenis.
Hay muchas maneras de ver una situación, todos igualmente
correctos
No hay explicaciones definitivas para la realidad o su descripción. Los
profesionales no deben estar muy aferrados a los modelos que ellos
prefieren más. Emile Chartier, un filósofo existencialista francés que
vivió desde 1868 a 1951, dijo a este respecto: “Nada es más peligroso
que una idea cuando es la única que se tiene” (citado por O’Hanlon,
2000, pág. 53). Incluso la entrevista centrada en soluciones no es una
panacea.
EJERCICIO 4
Ten un diario por una semana. Presta atención a las cosas en tu vida
que desearías mantenerlas tal y como son y escribirlas. Dale
cumplidos a tu persona al final de cada día basadas en las metas
escritas en tu diario, y escríbelas también. (Podrías hacer este
ejercicio o asignarlo a tus clientes)
De Shazer (1985) describió cómo, en armar su equipo, fue por
ningún medio su objetivo el tener a todos pensando o haciendo lo
mismo. El alentó diferentes enfoques porque querían descubrir
exactamente que hicieron todos para hacer el tratamiento efectivo.
Bateson (1979), también, describió cómo las ideas diferentes
pueden ser realmente beneficiosas. (Ver capítulo 8).
TEORÍA
La entrevista centrada en soluciones tiene mucho en común con el
construccionismo social (Cantwell & Holmes, 1994). Esta teoría
asegura que la noción individual de lo que es real, incluyendo su
sentido de la naturaleza de los problemas, habilidades y soluciones
posibles –es construida en la vida diaria en comunicación con otros.
En otras palabras, la gente confiere sentido de los acontecimientos
en la comunicación con otros, y en este proceso el lenguaje juega un
rol importante. Los cambios en las percepciones y definiciones de
los clientes se producen dentro de los marcos de referencia, dentro
de la sociedad; el conferir un significado no es una actividad aislada.
Los individuos viven dentro de contextos étnicos, familiares,
nacionales, socio-económicos y religiosos. Ellos ajustan la manera
en la cual confieren significado bajo la influencia de la sociedad en
la que viven.
Ya en el siglo III, A.C., los antiguos griegos entendieron la
diferencia entre observar y definir la realidad. Por un lado, estaban
los Estoicos, quienes aprendieron a seguir la razón por sí sola,
apartar la pasión e ignorar el sufrimiento. La imperturbabilidad
frente al dolor, sufrimiento y dificultades era el bien supremo: El
objetivo no era ser infeliz, el cual uno puede lograr al no ser
afectado por las emociones. Los Epicúreos, por otro lado, creyeron
que la cultura y el ejercicio de la virtud eran los bienes supremos: El
objetivo era ser feliz, el cual uno puede lograr teniendo emociones
positivas.
La perspectiva social constructivista puede ser usada para examinar
cómo los profesionales y las conversaciones con ellos pueden
contribuir a la creación de una nueva realidad para el cliente. La
capacidad del cliente para el cambio está relacionada a su habilidad
para comenzar a ver las cosas de manera diferente. Estos cambios
en la percepción y definición de la realidad se producen en primer
lugar en la conversación centrada en soluciones sobre el futuro
preferido y las excepciones al problema.
Las preguntas que se hacen son para trazar la meta del cliente y las
soluciones, las cuales generalmente se asumen que ya están
presentes en su vida. Las preguntas centradas en soluciones –
intervenciones importantes en la entrevista centrada en soluciones,
de ahí el título de este libro- son invitaciones al cliente para
reflexionar sobre cómo el futuro podría lucir y qué pasos debe
tomar para alcanzar su meta.
Las preguntas que hacen una diferencia averiguan cómo los clientes
están manejando a pesar de sus problemas, lo que ellos piensan que
está yendo bien en la vida y lo que quiere mantener, y qué es lo que
ya ha mejorado desde que hicieron su primera cita. Las preguntas
sobre la formulación de la meta, preguntas sobre excepciones,
preguntas relacionadas con l proximidad del cliente a su meta
(preguntas de dimensión), y preguntas de aptitud prolongan la
información relevante. Ellas tocan otra capa del cliente que suele
permanecer subexpuestas. El profesional centrado en soluciones no
es un experto técnico que tiene todas las respuestas; se deja estar
informado por el cliente, quien construye su propia meta y
soluciones.
La terapia breve centrada en soluciones puede ser vista desde
diferentes perspectivas. Mi preferencia es ver a la terapia breve
centrada en soluciones como una forma de terapia cognitiva-
conductual (Bannink, 2005, 2006c). Analizo más sobre esto en el
capítulo 13.
Me gustaría proponer dos supuestos que invita a investigar más. Mi
primer supuesto se refiere a conocimientos neurobiológicos
recientes y los conocimientos actuales sobre el funcionamiento de
los dos hemisferios cerebrales (Siegel, 1999). El hemisferio derecho
principalmente porta los procesos que se refieren a los aspectos de
comunicación no verbales, tales como ver imágenes y expresar
emociones primarias. También implica entender las metáforas, las
paradojas y el humor. El leer historias activa más el hemisferio
derecho que leer los textos científicos, el cual activa principalmente
al hemisferio izquierdo. El hemisferio izquierdo porta los procesos
referentes al significado verbal de las palabras, también llamadas
representaciones digitales. El hemisferio izquierdo trata con análisis
lógicos (relaciones causa – efecto). Los ejemplos de procesos
lineales que toman lugar en el hemisferio izquierdo están leyendo
las palabras en ésta oración, aspectos de la atención, y descubriendo
la secuencia de eventos en una historia. Por lo tanto, nuestra
comunicación basada en el lenguaje está dominada por el
hemisferio izquierdo. Algunos autores opinan que el hemisferio
derecho ve al mundo más como es y tiene una mejor visión del
contexto, mientras que el hemisferio izquierdo divide al mundo en
pedazos de información. El hemisferio izquierdo ve a los árboles; el
hemisferio derecho ve al bosque. Mi supuesto es que la entrevista
centrada en soluciones, el cual hace uso frecuente de la imaginación,
por ejemplo, por medio del “ensayo mental” y preguntas hipotéticas
asó cimi las técnicas de dibujo (ver capítulo 7), predominantemente
utiliza las capacidades no verbales y holísticas del hemisferio
derecho. No sólo aborda el hemisferio izquierdo a través del
lenguaje, tal es el caso en la entrevista analítica centrada en
problemas. Cómo es que si un cliente responde que no sabe la
respuesta a la pregunta y el profesional posteriormente hace la
pregunta hipotética “supongamos que sí sabías?” El cliente en 9 de
10 casos tiene una respuesta?. La manera en la cual ambos
hemisferios del cerebro del cliente son abordados podría (en parte)
explicar el éxito de la entrevista centrada en soluciones.
Mi segundo supuesto se refiere e la manera en la cual el modelo de
bio-información de Lang puede ser aplicado a la entrevista centrada
en soluciones (C.W. Korrelboom & ten Broeke, 2004). Según la
teoría de Lang, cambiar la reacción emocional de uno a ciertos
incidentes y situaciones implica cambiar las redes asociativas en las
que se basan esas reacciones emocionales. El conocimiento
codificado en la memoria de uno debe ser alterado. Como los
códigos de respuesta son los elementos determinantes principales en
esas redes, uno puede hacer las mejores ganancias al influenciar de
manera precisa esas respuestas. En términos concretos, esto
significa que el cambio conductual generalmente aparece como la
mejor manera para cambiar conocimiento emocional. Pero como el
conocimiento simplemente no puede quedarse sin hacer, nuevo
conocimiento debe ser agregado; aprendizaje adicionales es
necesario (ver también Brewin, 2006). Es por eso que el contra-
condicionamiento se aplica y el cliente aprende a conectar
diferentes tendencias de comportamiento a constelaciones de
estímulos dados. Las sugerencias de tarea en la terapia breve
centrada en soluciones a menudo hacen uso de contra-
condicionamiento: El cliente practica parte del comportamiento
deseado o puede pretender que el comportamiento deseado ocurra,
el cual es también lo que pasa en terapia cognitiva (J.S.Beck, 1995).
EVIDENCIA EMPÍRICA
Muchos han citado la importancia de la búsqueda basada en
evidencia en varios tipos de tratamiento. La pregunta importante
para hacer es: Evidencias, ¿De quién? ¿Es la evidencia del terapista
o el investigador, o es la evidencia del cliente?
Kazdin (2006) ha notado que los estudios de resultados de las
terapias ven diferencias estadísticamente significantes entre los
grupos. Lo que la significación estadística dice acerca de la
influencia de una terapia en la vida diaria de un cliente permanece
desconocido. La significación no siempre se refiere a relevancia. Si
un cliente logra unos puntos más arriba de la escala o de la prueba,
¿eso significa que el problema ha sido realmente resuelto y que el
cambio real ha ocurrido en su vida? Además de la significación
estadística, uno usa significación clínica como una medida de éxito.
En ese caso, el investigador define las áreas en las cuales el cliente
debe exhibir cambio con el fin de un tratamiento para ser designado
exitoso. Esto también es una evaluación arbitraria, porque el cliente
por su cuenta no determina lo que constituye un cambio importante.
Por esta razón, la significación clínica debería ser complementada
por la relevancia clínica. Al elevar la efectividad de una terapia, uno
debería considerar no sólo el progreso en un instrumento de
medición sino también la mayoría en áreas que el cliente considera
relevante, las estadísticas no pueden ocultar el hecho de que un
cliente no se ha beneficiado de un tratamiento.
Wampold y Bhati (2004) argumentaron que el personaje de un
terapeuta es de gran significancia al éxito de un tratamiento que el
tratamiento en sí, y que la investigación basada en evidencia se
concentra en menos cuestiones relevantes (ej. : el tratamiento en sí).
Su investigación indicó que la relación terapéutica es 7 veces igual
de importante como el tratamiento en sí. Variables específicas tales
como ofrecer esperanza y la fe del profesional en su propio método
parecen ser más significativo que la metodología que el profesional
emplea.
EJERCICIO 5
Escucha primero música de tu agrado en tu oído izquierdo, luego sólo
con tu oído derecho. ¿Qué diferencias percibes? Muchos estudios han
mostrado que la mayoría de gente (diestra) prefiere escuchar música
con su oído izquierdo ( el cual está conectado en el hemisferio
derecho), en vez de usar su oído derecho (el cual está conectado al
hemisferio izquierdo). Escuchar música con el oído derecho produce
más una sensación holística, una sensación de “Flotando con el flujo
de la música” (Siegel, 1999, pág. 153), mientras que la sensación de
escuchar sólo con el oído derecho es completamente diferente. A
propósito, lo contrario es cierto para músicos profesionales. Una
explicación puede ser que ellos escuchen música con un oído más
analítico a cómo hacen los demás.
La terapia breve centrada en soluciones es el tema de un número
creciente de estudios de resultados. De Shazer (1991) llevó a cabo un
estudio posterior al éxito de la terapia breve centrada en soluciones.
Investigaciones anteriores se llevaron a cabo por Watzlawick et al.
(1974). De Shazer encontró una tasa de éxito de 80% (Watzlawick et
al. 72%) luego de un promedio de 4.6 sesiones (Watzlawick et al 7
sesiones en promedio). Luego de 18 meses, la tasa de éxito se había
elevado al 86%, y se observó que tener 3 sesiones (más de 2 o 1)
aumentó la probabilidad de éxito hasta cierto punto.
De Jong and Berg (1997) preguntaron si bien el objetivo del
tratamiento ha sido logrado para conducir un estudio de tasas de éxito:
45% dijeron que el objetivo ha sido alcanzado, 32% dijeron que han
hecho un progreso (77% combinados), y 23% dijeron que no ha habido
ningún progreso. El número promedio de sesiones fue de 2.9. Esta tasa
de 77% es más alta que la que se cita siempre con 66% de los clientes
que reportan progreso después de terapias centradas en problemas, y,
lo que es más, el número de sesiones es más pequeño (el mediano es 2
en vez de 6 sesiones). Esto correspondía a los clientes con ambos
transtornos Axis I (Síndromes clínicos) y Axis II (trastornos de
personalidad y desarrollo) definidos por la DSM-IV (Asociación
Americana psiquiátrica, 1994).
S.D. Miller, Hubble, y Duncan (1996) descubrieron que el 40% de los
pacientes en un hospital psiquiátrico pudieron ser dados de ala 3 días
después de implementar el método centrado en soluciones, en lugar del
14% antes de la reorganización, y así los costos por hospitalización
disminuyeron considerablemente. La tasa de recaída entre los
pacientes no aumentó luego de la reorganización.
De Jong y Berg (1997) dieron a los clientes un cuestionario de
autoevaluación en su primera visita. Entre todos los problemas
enumerados en el cuestionario en donde la depresión, pensamientos
suicidas, trastornos alimenticios, problemas relacionados al trabajo,
problemas relación Padre – hijo, violencia doméstica, abuso de
sustancias y alcohol, abuso sexual, la muerte de un ser querido,
problemas con algunas áreas de problemas (individuos
experimentando ataques de pánico y problemas de salud), resultó que
más del 70% de clientes han hecho un progreso desde que comenzaron
la terapia.
GIngerich y Eisengart (2000) dio un resumen de 15 estudios de
resultados de la terapia breve centrada en soluciones, distinguiendo
entre investigación estadísticamente bien controlada y la menos bien
controlada. Uno de los estudios estadísticamente bien controlados que
son comparables a aquellos de la psicoterapia interpersonal entre
estudiantes deprimidos (N=40). Otro estudio de resultado bien
controlado con resultados positivos para la terapia breve centrada en
soluciones pertenecieron a un grupo de padres que tuvieron conflictos
con sus hijos adolescentes (N=42), la rehabilitación con pacientes
ortopédicos (N=48), reincidencia en población reclusa (N=40). Una
variante de la terapia breve centrada en soluciones en la terapia del
bienestar (Fava et al., 1998), una breve estrategia psicoterapeuta que
cubre, entre otras cosas, crecimiento personal, objetivos de vida, la
auto-aceptación y las relaciones positivas con los demás.
Fava et al.; estudian en el tratamiento de trastornos de afecto
(depresión, trastorno de pánico con agorafobia, fobia social, trastorno
de ansiedad generalizado, trastorno obsesivo compulsivo) mostraron
que la terapia del bienestar y la terapia cognitivo-conductual, ambos
ofrecieron una disminución importante de síntomas residuales. Fava et
al. (1998) establecieron que la terapia del bienestar produce un mejor
resultado que la terapia cognitivo-conductual.
Stams, Dekovic, Buist, y De Vries (2006) publicaron un estudio de
resultados de terapia breve centrada en soluciones en la cual ellos
comparan 2 estudios internacionales en un análisis-meta. Aunque los
tratamientos en estos estudios contenían suficientes elementos para
clasificar mientras que el tratamiento centrado en soluciones no está
claro. Ellos informaron:
Los resultados muestran un efecto modesto de la terapia breve
centrada en soluciones. Aunque el efecto de la terapia breve centrada
en soluciones no es mejor que un tratamiento convencional. Si tiene un
efecto positivo en menos tiempo y el cliente es puesto en el centro, el
cual puede proteger la autonomía del cliente que las que más formas
tradicionales de terapia hacen. (Stams et al. , 2006, pág. 90)
Macdonald (2007) también ha dado un resumen de estudios de
resultados. Una de sus conclusiones es que la terapia breve centrada en
soluciones trabaja mejor que las formas de terapia tradicionales para
clientes de antecedentes socio-económicos bajos. También concluyó
que la terapia breve centrada en soluciones puede ser dominada de
forma justa y rápida y produce una mejoría de moral entre los
profesionales. De Jong y Berg (1997) han desarrollado protocolos para
la terapia breve centrada en soluciones que pueden facilitar más
investigación.
INDICACIONES Y CONTRAINDICACIONES
Hay mucha bibliografía en el tratamiento centrado en soluciones para
adultos con una variedad de problemas, tales como el abuso de alcohol
(Berg & Miller, 1992), trastornos de estrés postraumáticos(Bannink,
2008b; Berg & Dolan, 2001; Dolan, 1991; O’Hanlon & Bertolino,
1998), y trastornos de personalidad y psicosis (Bakker & Bannink,
2008; O;Hanlon & Rowan, 2003; van der Veen & Appelo, 2002). La
gente ha escrito sobre terapia breve centrada en soluciones con
“veteranos de terapia” (Duncan, Hubble & Miller, 1997; Duncan,
Miller & Sparks, 2004), con niños y adolescentes (Bannink, 2008a;
Berg & Steiner, 2003; Metcalf, 1995; Selekman, 1993, 1997), en
terapia de grupo (Metcalf, 1998), en el cuidado de gente con
discapacidades de desarrollo ( Roeden & Bannic, 2007ª, 2007b, 2009;
Bannink, 2007a, 2007b, 2009; Westra&Bannink, 2006a,b), en la
gestión y entrenamiento (Cauffman, 2003), en la organización (Stan
&Bannink, 2008), en educación (Goei&Bannink, 2005), y en
mediación (Bannink, 2006a,b; 2008a,d,e,f,g,h; 2009a,b,d,e,f,g;
2010a,b; Haynes, Haynes, &Fong, 2004).
El modelo de una entrevista centrada en soluciones se puede aplicar “a
todo tipo de clientes” (Cladder 1999); lo importante es que el cliente
tenga una meta (o sea capaz de definir una en el transcurso de las
sesiones) hacia la cual él o ella esté dispuesto a trabajar. El número de
sesiones no está predeterminado, pero un promedio de tres o cuatro
conversaciones parece ser suficiente para la mayoría de los clientes.
En mi opinión también existe una serie de contraindicaciones para la
entrevista centrada en soluciones. Además de las situaciones en las que
el cliente no tiene o no puede proponer una meta en el transcurso de
las sesiones, las situaciones en las que está contraindicada una
entrevista centrada en soluciones incluyen aquellas en las que la
interacción con el cliente no es posible, como en el caso de psicosis
aguda, depresión profunda o una discapacidad intelectual grave. En
algunos casos, los medicamentos pueden hacer que las conversaciones
centradas en soluciones ocurran en una etapa posterior
(Bakker&Bannink 2008). Las entrevistas centradas en soluciones
también están contraindicadas con los clientes para lo que una
entrevista centrada en soluciones bien ejecutada produjo resultados
insuficientes en el pasado. En casos excepcionales el cliente puede
experimentar el modelo centrado en soluciones como demasiado
positivo; en ese caso, un enfoque más centrado en el problema puede
ser considerado.
Otras dos contraindicaciones no conciernen al cliente, pero si al
profesional o a la institución. Si el profesional no está dispuesto a
cambiar su postura de la de experto que diagnostica y da consejos a
uno de los principales que están en una etapa un paso atrás del cliente,
la entrevista centrada en soluciones no va a funcionar bien. Finalmente,
algunas instituciones no parecen querer deshacerse de su lista de
espera de pacientes (económicamente beneficiosas). Si el profesional o
la institución propone un premio sobre el mantenimiento de una lista
de espera, la entrevista centrada en soluciones está contraindicada, ya
que afecta a un flujo continuo de clientes.
LA PRÁCTICA DE ENTREVISTAS CENTRADAS EN
SOLUCIONES
El Árbol de Decisiones Centradas en Soluciones
De Shazer (1988) propuso el siguiente árbol de decisiones centradas en
soluciones:
1. ¿Ha habido alguna mejoría entre el momento en que se sacó la cita
y la primera sesión? Si es sí, pregunte al respecto; si es no, vaya a
la pregunta 2.
2. ¿Se pueden encontrar excepciones a este problema, es decir,
situaciones en que el problema no ocurrió o fue un problema
menor? Si es así, pregunte al respecto; sino es así, vaya a la
pregunta 3.
3. ¿El cliente puede describir en términos de comportamiento lo
que sería diferente si el problema habría sido resuelto (en un
grado suficiente)?
EJERCICIO 6
Hacer el siguiente ejercicio con otra persona.
 Durante 5 minutos, hable con la otra persona acerca de un
problema, preocupación o molestia que experimenta. Pida a
la otra persona responder de una manera enfocada en el
problema. Esto implica preguntas como: "¿Cuánto tiempo
has experimentado esto? ¿Qué tan grave es? ¿Cuánto te
molesta? ¿Has experimentado antes algo así?"
 Hable con la misma persona durante otros 5 minutos sobre
el mismo problema, preocupación o molestia y pida a la
otra persona responder de una manera centrada en
soluciones. Esto implica preguntas como: "¿Cómo esto
presenta un problema para usted? ¿Qué ha intentado ya
hacer al respecto y qué ayudó? ¿Cuándo el problema está
ausente o menos pronunciado? ¿Cómo maneja eso?¿Qué
está haciendo de manera diferente entonces? Si tuvo un
problema similar en el pasado, ¿cómo resolverlo ahora?
¿Qué sabes acerca de cómo otros podrían solucionar este
 problema?" Usted también puede hacer una pregunta sobre
formulación de metas: "¿Qué te gustaría haber logrado al
final de esta conversación para que se puede decir que ha
sido de utilidad para usted y qué fue significativo?"
 Con otra persona, tenga en cuenta las diferencias entre las
dos conversaciones. Usted puede percibir un tono más
ligero y estar en un estado de ánimo más optimista cuando
se habla de las experiencias más positivas, mientras que una
cierta pesadez a menudo acompaña a las conversaciones
centradas en el problema. También es posible que usted ya
ha resuelto su problema o que sabe qué hacer para alcanzar
su meta.
 Invierta los papeles: ahora usted escuche mientras la otra
persona habla acerca de un problema o una molestia.
Durante los primeros 5 minutos, responder de una manera
enfocada en el problema, y luego durante los próximos 5
minutos de una manera centrada en soluciones. Con la otra
persona, tenga en cuenta las diferencias de nuevo.
¿Cuándo el cliente podrá ver destellos del futuro que él o ella desea? si
estas excepciones positivas se han manifestado, el profesional puede
solicitar más información sobre ellos; si todavía no han aparecido, pero
la meta se puede formular en este punto, el profesional puede
preguntar sobre eso.
Si ese no es el caso, el problema puede ser analizado. Sólo es necesario
pasar a un análisis de los problemas si no hubo mejoría antes de la
primera sesión, si no se pueden encontrar excepciones, y si hay una
meta puede ser formulada en términos de comportamiento por medio
de, por ejemplo, la pregunta del milagro (que se describe más adelante
en este capítulo). En la mayoría de los casos, se puede empezar a
trabajar de inmediato hacia una solución sin un mapeo elaborado del
problema en primer lugar (de Shazer, 1985).
Es más fácil y más útil diseñar soluciones de lo que es analizar y
resolver problemas. Un número de clientes resultan estar dando pasos
en la dirección correcta después de hacer una cita, la cual se puede
construir durante la admisión; ellos tienen éxito en la búsqueda de
excepciones al problema, momentos en que el problema no es tanto un
problema, o partes de la meta que ya se han alcanzado. Profesionales
centrados en soluciones prestan atención a esas mismas excepciones;
ellos siempre están en busca de la diferencia que hace la diferencia. Si
las excepciones son espontáneas, el cliente puede descubrir más sobre
ellos, por ejemplo, al tratar de predecirlas. Me refiero aquí a las
excepciones a la regla del problema, si éstas se magnifican gracias al
profesional y al cliente, pueden acercar al cliente a su meta. Estas
excepciones pueden repetirse hasta constituir una nueva regla. Uno no
tiene que cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en
la superficie, pero por lo general el cliente las pasa por alto. Es el
trabajo de los profesionales dar a notar estos éxitos ocultos e invitar al
cliente a verlos como algo valioso. Si el cliente desea tareas en el
tiempo entre sesiones, el profesional puede asignar tareas, que siempre
se adaptan a la motivación y los deseos del cliente (ver Capítulo 5).
De Shazer (1994) vio entrevistas centradas en la solución como un
"golpecito en el hombro". El profesional centrado en la solución no
tiene que empujar o tirar, pero está un paso por detrás del cliente y
mira en la misma dirección. Un golpecito en el hombro ayuda a dirigir
la atención hacia el futuro deseado del cliente, esta postura se llama
también líder de un paso atrás.
A la postura centrada en soluciones también se la conoce como la
postura de no saber. Es la postura del detective Columbo TV
lamentable, una y otra vez se las arregló para resolver el crimen, ya
que su estilo un tanto desconcertado por no saber poner al asesino en el
camino equivocado, e invitó a otros a ayudarlo.
Seis Tipos Importantes de Preguntas
Los seis tipos de preguntas más importantes para la entrevista centrada
en soluciones se discuten aquí.
La Pregunta Sobre el Cambio Antes de la Primera Sesión
"¿Qué ha cambiado desde que hizo la cita?" muchos clientes informan
de los progresos desde que hicieron la cita, entonces uno puede
preguntar: "¿Cómo lo lograste?" y "¿Qué es necesario para que esto
suceda más a menudo?" esto es consistente con la suposición de que
todo está sujeto al cambio y que la cuestión no es saber si el cambio
tiene lugar, sino cuando se toma o ha tomado lugar.
La Pregunta Acerca de la Meta
"¿Cuál es el objetivo de esta conversación para usted?" o "¿Qué debe
llevarse a cabo antes de finalizar este período de sesiones (o estas
sesiones) para que usted sea capaz de decir que ha sido significativo y
que se ha alcanzado su objetivo?" o "¿Qué le indicaría que usted no
necesita volver nunca más?" uno también puede preguntar: "¿Qué le
gustaría ver en lugar del problema? o ¿Qué es lo que espera? ¿Qué
diferencia hace eso?"la pregunta del milagro es otro camino a la
formulación de metas:"Suponga que usted está dormido esta noche y
ocurre un milagro, el milagro es que el problema que lo trae aquí se ha
resuelto (en un grado suficiente) usted no es consciente de ello; ya que,
está dormido. ¿Cómo notaría a la mañana siguiente que el problema
está resuelto? ¿Qué seríadiferente mañana? ¿Qué estaría haciendo
diferente? ¿De qué otra manera podría notar en el transcurso del día
que el milagro ha sucedido? ¿Y de qué otra? ¿Cómo se darían notarían
los demás que el milagro ha ocurrido? ¿Cómo reaccionarían?" uno
también puede preguntar: "¿En qué momento podemos dejar de
vernos?"
La Pregunta “¿Qué más?”
Las preguntas sobre detalles son claves: "¿Qué es necesario para que
eso ocurra? Supongamos que suceda, ¿Qué estarías haciendo manera
diferente? ¿Y qué más?" Es importante preguntando permanentemente
sobre todo lo que se ve como un éxito, un recurso, o algo que el cliente
valora en sí mismo. Por otra parte, la pregunta implica que hay más y
que todo lo que el cliente tiene que hacer es averiguar qué es.
La Pregunta Acerca de las Excepciones
"¿Cuándo alguna pequeña parte del milagro ya ha ocurrido durante un
corto período de tiempo?" o "¿Cuándo no ha tenido alguna idea de la
situación a la que desea llegar?" ¿Cómo te diste cuenta? ¿Qué era
diferente entonces? ¿Cómo se hizo eso? ¿Cuán diferente que ahora?"
uno también puede solicitar información sobre los tiempos en que el
problema ha estado ausente o ha sido un problema menor, o cuando ha
dejado de ser un problema por un rato: "¿qué es diferente de aquellos
tiempos?" el cliente a menudo pasa por alto los tiempos en que el
problema está ausente o es un problema menor, ya que, en su mente, el
problema está siempre presente ("todo es de color beige").
Wittgenstein escribió: "Los aspectos de las cosas que son más
importantes para nosotros están escondidos debido a su simplicidad y
familiaridad (uno es incapaz de notar algo, porque está siempre delante
de los ojos). En consecuencia, uno no necesita cavar profundo para
encontrar excepciones: se encuentran en la superficie, pero el cliente
los pasa por alto.
Preguntas de Escala
Las preguntas de escala se centran en el progreso, la motivación y la
confianza. Pueden pedirse al final de la sesión (Duncan, 2005), cuando
se ha buscado excepciones o discutido el milagro (y, por extensión, el
objetivo del cliente). A veces puede ser útil preguntar al cliente si está
familiarizado con el uso de escalas con el fin de explicar en pocas
palabras lo que es una cuestión de escala. Una pregunta de uso
frecuente es:
Si el milagro (o el objetivo que desea alcanzar) es un 10 y el
momento en que las cosas estaban en su peor momento (o el
momento en que usted hizo la cita) un 0, donde en esa escala es usted
 ahora? ¿Cómo se las arreglas para llegar a esta cifra? ¿Cómo se vería
1 punto más alto? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿Cómo sería
capaz de mover 1 punto más? ¿Qué se necesita para que usted pueda
hacer eso? ¿Qué más?
También puede ser útil preguntarle al cliente dónde él o ella quieren
terminar; un 10 es a menudo innecesario, así como inalcanzable. La
mayoría de los clientes están muy satisfechos con un 7 u 8, considere
usted mismo: ¿Con qué frecuencia se encuentra usted en 10? En la
literatura centrada en soluciones, preguntas de escala se utilizan de
diferentes maneras. Uno trabaja sobre todo con una escala de 0 a 10, a
veces con una escala de 1 a 10, este último presumiblemente para
excluir la peor situación; el 0, porque el hecho de que el cliente está
visitando un profesional ya implica una cierta mejora. Yo creo que los
clientes dan una puntuación más alta si la escala va de 10 a 0 en vez de
que de 0 a 10, lo que mejora su autopercepción. Por esa razón, siempre
hago preguntas usando una escala de 10 a 0.
Una de las preguntas centradas en soluciones básicas es: "¿Ya está
trabajando en la dirección correcta?"(ver Capítulo 3). Y luego: "¿y qué
más? En estos días, yo elijo hacer estas preguntas antes de pedir al
cliente dar una calificación contraria a la metodología estándar, según
el cual uno pregunta por primera vez una clasificación y,
posteriormente, pregunta lo que significa la calificación. Ha sido mi
experiencia que los clientes dan calificaciones más altas si se les
pregunta primero lo que ya está siendo trabajado en la dirección
correcta. Esto tiene que ver con la disonancia cognitiva: Si el cliente le
da una calificación baja, por ejemplo, él o ella puede no podrá nombrar
luego nada más que esté trabajando en la dirección correcta.
Preguntas Acerca de las Habilidades (Competencias) Que el
Cliente ya Tiene
Las preguntas acerca de habilidades son: “¿Cómo hace eso? ¿Cómo se
las arregla para…? ¿Cómo sigue haciéndolo? ¿Cómo es que las cosas
no son peores?” de nuevo es importante preguntar acerca de los
detalles pequeños y positivos. Si el cliente tiene una forma no deseada
de hacer frente a los problemas, por ejemplo, la tendencia a gritarle a
la otra persona durante una discusión, se podría decir: "Usted debe
tener una buena razón para levantar la voz por favor dígame ¿cómo le
ayuda a gritar?" Esta pregunta muestra que se está reconociendo el
sufrimiento del cliente; la pregunta también hace que sea más fácil
para él o ella formular una respuesta. Después, uno puede preguntarse
qué otras maneras (más deseables) tiene el cliente de lograr el mismo
efecto.
En winniepoohde éxito, los sabios y, sí, en parte Stranger centrado en
soluciones les dice a los animales cómo pueden tener éxito.
“¿Qué sabor tiene la fórmula del éxito?”
“No es ese tipo de fórmula, Oso tonto ", dijo The Stranger.
Tomó una hoja de papel de su caso y comenzó a escribir en él. Cuando
terminó, se dio la vuelta y se lo mostró a sus amigos. Esto es lo que
había escrito:
- Seleccionar un sueño.
- Utilice sus sueños para fijar una meta.
- Crear un plan y considerar los recursos.
- Mejorar las habilidades y capacidades.
- Pasar tiempo con sabiduría.
- Empieza! Organizarse y hazlo.
“¡Quiere decir Semejanza!” grito Piglet.
“Cerca, Piglet” dijo The Stranger.“Quiere decir Éxito” (Allen &
Allen, 1997, p. 17)
 EJERCICIO 7 RESUMEN
Recuerde una época en su vida en que tenía un problema.
¿Cómo resolvió el problema entonces? Piense en, por lo La búsqueda de soluciones es diferente de la solución de problemas;
menos, tres cosas que hizo que lo ayudaron en ese momento. la entrevista centrada en soluciones no se centra en el problema, sino
Si actualmente tiene un problema, ¿cuál esas estrategias podría que se pregunta: "¿qué le gustaría ver en vez del problema, cuál es su
solicitar de nuevo (o está ya aplicando) para resolver el objetivo y está trabajando usted en la dirección correcta?” En
problema actual? ¿Qué sabe usted acerca de las formas en que principio, el profesional centrado en soluciones hace preguntas y no
otros han resuelto problemas similares?
da consejos. (Smock, Froerer, &Bavelas, comunicación personal,
Walter y Peller abandonaron la distinción entre el problema y la
2009, Tomori&Bavelas, 2007).
solución en conjunto. Hablaron de "preferencias", porque creían que
les permitía conversar de manera más creativa con sus clientes.
"Nuestra pregunta de investigación básica ha cambiado de '¿cómo
construimos la solución? a '¿cómo podemos crear un espacio de
diálogo y de preguntarnos dónde propósitos, preferencias y
posibilidades pueden surgir y evolucionar?'” (Walter &Peller, 2000, p.
xii). De Bono también argumenta que "diseñar" un resultado deseado a
menudo no guarda relación con el conflicto en sí mismo. Él no utilizó
el término "soluciones" tampoco: "A mí ni siquiera me gusta decir
diseño de ‘soluciones’, ya que esto implica que hay un problema" (De
Bono, 1985, p. 42).

Entrevistas Centradas en Soluciones vía Internet

Los avances tecnológicos en los últimos años nos han dado la

capacidad para llevar a cabo conversaciones mantenidas
electrónicamente. La terapia en línea es el camino del futuro. El uso de
protocolos centrados en soluciones para la primera y subsecuentes
sesiones descritas en los siguientes capítulos ofrecen una estructura
sólida al respecto. Los experimentos en los que la terapia breve
centrada en soluciones se lleva a cabo en línea están en curso en los
Países Bajos; hay, por ejemplo, un sitio Web llamado Praten Online
donde los adolescentes entre las edades de 12 y 20 pueden chatear
anónimamente con un profesional centrado en soluciones. Los
resultados son prometedores.
 TABLA 1.1
Diferencias entre Entrevistas Centradas en el problema y
Entrevistas Centradas en Soluciones
Entrevistas Centradas en el
Problema
La atención se centra en los
sentimientos/emociones.
Es importante buscar las
fallas.
La visión del cliente no es
buena.
¿De quién es la culpa?
Se cuestiona la motivación.
El pasado es importante.
Hay enfrentamientos
profesionales.
El profesional persuade al
cliente.
Se necesitan grandes cambios.
Se deben adquirir recursos.
El problema siempre está
presente.
Se utiliza una conversación
teórica determinada.
El conocimiento o la
comprensión del problema es
una condición previa.
La teoría del cambio es del
profesional.
 La mirada se dirige no al pasado, sino al futuro. El cliente es visto
como capaz de formular su meta, llegar a soluciones, y ejecutarlas.
 Una breve historia de entrevistas centradas en soluciones basadas
en 10 principios fue proporcionada en este capítulo.
 Se esbozaron el fondo teórico, la investigación, y las indicaciones
y contraindicaciones.
Entrevistas Centradas en  La práctica de la entrevista centrada en soluciones se describe por
Soluciones medio de seis tipos importantes de preguntas centradas en
La atención se centra en ver
soluciones.
(significado) y hacer.
Es importante diseñar soluciones.  Tabla 1.1 proporciona una visión general de las diferencias entre
los modelos entrevistas centradas en soluciones y de entrevistas
La visión del cliente es válida (hacer centradas en el problema.
ver un punto de vista más fácil).
¿Qué piensa el cliente que debe
pasar?
La motivación es buscada y
utilizada.
El futuro es importante.
El profesional acepta la opinión del
cliente y le pregunta: "¿de qué
manera ayuda eso?"
El profesional se deja persuadir por
el cliente.
Casi siempre, un pequeño cambio es
suficiente.
Los recursos necesarios ya están
presentes.
El problema casi nunca está
presente.
Se utiliza una conversación
determinada por el cliente.
El conocimiento o la comprensión
del problema vienen con o después
del cambio.
La teoría del cambio es del cliente;
el profesional pregunta: “¿Cómo te
ayudará esto?”
 CAPITULO 2
…………………….
MOTIVACIÓN Y RELACIONES COOPERATIVAS
Si quieres construir un barco.
No reúnas hombres para recoger leña o dividas el
trabajo y des órdenes.
En cambio, enséñales a anhelar el vasto e interminable
mar.
- Antoine de Saint-Exupéry, The Wisdom of the
Sands.
MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO
Motivación para el cambio de comportamiento se refiere a la
disposición del cliente para cambiar su propio comportamiento con el
fin de alcanzar la meta. En teoría, el hecho de que el cliente visita el
profesional no dice nada acerca de la disposición del cliente hacía el
cambio. A menudo, el cliente espera en secreto que el profesional
entregue la solución o, en el caso de la terapia de pareja, o mediación,
que apunte a la otra persona como el que tiene que cambiar. Metcalf lo
puso de la siguiente manera: "Si no eres parte de la solución, eres parte
del problema" (1998, p. 5).
Este capítulo trata sobre cómo el compromiso del cliente con el
tratamiento y su motivación para el cambio se pueden medir al inicio
de las sesiones, y explora la forma en que este compromiso y la
motivación para el cambio de comportamiento se pueden mejorar.
Profesionales muy a menudo afirman que ni siquiera inician un
tratamiento si hay, en su opinión, la motivación suficiente. Muchas
veces para ellos, es inútil si el cliente no se prepara inmediatamente
para cambiar su propio comportamiento. Schippers y de Jonge tenían
esto que decir sobre el tema:
No quiere, no puede o no es el momento adecuado: son formas de
decir que alguien no está motivado. No es tan fácil llegar a una
definición de la motivación para el cambio de comportamiento; sin
embargo, en definitiva, no es simplemente el resultado de una suma
de consecuencias positivas y negativas de su comportamiento.
Después de todo, el punto de vista del cliente determina cuáles son
las consecuencias positivas y negativas, y esto no necesariamente
coincide con lo que vea que el profesional crea importante.
Appelo ha argumentado que es un error pensar que los clientes están
dispuestos a cambiar:
Los terapeutas que se sienten molestos con los clientes que no
presentan el esfuerzo y que no cambian, harían bien en no
concentrarse demasiado en el comportamiento externo. Es mucho
más ventajoso que mirar los motivos biológicos, cognitivos y
sociales de la ausencia de la voluntad de cambio. (2009, p. 73)
"Motivos biológicos" se refiere al hecho de que nuestros cerebros
están predispuestos a la automatización; y los programas mentales, una
vez formados y automatizados, permanecen almacenados en nuestra
memoria para siempre: Siempre se pueden reactivar y hacerse cargo de
la regulación de nuestro comportamiento, es por eso que el cambio de
comportamiento exitoso suele ir seguido de una recaída, según Appelo.
Los factores cognitivos, por otro lado, permiten ignorar el sufrimiento
o creer que el esfuerzo personal es innecesaria o imposible, esto
implica la limitación de las metas propias, no presentar ninguna, o
mantenerlas vagas, que obvia cualquier comparación desfavorable con
el aquí y ahora. Otro truco es devaluar la situación preferida,
diciéndose a sí mismo que las cosas no están tan mal en estos
momentos. Ambos trucos sirven para prevenir o anular la disonancia
cognitiva. Sin embargo, otro truco consiste en atribuir los fracasos a
factores externos, lo que excluye la motivación para cambiar uno
mismo. Por último, el factor más determinante en la repetición,
consolidar y automatizar el comportamiento de uno es el refuerzo
social. A la gente le gusta pertenecer a grupos, que a menudo sirven
para reforzar los comportamientos deseados; es por eso que muchas
personas ni siquiera piensan en cambiar su comportamiento, a menos
que estén dispuestos a buscar nuevas fuentes de apoyo social.
Uno de los principios de la entrevista motivacional es la aceptación
incondicional (W. R. Miller &Rollnick, 2002). El profesional
desarrolla una relación con el cliente basada en la colaboración, la
responsabilidad individual y la libertad de elección de comportamiento.
Miller y Rollnick argumentaron que el requisito previo para abordar
los problemas de comportamiento de una manera no-moralizante hace
que sea difícil para los profesionales que no están dispuestos o son
capaces de suspender sus propias (prejuicios) ideas acerca de los
problemas de comportamiento, participar en la entrevista motivacional.
El profesional reacciona con empatía, evita la discusión, y fortalece la
autoeficacia del cliente. Miller y Rollnick utilizan el término
"conversación de cambio", que es una forma de comunicación que
atrae los motivos propios de una persona para el cambio y las ventajas
de hacer esos cambios. La conversación de cambio facilita el cambio;
un método de provocar la conversación de cambio que identificaron es
haciendo preguntas sugestivas, por ejemplo, "¿De qué manera le
gustaría que las cosas sean diferentes a partir de ahora? ¿Cómo le
gustaría que su vida sea en 5 años a partir de ahora?, ¿Dónde encuentra
el valor para cambiar, si quieres hacerlo?"
Prochaska, Norcross, and DiClemente (1994), desarrollaron una teoría
acerca de las etapas de cambio de comportamiento. Cuando una
persona adopta una actitud indiferente o ignorante (la actitud de lo que
se llama un "visitante"), se hace hincapié en el suministro de
información y el establecimiento de un vínculo entre el cambio de
conducta y las preocupaciones o problemas que otros experimentan.
En la siguiente etapa, con una persona que tenga la intención de
cambio (la actitud de lo que se llama un "demandante"), el énfasis está
en decidir e iniciar el comportamiento deseado. Esto es seguido por las
etapas de cambio de acción, mantenimiento comportamiento, y
(posiblemente) la recaída. Las etapas de Prochaska et al. pueden ser
comparadas con la configuración de la relación terapéutica en la
entrevista centrada en soluciones.
Orlemand, Eelen, y Hermans (1995) y Bannink (2007a) han señalado
que se logra el cambio de comportamiento estable si el refuerzo
extrínseco se convierte gradualmente en uno intrínseco:
Refuerzo extrínseca significa que el refuerzo tiene éxito
artificialmente, mientras que un refuerzo intrínseco está conectado
naturalmente con la acción; la acción conduce a consecuencias
satisfactorias de su propio acuerdo. Por lo general, los dos aparecen
en combinación, pero está claro que el refuerzo extrínseco solo
ofrece pocas garantías de que la acción perdurará. Si un niño aprende
a tocar la trompeta por el mero hecho de que se le da dulces después
de la práctica, el comportamiento se mantiene bajo control extrínseco
y se apaga cuando la recompensa cesa. No es por nada, por ejemplo,
que las melodías populares se las enseñan desde el principio en las
clases de música, que pueden reforzar el comportamiento
intrínsecamente en la práctica. (Orlemans et al, 1995, p. 111)
Al invitar al cliente a hablar acerca de sus habilidades y éxitos y buscar
excepciones, el profesional centrado en soluciones puede animar a un
visitante o demandante para convertirse en un cliente. Elogios e
interpretaciones de carácter positivo son ejemplos de refuerzos
extrínsecos del comportamiento deseado que el profesional puede
proporcionar. Cuestiones de competencia impulsan al cliente a hablar
sobre sus éxitos y darse auto-elogios. De esta manera, el profesional
puede ayudar al cliente a lograr cambiar un comportamiento estable
después de que las sesiones han terminado.
Profesionales centrados en soluciones hacen bien para adaptar
cuidadosamente sus preguntas durante la sesión y cualquier sugerencia
de tareaspara la motivación del cliente hacía el cambio de
comportamiento. En el Capítulo 5 se discute ampliamente.
El desafío del profesional, entonces, es convertir visitantes y
demandantes en clientes. Esto no es siempre exitoso, las
intervenciones de los profesionales que se dirigen a un cambio de
comportamiento no serán aceptadas por el cliente, siempre y cuando
este último sea piensa que él o ella no tienen un problema (visitante) o
que alguien o algo (por ejemplo, pareja, salud, vivienda, trabajo)
tienen que cambiar (demandante). El profesional centrado en la
solución está capacitado para complementar la motivación existente y
motivar el cambio de comportamiento. El profesional presta atención a
la motivación no sólo al comienzo de las sesiones, pero durante todo el
proceso. Después de todo, un cliente siempre puede volver a ser un
demandante, por ejemplo, si el profesional tiene un objetivo diferente
o más grande que el cliente, y que ya no puede ser motivado a cambiar
su propio comportamiento.
La literatura sobre la entrevista centrada en soluciones distingue entre
clientes voluntarios e involuntarios. Un cliente enviado por otros, en
una relación de visitante, se considera un cliente involuntario: Es la de
referencia, después de todo, que hace pensar al cliente que debe
consultar al profesional. El cliente mismo no tiene un problema. En ese
caso, es conveniente preguntar al cliente acerca de sus percepciones de
los motivos de la de referencia.
Por último, es importante tener en cuenta que lo que importa es la
relación entre el cliente, el profesional, y la meta. Esto significa que la
relación varía no sólo por el cliente, sino también por objetivo,
especialmente en el caso de cliente que ha hecho referencia al
profesional. El profesional centrado en soluciones es un experto en
motivar el cambio de comportamiento en los clientes. Esto es
particularmente importante si el cliente ha sido referido o piensa que
otra persona tiene la culpa por el problema y tiene que cambiar. La
entrevista centrada en soluciones puede mejorar la actitud pesimista o
poco esperanzadora de algunos profesionales, gracias a una serie de
intervenciones que mejoran el compromiso y la motivación del cliente.
CASO 1
Dos padres preocupados toman a su hija de 15 años de edad, a un
terapeuta centrado en soluciones. Ellos están muy preocupados por su
peso: Ella pesa 88 libras y sigue perdiendo peso. Ella también ha
estado ausente de la escuela. El médico de familia ha hablado con ellos
acerca de la hospitalización. El padre disimuladamente coloca
mantequilla en sus sándwiches para contribuir con un poco de grasa.
Ellos están han visto que todo es inútil: "Por favor, haga algo al
respecto!" La hija, sin embargo, siente que ella no pesa demasiado
poco en absoluto, que sigue siendo demasiado pesada, de hecho. Los
padres (es decir, los Referentes) son demandantes aquí: Su hija tiene
que cambiar y el terapeuta tiene que asegurarse de que suceda. La hija
es un visitante: ella no está viviendo su peso y su alimentación como
un problema. El terapeuta a todos felicita por asistir, sobre todo a la
hija; que, sin duda, se puede pensar en algo más divertido que hacer
que pasar el tiempo con un terapeuta y sus padres preocupados.
Cuando se le preguntó a ella por su objetivo (siempre y cuando ella
está presente), dice que le gustaría que sus padres la dejen en paz un
poco más. El terapeuta le pregunta lo que ella piensa que tiene que ser
diferente en su comportamiento (como mínimo) para que sus padres la
dejen un poco más. "Si fuera a la escuela con más frecuencia",
responde ella. Ella resulta estar dispuesta a asistir a la escuela con más
frecuencia para que sus padres se la dejen en paz más y es, por lo tanto,
en lo que se refiere a ese objetivo, un cliente. Sólo en una fase
posterior, será posible discutir su peso y alimentación.
 LA RELACIÓN COOPERATIVA: VISITANTE,
DEMANDANTE Y CLIENTE
Las investigaciones muestran que una relación de cooperación es
crucial para el resultado de las sesiones. Factores de cliente
contribuyen 40% para el resultado, factores de relación, 30%, la
esperanza y la esperanza de 15%, y los métodos y técnicas de 15%
(Duncan et al., 2004). Wampold and Bhati (2004) han afirmado que
una relación terapéutica positiva explica hasta el 60% del éxito de un
tratamiento, la fe de los profesionales en su propio método de 30%, y
el método en sí sólo el 10%. Es importante escuchar lo que el cliente
piensa que va a ayudar y tiene que pasar es de importancia primordial.
También es útil preguntar cómo el cambio por lo general ocurre en su
vida y lo que ya ha ayudado. Duncan et al. desarrolló el SRS- Sesión
de Escala de Calificación (Sesión Rating Scale), que desde entonces ha
sido validado y aumenta la eficacia de las sesiones, ya que permite al
profesional obtener retroalimentación directa sobre ellos. La escala es
una breve lista de cuatro temas que permiten al cliente evaluar la
sesión (ver el Apéndice E). Para los niños hay una variante con
emoticones. Los cuatro puntos de evaluación son:
 La relación. Me sentía escuchado, comprendido y respetado.
 Objetivos y temas. Hablamos y trabajamos en lo que me parece
importante.
 Enfoque o método. El enfoque del terapeuta es una buena opción
para mí.
 En general. En general, esta sesión fue el adecuado para mí.
Es útil, entonces, preguntar al cliente para evaluar la relación de
cooperación en una escala de 10 a 0 al final de cada sesión, preguntas
acerca de la calificación son el siguiente paso lógico: si el cliente da a
la colaboración una calificación de 5, por ejemplo, el profesional
puede preguntar cómo se las arreglaron para llegar a los 5 juntos, cómo
sería un 6, y lo que el profesional necesita hacer diferente para velar
por que el cliente valora la próxima sesión. La escala de SRS (véase el
Capítulo 11) se utiliza fundamentalmente para obtener una
conversación acerca de la colaboración entre el profesional y el cliente.
Ya en la primera sesión y en todos los períodos de sesiones posteriores,
el profesional centrad en soluciones presta atención a su relación con
el cliente: ¿Constituye un visitante, un demandante, o una relación de
cliente?
En una relación de visitante, el cliente ha sido referido por otros (por
ejemplo, juez, socio, compañía de seguros, oficina de libertad
condicional, la escuela, los padres) y no se identifica un problema para
trabajar. No hay ninguna petición de ayuda. Otros están preocupados
por el cliente o tener un problema con él o ella. No hay motivación
para el cliente de cambiar su propio comportamiento. El profesional
puede tratar de crear un contexto en el que se hace posible un recurso
de ayuda. Lo que importa es saber lo que el cliente quiere lograr a
través de su relación con el profesional. Por ejemplo, este último
podría preguntarse qué diferente al remitente le gustaría en el futuro y
en qué medida el cliente está dispuesto (a un mínimo o máximo) a
cooperar en el proceso. ¿Cómo el cliente ha terminado con el
profesional? es una cuestión importante, ya que la de referencia por lo
general ha indicado lo que él o ella cree que debe (como mínimo)
lograr este objetivo (por ejemplo, el cliente debe dejar de utilizar la
violencia). Con respecto a una relación de visitante, las siguientes
pautas pueden ser proporcionadas:
 Supongamos que el cliente tiene buenas razones para su
pensamiento y comportamiento. Supongamos que un cliente
involuntario estáa menudo a la defensiva; después de todo, no era
su idea de venir a la sesión.
 Como profesional, suspender su propio juicio y empatizar con las
percepciones del cliente que hacen de su actitud de cautela y, a
veces defensiva, entendible (aceptación incondicional).
 Preguntar al cliente lo que él o ella le gustaría (porque el cliente
está aquí ahora) y aceptar la respuesta.
  Reconocer el hecho de que el cliente prefiere no estar sentado aquí
contigo. Preguntas como "¿qué tiene que cambiar para que usted
no tenga que volver?" y "¿cómo podemos asegurarnos de que
usted está aquí por el menor tiempo posible?" se indican.
En una relación demandante, el cliente proporciona información sobre
el problema, él o ella a menudo está experimentando una gran cantidad
de sufrimiento, y hay una petición de ayuda, pero el cliente no ve
todavía a él o ella misma como parte del problema o la solución.
También es posible que el haya sido un cliente, pero no lo es más.
Alguien o algo más es el culpable del problema y tiene que cambiar,
no el cliente mismo. No hay motivación para el cliente para cambiar su
propio comportamiento; lo que al cliente le gustaría es que la otra
persona cambiara su comportamiento o que otra cosa cambiara con la
ayuda de, por ejemplo, una pastilla, un milagro, o el profesional. El
profesional centrad en soluciones reconoce el dolor del cliente
("¿Cómo te las arreglas para seguir adelante?") Y puede sugerir que el
cliente tenga en cuenta las veces en que el problema está ausente o es
menos de un problema, reflexionar sobre lo que es diferente entonces,
y en lo que él o ella probablemente está haciendo diferente entonces, u
observar los tiempos en que el problema deje de ser un problema
durante un corto período de tiempo. El profesional también puede
pedir a los clientes prestar atención a los momentos en los que echan
un vistazo a lo que probablemente están haciendo de manera diferente
entonces. Al hacer estas preguntas, se invita a los clientes a hablar ya
no del problema, sino más bien sobre la meta y soluciones.
En una relación con el cliente, el cliente se ve él o ella misma como
parte del problema o de la solución, hay sufrimiento y una petición de
ayuda, y el cliente está motivado para cambiar su propio
comportamiento. El cliente utiliza la palabra "yo" o "nosotros" en su
petición de ayuda: "¿qué puedo hacer para resolver este problema?" o
"¿cómo podemos asegurarnos de restablecer una buena relación?"
Relaciones con los clientes son una minoría en el contacto inicial de
los clientes con el profesional. Sin embargo, para la mayoría de los
profesionales son la guinda del pastel. Para tener sesiones exitosas, una
relación con el cliente es vital, ya que constituyen una forma de
refuerzo positivo para el profesional. Sin embargo, el principal reto del
profesional es el aumento de la motivación para el cambio de conducta
de los clientes y visitantesy una relación con el demandante.
CASO 2
Un ejemplo clásico de dos denunciantes: Marido y mujer se presentan
a la terapia de pareja. La esposa dice: "Si mi marido mostrara sus
emociones más y hablara más de sí mismo, definitivamente querría
tener relaciones sexuales con él más a menudo." El marido dice: "Si mi
esposa quería dormir conmigo más a menudo, sin duda yo mostraría
más emoción".
EJERCICIO 8
Usted puede hacer este ejercicio en parejas o en grupo. Una
persona (que actúa como demandante) se acuesta en el suelo y
dice que él o ella no puede moverse. La persona es capaz de
hablar, sin embargo. ¿Cómo se puede motivarlo a moverse y
levantarse? Tan pronto como la persona recostada realmente se
siente inspirado para mover o incluso a levantarse, él o ella
puede hacerlo.
Aunque esta clasificación siempre se refiere a la relación del
profesional con el cliente y, por lo tanto, a un rasgo personal del
cliente, por razones de conveniencia, a menudo se habla de "los
visitantes", "demandantes" y "clientes". Profesionales centrados en
soluciones prefieren una clasificación basada en una metáfora de la
compra: el "visitante" se convierte en un "transeúnte"; es decir, él o
ella está de pie delante de la ventana de la tienda del profesional y mira
lo que está en venta. Un "demandante" se convierte en un "browser";
es decir, que él o ella ha entrado en la tienda y está mirando a su
alrededor. Y un "cliente" se convierte en un "comprador". (Le Fevere
de Ten Have, 2002). Cómo el transeúnte ha terminado por delante del
escaparate de la profesional no está materializado en la metáfora.
En las sesiones con dos o más gente, diferente relación puede
coexistir; por ejemplo, un cliente puede ser un cliente, el otro un
demandante. Al inicio de la terapia de pareja o la mediación, es
frecuente encontrar una constelación en la que tanto los clientes son
demandantes: Admiten que hay un problema, pero cada uno piensa que
el otro lo ha causado y por lo tanto tiene que cambiar. La tricotomía
visitante-denunciante-cliente se considera un proceso continuo; cada
puesto de cliente está validado y aceptado. El hecho de que el cliente
se haya presentado a una sesión lo hace un visitante; después de todo,
el cliente no podría haber aparecido. El profesional centrado en
soluciones siempre debe complementar con elogios directos,
interpretaciones de carácter positivo, y preguntas sobre habilidades del
cliente (cumplidos indirectos) son de gran alcance, motivando
intervenciones. Mejoran el tono positivo de la conversación e invitan
al cliente o clientes, a buscar en él o ella misma, o entre sí, de una
manera más positiva. En el Capítulo 3 se retoma este tema.
La experiencia ha demostrado que cuando hay contratransferencia
negativa (el profesional siente irritación, el desaliento, la inseguridad),
a menudo se debe a que el profesional ve al cliente como tal-e idea
intervenciones en consecuencia, cuando el cliente no es uno (aún).
CASO 3
Durante una mediación de divorcio, la mediadora centrada en
soluciones complementa tanto los clientes de que hayan aparecido
como a su disposición a examinar cómo la mediación pueden
ayudarles a llegar a un acuerdo de custodia. El mediador toma nota de
que ambos padres deben preocuparse profundamente por sus hijos al
visitar a un mediador (interpretación de carácter positivo). La mujer
fue felicitada por indicar que ella no quiere precipitar el proceso; ella
quiere hacer frente a esto a fondo y correctamente. El hombre fue
felicitado porque él quiere todo para ser resuelta de forma rápida pero
se las arregla para reunir la paciencia para no forzar las cosas.
EJERCICIO 9
Vea que en su carga de trabajo quien puede haber sido referido (el
visitante). Piense en cuáles de sus clientes han indicado que lo que
buscan está fuera de sus sesiones con usted. ¿El cliente quiere
lograr algo por venir a usted? ¿O son otros que quieren algo del
cliente involucrado? Si la respuesta a la primera pregunta es no, su
cliente no tiene ninguna meta. Si el cliente dice que alguien le está
obligando a venir, usted tiene un cliente involuntario, un visitante.
Walter y Peller (1992) describen cuatro estrategias que se pueden
utilizar si los clientes indican a alguien más como el problema. Estos
clientes son los demandantes que no se ven a sí mismos como parte del
problema o de la solución, pero que sí identifican a alguien o algo más
como la causa del problema o como la persona o cosa que tiene que
cambiar. Ha sido mi experiencia que la tercera estrategia, en particular;
en la que el profesional hace la pregunta acerca de lo que sucedería si
la otra persona cambiara de la manera deseada, da buenos resultados.
 “Desearía poder ayudarte con esto, pero no soy un mago. No creo
que cualquiera es capaz de cambiar a alguien más. ¿De qué otra
manera puedo ayudarte?”
 Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: “¿Qué quieres
hacer ahora?”
 Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: “Suponga que
la otra persona fuera a cambiar de la manera que usted desea ¿Qué
haría usted diferente? ¿Cuándo eso ya ha pasado? Y cuando ha
pasado ¿Qué hizo diferente la otra persona? ¿Qué diferencia hizo
para usted?”
 Descubrir la intención o la meta sugerida anteriormente y pruebe
soluciones: “¿Qué eventualmente quieren lograr juntos? ¿Qué
habrá cambiado para usted una vez que la otra persona haya
 resuelto su problema? ¿Cómo sabe que esa persona debe
resolverlo por sí misma y que usted no es responsable? ¿Cómo se
las arregla para dejar toda la responsabilidad en la otra persona,
aunque quizás sea duro para usted hacer eso?”
EJERCICIO 10
Elija a alguien que lo acompañe en este ejercicio. Pídale a su
pareja hablar de alguien que él o ella le gustaría cambiar.
(¡Asegúrese de que usted no es ese alguien!) Ahora practique con
las preguntas de las cuatro estrategias, y tenga en cuenta las
diferencias. Invierta los papeles. En el papel de cliente, usted será
capaz de aprender mucho de los diferentes tipos de preguntas que
se le harán.
LA RESISTENCIA NO EXISTE
Walter y Peller escribió: "Los clientes siempre están cooperando, ellos
nos están mostrando cómo creen que el cambio se lleva a cabo, como
entendemos su forma de pensar y actuar en consecuencia, la
cooperación es inevitable" (1992, p 200.). La idea de que el
profesional sabe lo que es mejor para su cliente deriva del modelo
médico. Si el cliente pone las ideas de los expertos de lado o no sigue
sus consejos, se suele atribuir a los propios defectos de carácter del
cliente oa una patología arraigada. En el modelo médico, la
expectativa es que el profesional hará que el cliente mejore a través de
sus intervenciones. Si funciona, el profesional se siente competente en
su trabajo y recibir crédito por los avances logrados. Si no hay
progreso, la culpa se le asigna con frecuencia al cliente, lo que permite
al profesional distanciarse de cualquier responsabilidad.
En este artículo "TheDeath of Resistance" (La Muerte de la
Resistencia) de Shazer (1984) argumentó que lo que los profesionales
consideran como signos de resistencia son, de hecho, una forma única
en la que el cliente opta por cooperar. Por ejemplo, un cliente que no
hace la tarea asignada no muestra resistencia; más bien, esta es su
forma de cooperar y decirle al profesional que la tarea no está de
acuerdo con la forma en que él o ella hace las cosas. De Shazer supone
que los clientes son capaces de descubrir lo que quieren y necesitan,
así como la forma en que pueden lograrlo. Es la tarea del profesional
ayudar al cliente a descubrir estas habilidades y guiarle en la creación
de una vida satisfactoria y productiva.
De Shazer ha ofrecido la imagen agradable de la relación entre el
cliente y el profesional como el de un equipo de tenis:
Con la resistencia como un concepto central, el terapeuta y el
cliente son como jugadores de tenis oponentes. Se dedican a la
lucha uno contra el otro, y el terapeuta tiene que ganar para que la
terapia tenga éxito. Con la cooperación como un concepto central,
el terapeuta y el cliente son como los jugadores de tenis en el
mismo lado de la red. Cooperar es una necesidad, aunque a veces se
hace necesario luchar junto a su pareja para que pueda derrotar a su
oponente en cooperación mutua.
El profesional está en la cancha y juega junto con el cliente; él o ella
no está al otro lado de la red como un rival, ni se encuentra en los
márgenes de la cancha de tenis. Aquí el oponente es el problema. Esta
opinión está en consonancia con el enfoque narrativo, que externaliza
el problema, convirtiéndolo en el enemigo, es una intervención muy
utilizada (ver Capítulo 7).
En su reseña de los 10 principios de la entrevista centrada en
soluciones (Ver el Capítulo 1), Selekman también señaló que la
resistencia no es un concepto útil:
La resistencia implica que el cliente no quiere cambiar y el
terapeuta es independiente del sistema que cliente está tratando. De
Shazer ha argumentado convincentemente que los terapeutas deben
abordar cada caso nuevo cliente desde una posición de cooperación
 terapeuta-cliente, en lugar de centrarse en la resistencia, potencia y
control (1993, p. 25).
O'Hanlon (2003) proporcionó 26 maneras para disolver
respetuosamente la resistencia del cliente, por ejemplo, mediante la
validación y aceptación donde el cliente es y, simultáneamente, él o
ella desafiado a cambiar. De esta manera, él fue un paso más allá de la
aceptación incondicional del cliente, lo que prevalece en la terapia
centrada en el cliente. Otro método que identifica es utilizando "Sí, y",
tal como se describe más adelante en este capítulo.
Leary’s Rose
Los problemas están determinados principalmente por cómo la gente
responde entre sí. Leary (1957) desarrolló un modelo práctico para
categorizar las relaciones sociales: el llamado de Leary’s Rose.
Distinguió dos dimensiones principales: por un lado, el poder y la
influencia ("arriba") o la falta de ella ("abajo") y, por otro lado, la
proximidad personal y simpatía ("juntos") o la distancia ("opuestos").
Estas dos dimensiones rigen la forma en que las personas interactúan
entre sí. Las personas con una gran necesidad de poder posicionarse
por encima de los demás.
Son muy rápidos para unirse a la batalla y para dar órdenes
decisivamente a los demás. El resto de gente, quienes se encuentran en
el extremo opuesto del espectro, tienden a tener una posición más
subordinada (serviles) y dependiente.
Si la división de la influencia es igual, entonces la relación será
simétrica. Si es que esta (influencia) no es igual, la relación será
complementaria. Algunas personas se sienten satisfechas y felices sólo
cuando trabajan con cooperación de los demás. El comportamiento
cooperador, el cual está basado en el apoyo y ayuda entre cada
individuo, ayuda a este tipo de gente. Por otro lado, el grupo del
espectro primero mencionado está relacionado con el comportamiento
que surge a través de la distancia y oposición entre los miembros del
grupo.
Sobre la base de estas dimensiones, Leary llegó con cuatro posiciones
de comunicación: por debajo y juntos, arriba y juntos, por debajo de y
opuesto, y por encima de y opuesto. El cliente o el profesional a
menudo asumen una posición preferencial dentro de uno de estos
cuatro cuadrantes. También puede haber una preferencia variada de
dos (o más) cuadrantes. La posición de comunicación tomada por una
persona da lugar en la otra persona una posición interaccional
suplementaria (complementaria) o una opuesta simétrica: encima
provoca por debajo, abajo provoca por debajo, junto invita opuesto y
opuesto provoca junto.
Comportamiento de Comunicación y, por tanto, las interrupciones de
interacción procedan de acuerdo con estas reglas. El profesional
identifica rápidamente este comportamiento sobre la base de sus
propias reacciones y en la posición de interacción que es, por así
decirlo, forzada sobre él o ella. El profesional también puede ayudar a
las posiciones de cambio de cliente, por ejemplo, desde abajo y en
conjunto para arriba y en conjunto, a través de la postura centrada en la
solución de no saber (la postura Columbo) y por la relación con el
cliente como competente y como un experto. Las cuatro posiciones
principales son:
• Por encima y juntos: adopto una posición de liderazgo y solidaridad y
ordeno cordial docilidad de la otra persona.
• Debajo, y juntos: adopto una posición dependiente y cordial en
relación con la otra persona y le ordeno a tomar la iniciativa con
benevolencia.
• Debajo y opuesto: adopto una posición dependiente y sospechosa en
relación con la otra persona y le ordeno que me ignore (contrario y
quejándose hacia la otra persona).
• Por encima y opuesto: adopto una posición superior y opuesta en
relación a la otra persona y le ordeno tener temor de mí.
En el modelo médico, el profesional adopta la posición de arriba y
juntos (él o ella es el experto), lo que pone automáticamente al cliente
en la posición de abajo y juntos (o en contra). En las sesiones
centradas en soluciones, el profesional toma la posición de abajo y
juntos tanto como sea posible (la posición de líder de un paso atrás y
de no saber), que hace que el cliente se mueva, al parecer de forma
automática, en la posición de arriba y juntos, en la que el cliente es el
experto. El profesional puede mejorar la cooperación, el compromiso y suelen utilizar -"Sí, pero" puedes en la mayoría de veces puede ser
la motivación del cliente, prestando atención a la posición preferida del clasificado como quejas, que trae consigo las implicaciones usuales en
cliente y por el cambio de su propia posición por encima y junto a la cuanto a las entrevistas, y sus sugerencias de tareas se refiere.
de abajo y juntas. Preguntar acerca de las competencias del cliente
produce una cooperación equitativa entre el profesional y el cliente
también. Un cliente que es un cliente está en la posición juntos, y un
cliente que es un denunciante es (todavía) en la posición opuesta en
cuanto a un cambio de comportamiento se refiere. Preguntas centradas
en soluciones y la invitación del profesional para hablar acerca de sus
propias capacidades pueden ayudar al cliente a moverse a la posición
de junto. Si los profesionales notan que él o ella misma se vuelven
irritados inseguros o desanimados, hay contratransferencia negativa, es
decir, una reacción negativa por parte del profesional de la conducta
del cliente. En la práctica, esto generalmente se produce porque hay un
visitante o relación denunciante, pero la profesional por error
considera el cliente un cliente. EJERCICIO 12
Explicar la diferencia entre el "Sí, pero" y "Sí, y" a un grupo.
EJEMPLO 11 Pídale a alguien que haga un anuncio al azar (por ejemplo,
Piense acerca de que posición preferida en Rose de Leary está sobre el tiempo o las noticias) y pida a otra persona para dar
en tu capacidad profesional y en que sesiones tu tendrías seguimiento a "Sí, pero... "Una tercera persona hace lo mismo,
éxito aún temporalmente adoptando una posición diferente. y así sucesivamente. Dejar que esto continúe durante 5
¿Qué importancia tiene eso para usted y su cliente? minutos: luego pregunte al grupo si ellos están llegando a
algún lugar de esta manera.

Usted se dará cuenta de que la discusión gira alrededor

La diferencia entre el "sí, pero" y "Sí, Y" encírculos y que los miembros del grupo buscan la manera de
convencer a los demás que están en lo cierto. El estado de
La expresión "Sí, pero" a menudo se utiliza para indicar que uno no ánimo pronto se convertirá cada vez más negativa. Haga el
está de acuerdo con la otra persona. Cuando es utilizado por el cliente, mismo ejercicio y reemplazar "Sí, pero" con "Sí, y." Después
que es a menudo interpretado por el profesional como una forma de de 5 minutos cada uno se dará cuenta de que el ambiente es
"resistencia:" Por supuesto que tienes razón, pero...""Sí, pero" yo lo más positivo y abierto y que los nuevos temas han pasado a
veo de otra manera... "Una expresión como" sí, pero "los descargues primer plano. El ejercicio "Sí, y" es una excelente técnica para
de energía a partir de la conversación, que pronto se convierte en una mejorar la cooperación.
discusión que gira únicamente en torno a quién tiene la razón. "Sí,
pero" en realidad es una forma indirecta de "No, porque" (la posición
opuesta en Rose de Leary).
Es mejor utilizar el Sí y que crea nuevas posibilidades y mejora
enormemente la cooperación Sí, pero excluye la posición del otro con
un "Sí, y" se complementan entre sí. Clientes (y profesionales) que
 MOTIVACIÓN DE ESCALA Y CONFIANZA
Preguntar preguntas de escala sobre la motivación y confianza es otra
manera de averiguar qué tan motivado está el cliente para cambiar su
propio comportamiento y cuán seguro está él o ella y que tanta
confianza tiene alcanzar esa meta.
También puede ayudar a mejorar la motivación y la confianza del
cliente. El profesional preguntarse las mismas preguntas sobre la
motivación y la confianza también. Algunas preguntas centradas en
soluciones para escalar la motivación para el cambio de
comportamiento son:
"Me gustaría hacer una pregunta de escala acerca de cuán motivado
está usted y que tan difícil sería su voluntad en trabajar para resolver el
problema que te trajo aquí.
 Si un 10 significa que usted está dispuesto a hacer cualquier cosa
para llegar a su meta y 0 significa que usted meramente que suceda
algo por sí mismo ¿en qué parte de la escala te encuentras tú?
• Si "su cliente sale con una alta calificación, puede preguntar:" ¿De
dónde viene tu voluntad para trabajar duro en esto? Usted puede
entonces felicitar a su cliente en estar tan motivado en estar tan cerca
de cumplir su meta.
• Si el cliente proporciona una baja calificación (por ejemplo, a 2), se
puede preguntar: "¿Cómo te las arreglas para estar a 2?, y ¿cómo es
que usted no está en 0 o 1?"
•Una pregunta que puede seguir es: ¿Cómo se vería un puntaje que es
un punto más alto?"Y luego: "¿Qué se necesita para que usted pueda
llegar a un puntaje que es 1 punto más alto?" o "¿Quién o qué puede
ayudarte? ¿A llegar a esa puntuación?”
Puede ser útil 'preguntar cuánta confianza tiene el cliente, él o ella
para alcanzar su objetivo, sobre todo al principio del tratamiento. Uno
puede hacerlo, por ejemplo, durante la primera sesión después de que
el objetivo se ha formulado y excepciones han sido vistas. Además, el
cliente podría ya voluntariamente haber manifestado él o ella tiene
poca confianza en las sesiones o el profesional. Incluso en ese caso, es
una buena idea para hacer una pregunta de escala para explorar
seriamente esa declaración. El uso frecuente de la ampliación de
preguntas con el cliente y con las personas importantes en la vida del
cliente puede proporcionar buenas calibraciones para evaluar la
motivación progreso del cliente y la confianza. Algunas preguntas
centradas en soluciones para la ampliación de la confianza son:
• "Si un 10 significa que usted está muy seguro de que se puede llegar
a su meta y 0 significa que usted no tiene ninguna confianza en lo
absoluto, ¿qué nota te pondrías a ti mismo?"
•Si el cliente viene: con una calificación alta, tú podrías felicitarlo o
felicitarlo diciendo: "¿Eres el tipo de persona que, una vez que él o ella
ha decidido hacer frente a algo, es muy seguro de que que él o ella va a
tener éxito?” o" ¿De dónde viene esa confianza que te hará llegar a tu
meta?”
• Si su cliente le da una calificación baja (por ejemplo, a: 3), se puede
hacer una pregunta de competencia:" ¿Cómo te las arreglas dada su
situación actual, estar a 3 "y" ¿Cómo se vería un puntaje que tiene un
punto más? ¿Qué se necesita para que usted pueda llegar a ese
resultado? "O" ¿Quién o qué puede ayudarle a obtener 1 punto más
alto en la escala? "
• "¿Cómo voy a saber que usted tiene la suficiente confianza de que
podemos poner fin a estas sesiones? ¿Cómo puedo tener eso? "
• "¿Cuánta confianza tiene usted que usted puede mantener su
calificación actual para los próximos 6 meses?"
CASO 4
Durante la primera sesión de su tratamiento, un hombre dice que tiene
poca confianza en que este curso de la terapia, su cuarta, tendrá éxito.
No hizo mucho progreso en las tres anteriores. El terapeuta demasiado
 optimista no explora la observación del hombre, a pesar de las
repeticiones posteriores que él tiene poca confianza en que alguna vez
lo hará mejor. La conversación pronto se detendrá y se vuelve tensa.
El terapeuta se esfuerza más; el hombre se vuelve cada vez más
pasivo.
El terapeuta habría hecho un mejor trabajo al explorar la poca
confianza del hombre preguntando o haciendo preguntas de escala y
reconociendo su desilusión con ayuda provista previamente.
Si lo hace, probablemente se habría ofrecido un incremento en la
confianza del hombre y para formular una meta el terapista también
habría preguntado cómo el hombre lo hubiera resuelto a pesar de las
experiencias negativas del pasado para empezar otro curso de terapia.
OFRECIENDO ESPERANZA
Hay dos situaciones que pueden dar lugar a sentimientos de
desesperanza: uno pudiera sentirse inseguro porque uno teme que las
cosas cambiarán de una manera no deseada, o uno puede sentir que el
cambio es exactamente lo que se necesita , pero tener miedo de que
nada va a cambiar. En ambos casos, hay una sensación general de que
uno ha perdido el control sobre el futuro.
S.D. Miller, Duncan, y de Hubble (1997) y Duncan et al. (2004)
demostraron la importancia de ofrecer esperanza y crear creando una
expectativa positiva de los cambios durante las interacciones con el
cliente.
Según ellos, es a menudo las asunciones, la actitud y el
comportamiento del profesional de él o ella misma que llevó a los
"casos sin esperanza". Ellos identifican cuatro formas en las cuales
los profesionales podrían traer un fracaso que se describen en el
Capítulo 9. También ofrecen un ejemplo de cómo la esperanza puede
hacer una diferencia: En un hospital pequeño que un hombre se estaba
muriendo. Los médicos habían abandonado toda esperanza para su
recuperación. No fueron capaces de determinar la causa de su
enfermedad. Afortunadamente, un famoso diagnosticador iba a venir a
visitar el hospital. Los médicos le dijeron al hombre que podría ser
capaz de curarlo si este famoso doctor le pudiera dar un diagnostico.
Cuando el médico llegó al hospital el hombre estaba a punto de morir.
El doctor lo miró brevemente; murmuró, "Moribundus" (del latín,
"morir"); y se acercó a la siguiente paciente. Unos años más tarde, el
hombre, que no hablaba una palabra de latín, se las arregló para
encontrar el famoso doctor "Me gustaría darle las gracias por el
diagnóstico. Los médicos le habían dicho que si usted me podría
diagnosticar, yo sería capaz de mejorar”.
La mera disposición a participar en las sesiones con un profesional
genera esperanza y una expectativa positiva. Éstos se fortalecen si hay
un ritual que atrae y mantiene la atención del cliente, tales como tomar
un descanso y dar retroalimentación, y si la atención del cliente se
dirige a sus opciones en lugar de limitaciones. Cuando el profesional
dirige la atención del cliente a sus éxitos anteriores en lugar de
fracasos, se genera una expectativa positiva. Esto permite que los
clientes se vean a sí mismos y a sus situaciones en una luz más
positiva.
Es de vital importancia que el profesional tenga fe en sus propios
procedimientos y enfoque y tomar un interés en su resultado.
Los procedimientos y el enfoque también deben también ser creíbles a
los ojos del cliente y deben ser basados, conectados o sacado de una
experiencia anterior en el que el cliente experimentó éxito.
El punto central debe estar en el futuro. La noción de control personal
de los clientes se acentúa y los problemas del cliente son ubicados
fuera del cliente, lo que sirve para "de culparlo" a él o ella.
En el modelo de cinco sesiones, se hace hincapié en el tratamiento de
la desmoralización (Stoffer 2001). Uno se pregunta quién está
desmoralizado y cuál es la naturaleza de esa desmoralización es (el
profesional, también, podría estar desmoralizado). De acuerdo con el
modelo, las personas buscan ayuda profesional, no porque tengan un
problema, sino porque ya no saben cómo hacer frente a un problema.
La disminución o elevación de la desmoralización es, en mi opinión, lo
mismo que ofrecer esperanza, sólo se formula en términos negativos.
En línea con esto, Frank (1974) habla de "la restauración de la moral."
Consejos para Ofrecer Esperanza, Duncan y colaboradores, se han
referido algunas veces a las personas quienes ya han recibido mucha
ayuda pero no fueron ayudados como "veteranos de imposibilidad":
Los veteranos de imposibilidad son algunas veces abrumadores en
sus presentaciones de problemas, estos problemas parecen, algunas
veces, llenar la sesión al tope, que el terapista se siente asfixiado
jadeante por aire. El tan necesitado oxígeno y respiro de aire fresco
para ambos cliente y terapista viene cuando el problema está
conectado a la descripción que señala o implica que la queja presente
es cambiable. (1997, 64)
Uno debería tomar nota de los signos de esperanza durante las
sesiones con el cliente cuando él o ella fantasea con el futuro que él o
ella desea y comienza a trabajar para hacer que la fantasía o sueño se
haga realidad. El profesional podría invitar al cliente a reflexionar
sobre períodos anteriores en su vida cuando el cliente si tenía
esperanza y pregunta: "¿Cómo fue eso? ¿Qué hiciste entonces? ¿Qué
fue exactamente lo que esperas entonces? "Estos pensamientos
esperanzadores entonces se pueden llevar en el presente, permitiendo
al cliente recuperar la esperanza. Después de todo, él o ella lo han
hecho antes: El cliente es el experto en lo que se refiere a su vida. Una
pequeña diferencia puede ser importante para ayudar a que el cliente
adquiera más esperanza; esperanza no se trata de mover montañas,
sino de mover rocas sueltas una por una. Si el cliente ha hecho una
pequeña diferencia, él o ella se han tomado un paso adelante y
experimentan un mayor control. Como sugerencia tarea, uno pudiera
preguntar a los clientes observar que ocurrencias les dan la esperanza
que ellos podrían ser capaces de alcanzar sus metas.
CASO 5
Durante una sesión de terapia centrada en soluciones, una mujer dice
que ella podría ser feliz si ella perdió 65 libras. El terapeuta le
pregunta: "¿Qué diferencia hará en su vida cuando se han perdido los
primeros 1 o 2 libras?" La mujer contesta que ella podría sentirse un
poco mejor y que ella con cautelosamente empezaría a creer que la
pérdida de más peso sería posible.
El terapeuta le pregunta a ella qué diferencia haría en su vida ese
ligero sentimiento de mejoría y esa pizca de esperanza haría en su
vida.
Ella dice que ella saliera más y también sería un poco más amable
con sus hijos y su esposo, debido a que su estado de ánimo se
mejoraría. La visión de la mujer de su futuro deseado se magnifica aún
más, lo que aumenta la posibilidad de que ella tomará el primer paso.
Debido a que hay múltiples maneras de ganar la esperanza, el cliente
puede experimentar. Lo que funciona para una persona podría no ser
adecuado para 'otro. Sirve de ayuda si hay espacio para el humor,
porque la risa puede reducir la tensión y frecuentemente pone las cosas
en perspectiva. El cliente también puede llegar a algo que él o ella
recuerda los momentos de esperanza, para que él o ella puede pensar o
mirarlo de vez en cuando.
La esperanza por lo general crece lentamente. El cliente podría
predecir su comportamiento para el día siguiente y descubrir que las
excepciones al problema pueden ser encontradas y que el mayor
control puede ser ejercido que lo que él o ella probablemente pensaron.
Los profesionales pueden aumentar la esperanza del cliente haciendo
preguntas acerca de eso y mediante la estimulación de la creatividad
del cliente. El siguiente capítulo se expande sobre la importancia de la
esperanza.
Algunas preguntas centradas en soluciones sobre la esperanza y cómo
la esperanza puede aumentar son:
• "¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia harían? "
• "¿Qué es lo que ha mantenido viva la esperanza durante este largo
período de dificultades '?"
• "¿Cómo ha influenciado su esperanza en sus decisiones
recientemente?"
• "Supongamos que tuviste más esperanza. ¿Cómo cambiaría tu vida o
tus relaciones? "
 ¿Cómo con mayor esperanza te haría alcanzar tus metas?
• "¿Cuál es la diferencia más pequeña que te incrementaría tu
esperanza?”
• "¿Qué es la diferencia más pequeña que aumentaría su esperanza?"
• "¿Cómo sería capaz de decir que tuvo has suficiente esperanza?"
• "¿Cuándo usted se sintió esperanzado y cómo lo manejaste"
• "Cuando se piensa en la esperanza, ¿qué le trae a la memoria?"
 “Si usted tuviera un cuadro en su pared que le recodara la esperanza
cuando usted lo mira cada mañana, ¿cómo sería ese cuadro?
• "¿Qué olor, color, canción o sonido te recuerda a la esperanza?"
• "¿Qué nota te das a ti mismo en una escala de" 10 a 0, donde 10 = un
montón de esperanza y 0 = sin esperanza? "
• "¿Cómo te las arreglas para estar en ese número?"
• "¿Cómo sería en la escala de la esperanza un punto más alto?
• "¿Cómo has podido subir 1 punto?"
• "¿Puedes decirme acerca de un período de su vida, cuándo tú tenías
gran cantidad de esperanza?"
• "¿Si tuvieras que analizar tu problema, qué aspectos del problema te
darían más o menos esperanza?"
• ¿Qué es lo que haría alguien que si tuvo mayor esperanza en tu
situación? "
• "¿Qué acontecimiento o persona puede hacer que su esperanza que
aumente o disminuya?"
• "¿Qué puede hacer usted para hacer visible la esperanza en
momentos en que usted no ve ninguna esperanza?"
• "Si usted quería que su esperanza aumentara en la próxima período
de sesiones, que es lo usted haría o le gustaría que yo haga antes de
vernos en la otra sesión?
• " Qué en nuestra conversación te ha dado más esperanzas, aún así
haya sido un poquito?"
• "que indica que usted se encuentra en el camino correcto para
resolver este problema?"
• "Supongamos que los momentos positivos fueron a durar más
tiempo. ¿Qué diferencia haría para ti?"
• "¿Cómo subir 1 punto más te ha dado esperanza?"
Si el profesional no tiene confianza en su propia capacidad para ayudar
a los clientes a alcanzar sus metas y ha perdido la esperanza de un
resultado favorable, el profesional puede examinar lo que se necesita
para que él o ella para recuperen la esperanza (véase el análisis de la
motivación y la ampliación confianza al principio de este capítulo). Él
o ella también puede detener las sesiones y entregarlos a un colega.
EJERCICIO 13
Piensa en un deseo añorado de que usted tiene, el eventual
cumplimiento de lo que usted tiene pocas esperanzas de que se
cumpla por el momento.
Puede ser un deseo relacionado con tu carrera, relaciones,
finanzas, o la salud. Hágase las preguntas centradas en
soluciones acerca de la esperanza y tomar nota de cómo usted
puede aumentar su esperanza de que tu deseo se hará realidad.

El modelo centrado en la solución trabaja para el profesional, también:

Se puede prevenir o curar los síntomas de agotamiento debido a la
atmósfera de las sesiones es positivo y el profesional es capaz de
ayudar al cliente a alcanzar su meta.

RESUMEN CAPÍTULO 3

………………………
• La distinción entre los visitantes, reclamante, y el cliente en la
relación de cooperación entre el profesional y el cliente es fundamental
para determinar las preguntas que el profesional pide y las sugerencias EL PRIMER PERIODO DE SESIONES
de tarea que él o ella proporciona.
• El profesional centrada en soluciones sabe cómo complementar y
mejorar la motivación del cliente para el cambio de comportamiento.
La resistencia no es un concepto útil y resulta innecesariamente que el Si usted no tiene un sueño, ¿cómo vas a tener un sueño hecho
cliente se vuelve enemigo. realidad?

• Formas de promover la conversación incluyen preguntas acerca de la -Sur del Pacífico

motivación y la confianza, la flexibilidad en la posición del profesional
(Rose de Leary), el uso de "Sí, y" en lugar de "Sí, pero" por el
profesional y el cliente, y las preguntas centradas en soluciones y
consejos de como un medio de ofrecer y aumentar la esperanza. LA APERTURA

En la primera sesión centrada en soluciones que el profesional presta

atención a: Dar información acerca de la estructura de la sesión (para
decidir si debe o no hacer tiempo para un breve descanso y,
posiblemente, una conferencia con sus colegas) y la duración de la
sesión. El profesional también le explica al cliente que él o ella trabaja
de una manera centrada en soluciones. Me parece que la transparencia
sobre el modelo de sesión que el profesional emplea es importante.
Los clientes y colegas a menudo piensan que el "juego centrado en el
problema" es el único juego que se puede jugar, y señalando la
posibilidad de jugar un nuevo juego, centrada en la solución puede
ayudar a cambiar el enfoque de los problemas a las soluciones,
alternativamente el cliente él - o ella se le permite elegir entre el
problema y la terapia centrada en soluciones (Bannink, 2009f). El
establecimiento y desarrollo de la relación (una relación positiva de
trabajo) preguntando al cliente acerca de, por ejemplo, su trabajo, sus
relaciones y aficiones; preguntando lo que el cliente es bueno o
disfruta; y mediante el pago de los elogios de los clientes acerca de
esas cosas. Por otra parte, el profesional obtiene información valiosa al
hacerlo. ¿Qué cualidades o recursos el cliente ya posee para ayudarle
a llegar a la meta? ¿Qué podría añadir?
En un principio es, innecesario
Es, en principio, no es necesario familiarizarse con el problema cuando
se está llevando a cabo la entrevista centrada en soluciones, incluso si
la información anticipada sobre esto está disponible. Los expedientes
no deben ser leídos previamente y los diagnósticos no deben ser
conocidos de antemano. Después de todo, si el remitente se refiere a
un caso como "sumamente difícil y complejo", por ejemplo, existe el
riesgo de que la esperanza y la esperanza positiva de los profesionales
pudieran ser influenciados negativamente. Cuando se constate durante
las sesiones que uno necesita tener cierta información sobre el
problema a disposición de uno, uno aún puede informarse asimismo
de ella. El Apéndice A contiene dos protocolos para la primera sesión.
Duración
En mi experiencia, una sesión centrada en soluciones con un cliente
tiene una duración óptima de 45 minutos, y otra con dos o más clientes
a una hora y media. Eso es suficiente tiempo para trabajar el
conocimiento del cliente, establecer una buena relación, explicar la
estructura de la sesión, definir el objetivo, pregunte acerca de las
excepciones, haga preguntas de escala , y examinar si el cliente es un
visitante, reclamante, o cliente, también le permite a uno para tomar un
breve descanso de 5 minutos, si se desea, después de lo cual se puede
retroalimentar con sugerencias de tarea y pedir al cliente que ofrezcan
algunos comentarios sobre la sesión, también. Por cierto, no todos los
profesionales centrados en la solución se adhieren a esta secuencia:
Algunos no toman descanso y sólo discuten sugerencias de tareas al
final. Elogios y preguntas de competencia han llegado lo
suficientemente largo de la sesión y no es necesario repetir durante el
tiempo reservado para la retroalimentación (retroalimentación se
discute en detalle más adelante en este capítulo). Si el cliente así lo
desea, una nueva cita se puede hacer.
CADA SESIÓN CENTRADA EN LA SOLUCIÓN ES, LA
SESIÓN FINAL
En teoría cada sesión se considera la última sesión. La
entrevista centrada en soluciones no se inicia desde un número fijo
predeterminado de sesiones, a diferencia del modelo de cinco sesiones
o tratamientos que requieren que los 10 nombramientos se hagan por el
principio. Al final de la primera sesión, se pregunta a la pregunta
centrada en soluciones, "¿Es necesario o sería útil que usted regrese?"
Si el cliente quiere volver, la siguiente pregunta es: "¿Cuándo le
gustaría volver?”
En la medida de lo posible, el profesional centrada en la solución
permite al cliente a determinar la cantidad de tiempo entre las sesiones.
Si el cliente quiere volver pronto, el profesional puede felicitar al
cliente en su evidente motivación para llegar a la meta. Si el cliente
prefiere tener más tiempo entre las sesiones, el profesional puede
felicitar al cliente en su aparente disposición a tomar el tiempo para
practicar otro tipo de comportamiento o de observar cuidadosamente
determinadas situaciones.
En algunos casos-y más a menudo de lo que piensas-no hay ninguna
sesión posterior que será requerida, ya que el cliente cree que él o ella
pueden tomar de aquí ahora que él o ella están en el buen camino y la
meta ha quedado clara. En mi punto de vista, el cliente vuelve a
menudo porque el profesional considera importante o necesario,
porque él o ella no se siente del todo seguro aún que el cliente puede
llevarse bien solo. El profesional enfocado en la solución ve a ella o a
él mismo como un remolcador de empuje (que va de un paso por
detrás)-que ayuda al cliente a obtener varados su barco puesto a tierra
de nuevo en las profundidades. Él o ella no tienen que navegar a lo
largo de todo el camino para ver si el cliente llega a puerto de forma
segura. La experiencia ha demostrado que una vez que los clientes
tienen una visión concreta, positiva y realista de sus metas, que a
menudo pueden llevarse bien por su cuenta y tomar las medidas
necesarias para alcanzar sus objetivos.
Estos pasos y su secuencia pueden, ser, si desean, ser diseñadas y
guiadas durante las sesiones. Con un promedio de tres a cuatro
sesiones de 45 minutos cada uno, la mayoría de las interacciones
centradas en soluciones pueden ser breves y por lo tanto el ahorro de
costos.
MODELO COMPUTARIZADO DE LA PRIMERA SESIÓN
De Shazer (1988) diseñó un modelo de la primera sesión, ofreciendo
las siguientes preguntas:
¿Hay alguna una queja?
Si no la hay, el cliente sigue siendo un visitante, en cuyo caso el
profesional sólo dice cumplidos, va junto con la visión del mundo del
cliente, y hace una nueva cita si el cliente así lo desea. Si lo hay, el
cliente es un demandante, tal vez incluso un cliente. En ese caso, el
profesional busca excepciones al problema (tiempos cuando el
problema está ausente o es un problema menor) junto con el cliente.
Por cierto, si varios clientes están presentes, como en la terapia de
relación o en la mediación, uno de los dos clientes puede ser un cliente
y el otro un reclamante, o ambos, pueden ser reclamantes.
Alternativamente, un cliente puede ser un reclamante y el otro un
visitante. Es de vital importancia para el éxito de las sesiones que
hacen que el profesional haga una distinción lo más rápido posible,
porque las intervenciones posteriores y cualquier sugerencia de tarea
deben estar en sintonía con él.
¿Existen excepciones?
Si no los hay, el profesional puede ayudar al cliente a construir
soluciones hipotéticas haciendo la pregunta milagro, y juntos el
profesional y el cliente puede explorar la diferencia entre el milagro y
el problema. Si los hay, el profesional y el cliente buscan diferencias
entre las excepciones y el problema, y que examinan el grado en que el
cliente él o ella misma tiene el control sobre la incidencia de las
excepciones. El Apéndice A contiene dos protocolos para la primera
sesión.
¿Existen excepciones ? o ¿Hay una solución hipotética?
Si es así, un objetivo puede ser formulado y uno puede ofrecer la
siguiente sugerencia tarea: Continuar con lo que funciona, hacer más
de lo que funciona, hacer la cosa más fácil que podrían funcionar,
predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el
resultado, o aprender más acerca de estas excepciones aparentemente
casual. Apéndice B es el protocolo para la formulación de meta. Si una
solución hipotética sonora no puede ser encontrada porque la meta se
mantiene vaga, el profesional puede sugerir como una tarea que el
cliente observe lo que él o ella le gustaría mantener la forma que sea,
lo que no tiene que ser cambiado, de modo que él o ella puede hablar
de ello la próxima vez. El profesional centrado en la solución también
se puede explorar y analizar la queja junto con el cliente. De Shazes;
debe tenerse en cuenta, ni siquiera una lista de la segunda opción en su
modelo de ordenador.
Walter y Feller (1992) ponen juntos un mapa para el desarrollo de
soluciones (véase el gráfico 3.1), que abarca las siguientes áreas:
• A partir desde el deseo o queja hacia a la meta. ¿Y qué le gustaría
cambiar acerca de eso?
• ¿Existen excepciones para el problema (aún)?
• Si es así, ¿puede repetirse? Hacer más de lo que funciona.
• ¿Existen únicas excepciones espontáneas? Aprenda más acerca de
Marco del objetivo
ellos.
¿Cuál es su objetivo al venir COMENTARIOS
• ¿No hay excepciones, peroaquí?
no hay una meta? Realice una (pequeña)
parte de ella. La retroalimentación al final de cada sesión centrada en la solución no
es la misma que la información dada durante una intervención en una
Siempre que sea posible, los deseos y las quejas se formulan como sesión centrada en los problemas. En este último caso, el profesional
objetivos, es decir, como algo de lo que se puede hacer algo. Las utiliza la información que él o ella ha adquirido sobre la naturaleza y la
preguntas que son formuladas lideran tres tipos de sugerencias de gravedad del problema de decidir qué acciones se beneficiarán más del
tareas. Si se pueden encontrar excepciones utilizables, la pregunta del cliente. El profesional se compromete a estas acciones u ofrece
milagro (la solución hipotética) suele ser innecesaria. consejos que se recomienda al cliente a seguir (como tarea). Estas
acciones (intervenciones) están destinadas a lograr cambios positivos.
Las intervenciones están diseñadas por el profesional en base a la
información que él o ella se ha reunido en calidad de experto, y en su
análisis, y se basan en el terreno teórico. En consecuencia, es el
profesional que conduce al cambio.
FIGURE 3.1
EJERCICIO 14

Marco del objetivo Piense acerca de la frase con que usualmente se inicia una
sesión.Usted puede optar por una pregunta enfocada en el
¿Cuál es su objetivo al venir aquí? problema: "¿Cuál es el problema?" O "¿Qué te pasa?" Usted
puede elegir una pregunta neutral: "¿Qué te trae por aquí?"
Usted puede optar por una pregunta que implica que usted va a
Deseos o quejas trabajar duro: '¿Qué puedo hacer por ti "O usted? puede elegir
¿Qué te gustaría cambiar
Excepciones marco
en esto?
una pregunta centrada en soluciones sobre el objetivo de la
¿Cómo sucede esto algunos ahora?
¿Cuándo no está ocurriendo el sesión: "¿Cuál es el propósito de su visita?", o lo que se necesita
problema? lograr para el final de esta sesión. (O estas sesiones) de manera
que se puede decir que venir a verme era útil y significativa? "O"
Marco hipotético
¿Cuándo se resuelva el problema ¿Qué espera lograr al final de esta sesión (o estas sesiones), de
Deliberada Espontánea ¿Qué vas a hacer de manera
modo que usted no tiene que volver de nuevo? "o" ¿Cómo será
diferente?
capaz de decir que usted no tiene que venir de nuevo, porque
usted ha alcanzado el objetivo (a un grado suficiente)? "o" ¿Qué
te gustaría ver en lugar del problema? "O usted puede preguntar
Tarea Tarea Tarea a la pregunta del milagro: "Supongamos que mientras estás
Hacer más de lo Averigüe cómo Hacer una pequeña parte de
ella. dormido esta noche ocurre un milagro. El milagro es que el
mismo
problema que te ha traído aquí ha sido resuelto (en un grado
suficiente). Cuando se despierte, no son conscientes de que el
milagro se ha producido porque estabas dormido. ¿Cómo te diste
cuenta de mañana por la mañana que el milagro ha sucedido?
¿Qué sería diferente y que estarías haciendo diferente? ¿Qué
más? Después de ti, ¿quién sería el primero en darse cuenta de
que el milagro ha sucedido? ¿Cómo sería esa persona será capaz
de decir? ¿Cómo reaccionaría esa persona? ¿Y qué sería eso para
usted? ¿Y cómo entorno a eso usted reaccionaría? ¿Y cómo más
se puede notar en el transcurso del día que el milagro ha
sucedido? ¿Qué más vas a hacer de manera diferente? ¿Cómo
reaccionar frente a los demás que "Y, en su caso:" ¿Cómo
cambiaría tu relación? ¿Y qué otra cosa "O usted puede
preguntar:" ¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Y qué sería
diferente si se realizaban esas esperanzas? "Probar todas las
posibilidades y tenga en cuenta las diferencias en las reacciones
de sus clientes y las diferencias en el estado de ánimo de las
sesiones.
En las sesiones centradas en soluciones, los comentarios al final de la
sesión no se consideran más importantes que los demás componentes
del proceso. Es el cliente, no el profesional, que provoca el cambio.
Durante la sesión, los clientes proporcionan información sobre sí
mismos y sus situaciones. La retroalimentación organiza y pone de
relieve los aspectos de la información que son útiles a los clientes en la
realización de sus objetivos. Antes de la sección Comentarios, el
profesional centrada en la solución puede programar un breve
descanso de unos 5 minutos para pensar en las votaciones que él o ella
darán. Los clientes también podrán ser invitados a reflexionar sobre el
período de sesiones para que puedan decir algo al respecto tras el
descanso, si lo desean, o pueden completar la Escala de Valoración de
sesiones (véanse los capítulos 2y 11 y el Apéndice E).
El profesional y el cliente pueden permanecer en la misma habitación
durante el descanso, o uno de ellos puede cambiar a una habitación
diferente por un tiempo. Si el profesional desea formular comentarios,
junto con un colega o un equipo de colegas, él o ella pueden hacerlo
fuera de o en presencia del cliente.
Es mi experiencia que este último constituye una intervención
extraordinariamente poderosa, ya que permite a los clientes escuchar
de primera mano todo lo que ya lo están haciendo bien (cumplidos) y
qué más podían hacer para estar más cerca de sus metas (sugerencias
de tareas).
Debe tenerse en cuenta que tomar un descanso y dar retroalimentación
no es imprescindible Algunos profesionales encuentran útil y
agradable, y lo que siempre hacen.; otros, incluido yo mismo, no lo
hacen. La última experiencia del formato como cambio repentino en el
estilo: Antes del descanso el profesional tiene una postura de no saber;
después de la pausa que él o ella es la experta decirle al cliente qué
hacer. También es posible ofrecer elogios y sugerencias de tareas de
una manera diferente, algo más informal durante la propia sesión. Se
recomienda que pruebe ambos formatos para saber que mejor se
adapte a usted y las circunstancias en las que se trabaja.
Algunas preguntas centradas en soluciones para la formulación de
comentarios por parte del profesional son:
• "¿hay un objetivo bien definido? ¿Qué es? "
• "¿Hay excepciones? ¿Cuáles son? "
• "¿Son las excepciones deliberadas o espontáneas?"
"¿Qué tipo de relación existe entre el profesional y el cliente (es decir,
visitante, reclamante o al cliente)?"
La respuesta tiene una estructura fija y consta de tres componentes:
• Elogios. Los cumplidos son formas de refuerzo positivo; que afirman
lo que el cliente encuentra importante y confirman sus éxitos y
competencias.
• Puente. También llamada "razón de ser," el puente conecta los
elogios a las sugerencias de tareas y tareas. El puente a menudo
comienza con "y porque..."
• Sugerencias de tarea. La tercera componente de realimentación es la
asignación de una o unas pocas tareas para el cliente. Se dividen en
dos categorías: tareas de observación y tareas conductuales. El capítulo
5 ofrece una descripción detallada de estas tareas.
Si el profesional quiere utilizar un descanso, él o ella hace bien en dar
cuenta de ello al inicio de la sesión y pedir a los clientes antes del
descanso si les gustaría una sugerencia tarea.
No necesita siempre un cliente no necesita siempre ser asignado de una
tarea; a menudo la sesión ya ha producido un cambio en su
pensamiento sobre el problema. Antes del descanso también se puede
preguntar al cliente si hay algo más que el profesional debe saber que
no se ha abordado todavía (de Shazer, 1994).
Con una tarea de observación del profesional sugiere que el cliente
preste atención a cierto aspecto de su que es probable que él o ella trae
más cerca de la meta. El cliente puede, por ejemplo, tomar nota de los
tiempos en que el problema está ausente o es un problema menor, por
lo que es diferente a continuación, o de lo que él o ella están haciendo
de manera diferente entonces. El cliente también puede verse en
momentos en que el objetivo aparece un poco más por un tiempo y
cómo sucedió.
Si los clientes desean, pueden escribir esos momentos hacia abajo,
para que puedan hablar de ellos durante una sesión posterior.
Tareas conductuales son tareas que implican acciones que el cliente
piensa que él o ella puede aportar más a la meta. Tareas conductuales,
como las tareas de observación, se basan en los datos que el cliente ha
proporcionado y debe, por lo tanto, ser significativas para él o ella. Un
ejemplo de una tarea de comportamiento es la sugerencia de que se
continúe con una conducta determinada si ha ayudado antes.
CASO 6
Durante una sesión centrada en soluciones, un paciente hospitalizado
con una discapacidad intelectual leve dice que su novia ha terminado
su relación y que su vida ya no tiene sentido. Él es profundamente
infeliz y el equipo de asesores está preocupado: ¿Puede quedarse en la
sala abierta si él quiere morir? El terapeuta reconoce su dolor y le
pregunta sobre su objetivo: ¿Qué es lo que les gustaría en vez de toda
esa tristeza?
El cliente dice que le gustaría ser alegre de nuevo, en respuesta de cuál
el terapeuta le pregunta cómo sería eso que es lo que haría a
continuación. El cliente dice que él cantaría mucho y sería feliz. El
terapeuta le pregunta qué tipo de música se pone a cantar y si le
gustaría tocar la música que le gusta a ella. Una cosa lleva a la otra: el
cliente comienza a cantar en voz baja, y luego más fuerte. Se relaja y
una sonrisa aparece en su rostro. El terapeuta lo felicita al cliente por
su bella música y su canto, y el saber que esto es lo que le ayuda a
sentirse mejor, se está de acuerdo (con el equipo de asesores) que si él
se siente mal en los próximos días, que tocará la música de nuevo y
cantará. Este es un ejemplo de una tarea de comportamiento: Sigue con
esto y o con algo más de esto que funcione igual.
La retroalimentación de los visitantes, de los reclamantes, y los
clientes es diferente. En cada caso, el primer profesional centrada en
soluciones da elogios. Los elogios y las interpretaciones de carácter
positivo establecen una buena relación con el cliente (rapport) y
fortalecen el sentido de competencia del cliente y la esperanza de un
cambio. Cuando uno está tratando con dos o más clientes, otro efecto
positivo de elogios es que cada cliente escucha los elogios que se
dirigen a la otra, que pueden hacerle ver al otro desde una perspectiva
más positiva.
Es importante que no hay sugerencias de tarea puede dar a los
visitantes. Los reclamantes sólo reciben sugerencias para tareas de
observación. Para los clientes que uno puede dar sugerencias, tanto
para tareas de observación y de comportamiento. En caso de duda
acerca de si un cliente es un cliente, sin embargo, el profesional que
mejor sabe elegir las intervenciones que se adapten a la posición de la
reclamante. En caso de duda en cuanto a si un cliente es un
denunciante, él o ella hace mejor que optar por las intervenciones que
se adapten a la posición del visitante. Si hay dos o más clientes, el
profesional puede comenzar con las intervenciones que se adapten a la
posición del cliente que está menos preparado para el cambio; él o ella
usualmente necesitan la mayor atención. También se puede hacer
frente a todos los niveles de motivación, como en este ejemplo.
CASO7
Veinte personas asisten a una sesión de formación en la empresa. La
mayoría son clientes: Ellos están interesados en aprender algo nuevo y
descubrir cómo pueden aplicar lo que aprenden en la práctica. Algunos
son reclamantes: Experimentan problemas en el trabajo como
consecuencia de la alta presión para cumplir con las normas de
producción, pero que sienten que eso es algo que la dirección debe
resolver; ellos no (todavía) se ven a sí mismos como parte del
problema o de la solución. También hay un par de visitantes: Han sido
enviados por la administración, que no tienen un problema, y nada les
molesta. Al final del primer día de entrenamiento, el entrenador
centrada en la solución ofrece las siguientes sugerencias de tarea:
"Desde ahora y hasta el próximo día de entrenamiento, me gustaría
pedir a ustedes que ya quieren hacer algo para leer la literatura y
practicar una parte de lo que se discutió hoy (tarea de
comportamiento). Como alternativa, también se puede examinar lo que
crees que va bien en su trabajo y le gustaría mantener la forma que sea,
de modo que usted pueda decirme sobre ello la próxima vez (tarea de
observación). Y si no quieres hacer nada en entre los días
entrenamiento, eso está bien, también.
La experiencia ha demostrado que cuando se comienza a trabajar con
un grupo en el que hay personas que quieren cambiar su propio
comportamiento (clientes) de los miembros del grupo que son los
reclamantes y los visitantes a menudo se motivan a hacer algo en una
etapa posterior que no quieren quedarse atrás.
Y si los visitantes y los reclamantes no se conviertan en clientes,
probablemente tienen buenas razones para no hacerlo, que pueden
discutir cuando se les invita a hacerlo.
Veo la motivación continua. Todas las posiciones de los clientes están
muy bien y no necesariamente tienen que cambiar. Esto hace que la
colaboración con los clientes sea más fácil y más positiva.
EJERCICIO 15
Durante la siguiente conversación que tenga que dura más de
5 minutos, darla otra persona al menos tres cumplidos y
prestar atención a cómo el estado de ánimo de la
conversación cambia. Elogios directos pueden ser acerca de
algo que la otra persona dijo que hizo, o hizo, o acerca de su
apariencia. Elogios indirectos utilizan preguntas de
competencia centrados en soluciones para obtener auto-
elogios por parte del cliente: "¿Cómo tener éxito en . . .?
¿Cómo lo has conseguido? ¿Cómo se te ocurrió esa idea
excelente "Elogios también puede tomar la forma de las
interpretaciones de carácter positivo: "Usted debe ser muy
decidida para ... Por favor, dime más "o" Usted debe tener un
gran sentido de la responsabilidad de . . . " o "Por lo tanto, en
caso de necesidad usted es alguien que está dispuesto a
luchar.,." o "Usted deben amar a sus hijos mucho a ... Por
favor, cuéntame más sobre eso ".
Muchos clientes indican que realmente valoran la retroalimentación. A
veces, también expresan su agradecimiento por el hecho de que el
profesional necesita tiempo durante el descanso para pensar en lo que
se ha dicho (y, a veces hablar con un colega o un equipo) y se nota que
les gusta ser capaz de dar su opinión sobre las mismas sesiones. No
conozco a clientes que pensaron que era extraño que un descanso
estuviera programado.
No obstante, es útil que establezcan la estructura de la sesión desde el
principio. El profesional dice: "Después de una media hora, me
gustaría tomar un descanso de 5 minutos para pensar acerca de la
sesión. Les invitamos a hacer lo mismo, porque creo que es importante
que yo escuche tus pensamientos acerca de la sesión. Entonces voy a
salir de la habitación por un tiempo. Puedes quedarte donde estás.
Después de 5 minutos, voy a venir a escuchar tus ideas y cuáles son
mis ideas y lo que usted podría ser capaz de hacer para alcanzar su
objetivo."
En casos excepcionales, el cliente podrá oponerse al hecho de que
todos los comentarios son positivos. Puede que no parezca "real" para
él o ella. A veces el cliente considera necesario profundizar en los
problemas para encontrar una solución o para entender por qué existe
el problema .En tales casos, puede ser útil preceder a la
retroalimentación positiva con ", usted probablemente considerará esto
demasiado positivo, pero..."
Para un cliente centrado extremadamente en un problema también se
puede explicar que el profesional centrada en la solución se centra
principalmente en lo que funciona. Si eso resulta insuficiente, se puede
dedicar más tiempo a los problemas. Uno podría preguntar a los
clientes cómo hablar de los problemas le ayudará a alcanzar sus
metas. El profesional también puede trabajar con el modelo de la
terapia narrativa o referir al cliente a un colega que trabaja en la vena
enfocada en el problema. La transparencia del método del profesional
es importante para los clientes y colegas por igual. Apéndice D es el
protocolo para la formulación de retroalimentación.
CUATRO PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES
BÁSICOS
Capítulo 10 de este libro contiene 1.001 preguntas centradas en
soluciones. En el espíritu de mantener las cosas simples, aquí están
cuatro preguntas centradas en soluciones básicas:
I. "¿Cuáles son tus mejores esperanzas?"
2. "¿Qué diferencia habría que hacer?"
3. "¿Lo que ya estás trabajando va en la dirección correcta?"
4. "¿Cuál sería la próxima señal de progreso? ¿Cuál sería el siguiente
paso? "
Teoría de esperanza
La primera pregunta se refiere a lo que el cliente espera. Como se dijo
anteriormente, la esperanza y la expectativa juegan un papel en el éxito
de la terapia. . La cuestión es no si el cliente espera algo, pero cuáles
son sus mejores esperanzas. ¿Y qué espera él o ella? ¿Y qué más?
El profesional continua preguntando "qué más" preguntas hasta que el
cliente indica que ha sido suficiente. La pregunta acerca de la
esperanza ofrece al profesional una imagen clara de los "caminos a
Roma."
Desde la década de 1950, los médicos y los psicólogos han señalado el
papel de la esperanza en la salud de las personas y el bienestar. En su
discurso ante la Asociación Americana de Psiquiatría, Menninger
(1959) dice que la esperanza era una fuente de poder y sanación sin
explotar. Menningerdice que la esperanza es un factor indispensable en
los tratamientos psiquiátricos y formación psiquiátrica.
El interés por la esperanza en la psicoterapia fue dirigida inicialmente
a la reducción de la desesperación en lugar de aumentar los
pensamientos esperanzadores. Dado el vínculo entre la desesperación y
el suicidio, AT Beck, Weismann, Lester y Trexles centran en combatir
la desesperanza. Su definición de la desesperanza fue: "un sistema de
esquemas cognitivos cuya denominación común es las expectativas
negativas sobre el futuro" (AT Beck y otros, 1974, p 864.)..
La reducción de desesperanza no es lo mismo que aumentar la
esperanza, sin embargo. Comparar ofreciendo esperanza a su
formulación negativa: levantar la desmoralización (Stoffer, 2001).
Frank (1974) habló de "la restauración de la moral." Bakker y Bannink
(2008) sostuvieron que es fundamental en las intervenciones de crisis
para ofrecer esperanza, por ejemplo, pidiéndole al cliente cuáles son
sus mejores esperanzas y qué diferencia habría si se sabe a la vista lo
que trae el futuro del cliente preferido.
Durante la década de 1990, Snyder realizó una investigación sobre la
esperanza. En su teoría de la esperanza, que propone un modelo
cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecución de
objetivos. La motivación y la planificación, que son necesarios para
alcanzar un objetivo, también se toman en consideración. Snyder et al.
Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa
en un sentido derivado interactiva de éxito (a) la agencia y (b) las vías
(planificación para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287).
La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias:
Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte
(agencia). El primer componente de la esperanza es la formulación de
objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de
dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto
como demasiado difíciles o demasiado fáciles, la gente ya no hace
todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distinción entre las
personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin
esperanza (personas bajo la esperanza). En comparación con las
personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y
ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con
mayor claridad.
El segundo componente de la esperanza es el pensamiento vía, que se
refiere a la elaboración de formas de llegar a su meta, a la elaboración
de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los
deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se
visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aquí,
también, resulta hacer una distinción entre las personas optimistas y
no optimistas. Los primeros tienen más habilidades para dibujar una
hoja de ruta detallada. También son mejores para encontrar soluciones
alternativas, por lo que todavía puede alcanzar sus objetivos si la ruta
original se bloquea. Además, son más capaces de anticipar las
dificultades que puedan presentarse, lo que les da más capacidad de
recuperación. Por último, les resulta más fácil romper un gran objetivo
en una serie de objetivos secundarios de menor tamaño.
El último componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia.
La formulación de los objetivos y la elaboración de rutas no producen
el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este
componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno
para establecer a sí mismo en movimiento y avanzar en la dirección de
la meta, a pesar de los impedimentos. La investigación de Snyder
indicó que las personas optimistas muestran una mayor predilección
por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener éxito " o
" Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es sólo
algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace .
Estos tres componentes de la esperanza están tan íntimamente ligados
que extraer sólo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo
el proceso de pensamiento esperanzador.
¿Qué diferencia haría eso?
La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se
refirió a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los
profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: ¿Qué
diferencia habría si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad?
¿Y qué otra diferencia habría? ¿Y qué más? ¿Y cuál sería la diferencia
para las personas importantes en la vida del cliente? ¿Y qué diferencia
haría a las relaciones de los clientes con estas personas?
Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista,
sino más bien la propia Roma.
¿Lo que ya está trabajando en la dirección correcta?
La tercera pregunta se refiere a lo que ya está trabajando en la
dirección correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la
teoría de la esperanza, está compuesto por el camino ya recorrido y el
camino aún por recorrer. La investigación muestra que es útil mirar
regularmente de vuelta en el camino recorrido, no sólo por delante de
la carretera uno todavía tiene que viajar. Preguntas tales como " ¿Ya
está trabajando en la dirección correcta? ¿Cómo lo has conseguido?
¿Qué más está trabajando en la dirección correcta? ¿Y qué más?
“Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la
motivación para dar los próximos pasos.
Ha sido mi impresión de que si un cliente responde a estas preguntas
primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dará una
calificación más alta en la escala. Esto puede tener que ver con la
disonancia cognitiva. Si uno da una calificación baja, no se puede
pasar a nombrar mucho que está trabajando en la dirección correcta.
Dar una calificación más alta en la escala conduce a aún más la
esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede también
cubrió, y la motivación para hacerlo. Esto es diferente de lo que
propone mayoría de la literatura centrada en la solución, es decir,
pidiendo primero al cliente una cuestión de escala y luego preguntar
qué representa la calificación, lo que puede limitar sus respuestas.
¿Cuál sería el siguiente signo de progreso?
La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso.
Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo
hacia fuera para indicaciones o señales de progreso en sus sesiones con
los clientes por ejemplo, el profesional podría preguntar : " ¿Qué
indicios podrían observarse para saber que usted está más relajado?
¿Cuál sería una señal de que usted está haciéndolo mejor? ¿Qué otras
señales podrían observarse para saber que las cosas no van por el
camino que le gustaría? Y ¿qué otra cosa podría ser una señal?" Estas
preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren.
Por lo tanto, puede ser útil añadir, " ¿Cuál sería el siguiente paso
(pequeño)?"
Y qué diferencia habría si se sabe a la vista lo que trae el futuro del
cliente preferido.
Durante la década de 1990, Snyder realizó una investigación sobre la
esperanza. En su teoría de la esperanza, que propone un modelo
cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecución de
objetivos. La motivación y la planificación, que son necesarios para
alcanzar un objetivo, también se toman en consideración. Snyder et al.
Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa
en un sentido derivado interactiva de éxito (a) la agencia y (b) las vías
(planificación para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287).
La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias:
Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte
(agencia). El primer componente de la esperanza es la formulación de
objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de
dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto
como demasiado difíciles o demasiado fáciles, la gente ya no hace
todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distinción entre las
personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin
esperanza (personas bajo la esperanza). En comparación con las
personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y
ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con
mayor claridad.
El segundo componente de la esperanza es el pensamiento vía, que se
refiere a la elaboración de formas de llegar a su meta, a la elaboración
de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los
deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se
visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aquí,
también, resulta hacer una distinción entre las personas optimistas y
no optimistas. Los primeros tienen más habilidades para dibujar una
hoja de ruta detallada. También son mejores para encontrar soluciones
alternativas, por lo que todavía puede alcanzar sus objetivos si la ruta
original se bloquea. Además, son más capaces de anticipar las
dificultades que puedan presentarse, lo que les da más capacidad de
recuperación. Por último, les resulta más fácil romper un gran objetivo
en una serie de objetivos secundarios de menor tamaño.
El último componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia.
La formulación de los objetivos y la elaboración de rutas no producen
el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este
componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno
para establecer a sí mismo en movimiento y avanzar en la dirección de
la meta, a pesar de los impedimentos. La investigación de Snyder
indicó que las personas optimistas muestran una mayor predilección
por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener éxito " o
" Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es sólo
algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace .
Estos tres componentes de la esperanza están tan íntimamente ligados
que extraer sólo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo
el proceso de pensamiento esperanzador.
¿Qué diferencia haría eso?
La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se
refirió a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los
profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: ¿Qué
diferencia habría si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad?
¿Y qué otra diferenciahabría? ¿Y qué más? ¿Y cuál sería la diferencia
para las personas importantes en la vida del cliente? ¿Y qué diferencia
haría a las relaciones de los clientes con estas personas?
Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista,
sino más bien la propia Roma.
¿Lo que ya está trabajando en la dirección correcta?
La tercera pregunta se refiere a lo que ya está trabajando en la
dirección correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la
teoría de la esperanza, está compuesto por el camino ya recorrido y el
camino aún por recorrer. La investigación muestra que es útil mirar
regularmente de vuelta en el camino recorrido, no sólo por delante de
la carretera uno todavía tiene que viajar. Preguntas tales como " ¿Ya
está trabajando en la dirección correcta? ¿Cómo lo has conseguido?
¿Qué más está trabajando en la dirección correcta? ¿Y qué más?
“Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la
motivación para dar los próximos pasos.
Ha sido mi impresión de que si un cliente responde a estas preguntas
primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dará una
calificación más alta en la escala. Esto puede tener que ver con la
disonancia cognitiva. Si uno da una calificación baja, no se puede
pasar a nombrar mucho que está trabajando en la dirección correcta.
Dar una calificación más alta en la escala conduce a aún más la
esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede también
cubrió, y la motivación para hacerlo. Esto es diferente de lo que
propone mayoría de la literatura centrada en la solución, es decir,
pidiendo primero al cliente una cuestión de escala y luego preguntar
qué representa la calificación, lo que puede limitar sus respuestas.
¿Cuál sería el siguiente signo de progreso?
La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso.
Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo
hacia fuera para indicaciones o señales de progreso en sus sesiones con
los clientes por ejemplo, el profesional podría preguntar : " ¿Qué
indicios podrían observarse para saber que usted está más relajado?
¿Cuál sería una señal de que usted está haciéndolo mejor? ¿Qué otras
señales podrían observarse para saber que las cosas no van por el
camino que le gustaría? Y ¿qué otra cosa podría ser una señal?" Estas
preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren.
Por lo tanto, puede ser útil añadir, " ¿Cuál sería el siguiente paso
(pequeño)?"
OTROS PUNTOS DE CONSIDERACIÓN DE LA PRIMERA
REUNIÓN
Distinción entre objetivos y medios: Es importante distinguir entre el
objetivo y los medios. El objetivo es la situación en la que el cliente
quiere acabar; los medios son las maneras de lograrlo. Roma es el
objetivo; la carrera de Roma son los medios. "¿Cuáles son sus mejores
esperanzas?" a menudo refleja los caminos a Roma, y la pregunta
siguiente, "¿Qué diferencia habría que hacer?" llevar a cabo a Roma
por sí misma - futuro preferido del cliente - a la vista. El cliente a
menudo los nombres significa cuando se le preguntó por su medios,
los medios es generalmente definida y se hace claro en el que las
sesiones deben predicar con el fin de que sean consideradas un éxito.
Repito la vista que presenté en el capítulo I que es mejor hablar de un
objetivo (singular) de los objetivos (en plural), lo cual es frecuente en
la solución - la literatura enfocada. La experiencia ha demostrado que
si uno pregunta a un cliente por objetivos (en plural), él o ella en su
mayoría se significa lista. "Para llegar a ser más asertivo", "para
comprender mejor" y "encontrar un trabajo", son todos ejemplos de
medios. El objetivo surge cuando el profesional se pregunta:
"Supongamos que en algún momento a partir de ahora usted es tan
asertivo como te gustaría ser ¿Qué diferencia habría que hacer en su
vida?, ¿Qué es diferente ahora y lo haces de manera diferente?” Lo
mismo ocurre con los otros medios citados de alcanzar un objetivo en
el futuro. Este término se deriva de la teoría de la esperanza de Snyder
(2002). Además de resolver el problema, el cliente puede "estirar más
allá" para una vida más rica y más feliz y experimentar un mayor
bienestar. En otras palabras, la solución - centrado terapia breve va
más allá de la reducción de los síntomas, a diferencia de la mayoría de
las terapias tradicionales.
Algunas soluciones - preguntas que se centró sobre la formulación de
objetivos son:
 "¿Cuál es el propósito de su visita?"
 "¿Qué te gustaría ver en lugar del problema?"
 "¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia habría
que hacer?
 "¿Qué haría usted necesita haber realizado por la línea de la
sesión (o estas sesiones) con el fin de ser capaz de decir que fue
un éxito o que ha sido significativo y útil?"
 "Supongamos que un milagro que pase esta noche, por ejemplo,
el problema de que te trae por aquí resuelto (en un grado
suficiente), pero no son conscientes de ello porque usted está
dormido, ¿Cuál será el primero que se nota mañana por la
mañana que le indica que el milagro ha ocurrido? ¿Qué más? "
 "¿Cómo va a ser capaz de decir que no es necesario volver a
verme nunca más?"
 "¿Qué va a ser diferente (en su relación) cuando el problema ha
sido resuelto?"
 "¿Qué te gustaría que fuera diferente, como resultado de estas
sesiones?
 "¿Cuándo podemos dejar de vernos?"
 "¿Qué te gustaría lograr aquí con respecto a... (por ejemplo, su
relación, sus hijos, su compañía?)"
A modo de adición y de la ilustración, el profesional puede utilizar una
pizarra blanca, una pizarra o un pedazo de papel de visualizar el
objetivo y los medios. Esta técnica se describe en Chapler 7.
Si más de una persona está presente durante las sesiones - por ejemplo,
en relación o terapia familiar, terapia de grupo, de equipos, o la
mediación - es importante que formularse un objetivo colectivo. El
objetivo se formula a menudo como una situación en la que la relación
(cooperativa) se ha reparado. Puede tratarse de una relación personal
entre los socios, padres o vecinos, o una relación profesional entre el
empleador y el empleado, entre colegas, o dentro de los equipos. El
objetivo compartido también puede ser que una relación de
cooperación terminarse de una manera más positiva posible.
Una vez más, hay muchos medios para alcanzar el objetivo colectivo.
Para saber cuál es el objetivo colectivo es, el profesional puede
preguntar a los clientes qué será diferente entre ellos cuando la
situación deseada se ha alcanzado.
Los clientes a menudo responden que su relación será
(suficientemente) suena de nuevo o se puede llegar a su fin. Los
clientes proporcionan su propia interpretación de los objetivos y los
medios. Juntos determinan lo que Roma se parece y cómo se puede
llegar a él. En principio, se supone que ser competente y capaz de
formular su meta colectiva.
En la terapia de grupo, donde cada participante tiene su propio
objetivo individual, los demás hacen de "promotores" (Furman y
Ahola, 2007).
Caso 8
En una sesión con respecto a problemas con un niño de 14 años, el
padre y la madre (que están divorciados), el novio de la madre, y el
tutor del niño están presentes. Hay puntos de vista divergentes acerca
de lo que debe suceder y lo que el enfoque correcto es para el chico.
Todo el mundo trata de convencer a los demás de lo correcto de su
visión, lo que conduce a la irritación creciente. En tal caso, puede ser
útil para llevar a la conversación en el futuro (distante). La solución -
terapeuta centrado pide a todos los presentes cómo ven el futuro: ¿Qué
clase de persona sería que les gusta el chico que ser cuando sea grande
y se va de casa? No resultan ser las similitudes de visión marcada: Él
debe ser independiente y sociable y tener un diploma y una red de
amigos, y así sucesivamente. Todos ellos pueden encontrarse en esta
meta colectiva. A continuación, se fijan en lo que se requiere para
llegar a esta meta colectiva. Todo el mundo indica que él o ella está en
una escala de 10 a 0, donde 10 significa que el objetivo colectivo se ha
alcanzado en su totalidad, y el 0 que ninguna parte de la meta se ha
cumplido; lo que es un grado más alto se vería; y cómo él o ella puede
alcanzar un grado más alto. Se les pide a las preguntas formuladas por
la matriz de interacción; por ejemplo, la madre se preguntó: " ¿Qué te
parece el guardián diría que se necesita para subir 1 punto?
Por desgracia, el hijo no está presente durante la sesión. De lo
contrario, podría haber unido a la conversación y habló de sus
propias ideas, y él habría sido capaz de oír objetivo de los otros
para él. Probablemente habría sido sorprendido por tanta
positividad.
Beneficios de la pregunta del milagro:
Algunos profesionales de la pregunta milagro en prácticamente todas
las sesiones, mientras que otros tienen reservas acerca de ello. Razones
para el uso frecuente de la pregunta del milagro son:
 Es una manera útil de encontrar a cabo con el cliente en el que
él o ella quiere terminar y lo que se verá así en términos
concretos. Para ello, uno se puede preguntar, por supuesto,
otras preguntas sobre formulación de objetivos, también.
 Al describir el milagro, el cliente puede reaccionar de manera
no verbal, como si el milagro ya está teniendo lugar. Esto hace
que el futuro preferido más cerca y hace que el paso para hacer
realidad el milagro suceda más pequeño.
 La pregunta del milagro ofrece un buen punto de partida
cuando se está preguntando acerca de las excepciones, porque
uno puede preguntar: "¿Cuándo a una pequeña parte del
milagro se puede manifestar?" El profesional también puede
preguntar qué va a ser diferente en la vida del cliente después
del milagro.
 Hacer la pregunta milagro y en busca de momentos en los que
una pequeña parte del milagro ya se ha producido por un corto
período de tiempo facilitar las conversaciones sobre el progreso
en lugar de estancamiento y retrogresión.
"Yo no creo en los milagros"
La mayoría de los clientes reaccionan a la pregunta del milagro con
sorpresa. Con los niños, también se puede utilizar la imagen de una
varita mágica en lugar de un milagro y preguntar lo que ellos pedirían
si tuvieran una varita mágica y se les concedió tres deseos.
Si el cliente dice que él o ella no creen en los milagros, el profesional
puede aún intentar obtener una descripción del resultado deseado al
pedir una de las siguientes preguntas:

 "Supongamos que no se produce ningún milagro, pero cuando
se despierta mañana por la mañana, los problemas que he
descrito han desaparecido de hecho.
 ¿Qué sería diferente en tu vida? "
 "No hay necesidad de creer en los milagros, pero supongo que
creías en ellos. ¿Qué haría el milagro parece?"
 "Supongamos que un milagro se produjera, no obstante. ¿Qué
sería diferente en tu vida?"
 "Naturalmente, los milagros no ocurren. Pero ¿puedo conducir
un experimento mental con usted? Imagine que los problemas
que le traen aquí han desaparecido para mañana. ¿Qué sería de
mañana parece?"
 "Yo entiendo que usted tiene firmemente ambos pies en el
suelo. Entonces, ¿cuál sería tu día ideal?"
Se puede ayudar a introducir la pregunta del milagro diciendo algo
como: "Yo voy a hacer una pregunta un poco rara. Supongamos que
un milagro ocurrió en medio de la noche." Uno también puede el
cliente si él o ella tiene una buena imaginación; un cliente que hace
probable que disfrutar de la pregunta del milagro.
La creación de un "Sí Ajuste"
La creación de un "Sí Ajuste" es una técnica hipnótica que buenos
vendedores suelen utilizar, a menudo sin darse cuenta. Uno corre las
cosas por parte del cliente de una manera que él o ella lleva siempre a
responder con un sí. Después de un tiempo que él o ella se inclina a
decir que sí a algo menos auto - evidente entrevistar antes de la
pregunta del milagro para maximizar la posibilidad de que el cliente va
a reaccionar positivamente a la pregunta del milagro.
Por ejemplo, el milagro se puede introducir lo siguiente: "Después de
esto, tal vez usted se irá a casa o en otro lugar (sí), al final del día
tendrás un bocado para comer (sí), y esta noche va a ir a hacer algo
que había planeado, o tal vez usted se acaba de quedarse en casa (sí).
Al final de la noche ir a la cama (sí), y en algún momento se queda
dormido (sí) y mientras que usted está dormido, la casa está
completamente tranquila (sí), y en el medio de la noche ocurre un
milagro (sí)... "Esta jerga hipnótico garantizaque el cliente está en su
más atento e invita a la cooperación.
a. Sesión equilibrada:
Cuando más de un cliente está presente, como en relación, familia, o
terapia de grupo, es importante que se mantenga el equilibrio durante
la sesión.
Todos los clientes deben recibir aproximadamente la misma cantidad
de atención, reconocimiento y elogios. Si el profesional habla con un
cliente durante un cierto período de tiempo, los demás tienen que saber
que sus turnos están llegando. Por ejemplo, el profesional podría decir:
"Me gustaría hacerle algunas preguntas más para que su objetivo es
completamente claro para mí en un minuto, voy a pedir a los demás de
la misma pregunta, porque creo que sus opiniones son igualmente
importantes."
El equilibrio de poder entre los clientes merece atención también. El
profesional hace bien en darse cuenta de que se produzcan
desequilibrios de poder. De hecho, en general hay una asimetría en las
relaciones porque generalmente hay una diferencia en los niveles de
sufrimiento. Esto no tiene que ser un obstáculo, sin embargo. Un
desequilibrio percibido de poder puede ser abordado y el profesional
puede preguntar a los clientes si constituye un problema y si es así,
cómo. Uno puede entonces proceder a examinar cómo las sesiones
pueden ayudar a los clientes a alcanzar su objetivo común.
Hablar sobre el problema:
Algunos clientes les gustan tener la oportunidad de hablar sobre el
problema, sobre todo porque ellos piensan que es la intención de las
sesiones o la terapia (el ya mencionado problema - juego centrado). El
profesional puede dejar que hablen brevemente, pero no pregunte por
los detalles para que no haya ningún refuerzo positivo de la charla
problema. Con la pregunta " ¿Cómo es que un problema para usted? "
a menudo se puede empezar a hablar sobre el problema de una manera
diferente. Proporcionar información acerca de la solución -
método es importante, también. Deja claro que otro juego de la
terapia se está jugando: un juego de posibilidades, no
imposibilidades. Es importante validar el punto de vista del
cliente: " Usted debe tener una buena razón para... Por favor,
dime más " De esta manera, los espectáculos profesionales que
él o ella respeta las opiniones y las ideas del cliente. Al
comienzo de la sesión, el profesional también puede dar al
cliente una oportunidad "para decir lo que realmente hay que
decir. " antes de reanudar la sesión en una solución - manera
enfocada. Esto también se ha convertido en un método probado en
solución - mediaciones enfocadas. (Bannink, 2008 d, e, f, h, g).
Las hipótesis no son necesarios:
En muchos tipos de terapia es común que el terapeuta para desarrollar
hipótesis sobre el origen de la queja o problema o la razón de su
perpetuación. En las formas de la terapia psicoanalítica se considera
incluso una parte esencial de la terapia. El problema - centrado
cognitiva conductual terapeuta desarrolla análisis e hipótesis, también.
En la formulación de estas hipótesis, el terapeuta suele decidir donde
él o ella piensan que el cliente debe terminar. En otras palabras, el
terapeuta determina el objetivo del tratamiento y los medios para
alcanzar ese objetivo, lo que limita las opciones de los clientes. Si un
cliente sufre de un trastorno de pánico, el terapeuta psicoanalítica
buscará su causa en el pasado del cliente y generar hipótesis acerca de
las raíces del trastorno de pánico - por ejemplo, probablemente se
remonta a la relación con su madre de desaprobación, la terapeuta
piensa, y por lo tanto se espera que el cliente para hacer frente a su
miedo al rechazo por las mujeres.
A veces los problemas - terapeutas centrados formular una hipótesis
explicativa, con la idea de que la hipótesis ofrece puntos de partida
hacia una meta alcanzable y tratamiento esperanzador. En su modelo
de psicoterapia breve, Rijnders (2004) considera el núcleo del
tratamiento sea la mejora de la visión y la perspectiva, que permite la
reutilización funcional de las propias habilidades de solución. A tal
efecto, hipótesis explicativa es desarrollado que pone de relieve la
vista del cliente de la relación entre la queja, las circunstancias y los
rasgos de personalidad.
No sólo los profesionales resultan ser aficionado a la hipótesis y
rompecabezas; clientes con frecuencia se ocupan con las hipótesis
relacionadas con sus quejas o problemas, también. A menudo tienen la
idea de que si supieran cómo todo encajaba, la queja o el problema
desaparecerían por sí sola. Desafortunadamente, esto es no siempre el
caso. Por lo tanto, si un cliente expresa una hipótesis, la solución -
centrado profesional va a escuchar con respeto, pero no se haga la
pregunta al respecto.
En marcado contraste con la supuesta importancia de la hipótesis de
que la terapia de ayudas se encuentra la siguiente afirmación de
Shazer: "Si se siente una hipótesis que se acerca, tome dos aspirinas, ir
a la cama, y espero que mañana se ha ido" (comunicación personal,
1998). Lo que quería decir es que no sólo está formulando hipótesis
innecesaria cuando uno está buscando con el cliente para su objetivo y
los medios para llegar a él, sino que incluso puede tener el efecto
contrario, ya que las posibles soluciones que no se es el campo de
visión van desapercibido si el profesional indica en qué dirección el
cliente debe mirar.
El uso de metáforas:
Minutos en la descripción de sus problemas, los clientes a menudo
usan una metáfora.
El uso por el cliente de las figuras del discurso puede ser útil para el
profesional durante la formulación del objetivo y cuando él o ella está
haciendo preguntas de escala. Los clientes podrían decir: " No me
siento cómodo en mi propia piel ", "Estoy al final de mi cuerda ",
"Queremos retomar el hilo ", o " Quiero ser mi viejo yo de nuevo. "
El profesional entonces puede pedir una descripción detallada del
futuro preferido; ella puede pedir, por ejemplo, lo que la vida del
cliente se verá cuando él es " el mismo de " una vez más, lo que haría
de manera diferente forma lo que está haciendo ahora, y que se daría
cuenta de la diferencia. Entonces ella puede hacer una pregunta de
escala: " Supongamos que un 10 significa que está completamente a su
viejo yo de nuevo, y un 0 significa el momento en que se dio cuenta de
donde ya no es su auto viejo. ¿Dónde estás ahora?” El seguimiento
habitual - preguntas de hasta el seguimiento cuestión de escala. El
"lenguaje limpio " técnica (Tompkins y Lawley, 2003) se pueden
aplicar para descubrir cómo los clientes utilizan metáforas y examinar
cómo pueden cambiar con el fin de obtener una visión diferente del
mundo.
Preguntas abiertas:

En lugar de preguntas cerradas, haga todas las preguntas abiertas
(cómo, qué y cuándo las preguntas, pero no por qué preguntas) como
sea posible. Un ejemplo de una pregunta abierta es: " ¿Cuál es el
propósito de su visita?” Una pregunta cerrada es: " ¿Tiene un
propósito?” Otro ejemplo de una pregunta abierta es: " ¿Cuándo van
las cosas ya van mejor?" Otra pregunta es cerrada”. “ ¿Han habido
veces cuando las cosas van mejor?" Las preguntas abiertas son más
congruente con la postura del profesional de no conocer y poner al
cliente en el papel de experto.
Preguntas abiertas aseguran que el control y la mentira responsabilidad
con el cliente, no con el profesional. Es probable que un cliente va a
responder con un simple sí o no, si él o ella se le hace una pregunta
cerrada. Este será sin duda el caso de un visitante o un denunciante, ya
que él o ella no se sientan estimulado a reflexionar. Siempre es el turno
del profesional de entonces, y él o ella no tenga que venir para arriba
con nuevas preguntas, que a menudo hace que la sesión para continuar
con torpeza. Las preguntas abiertas invitan a una actitud activa, la
reflexión y las respuestas más elaboradas por parte del cliente. Debería
estar claro ahora que la forma en que la solución - se hacen preguntas
centrado a menudo determina la respuesta.
La normalización y neutralizante:
Se recomienda, siempre que sea posible, para normalizar y neutralizar
tanto el problema en sí y las formas en que el cliente y su entorno
responden a la misma, por ejemplo: "Por supuesto que te enojaste
cuando te enteraste de que" o "Es comprensible que debería haber
pensado así”. Lenguaje neutral es esencial; acusaciones, amenazas,
palabras hirientes, y otras palabras con connotaciones emocionales
negativos se deben evitar tanto como sea posible. Normalización pone
el cliente en la facilidad, cambia el juicio moral de y por la otra
persona, y promueve una mayor comprensión por parte de y de la otra.
También es importante tener siempre en cuenta que el cliente él - o ella
no es el problema, pero que el cliente es una persona que tiene un
problema. Las etiquetas como "deprimido" y "límite" no se utilizan
en la solución - centran la entrevista. Después de todo el cliente
es mucho más que su problema o diagnóstico.
En vez de decir, "Henry está deprimido" se podría decir: "Él es
Henry y él sufre de episodios depresivos." O Hanlon y Rowan
también han hecho hincapié en la importancia de distinguir
entre la persona y la enfermedad y de examinar los efectos de la
enfermedad sobre la persona: "No preguntes lo que la enfermedad que
la persona tiene, sino lo que la persona tiene la enfermedad." (2003;
p.49).
Haciendo caso omiso del problema de conversación y hacer
cumplidos:
Los ignora profesionales hablan de los problemas tanto como sea
posible (en el lenguaje de la teoría del aprendizaje, la administración
de la pena de hablar de problemas). Hablar sobre el objetivo y las
soluciones, por el contrario, es en todo momento alentó (en el
lenguaje de la teoría del aprendizaje, ofreciendo un refuerzo positivo
de la charla solución). A veces el cliente profiere invitaciones sutiles
para hablar de un problema - manera enfocada. En un nivel no verbal,
se debe prestar la atención lo menos posible problema - centrado
expresiones al no hacer caso de forma explícita, por no mirar al cliente
en esos momentos, y al no asintiendo.
El refuerzo positivo se produce cuando el profesional presta especial
atención a la conducta deseada y hablar de los resultados deseados, da
elogios e interpretaciones de carácter positivo, y hace preguntas de
competencia. El refuerzo positivo también significa que el cliente ve
añadir el profesional más notas a la historia del caso, cuando las
sesiones se ocupan de cosas que el cliente quiere y él o ella ve a tomar
menos notas cuando tratan con las cosas que él o ella no quieren. De
Groot (2004) también subrayó la importancia y el potencial de
refuerzo positivo. Traer variación al refuerzo positivo es fundamental
también; se recomienda que los profesionales aportan variedad a los
cumplidos que pagan sus clientes.
Verbiest (2004) realizó una investigación sobre el lenguaje de los
elogios. Ella distinguió dos tipos de elogios: El cumplido la
solidaridad y el cumplido de aliento. Al alabar algo que el otro
considera digno de elogio, el dador elogio puede indicar qué tan
conectados al orador y el oyente son, lo mucho que comparten los
mismos valores. El cumplido solidaridad a menudo se produce entre
iguales sociales, especialmente entre las mujeres sobre el tema de la
apariencia. El cumplido estímulo es menos evidente en el enfoque y
más difusa debido a su efecto variable sobre el destinatario. Este tipo
de complemento se produce principalmente entre personas de estatus
desigual, como los padres y los niños, de los empleadores.
Ejercicio 16
Este es un ejercicio de escucha que se puede hacer con un equipo de
colegas o en terapia de familia o grupo.
A una persona le dice a los demás acerca de un reciente éxito, algo que
él o ella está orgullosa de o feliz. Se pide a los demás a responder
entregándose a una serie de elogios. Pueden tomar la forma de elogios
directos, preguntas de competencia, o interpretaciones de carácter
positivo. El narrador de él o ella se le pide lo que se complementa con
él o ella agradó mucho.
A continuación, la misma persona o un miembro del grupo diferente se
le pide que diga a los demás acerca de algo desconcertante que
recientemente pasó con él o ella. Los otros se les pide de nuevo para
responder a una serie de elogios. Y el narrador se preguntó de nuevo
qué elogios le habló o que la mayoría.
Este ejercicio le permite determinar cuánto más difícil es a menudo
para dar quejas elogios. (Sin embargo, una persona que habla de un
hecho desagradable, no es siempre, en una relación denunciante.)
y los empleados, y los profesionales y los clientes. Este tipo se da en
su mayoría de "mayor a menor", porque lo contrario (es decir, de
"abajo hacia arriba") es a menudo percibido como adulación. Estos
elogios no son acerca de cosas externas, pero son por lo general sobre
los logros, el trabajo, y similares. Verbiest (2004) sostuvo que en el
pago de tal cumplido, el que da en un sentido "guía" del receptor. Para
el receptor, el elogio puede constituir un incentivo para mostrar un
comportamiento deseado. Alabar a un niño pequeño para limpiar
rápidamente su plato, por ejemplo, puede muy bien asegurarse de que
la comida se acaba de la mejor mañana. Los hombres manejan los
cumplidos de manera diferente que las mujeres. La afecta un cumplido
ha, para los hombres, en las relaciones de poder entre los interlocutores
es importante. Por lo tanto, los cumplidos como resultado una
desigualdad (temporal) del estado.
Artes, Hoogduin, Keijsers, Severijnen y Schaap (1994) descubrieron
no sólo que el uso sistemático de elogios en la psicoterapia garantiza
una relación de cooperación positiva entre el profesional y el cliente,
sino que el resultado de la psicoterapia mejora en no menos del 30%
en comparación con la psicoterapia en la que no se pagan los
cumplidos.
Los pequeños detalles, el principio, entonces siempre un paso más
allá:
Preguntando acerca de los detalles de menor importancia es
fundamental en la amplificación de la conducta deseada, por ejemplo,
"¿Exactamente qué has hecho eso?" o "Eso suena como un gran
milagro. ¿Cuál sería la primera cosa que pudiera indicar a usted que las
cosas empezaban a mejorar? ¿Cuál sería el paso más fácil que usted
podría tomar?" Respuestas de los clientes siempre pueden tomar un
paso más allá: "¿Qué otra cosa, y ¿Qué más?" El profesional también
puede solicitar información sobre los signos que harían una diferencia:
"¿Cuál sería un signo (pequeña) que está en el camino correcto?"
(Walter & Peller, 2000, p.93).
Parafraseando:
Es útil para parafrasear la declaración del cliente con el fin de
convertir lo imposible en posibilidades. Los tiempos verbales pueden
desempeñar un papel en este sentido: Hable acerca de los problemas en
el tiempo pasado, sobre las posibilidades en el futuro o presente,
evitando el uso del condicional.
  "Nunca puedo pedirle a una chica" se convierte en "Hasta el
momento no se ha logrado hacer una chica."
 "No puedo bajar de peso" se convierte en "¿Usted no ha
logrado bajar de peso aún."
 "Al salir de su depresión, usted será capaz de reanudar su
afición."
 "Sería muy bueno si me gustaría encontrar un trabajo" se
convierte en "Será genial cuando encuentre un trabajo."
 "Estoy deprimido" se convierte en "La depresión que se ha
mantenido en sus garras hace algún tiempo."
Lenguaje tentativo y preguntas hipotéticas se deben utilizar tan a
menudo como sea posible: "Supongamos que la otra persona está a la
casualidad (un poco) de la manera que usted desea ¿Qué harías
diferente?
El profesional también repite las palabras clave del cliente y se adapta
su lengua tanto como sea posible para el cliente. No hace falta decir
que esto sea especialmente relevante si el profesional trabaja con los
clientes con una discapacidad del desarrollo (Roeden y Bannink,
2007a y 2007b; Westra y Bannink, 2006a y 2006b) o con los niños.
Resumiendo:
Resumiendo lo dicho por el cliente. Resúmenes promover la
comprensión del marco de referencia del cliente y por lo tanto
contribuyen a una fuerte relación de cooperación con el cliente.
También verifican la tendencia del profesional para hacer las
evaluaciones, mientras que escuchar y ayudar a mantener su atención
en el período de sesiones.
Ejercicio 17
Sugerir lo siguiente a su cliente:.. "Suponga que usted fuera a escribir
una historia acerca de su vida y lo llamaste Capítulo 2 Usted puede
dejar de lado su problema actual ¿Cuál sería la forma diferente del
actual capítulo 1, es decir, la historia de su vida, incluyendo el
problema? ¿Qué la gente que omitir y lo que la gente le añadirías?
¿Qué ideas del Capítulo 2 se podría utilizar desde ahora hasta la
próxima vez que vea uno al otro para hacer que el problema en un
problema menor? "
Los clientes tienen que trabajar más duro que el profesional:
Si el profesional trabaja más duro que el cliente, él o ella están
haciendo algo mal y tenía mejor magra atrás y hacer preguntas más
abiertas. También es posible que el profesional quiere llegar a la meta
más que el cliente hace o que el cliente hace o que el objetivo de que el
cliente no está todavía claro. O el cliente puede ser un denunciante,
mientras que el profesional asume que él o ella es un cliente, o el
profesional puede persiguiendo una meta de su propia. En ese caso, el
profesional debe volver al punto de partida y comenzar de nuevo,
utilizando el protocolo de la primera sesión. No debería ser el caso de
que el profesional es demasiado cansado al final del día para hacer
algo divertido mientras que el cliente está bien hacerlo. Es mejor si
ambos todavía tienen un poco de energía al final de la sesión.
Expresando Emociones:
Si los clientes están temerosos, enojados o decepcionados, uno lo hace
bien en tener en cuenta que estas emociones pueden indicar un deseo
de ser cuidado, respetado, apreciado y amado. Ayuda a ser consciente
del hecho de que hay dos lados a las emociones - no sólo el lado que se
muestra.
Es la tarea del profesional para atesorar y destacar (con un cumplido o
una interpretación de carácter positivo) señales de que así a la
consideración y la consideración por parte del cliente - y por lo tanto a
cultivar la esperanza, por ejemplo mediante la iluminación de la parte
positiva del problema. El profesional puede proporcionar una etiqueta
nueva favorable; por ejemplo, la ira puede ser designada un signo de
preocupación o la sensibilidad. Él o ella también le puede preguntar:
"¿Qué saben acerca de esta relación interanual que indica a usted que
usted puede conseguir junto mejor que vas a hacer ahora?" Los
clientes responden a menudo describiendo momentos cuando las cosas
iban mejor. Un día, a continuación, proceder a preguntar acerca de los
primeros éxitos, cómo se produjo, y lo que hace falta repetirlas.
Además de validar y normalizar clientes emociones ("Por supuesto que
estás enojado eso es comprensible"), el profesional puede
complementar los clientes llegando a la sesión. Después de todo, se
nota que no han renunciado a - el miedo, la ira o decepción a pesar.
En algunos problemas - modelos centrados de la entrevista, hablando
sobre el problema y la expresión de emociones que se considera una
estrategia esencial (como en la noción psicoanalítica de la catarsis, que
significa "limpieza" o "purificación"). En muchos contextos
psicoterapéuticos todavía se puede encontrar una caja de kleenex en la
mesa - una sugerencia indirecta de que la expresión de emociones
(llorando) beneficia al resultado de la terapia.
Frijda (1986) argumenta que las emociones constituyen cambios en la
disposición de una persona a actuar. Expresando emociones solo no
significa que se ha alcanzado el objetivo de la emoción. El objetivo de
expresar el dolor (llanto) es para pedir ayuda y cuidado. Solución -
centrado entrevista se centra en el objetivo de la emoción, no en la
expresión de la emoción misma. Expresando emociones no es visto
como un importante hombre de la solución del problema, ni está
llorando o expresar ira animado. La solución - profesional centrada no
mantiene una caja de kleenex en la mesa. Él o ella pueden pedir, sin
embargo, cómo la expresión de emociones puede ayudar a los clientes
a alcanzar sus metas. Sin embargo, es importante para el profesional de
reconocer el impacto (emocional) tiene el problema en el cliente.
Al inicio de las sesiones, por ejemplo, en la mediación, puede ser útil
para invitar al cliente, una vez, a "decir lo que tiene absoluta necesidad
de ser dicho" brevemente con el fin de reducir el riesgo de que las
emociones mantienen "realimentar".
Psicoterapia dedica principalmente a la atención a las emociones
negativas. Después de todo, no son más negativos que las emociones
positivas. Pensemos, por ejemplo, de las cuatro emociones básicas: ira,
miedo, tristeza y felicidad - sólo una es positiva; los otros tres son
negativos. En la literatura psicológica de los últimos 30 años del siglo
20, se publicaron 46.000 artículos sobre la depresión, pero sólo 400 de
la felicidad (Myers, 2000). El Ampliar - y - construir la teoría
presentada por Fredrickson (2003) se centra en las emociones
positivas.
Las emociones negativas tienen un valor de supervivencia
inmediata; pensar, por ejemplo, del miedo que provocó un vuelo
- o - respuesta de lucha. Las emociones positivas no tienen
valor para la supervivencia inmediata, pero conducen a la
creatividad y la realización de nuevas conductas, que construye
habilidades. Además, la investigación ha demostrado que las
emociones positivas tienen un efecto perdición en las
emociones negativas; emociones negativas disminuyen o
desaparecen cuando se pone el énfasis en las emociones
positivas.
Esto es consistente con solución-entrevista enfocada y se centran en
solución hablar del futuro preferido del cliente, excepciones y
competencias. Cumplido indirecto también fomenta las emociones
positivas en el cliente.
Ofrece reconocimiento:
Solución orientada a entrevistar a es imposible si el impacto negativo
generalmente que tiene un problema en el cliente sale sin acuse de
recibo. El cliente está a menudo en gran angustia debido al problema o
queja y generalmente quieren hacer durante la sesión. El profesional
respetuosamente Escucha la historia del cliente y se traslada a una
conversación centrada solución lo más rápidamente posible.
Es un error pensar que sólo puede haber suficiente reconocimiento si el
problema o queja es totalmente diseccionado y analizado o si el cliente
es otorgado cada oportunidad para explayarse sobre su visión del
problema.
Enunciados por el profesional tales como "Yo entiendo que esto es una
situación desagradable para ti (ambos)" y "Me imagino lo molesto que
debe ser para que te das cuenta de que no obtiene de ese atolladero
(juntos)" oferta que reconocimiento así y ocupan mucho menos tiempo
que tener un cliente describa el problema entero. Además, el estado de
ánimo de la sesión puede permanecer positivo si el foco permanece en
el futuro preferido. Puede ser útil en este sentido para explicar al
cliente inmediatamente que la sesión será solución se concentra y las
sesiones como lucirá. Ella es (veterinario nuevo) espera hablar sobre el
problema con el nuevo profesional o el cliente puede estar bajo la
impresión de que le. Después de todo, la mayoría profesionales
trabajan todavía en la vena orientada al problema. El cliente puede por
lo tanto pensar que él o ella está haciendo un cliente es lo que hacen
por hablar sobre el problema tanto como sea posible.
El profesional también puede darle al cliente la opción preguntándole:
"quieres realizar estas sesiones en orientada hacia una solución o una
forma orientada al problema?" En este contexto, Baker (2009) ha
hablado sobre un enfoque en la mejora de las fortalezas y recursos en
lugar de reducción de los síntomas. Ha sido mi experiencia que los
clientes que son los clientes, que están motivados para hacer algo
acerca de su problema, eligen a menudo sesión orientada a la solución,
las sesiones de fuerza centrada, el enfoque centrado en queja (Bannik,
2009f). Creo que hacen esa elección porque no requiere que tomen
acción todavía. Después de todo, antes de cualquier cambio de
comportamiento, el problema primero debe ser analizado y explorado
o penetración debe obtenerse en el origen del problema o el motivo de
su perpetuación.
Una pregunta orientada a la solución que se puede utilizar para ofrecer
reconocimiento son:
 "¿Cómo te sientes?"
 "¿Cómo aseguran que la situación no es peor de lo que es?
¿Cómo haces eso?"
 "Les puedo decir que esto es un problema para ti y entiendo
que esto es una situación desagradable para ti. ¿¿Quieres ser
diferente?"
 "¿Es esto un problema para ti (ambos)?"
 "Desafortunadamente, parece que usted acepta que las cosas no
volverá a ser Como eran. Es que correcta? "
 "Veo lo que es importante para ti. ¿Qué soluciones podría
cumplir tus deseos?"
 "Supongo que se le dio una oportunidad para decir lo
absolutamente necesario antes de proceder. ¿Qué diría?"
RESUMEN
 En la primera sesión, se presta atención a conocer unos a otros,
formulación de objetivos, buscando la excepción, y
escalamiento preguntas pidiendo y pagando elogia. Al final de
la sesión, respuesta a la medida de la posición del cliente como
visitante, querellante, o el cliente se da.
 Cada sesión orientada a soluciones es, en principio, la sesión
final, a menos que el cliente considera necesario o Cree que
sería útil volver. En ese caso, el cliente determina cuando él o
ella quieren volver.
 Modelo informático de Shazer y el protocolo para la primera
sesión proporcionan una estructura Clara para encuestar a la
solución centrada.
 Hay cuatro pregunta básica orientada a la solución que se
puede utilizar para llevar a cabo la sesión del primer (y cada
uno posterior).
 La lista de puntos adicionales de consideración puede ayudar a
la conducta profesional de la primera sesión de una manera
agradable y orientada a la solución.
EL OBJETIVO DE LA SESIÓN POSTERIOR
Según de Shazer (1994), la meta de la segunda y subsiguiente cada
sesión es:
Preguntas sobre el tiempo entre las sesiones de tal manera que sin
duda se pueden discernir algunos avances: Si uno mira
cuidadosamente y creativamente, (casi) siempre se pueden encontrar
mejoras
A ver si el cliente se siente que lo que el profesional y el cliente
hicieron en la sesión anterior ha sido útil y ha dado a él o a ella el
sentido de que las cosas va mejor.
Para ayudar al cliente a descubrir lo que él o ella está haciendo o lo ha
conducido a mejoras para que él o ella sabrá qué hacer más o más a
menudo.
Para ayudar al cliente a resolver si las mejoras han causado las cosas
vayan bien que otras sesiones no son necesarias.
Para asegurarse de que el profesional y el cliente no hará más de lo que
no funciona, si el cliente no ve ninguna mejora y para encontrar un
nuevo enfoque.
LA CUESTIÓN DE LA APERTURA DE CADA SESIÓN
POSTERIOR
La pregunta que el profesional orientada a la solución pide el cliente
en cada sesión posterior es: "¿Qué es mejor?" La pregunta
implícitamente sugiere que hay algo mejor y que sólo necesitamos
prestar atención a lo que va mejor. ¿Por lo tanto, la cuestión es
fundamentalmente diferente de "lo que fue mejor? ¿Cómo estás? "O
“¿Cómo han estado las cosas desde nuestra última sesión?" Con esta
apertura se pregunta sobre el progreso del cliente, el profesional
determina la respuesta que él o ella recibe.
El cliente generalmente reacciona a la pregunta con sorpresa, porque él
o ella no lo espera. A veces los clientes responden inicialmente con
"Nada", porque eso es, de hecho, lo que experimentan desde su punto
de vista; No han dado ningún pensamiento a algo mejor. En el caso, el
profesional puede muy minucioso preguntas sobre el pasado reciente y
buscar a veces cuando el problema estaba ausente o era un problema
menor. Trabajando en la hipótesis de que uno siempre puede encontrar
excepción si uno mira solamente para ellos, el profesional hace
preguntas no sobre si existen excepciones pero sobre cuando existen o
han sido las excepciones.
Ha sido mi experiencia que si el profesional abre cada sesión con esta
pregunta, el cliente comienza a anticiparlo y comienza a reflexionar
sobre la respuesta antes de la sesión.
En cada sesión posterior uno puede también la pregunta cuatro básica
orientada a la solución presentada en el capítulo 3. Puede que se
refieren a cada sesión individual (por ejemplo "¿Cuáles son tus
mejores esperanzas para esta sesión?") o a la terapia entera o incluso
para toda la vida del cliente.
De Jong y Berg (1997) desarrollaron el acrónimo oídos para distinguir
las actividades en sesiones posteriores orientada a la solución. E
soportes para más (dibujo historias sobre el progreso y las
excepciones). A soportes para amplificar.
En primer lugar, el cliente se le pide que describa en detalle las
diferencias entre el momento cuando ocurre la excepción y momentos
problemáticos. Después, uno examina cómo la excepción tuvo lugar,
especialmente qué papel el cliente en él. R está parado para el
refuerzo. El profesional refuerza los éxitos y los factores que han
llevado a las excepciones a través de la exploración meticulosa de las
excepciones y felicitando al cliente. Finalmente, S, soportes para
empezar otra vez. Uno siempre puede seguir con la pregunta: "y qué
EJERCICIO 18
Comienzan las sesiones siguientes 10 o, mejores aún, 20 con la
pregunta: "¿Qué (va) mejor?" ¡Atrévete a hacer esa pregunta! Notarás
que tus clientes empiezan a preverlo y pensar en lo que va mejor antes
de la próxima sesión para contártelo.
¿Si va mejor? Apéndice F es un protocolo para el uso de las orejas en
sesiones posteriores.
CUATRO RESPUESTAS POSIBLES
Selekman (1997) argumenta que el cliente puede proporcionar cuatro
tipos diferentes de respuestas en sesiones posteriores a la pregunta
sobre lo que va mejor.
¿Qué tan bien está haciendo al cliente y si la tarea adapte a él o su
desafinación si el profesional debe continuar por el mismo camino o
debe hacer otra cosa. Profesionales siempre cuidadosamente deben
adaptar sus preguntas y tareas a la relación que tienen con el cliente (es
decir, si él o ella es un visitante; demandante o cliente). Es importante
tener en cuenta que el cliente quiere resolver el problema, sin embargo
pesimista o escéptico que él o ella pueden ser. Por esa razón, es
importante escuchar atentamente y examinar cómo el cliente quiere
cambiar. En sesiones posteriores, es vital para optimizar la relación
con el cliente y retener los avances ya logrados a construir en él.
Además, hay que comprobar si la tarea ha sido útil y significativo, y
cualquier posible regresión debe ser capturada. Las cuatro respuestas
posibles son: "Las cosas van mejores". "No estamos de acuerdo" (si
hay más de un cliente). "Las cosas son lo mismo", y "Las cosas están
yendo peor".
Las cosas van mejores
Si las cosas van mejores, uno puede decir generalmente por la
aparición del cliente.
Él o ella generalmente se ven mejor y a menudo identifica muchas
cosas que han cambiado. El profesional bueno para pedirle detalles
sobre las mejoras, para acentuar la diferencia de cómo eran las cosas
antes y cumplidos.
Algunas preguntas para los clientes que informan que las cosas van
mejores orientada a la solución son:
 "¿Cómo hiciste eso suceda?"
 "¿Cómo haces para...?"
 "¿Cómo logró dar un paso tan grande?"
 "¿Cómo surgió esa idea bien?"
 "¿Qué dijiste tú mismo para ayudarle a hacerlo de esa
manera?"
 "¿Qué tienes que seguir haciendo así va a pasar más a
menudo?"
 "¿Cómo es diferentes para ti?"
 "Supongo que nos vemos otra vez en un mes. ¿Qué cambios
adicionales te podrán hablar entonces?"
 "¿Cómo sé que tienes suficiente confianza para detener la
sesión ahora?"
 "¿Qué ideas ahora tienes (por ejemplo sobre ti mismo) que son
diferentes de las Ideas que tenías antes?"
 "¿Qué tendrías que volver a empezar de cero?"
 "Puede indicar en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que
las cosas están bien como están, ¿dónde estás hoy?"
 "¿Cómo vas a celebrar su victoria sobre el problema?"
 "¿Que invitará a la fiesta?"
 "¿Qué dirá te en el discurso que diste en la fiesta?"
Al final de la sesión, ante la pregunta de nuevo: "Es necesario o sería
útil para volver?" Si es así: "¿Cuándo quieres volver?" Si el cliente no
tiene una preferencia, el profesional puede aumentar gradualmente el
tiempo entre sesiones, para indicar su confianza que el cliente va a
funcionar las cosas le. O ella misma.
Sugerencias para clientes que informan que las cosas van mejores
orientada a la solución de la tarea son:
"Seguir con lo que funciona (mejor)".
"Hacer más de lo que funciona (mejor)".
Los clientes de acuerdo
Si hay varios clientes y están en desacuerdo sobre el progreso que han
hecho o se refieren a que no han hecho suficientes progresos, es bueno
normalizar los asuntos. El profesional puede dejar claro que a menudo
uno avanza por dar tres pasos hacia adelante y luego tomar uno o dos
pasos atrás.
En cualquier caso, es una buena idea empezar por echar un vistazo,
junto con los clientes, en lo que va mejor, incluso si sólo se va mejor a
un grado muy pequeño. Esas diferencias pueden ser amplificadas y el
profesional puede cumplidos. Además, él o ella pueden señalar que las
pequeñas diferencias pueden llevar a cambios significativos más
adelante.
Es una cuestión de orientada a la solución para los clientes que no
están de acuerdo: "Supongo que nos vemos otra vez en cuatro
semanas. ¿Qué cambios te gustaría han logrado para entonces?" Si
alguno de los clientes siguen siendo concedida, uno puede hacer
competencia pregunta (sobre todo con los denunciantes que usan "Sí,
pero" frases):
 "¿Por qué las cosas no son peores para ti?"
  "¿Qué medidas han tomado para garantizar que no empeoran
las cosas?"
 "¿Lo que más ayuda a asegurar que no empeoran las cosas?"
 "Y ¿qué diferencia hay que hacer?"
 El profesional orientada a la solución puede él o ella misma la
siguiente pregunta:
 "¿Son los denunciantes, clientes o visitantes del cliente?"
 "¿Hay una meta y ha sido formulado bien?"
 "¿Qué sugerencias tarea vendría a estos clientes mejor?"
 "Presentar a los clientes con una serie de deberes sugerencias
para elegir."
Una solución centrada deberes son sugerencias para los clientes que no
están de acuerdo:
 Si un cliente intenta socavar los intentos de otro cliente para
lograr un comportamiento deseado, uno puede sugerir un
ejercicio de observación. Durante una semana o más, cada uno
de los clientes observa qué comportamiento deseado otros
clientes de las exhibición y tomar nota de ello. Los clientes
traen sus notas a la próxima sesión. No pueden ir juntos sobre
las notas antes de la sesión.
 Si la sugerencia de tarea era útil, pero si uno o ambos de los
clientes no encontró ir un ejercicio agradable o útil, el
profesional puede examinar junto a los clientes cómo puede
mejorarse la sugerencia.
 Si se necesitan más excepciones, el profesional podrá proponer
la tarea de sorpresa, una forma lúdica de desafiar ideas fijas de
una persona. Se ha acordado con todos los clientes que hacen
algo (sutil o altamente sensible) para sorprender a la otra de
una manera positiva. Lo que podría ser queda a cada cliente.
Entonces el otro puede adivinar cuál era la sorpresa y hablar de
ello en la próxima sesión. Los niños y adolescentes en
particular toman placer en las tareas de sorpresa.
 Si ambos clientes están atrapados en un patrón de interacción
negativa, también uno puede proponer la tarea de hacer algo
diferente. Aquí, también, los clientes mismos decidan lo que
hacen es inmaterial; el propósito es romper un patrón fijo. Por
ejemplo, durante un curso de terapia familiar, ha habido
frecuente intención de argumentos serios porque gobierna el
hijo adolescente e hija "no siguió a los padres".
 Durante el siguiente argumento, ambos padres acuéstate en el
suelo y deja de hablar. Los niños son tan sorprendidos que
vienen a lo largo de posteriores sesiones porque les preocupa
que gritan sus padres.
 Otra posibilidad es la tarea de pretender-el-milagro-ha-ha
pasado. Todos los clientes se les instruye a fingir por un día o
dos (o por un período corto de tiempo si eso resulta demasiado
ambicioso, por ejemplo parte de un día o una hora) que ha
ocurrido el milagro. Se les pide que presten atención a la
diferencia que hace la tarea. Todo el mundo puede adivinar en
qué días los demás decidieron fingir que había ocurrido el
milagro. Mantienen sus hallazgos a sí mismos y no
compartirlos hasta la próxima sesión con el profesional. Como
resulta, bien puede adivinar el día equivocado.
 Uno también puede sugerir la tarea de predicción; cada día, los
clientes predicen cómo se verá el día siguiente. Esta tarea está
destinada a suministrar información sobre lo que funciona.
Después, los clientes se examinan si la predicción ha llegado
cierto y lo que contribuyó a esto. En una variante de esta
sugerencia de tarea, el cliente puede predecir cada mañana o no
que él o ella tendrá éxito en el cumplimiento de la predicción.
 Es importante distinguir entre tareas conductuales para
clientes y observacional tarea para los denunciantes. La
tarea de hacer algo diferente y la tarea de pretender-el-
milagro-ha-ha pasado son tareas conductuales, mientras
que la tarea de predicción es una tarea de observación.
En última instancia, clientes (denunciantes) no tienen
que cambiar su propio comportamiento aún (véase el
capítulo 5 para sugerencias de tareas).

Las cosas son iguales
El cliente puede sentir que la situación no ha cambiado nada.
En ese caso, es útil averiguar cuándo pequeñas mejoras en la
situación sin embargo han sido notables. El cliente puede
utilizar cada excepción que se encuentra a crear soluciones
mediante dicha excepción ha pasado otra vez o más a menudo.
A veces queda estable es un gran resultado en sí mismo;
progreso no siempre es alcanzable.
Una pregunta orientada a soluciones para clientes que informan
que las cosas son iguales son:
 "¿Cómo te las has arreglado para permanecer estable?"
 "Supongamos que yo le preguntara a alguien que le conoce
bien lo que va un poco mejor. ¿Cómo sería esa persona decir?"
 "En una escala de 10 a 0, ¿cómo calificaría su situación
actual?"
 "¿Qué se necesita para que usted pueda mantener esa
calificación en el tiempo por venir?"
 "¿Quién de las personas más importantes en su vida es el más
preocupado por ti?"
 "¿En un sacle de 10 y 0, de lo preocupada que es esa persona?"
Puede ser útil para ampliar las sesiones de incluir a una persona
importante de la vida del cliente para ayudar a encontrar una
solución al problema. Si el cliente se mantiene negativa y no
nombra excepciones, se puede hacer más preguntas de
competencia, tales como: "¿Cómo te las arreglas para seguir
con las sesiones?
La solución - centrado profesional puede preguntarle - o ella
misma las preguntas que fluyen:
 "Es el cliente un cliente. ¿Denunciante o visitante?"
 "¿Tenemos que volver a la meta?"
Algunas soluciones - sugerencias tarea enfocada para los clientes que
informan de que las cosas son las mismas son las siguientes:
 Si el hacer - algo - todavía no se ha asignado diferentes tareas,
puede ser presentado como un experimento, sobre todo si el
cliente se ha quedado atascado en un bache.
 El patrón de interacción se puede cambiar a través de la adición
de un nuevo elemento o a través de exageración deliberada del
patrón.
 Si el cliente indica que él o ella no pueden ejercer ningún
control sobre el problema, él o ella pueden pedir a exteriorizar
el problema.
 También se pueden utilizar técnicas de visualización creativa
no verbales o asignar tareas de dibujo.
 Estas técnicas se describen en el Capítulo 7.
Las cosas van peor:
El cliente que dice que las cosas van mal a menudo tiene una larga
historia de fracaso o ha sostenido con grandes problemas durante años.
Si el profesional es demasiado optimista, él o ella normalmente será
incapaz de ayudar a ese cliente. Este cliente suele necesitar mucho
espacio para contar la historia del problema, incluyendo cualquier
experiencia (negativos) con profesionales anteriores. En ese caso, se
puede aplicar la técnica de " coro griego " (Papp. 1983). Cualquiera
que haya visto la película de Woody Allen 1995 Poderosa Afrodita
recordará que el coro griego advierte de los peligros potenciales entre
escenas. Con la técnica de coro griego, el profesional adopta siempre
una actitud a favor del cambio. Si el profesional trabaja solo, él o ella
puede aplicar la técnica mediante la introducción de un supervisor
pesimista. Continuación se invita al cliente a trabajar con el terapeuta
para probar el equipo de colegas o el mal supervisora (Selekmsn,
1993).
Algunos modelos hacen uso del coro griego no sólo con los clientes
pesimistas (los denunciantes), como en la solución - modelo
centrado,pero con todos los clientes, consideran lías de si son
visitantes, denunciantes o clientes.
 Caso 9
Un cliente de 18 años de edad fuma un par de porros cada día. A él le
gustaría romper el hábito, que no puede verse a sí mismo de terminar
la escuela si no lo hace, y que le gustaría pasar su examen final. El
terapeuta introduce un colega pesimista, que predice que, sin duda, va
a recaer si deja de fumar marihuana. Esto altera el cliente: sabe la
próxima reunión se reporta habiendo apenas tocó una articulación. El
terapeuta ofrece elogios e interpretaciones de carácter positivo: Tiene
que ser un hombre verdaderamente decidido. Las flores de los clientes
mientras se comparte, cuando se le preguntó, que este no es el primer
tiempo en su vida que ha demostrado tal determinación.
The professional may ask "pessimistic" questions of clients who report
that things are going worse:
 "¿Cómo te las arreglas para ir en estas circunstancias?"
 "¿Cómo es que no ha renunciado a bye ahora?"
 "¿Cómo es que las cosas no son peores de lo que son?"
 "El sombrero es la cosa más pequeña que culd hacer para
marcar una diferencia mínima?"
 "¿Cómo puedes hacer que ocurra lo mismo a un grado muy
pequeño en este momento?"
 "¿Qué pueden hacer los demás por ti?"
 "¿Qué puede usted remenber sobre la usada para ayudar a que
usted podría intentar de nuevo ahora?"
 "¿Qué sería más ayudará a subir de nuevo en la silla y se
enfrentan a estos Dificultades?"
 "¿Cómo lograste salir de la cama esta mañana y hacer aquí?"
Es útil para poner este cliente en un puesto de experto y pedirle, como
consultor, que su tratamiento debe ser similar. Algunas preguntas
centradas en soluciones para el cliente de expertos son:
• "¿Qué hicieron anteriormente los profesionales con los que trabajó
usted?"
• "De todas las cosas que estos profesionales hicieron, ¿qué fue lo
más desagradable?"
• "¿Cómo podría ser de más ayuda?"
• "¿Qué cualidades tendría tu profesional ideal, y qué tendría que
hacer él o ella?"
• "¿Qué preguntas haría su profesional ideal, y que, en su opinión,
sería el mejor curso para él o ella a seguir?"
• "Si trabajara con otros clientes que estaban en el mismo barco que
usted, ¿qué consejo me darías que me permitirá ayudarles?"
• "¿Qué pregunta se puede pensar en que me permitiera ayudarle
más?"
El profesional centrada en la solución puede preguntarte lo siguiente:
o "¿Es el cliente un cliente, denunciante o visitante?"
o "¿Es necesario volver a examinar el objetivo?"
He aquí algunas sugerencias de tareas centradas en soluciones para los
clientes que informan que las cosas van peor:
• Puede ayudar a que el cliente excesivamente pesimista pueda
predecir en detalle cuándo y cómo la próxima crisis se llevará a
cabo. Como resultado, la crisis puede no producirse o el cliente
puede descubrir mejores maneras de tratarla.
• El cliente también tiende a exagerar el problema. Esta es una tarea
paradójica: Como resultado de ello, la gravedad del problema puede
disminuir inmediatamente, ya que el cliente no tiene ganas de llevar a
cabo dicha sesión. Si el cliente no exagera el problema, él o ella
probablemente experimentarán un mayor control de lo que primero
se pensó.
• También se puede examinar los éxitos anteriores de los clientes en
la solución de problemas para ver cuáles de las estrategias que él o
ella tuvieron puede volver a intentarlo.
Con este grupo de clientes se puede implementar las mismas
estrategias que con los clientes que informan que nada va mejor. Si el
profesional trabaja solo, puede ser útil para él o ella invitar a un
colega para sentarse y dar retroalimentación. Con este grupo de
clientes, el profesional también puede aplicar la técnica de
exteriorizar el problema (véase el capítulo 7). Por último, el
profesional centrada en la solución puede darle el alta - o ella misma
en un intento de rescate final si todas las otras estrategias han
fracasado. El profesional puede explicarle al cliente que él o ella al
parecer no lo entienden y, por tanto, no puede-ayudar. Él o ella dice
que sería mejor para el cliente contar con la ayuda de otro profesional,
que pueden tener ideas frescas. El cliente puede estar de acuerdo con
esta proposición. Él o ella también pueden comenzar a formular
expectativas más realistas, después de lo cual la cooperación puede
ser posible.
Recaída
La prevención de recaídas contribuye a la hoja de ruta del cliente. Se
alienta al cliente a pensar en maneras de mantener las conquistas de
la terapia. El terapeuta también puede pedir al cliente que imagine
una recaída futuro y considerar cómo se podría utilizar su habilidad
para hacer frente a esta. La investigación de Snyder ha demostrado
que las personas optimistas son capaces de llegar a las rutas más
alternativas de las que no tienen esperanza, sin la ruta original se
bloquean. Discutir maneras de abordar los problemas futuros sirve
como un medio para desarrollar soluciones alternativas antes de que
estas dificultades se presenten. Esto construye estrategias de
afrontamiento y mejoran el pensamiento vía, lo que disminuye aún
más el riesgo de recaída. Si se produce una recaída, uno hace bien al
normalizarlo: Progreso a menudo significa dar tres pasos hacia
adelante y uno o dos pasos hacia atrás (y sería una pena renunciar
por un solo paso). El profesional también puede dar un sesgo positivo
a la recaída; después de todo, una recaída ofrece la oportunidad de
practicar volver a levantarse. Como ha dicho Milton Erickson, "Si
usted se cae de cara, por lo menos usted está dirigiéndose en la
dirección correcta" (2000, p. 192).
En centrada en soluciones, entrevistando no es necesario hacer
hincapié en la causa de la recaída y sus consecuencias. El profesional
le va bien ofrecer reconocimiento al mostrar que él o ella entiende lo
frustrante que la recaída es en el cliente. A raíz de esto, es más
importante explorar cómo el cliente ha logrado en ocasiones
anteriores volver a la pista después de una recaída. Si el cliente
permanece desconcertado a raíz de la reciente recaída, él o ella y el
profesional puede considerar qué pasos puede tomar para volver por
el buen camino.
EJERCICIO 19
Durante las sesiones, continúa prestando atención a lo que
está mejorando o a lo que es diferente y cómo hacen eso los
clientes. En la siguiente sesión tu diriges, dale a tu cliente por
lo menos 3 cumplidos e interpretaciones de carácter positivo
y has preguntas de competencia, tales como: "Cómo
manejaste eso?" Toma nota de las diferencias que esta hace.
En la sesión también se puede hacer frente a la recaída de una manera
más lúdica, más ligero. Uno puede preguntarse qué faltaría para que
el cliente no obtenga una calificación baja o volver al punto de
partida lo más rápidamente posible. Esto indica inmediatamente cuál
es el enfoque equivocado y con qué frecuencia se presta a la
conversación un tenor alegre.
RESUMEN
• La pregunta de apertura al comienzo de una sesión se tiene en un
papel la determinación de la respuesta del cliente.
• Hay cuatro posibles respuestas a la pregunta de por qué está mejor:
"La cosa va mejor" "No estamos de acuerdo" (Si hay más de un
cliente) "las Cosas son lo mismo" o "Las cosas van mal". Hay
preguntas específicas centradas en soluciones y sugerencias a casa-
trabajo, y las preguntas que el profesional puede él o ella misma
pedir, para cada respuesta.
• Un protocolo para la siguiente reunión (EARS) fue esbozada en este
capítulo.
CAPÍTULO 5
………………….
SUGERENCIAS DE TAREAS
Sólo se necesita un pequeño cambio.
- Steve de Shazer.
Al final de cada sesión, el profesional centrada en la solución da la
retroalimentación a los clientes. La retroalimentación consiste de
varios componentes fijos: elogios, tal vez un puente o justificación, y
sugerencias de tareas. Considerando que el capítulo 3 aborda la
retroalimentación, este capítulo explora las posibles sugerencias de
tareas en general y para casos específicos. También se puede solicitar
la opinión del cliente: ¿Cómo evaluaría la sesión el cliente y que es lo
que se llevaría de la sesión? La Clasificación de Sesión
Escala, que se describe en los capítulos 2 y 11, es muy útil a este
respecto. Para preguntas centradas en soluciones para preguntar al
final de la sesión, por favor consulte el Capítulo 10.
SUGERENCIAS GENERALES
Al final de cada sesión centrada en soluciones, se tiene la
opción de ofrecer las sugerencias de tareas del cliente (como
parte de la retroalimentación y tras el descanso, si se toma
alguno). Estos están destinados a dirigir la atención de los
clientes a los aspectos de sus experiencias y situaciones que
son más útiles en la búsqueda de soluciones y en el logro de
sus metas. Si el profesional complementa la motivación al
cliente, éstos siempre estarán en cooperación (Walter & Peller,
1992). Al ofrecer las sugerencias de los clientes, el
profesional encontrará importante tener las siguientes tres
preguntas en mente:
• ¿Se refieren a un visitante-un denunciante - o una relación
con el cliente?
• ¿Tiene el cliente una meta bien definida?
• ¿Hay excepciones espontáneos o deliberados relacionados
con el objetivo del cliente?
En una relación de visitantes, no se dan asignaciones. Después de
todo, el problema aún no se ha definido, ni hay ninguna conversación
de una meta o excepciones relacionadas. Puede ser que las personas
procedentes del entorno del cliente tiene un problema con él o ella, o
sienten preocupación. En ese caso, el propio medio ambiente es a
menudo el demandante. El profesional va de la mano con la visión
del mundo del cliente; extiende el reconocimiento, elogios, y las
interpretaciones de carácter positivo; y propone otra cita para
continuar averiguar con el cliente lo que sería lo mejor para él o ella
hacer.
En un demandante que no puede nombrar excepciones o un
objetivo o que tiene quejas vagas, se puede asignar una de las
siguientes tareas de observación:
• "Presten atención a lo que sucede en tu vida que te da la sensación de
que este problema se puede resolver".
• "Reflexione sobre lo que le gustaría lograr con estas sesiones"
(Walter & Peller, 1992).
• "Presten atención a lo que va bien y debe permanecer igual" (de
Shazer, 1985) o "Pon atención a lo que sucede en tu vida que te
gustaría seguir ocurriendo".
• "Observar los momentos positivos en su vida de modo que se puede
hablar de ellos la próxima vez."
• "Preste atención a los momentos en los que van mejor para que
pueda hablar de ellos la próxima vez".
• Si una pregunta de escala se ha preguntado: "Observa cuando esté 1
punto esté más alto en la escala y que están haciendo los otros de
manera diferente entonces."
• "Prestar atención esta semana para lo que da esperanza de que el
problema se puede resolver".
El uso de una tarea de observación implica que las excepciones
pueden ocurrir de nuevo y contribuir al cliente a sentirse más
esperanzado. La tarea de observación también indica información
útil: se encuentra dentro del propio ámbito del cliente de la
experiencia (de Jong y Berg, 1997).
De Shazer (1988) ha encontrado útil añadir un elemento de
predicción. Él cree que el valor de una tarea deriva de su poder
sugestivo. Si hay excepciones ya, una tarea de predicción sugiere que
van a ocurrir de nuevo, tal vez incluso antes de lo que el cliente
imagina. Si el cliente predice un día mejor, él o ella será más
inclinados a buscar señales de confirmación (una profecía auto
cumplida positivo). Un demandante que es capaz de describir
excepciones espontáneos recibe una tarea de predicción:
• "Predecir lo que el mañana será, encontrar una explicación de por
qué el día resultó la manera que lo hizo la noche siguiente y luego
hacer una nueva predicción para el siguiente día”.
• "Presten atención a lo que sucede exactamente cuando una
excepción se manifiesta de modo que usted me puede decir más
acerca de ella: ¿Qué es diferente entonces, y ¿cuáles son los otros
(significativas) que hacen?"
• Con un demandante que piensa que la otra persona es el problema:
"Presten atención a los momentos en que la otra persona hace algo
más de lo que quiere a lo que es diferente, entonces, para lo que él o
ella ve que es útil para usted ".
• "Presten atención a lo que la otra persona no le es útil o agradable y
que diferencia hace para que pueda hablar de ello la próxima vez".
En una relación con el cliente, se les asigna una tarea de
comportamiento observacional. Si el cliente es capaz de formular con
claridad su objetivo (o el milagro) y encontrar excepciones, puede
hacer las siguientes sugerencias:
• "Continuar con lo que funciona y prestar atención a qué más estás
haciendo útil y que usted no había notado antes," (una combinación
de una tarea de comportamiento y de observación).
• "Continuar para averiguar lo que funciona mejor para ti" (una
combinación de una tarea de comportamiento y de observación).
• Haga más de lo que funciona”.
• "Hacer la cosa más fácil que funcione".
• "Piense en lo que más puede ayudar."
• "Hacen un pedazo del milagro o la meta." (Como un experimento)
• "Descubra más sobre excepciones aparentemente coincidentes".
• "Predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el
resultado."
Si el cliente parece motivado, y no tiene una idea clara del milagro o
la meta
y es incapaz de encontrar excepciones, o si hay una lucha de poder
entre dos o más clientes, sugerir que el cliente o clientes "Deben
hacer algo más, de preferencia algo inesperado, y deben tener en
cuenta la diferencia de lo que hacen."
Si el cliente tiene una idea clara del milagro o la meta, pero es
incapaz de encontrar excepciones, puede dar las siguientes
sugerencias de tarea:
• "Fingir que el milagro ha ocurrido. En la próxima semana,
pretender por un día (o parte de un día) que el milagro ha sucedido y
prestar atención a las diferencias que hacen”.
• "En la próxima semana, fingir por un día que son 1 o 2 puntos más
alta en la escala y prestar atención a las diferencias que hacen. Preste
especial atención a las reacciones de las personas que son
importantes para usted. "
El valor de la tarea Sugerencias
Algunos clientes luchan con la palabra "deberes" y "tarea". Ellos
deben recordar a la gente de sus días de escuela y no todos tienen
recuerdos positivos de hacer la tarea. En vez de decir "deberes" y
"tarea", el profesional centrada en la solución puede hablar de
"sugerencias de algo que hacer entre ahora y la próxima cita,"
evitando así posibles asociaciones negativas. La presentación de una
tarea como un "experimento" o incluso un "pequeño experimento",
también puede hacer que sea más fácil para el cliente para probarlo,
porque alivia la presión para el cliente para tener éxito en el
cumplimiento de la tarea. Antes de la formulación de descanso y la
retroalimentación, es útil, o tal vez no tienen cualquier momento
antes de la siguiente sesión. En esos casos, la necesidad profesional
no debe llegar a sugerencias.
El uso de la tarea en la terapia cognitivo-conductual ya no se
considera útil en la entrevista centrada en soluciones. Según De
Shazer, nos dimos cuenta de que podíamos conseguir el máximo de
información cuando el cliente no realice la tarea No sólo eso,
también encontramos que la aceptación de incumplimiento como un
mensaje sobre la manera del cliente de hacer las cosas (y no como un
signo de "resistencia") nos ha permitido desarrollar una relación de
cooperación con los clientes que podrían no incluir las asignaciones
de tareas. Esto fue una sorpresa para nosotros porque habíamos
supuesto que las tareas eran casi siempre necesarias para lograr un
cambio de comportamiento. De este modo, nos convertimos más
exitosos con los clientes en un menor número de sesiones (1985, p.
21)
Como resultado, la entrevista centrada en la solución evita batallas
innecesarias (en adelante "la resistencia" en la terapia centrada en los
problemas) entre el profesional y el cliente. Si un cliente no ha hecho
lo acordada tarea, el profesional enfocado en el problema va a hablar
con el cliente sobre la importancia de hacer su tarea y va a querer
saber por qué el cliente no pudo hacer la tarea. El profesional
centrada en la solución será más inclinado a decir que el cliente, sin
duda, tenía una buena razón para no hacerlo; él o ella probablemente
hizo algo que funcionó mejor y el profesional le puede invitar a
hablar de eso. De esta manera, se mejora la cooperación con el
cliente.
Es importante que las sugerencias de tarea que el cliente recibe sean
factibles y realistas. La clave es mantener la sencillez. Ofreciendo
una o dos sugerencias como máximo es suficiente. Con el fin de
recordar lo que son las sugerencias, el cliente puede escribirlas antes
de que finalice la sesión. No hace falta decir que el mismo se aplique
para el profesional. La sugerencia de la tarea concluye a menudo con
la frase "Para que usted me puede decir lo que va mejor la próxima
vez" (con tareas conductuales para los clientes) o "Para que usted me
puede decir algo al respecto la próxima vez" (con tareas de
observación para denunciantes). Dicho de otro modo, el profesional
implica que el cliente va a tener algo con que relacionarse en la
próxima sesión.
Medidas Basales
La terapia cognitiva conductual hace uso frecuente de medidas de
referencia. En la terapia conductual enfocada en el problema, las
mediciones iníciales son en su mayoría preocupados por la gravedad
y la frecuencia de las quejas y problemas. En la terapia breve
centrada en soluciones, las mediciones iníciales --- si asigna a todos -
-- ocupan exclusivamente de la conducta deseada (y por tanto
también con conocimientos funcionales deseadas y emociones
positivas) y con la situación que el cliente desea alcanzar en el futuro.
El comportamiento deseado y el futuro preferido que definen puedan
cubrir el grado de relajación en lugar del grado de tensión , o los
momentos en los que el cliente ya se las arregla para estar un poco
mejor o no mostrar un comportamiento no deseado (por ejemplo , el
uso de alcohol ) a pesar de la instigación . No se refiere a la
reducción de las quejas, pero con el aumento de la conducta deseada
y con el avance hacia el futuro preferido. Si el registro se refiere a la
frecuencia, que tiene que ver con qué frecuencia se produce el
comportamiento deseado (o un conocimiento funcional deseado). Por
ejemplo, ¿con qué frecuencia el cliente logra mantener la calma o
estar más tranquilo en situaciones de estrés? ¿Cómo él o ella van a
lograr tener conocimientos funcionales en estas situaciones? Esto
puede ser seguido por las preguntas de competencias adicionales, por
ejemplo, "¿Cómo tener éxito en hacer eso?” En otras palabras, el
objetivo es encontrar excepciones. Si el registro se refiere a la
intensidad, se pide al cliente calificar el sentimiento positivo
asociado con la situación deseada o el comportamiento en lugar de la
emoción negativa asociada con el comportamiento no deseado.
CASO 10
Un empleado ha sido enviado a una sesión de entrenamiento centrada
en soluciones por su superior. Ambos coinciden en que el empleado
no está obteniendo buenos resultados, sobre todo si se compara su
desempeño actual con su actuación de hace un año o más. La relación
con el cliente se convierte rápidamente en una relación con el cliente,
sobre todo cuando el profesional ofrece el reconocimiento del hecho
de que el supervisor ha insistido en una trayectoria como entrenador,
como resultado de la cual el empleado se encuentra ahora mismo
dónde está. Como sugerencia de tarea, el cliente se le pide no sólo lo
que él mismo estaría dispuesto a hacer para hacerlo bien de nuevo en
y fuera del trabajo, sino también lo que él piensa que su supervisor le
gustaría ver mejor y lo que éste piensa que el cliente debe hacer con
el fin de hacerlo bien de nuevo. De esta manera, es como si el
supervisor está presente en la habitación. Al llevar a cabo sus propias
ideas de mejora y las ideas que él piensa y tiene de su superior, el
empleado logra después de algunas sesiones volver a la pista y
desempeñarse bien.
PROPUESTAS CONCRETAS
De Shazer (1985) describe cómo desarrolló "llaves maestras", llaves
que encajan cerraduras diferentes. Tarea formulada por De Shazer
son ejemplos de llaves maestras, al igual que preguntas acerca de la
formulación de objetivos y sobre las excepciones, cuestiones de
escala, y las cuestiones de competencia. Tener una clave diferente
para cada cerradura es innecesaria, y no hay necesidad de analizar el
bloqueo primero; pueden generar intervenciones de cambios, incluso
cuando el profesional no conoce en detalle cuál es el problema. Lo
único que las intervenciones tienen que garantizar es que un nuevo
patrón de comportamiento puede surgir. De Shazer proporcionó los
siguientes ejemplos de llaves maestras.
La escritura, leer y quemar tarea se utiliza si el cliente está plagado
de pensamientos obsesivos o depresivos. De Shazer describió que un
cliente estaban obsesionado con sus ex- socio meses después de la
ruptura de la relación. Se sentía culpable y se preguntaba a sí misma
lo que había hecho mal. Incluso los pensamientos se habían
convertido en pesadillas. Después de la normalización del problema,
de Shazer dio al cliente la siguiente tarea a fin de que ella se mueva
adelante con su vida. Al mismo tiempo, todos los días que iba a
retirarse a un lugar cómodo durante al menos una hora y no más de
una hora y media. Durante ese tiempo, ella tenía que centrarse y, en
todos los días impares, anotar todos sus buenos y malos recuerdos de
su ex pareja. Ella tenía que seguir escribiendo todo el tiempo, incluso
si eso significaba que ella terminara escribiendo algunas cosas más
de una vez en los días pares; igual tenía que leer sus notas del día
anterior y luego grabarlas. Si los pensamientos no deseados vinieron
a ella en momentos distintos durante la hora programada, tenía que
decirse a sí misma: "Yo tengo otras cosas que hacer ahora y voy a
pensar en ello cuando la hora programada ha llegado", tenía que
señalar que recordar y pensar en ello a la hora programada. Después
de unos pocos días, los pensamientos habían desaparecido en gran
medida.
La tarea de la pelea estructurada se utiliza si los clientes se quejan de
que sus argumentos no llevan a ninguna parte. Esta tarea consiste en
tres pasos: (1) se lanza una moneda para determinar quién va
primero: (2) el ganador puede recriminar a la otra persona durante 10
minutos, sin interrupción; (3) luego la otra persona puede hacer lo
mismo, también sin interrupción. Diez minutos de silencio siguen
antes de que comience la siguiente ronda con otro lanzamiento de la
moneda.
Es algo diferente - la tarea pues se utiliza si el cliente se queja de otra
persona y dice tener “todo ya juzgado”. Las soluciones que implican
hacer algo son diferentes de lo que no funcionó antes. De Shazer
ofreció el siguiente ejemplo: Un niño de 10 años de edad, fue
detenido por merodear alrededor de su escuela. Había roto algo en su
escuela y había dicho que se había olvidado su tarea; sin embargo, se
negó a responder a las preguntas del policía. Una vez que la policía
había intentado todo para hacerlo hablar, amenazó con mantener su
propia respiración hasta que el muchacho explicó por qué había roto
eso en la escuela. Esto fue demasiado para el chico. Reveló que él se
había hecho eso para poder recuperar su tarea a fin de no obtener una
calificación reprobatoria.
La tarea " prestar atención a lo que haces cuando superas la tentación
" se utiliza para ayudar al cliente a encontrar y utilizar las
excepciones a la regla. Se puede utilizar como una alternativa a - algo
diferente -. Aunque el cliente a menudo puede decir que el
comportamiento problemático (por ejemplo, el consumo de drogas,
juegos de azar, morderse las uñas) se produce siempre, a menudo por
circunstancias en las que el comportamiento problemático no se
manifiesta. Estas son excepciones en la que se puede construir,
porque ya son parte del repertorio del cliente. Esta tarea presupone
que el cliente definitivamente vence la tentación de vez en cuando y
que él o ella pueden estar haciendo algo diferente con el fin de
superar la tentación. La atención del cliente es dirigido a su
comportamiento, no a una sensación interior. En algunos casos,
también puede ser útil llamar la atención a lo que hacen otras
personas en situaciones comparables.
La primera tarea de la fórmula de sesión se utiliza para desviar la
atención del cliente desde el pasado hacia el presente y el futuro, y
para aumentar la esperanza del cambio. Esta tarea implica que el
profesional tiene expectativas positivas. El profesional dice: " Desde
ahora y hasta la próxima vez que nos veamos, preste atención a lo
que sucede en su vida (por ejemplo, su familia, el matrimonio, la
relación) que le gustaría seguir viendo”. La palabra "si " no se utiliza:
El profesional asume que hay cosas que el cliente quiere mantener.
De Shazer señaló a la siguiente conclusión: la terapia breve centrada
en soluciones no requiere que el cliente se entere o añadir nada. A
diferencia de la terapia centrada en los problemas, el profesional no
le dice al cliente lo que él o ella tienen que hacer de manera diferente,
ni al cliente a aprender nuevas técnicas. No obstante, la entrevista
centrada en la solución tiene un enorme impacto porque demuestra
cómo una pequeña diferencia puede hacer una gran diferencia.
Profesionales centrados en soluciones no examinan con sus clientes
cómo pueden mejorar ciertas habilidades, pero eso es diferente
cuando las habilidades que los clientes no poseen, lo aprendan. Mi
sugerencia es no utilizar la palabra "aprendizaje" en la entrevista
centrada en soluciones y optar en cambio por "llegar a ser mejor en
el”. La palabra " aprender “, se utiliza a menudo en el trabajo de
ayuda a la juventud, resta valor a lo que el cliente ya ha realizado, es
decir, el camino ya recorrido (ver Capítulo 3).
ELECCIÓN DEL PROBLEMA
Si un cliente tiene múltiples opciones y es incapaz de elegir, una
tarea de observación puede ser útil.
• Sugerir que el cliente observe lo que sucede y se da una indicación
más clara de lo que él o ella deben hacer para que pueda hablar de
ello juntos la próxima vez.
• El cliente puede lanzar una moneda y fingir. Todas las noches antes
de ir a dormir, el cliente lanza una moneda y al día siguiente él o
ella llevan a cabo lo que se ha acordado sobre la base del
lanzamiento de la moneda. Jefes pueden significar que el cliente
pretende haber hecho una decisión, por ejemplo, quedarse con su
esposa, significa que él pretende haber hecho la otra decisión, es
decir, dejar a su esposa. Esto puede llevar al cliente una mayor
claridad para que pueda tomar una decisión. Esta tarea es una tarea
de comportamiento.
 • Con problemas de elección, la proyección hacia el futuro puede ser
una técnica útil, así: el cliente se imagina cómo él o ella va a hacer
en el futuro (en 1 año, 5 años, o 10 años) si él o ella decide hacer A
o B (o incluso c). El cliente también puede mirar hacia atrás desde
el futuro al presente y examinar lo que le ayudó o ella tomar una
decisión. El Capítulo 7 describe una serie de técnicas para su
proyección hacia el futuro.
Emociones
Si hay fuertes emociones negativas implicadas que causan no cambiar,
el profesional podrá proponer lo siguiente al cliente como un
experimento.
• " Cuando estás enojado, finge que no lo estas. Observe la diferencia y
ve qué pasa”.
• " Haz de cuenta que se siente de manera diferente (por ejemplo, en
los días impares)”.
Estos también son tareas conductuales, que requieren la motivación
por parte del cliente (es decir, el cliente debe ser un cliente).
Tareas para Grupos
Metcalf (1998) ha descrito cómo se ayuda a los miembros del grupo y
desarrollan una tarea. Si se han identificado los objetivos de todos los
clientes del grupo, el profesional puede animarles a trabajar hacia sus
metas entre las sesiones de grupo. Por ejemplo, él o ella podrían decir:
" Todos ustedes tienen buenas ideas acerca de los momentos en que el
problema no es tanto una carga para ustedes. Ahora vamos a hablar de
lo que podrían hacer hasta la próxima reunión para mantener el
problema bajo control " (tarea de comportamiento). Si el objetivo aún
no está claro, el profesional puede motivar al o a los clientes a hacer un
buen uso entre sesiones: El cliente está invitado a observar de cerca
sus actividades diarias hasta la próxima reunión y prestar atención
cuando el problema no les molesta tanto (tarea de observación). El
objetivo es que los clientes no pierdan las excepciones para que
puedan describir a continuación, en la próxima sesión de grupo. Me
parece notable que Metcalf, en la descripción de los dos casos, utiliza
la terminología negativa y primera pregunta lo que los clientes les
gustarían ver en lugar del problema.
Al final de la primera sesión de grupo, Metcalf da a los clientes una
carpeta de seis páginas titulado “Solución de Notas”. En el aglutinante
se describen las técnicas que se externalizarían (véase el capítulo 7).
También hace las siguientes preguntas:
• " Si 10 significa que usted tiene control sobre su vida y un 1
significa que el problema tiene control sobre usted, donde en esa
escala diría que está hoy?”
• " ¿Dónde en la escala le gustaría estar cuando nuestro grupo se
vuelva a reunir?”
• " ¿Qué aprendió acerca de usted mismo en el grupo de hoy que
puede ayudarle a alcanzar ese número?”
• " ¿Alguien tiene alguna sugerencia para alguien más?” (En mi
punto de vista, " ¿Qué sugerencias tiene usted para los demás? "
Sería preferible, una cuestionario abierto y alentar a los
miembros del grupo para reflejar más).
Los clientes toman la casa aglutinantes. En casa luego realizar un
seguimiento de los momentos en que tienen más control sobre sus
vidas.
Tarea para Niños y Familias
Berg y Steiner (2003) enumeran una serie de tareas que se pueden
dividir en dos categorías: las que funciona las tareas, que son las más
frecuentes y las tareas que se puede hacer algo diferente - , se
sugieren sólo bajo extrema circunstancias, especialmente donde los
adolescentes se refieren. Es una propuesta de una tarea o un
experimento de llevar la terapia en la vida real (del niño y
posiblemente su padre) fuera de la sala de terapia cliente. Ellos
proporcionaron algunas pautas y principios para la asignación de la
tarea:
• El experimento debe estar relacionado con lo que el cliente quiere,
como se discutió en la primera sesión.
• El experimento debe ser factible y por lo general debe incluir un
pequeño paso hacia el objetivo del cliente. Si es importante tomar
las cosas con calma.
• El objetivo principal del experimento es obtener diferentes
reacciones de los que juegan un papel importante en la vida del niño.
El experimento o la tarea por sí solo rara vez se hace la diferencia;
lo que importa son las respuestas de otras personas para la
ejecución del niño en el experimento. Si el comportamiento nuevo
del niño se conoce únicamente al niño, no tiene más que un efecto
limitado. Es importante generar un efecto dominó que involucra las
observaciones y reacciones de las personas que son importantes
para el niño.
• Si usted no puede pensar en una idea para un experimento, no se
obligue a venir con uno; a menudo un mero cumplido es suficiente
para provocar un nuevo comportamiento.
• La mayoría de los experimentos caen en la categoría de hacer más de
lo que funciona.
• El número de diferentes tareas que el niño se le pide llevar a cabo
debe ser extremadamente pequeño. Estos ejercicios son útiles para
romper un patrón crónico que tiene a todos frustrados.
Algunos experimentos que analizan Berg y Steiner son:
• Lanzar una moneda. Cuando el niño se despierta, él o ella lanzan
una moneda. Si le tocó sello, él o ella se involucran en una actividad
secreta nueva.
Si el niño le tocó cara, será un día normal y el niño no hace nada
diferente. Los padres entonces tienen que adivinar de qué manera la
moneda cayó cada mañana, pero el niño tiene que mantener esta
información en secreto. En la próxima sesión con el profesional, los
padres pueden comparar notas con los demás y con el niño.
• Tarea Sorpresa.
Junto con el niño, el profesional se entera de lo que el niño podría
hacer eso sería realmente sorprender a los padres (haciendo el
desayuno, la limpieza de su habitación), que luego se convierte en una
sorpresa ya que el niño puede realizarlo. El niño se le pide que preste
atención a las reacciones de los demás.
Una tarea sorpresa se refiere a veces como una técnica de patrón de
interrupción. Los padres que afirman que han " intentado ya todo" a
menudo hacen el progreso mediante la realización de una tarea sorpresa.
La forma más predecible en la que los padres reaccionan con el
comportamiento de sus hijos puede ser interrumpido si los padres hacen
algo diferente, por ejemplo, dar un beso sorpresa o hacer algo amable en
lugar de enojarse.
La sorpresa también puede salir de una "bolsa de maravilla”. El niño
y el padre cada vez anotan cinco deseos, cada uno en una hoja de papel.
Los deseos son colocados en bolsas separadas y se intercambian las
bolsas. Cada semana cada miembro de la familia tira de un deseo de la
bolsa de él o ella recibió en el intercambio, y cada individuo tiene una
semana para que el deseo se haga realidad. Lo que tenemos aquí,
entonces, son deseos - por ejemplo, que los padres lean al niño una
historia, para uno de los padres haga juntos una actividad deportiva,
para que el niño limpie su escritorio - en lugar de algunas asignaciones.
• Fingir que el milagro ha ocurrido.
Después que uno ha hablado de lo que el milagro es, se le pide al niño
que elija un día o parte de un día para que el milagro ocurra. En ese día
el niño pretende hacer que se ha producido el milagro. Luego, el niño
presta atención a quien se ha dado cuenta de que él o ella están actuando
como si el milagro ha sucedido y lo que él o ella están haciendo de
manera diferente.
• Tareas generales de observación.
Esta tarea se puede asignar para el niño y los padres. El profesional
puede decirle al niño: "Presta atención a la expresión en el rostro de su
madre cada vez que inicia su tarea sin tener que contar con el”. Él o ella
le puede decir a los padres: "Presten atención a los momentos en que las
cosas van bien en casa" o " Observar los tiempos en que las cosas son
así y no tienen que cambiar”.
Los padres y el niño pueden hacer una lista de cosas que la otra
parte que son agradables o impresionante. Cada vez que el niño
lleva a cabo una tarea asignada por los padres o el niño se involucra
en una conducta deseada, los padres pueden poner una canica en un
 frasco de vidrio. Por la noche, los padres y el niño pueden discutir
brevemente lo que significa cada canica y lo que salió bien ese día.
Cuando el frasco está lleno, el niño recibe una recompensa. Hacer
algo divertido con el niño es una buena manera de reforzar
positivamente el comportamiento deseado.
Berg y Steiner (2003) describen tres actividades adicionales. Para
la primera actividad, denominada "mágicos 5 minutos”, los padres
pasan 5 minutos con el niño todos los días, independientemente de
la forma en que el niño se ha comportado. El niño llega a
determinar la forma en que se gastan los 5 minutos. La segunda
actividad que se sugiere es hacerse el desentendido con el niño
todos los días, y el tercero, los padres piden al niño asumir una
"gran responsabilidad”, por ejemplo, la preparación de comidas o
hacer mandados. Esto permite que el niño se sienta importante y
realice una contribución positiva a la vida familiar.
Berg y Steiner (2003) cree que los padres y los maestros tienen una
"caja del tesoro" lleno de trucos a su disposición, aunque a menudo
no son conscientes de esto. A menudo es suficiente, por lo tanto,
hacer más de lo que funciona. El también llamado algunas técnicas
de hipnoterapia que los padres y los niños pueden utilizar:
• Las técnicas de mano – En la mano del niño es una forma hipnótica
de acondicionarlo, por lo que el niño lleva un sentimiento positivo
de una situación anterior en una situación en que la emoción
positiva es la necesitaba. Se establece una conexión entre el
sentimiento positivo y un toque de la muñeca del niño. El padre lo
demuestra al niño tocando la mano del niño. El objetivo es que el
niño sea capaz de evocar esa emoción positiva por él mismo en el
futuro tocando brevemente su propia muñeca.
• Las técnicas de concentración. Tales como frotarse los dedos
pulgar e índice juntos o colocando la mano sobre la cabeza de uno,
pueden ser utilizados por los niños y prestar atención en la clase, por
ejemplo.
• Imaginar un lugar seguro con el niño es una técnica que ofrece al
niño un sentimiento de seguridad. Puede ser un lugar existente o
soñado hasta que el niño puede visitar en su mente cada vez que él o
ella necesitan para sentirse seguro y relajarse.
Me gustaría añadir una sugerencia de tarea más - hacer una caja de
elogio - con las técnicas antes mencionadas. Para hacer una caja de
elogio, cada día todos los miembros de la familia pone una nota con
un cumplido para cada uno de los otros miembros de la familia en
una caja. Esto les anima a adoptar una visión positiva de sí. En la
cena, los miembros de la familia eliminan los elogios de la caja y los
leen a cada otra. La experiencia ha demostrado que, aun cuando no
todos los miembros de la Familia es un cliente, sin embargo, incluso
los que inicialmente no quieren seguir el juego a menudo van más
adelante, cuando se dan cuenta de cómo mejora el ambiente entre los
demás.
También se puede hacer una caja de elogios durante la terapia de
grupo con los niños y con los adultos también. Al final de la sesión,
cada miembro del grupo pone una nota con un elogio para cada uno
de los otros miembros del grupo en la caja. Estas notas se leen en voz
alta durante el próximo período de sesiones. Los elogios se pueden
dar de forma anónima o firmada.
CASO 11
Una variante de la caja de complemento es el cuadro de éxito, que se
utiliza en la terapia de grupo. En primer lugar, los participantes hacen
unos cuadros hermosos juntos. Se solicita a todos los miembros del
grupo presentar anónimamente tres notas separadas con las
soluciones que han ayudado a enfrentar con éxito a resolver sus
problemas. Ejemplos dar soluciones de lo que están hablando a un
amigo, salir a caminar, ir a la tienda de café, y llevar un diario.
Cuando todas las notas han sido colocados en la caja de texto, que
son eliminados uno por uno y leídas en voz alta por los miembros del
grupo. Otros miembros del grupo pueden recoger una o dos de estas
notas con soluciones que son nuevas para ellos y probarlos para que
puedan hablar de cómo las notas les ayudaron en la próxima sesión.
Selekman (1993) describe una serie de otras tareas, a veces
paradójicas:
• Tareas de mejora de soluciones. Esta tarea es comparable a la tarea
de Shazer (1985) ha descrito como la tarea de " prestar atención a lo
que haces y superar tu tentación de... " . Selekman decía que el cliente
tenía que anotar soluciones útiles en las tarjetas y le pidió que llevara
esas "tarjetas de soluciones " con el fin de leerlos en los momentos
difíciles.
• Tarea cara o cruz. Al inicio de la jornada, los padres tiran una
moneda para determinar quién será el encargado de la educación de los
niños para el día. Esta tarea puede ayudar a los padres que están en
desacuerdo acerca de cómo educar a sus hijos de cómo deben ser
criados o castigados. Esta técnica también se puede utilizar en un
equipo si los miembros del equipo tienen opiniones encontradas.
• Ritual control de hábito. Esta tarea funciona bien con las familias
que han experimentado problemas durante un largo período de tiempo.
La tarea se basa en una técnica de terapia narrativa llamada
exteriorizar el problema (véase el capítulo 7). Todos los días, los
familiares observan lo que hacen para enfrentar el problema y
asegurarse de que el problema no tome el control. También pueden
prestar atención a los momentos en los que el problema da lo mejor de
ellos. Por la noche, la familia discute cómo fue el día y se puede
diseñar estrategias de mejora. Una variación es el símbolo para el
ritual de externalización: Miembros de la familia eligen un símbolo
para el problema; describen su relación con ese símbolo, lo que les
gustaría decir del símbolo, y lo que quieren hacer con él una vez que lo
han conquistado.
• La tarea secreto sorpresa. El adolescente elige una o dos cosas con
las que sorprenderá a sus padres de una manera positiva en el curso de
una semana. No se le permite decir a sus padres que sorpresas son; le
corresponde a los padres de familia averiguar. Esta es una forma
divertida de ampliar las excepciones y los cambios, ya que resulta que
los padres a menudo adivinan mal. Esta tarea también se puede asignar
a la inversa, en cuyo caso los padres son los encargados de las
sorpresas secretas y el niño tiene que saber lo que son.
• Escribir cartas. Puede ser útil, sobre todo en un contexto escolar,
escribir una carta. Selekman ofreció el ejemplo de un conflicto entre
un profesor y un estudiante. Él ayudó a que la madre escriba una carta
a la maestra en la que le felicitó por su paciencia y la preocupación por
su hijo y expresó su esperanza de que las cosas fueran mejor para su
hijo en la escuela. Escribió a la maestra que había dado a su hijo una
tarea: Él debía prestar atención a las cosas que le gustaban de la
maestra, escribirlas, y decirle acerca de ellos después de la escuela.
Esto cambió radicalmente la relación entre el profesor y el estudiante.
• Asignación de pruebas. Erickson (1980) desarrolló esta estrategia
terapéutica como último recurso con el fin de hacerlo lo más incómoda
posible para el cliente pueda mantener su problema. Selekman ha
utilizado esta estrategia cuando el cliente informa de que nada va bien
o que las cosas van peor. Se trata de la asignación de una tarea muy
ardua; por ejemplo, Erickson tuvo un acarreo con un cliente deprimido
alrededor de unas pocas libras de ladrillos en una bolsa de la compra
por un tiempo como un símbolo de la pesada carga de su depresión.
• Predicción de la próxima crisis. Selekman (1997) sugirió que esto es
para los clientes excesivamente pesimistas que a menudo se
encuentran en crisis. El profesional pide muchos detalles sobre la
próxima crisis: ¿Quién va a participar , ¿dónde va a tener lugar , ¿qué
efecto tendrá sobre los demás? Esto puede ayudar a romper un patrón,
ya que el terapeuta y el cliente pueden buscar maneras de resistir la
crisis: ¿Cómo el cliente va a resolver una crisis anterior , lo que
funcionó antes, ¿qué podría ser útil de nuevo ?
• Exagerar el problema. Cuando un cliente exagera el problema, a
veces se hace evidente que él o ella puede ejercer un mayor control
sobre lo que sospecha. Esta tarea puede ofrecer un punto de partida
para el cambio.
Selekman (1993) describe una fórmula para el grupo de padres de
adolescentes. El grupo de padres se reúne seis veces, los intervalos de
tiempo entre las sesiones debe aumentar progresivamente como un
signo de la confianza de los profesionales en el grupo. Se les pide
numerosas preguntas centradas en soluciones en estos grupos de
padres. Al final de cada sesión, las siguientes tareas se les sugieren a
los padres.
• Primer período de sesiones. "Presten atención a lo que va
bien (en casa, en la relación con el adolescente, en la
conducta del adolescente) y debe permanecer como está”.
• De manera general, las sugerencias de tareas específicas se discuten
en este capítulo, incluyendo las tareas de la fórmula de Shazer.
También se incluyeron sugerencias de tareas para grupos y para
niños y padres. La creatividad y el humor a menudo desempeñan un
papel importante en estas tareas.

• Segundo período de sesiones. Se invita a los padres a

observar qué medidas se pueden tomar para alcanzar sus
metas. Los padres también se les pide observar cómo su hijo
responde a esto de modo que se puede hablar de que en la
próxima sesión.

• Tercer período de sesiones. “Hacer más de lo que funciona

“.

• Cuarto período de sesiones. "Si algo no funciona, hacer algo

diferente; prestar atención a lo que funciona y hacer más de lo
mismo” .
• Quinto período de sesiones. “Hacer más de lo que funciona
", o, para los padres que no reportan ningún avance " fingir CAPÍTULO 6
que el milagro ha sucedido, y prestar atención a cómo el niño ……………………..
reacciona a esta “.

• En la sexta y última sesión, hay una celebración: Hay

bocadillos, los padres reciben certificados declarándolos " Los LA CONCLUSIÓN DE LAS SESIONES
padres Centrados en Soluciones “, todos los padres dan un
breve discurso en el que se habla de la forma en que han
crecido, como padres, y ellos están invitados a unirse a la "
Asociación orientada a la solución de Antiguos Alumnos de No os acordéis de las cosas pasadas; ni considerar las cosas antiguas.
los padres “, a través de la cual pueden ser invitados para He aquí lo que yo hago como cosa nueva; Ahora saltaré adelante; ¿no
actuar como consultores para futuros grupos de crianza de los la conoceréis?
hijos . Otra vez abriré camino en el desierto, y ríos en la soledad
- Isaías (43.18.19)
RESUMEN
• Las sugerencias de tarea no siempre son necesarias o útiles.
• Un visitante no recibe sugerencias o tareas; un demandante se le
asigna tareas de observación. De esa manera, siempre habrá
cooperación.

"¿Cómo podemos saber cuándo dejar de vernos así?”
De Shazer (1991) ha señalado que si el profesional aceptó la
declaración del cliente profesional también debe aceptar la
declaración del cliente que él o ella ha mejorado como una razón
para terminar el tratamiento. Esto dio lugar a la idea de que la meta,
el cliente y las soluciones son más importantes que los problemas y
lo que el cliente ha discutido. De este modo, la distinción entre
problema y la solución se vuelve clara.
No hay límite en el número de sesiones de que un cliente asista a la
terapia breve centrada en soluciones. Sin embargo, el número
promedio es de unos tres. Las sesiones se suspenden si el cliente
logra su objetivo de tratamiento (en un grado suficiente). Después de
la segunda sesión, el intervalo de tiempo entre las sesiones por lo
general aumenta. Una semana entre la primera y la segunda sesión es
generalmente una buena cantidad de tiempo (pero puede ser más si
los clientes así lo desean). En principio, cada sesión es vista como la
última sesión y sólo una sesión puede incluso ser suficiente si el
objetivo de que el cliente ha quedado claro. En un capítulo titulado "
¿Cómo podemos saber cuándo dejar de vernos así?” De Shazer
(1991) describió cómo comer el objetivo del cliente a la vista si
durante el período de sesiones el cliente y el profesional ha estado
atento a:
• La aparición de excepciones y la presencia de las partes del futuro
preferido del cliente (el objetivo), que indican que los cambios
deseados se están produciendo.
• La visión del cliente y la descripción de una nueva vida.
• La confirmación de que el cambio está teniendo lugar y que la
nueva vida del cliente, de hecho, ya se inició.
Al contrario de lo que ocurre en muchas conversaciones centradas en
los problemas, la discusión termina cuando el cliente con el
profesional comienzan las sesiones centradas en soluciones. Esto es
evidente por las preguntas que el cliente recibe sobre formulación de
metas: " ¿Qué debe cambiar en su vida para que usted sea capaz de
decir que estas sesiones han valido la pena?” O " ¿Cuál indicador
para usted que esté haciendo algo muy bien para que ya no tenga que
venir aquí?”Los deseos profesionales que provocan aquí es una
descripción de lo que el cliente consideraría un resultado exitoso, en
hormigón y en términos de comportamiento medibles. Una
descripción o una imagen clara y detallada de la situación futura
puede ser de gran ayuda: " ¿Qué hace diferente en esa foto que me
dice que esa es la situación que usted prefiere?”
Discutir el resultado deseado desde el principio de las sesiones crea
una atmósfera de optimismo y da la esperanza de cliente que el
problema ella o ella quiere ayuda con se puede resolver (en un grado
suficiente). Es por eso la importancia de la formulación de metas
adecuadas no se puede enfatizar lo suficiente. El profesional debe
sentirse libre para dejar de lado una buena cantidad de tiempo para
ello, ya que ha sido mi experiencia que cuando el objetivo se ha
formulado así, la mitad del trabajo que a menudo se ha hecho ya y
que normalmente el cliente sabe exactamente lo que él o ella necesita
para acercarse a su meta. Esto se relaciona con la imagen del cliente
que se libera del bajío, y puede navegar en vista. A menudo es
necesario que el profesional pueda viajar más lejos con el cliente.
El momento en que las sesiones pueden celebrarse también puede ser
revelada a través de preguntas de escala. Después de formulación de
metas, se puede pedir al cliente indicar en qué escala actualmente
está del 10 al 0, y en qué cantidad él o ella tiene que estar con el fin
de no tener que visitar de nuevo. La experiencia demuestra que la
mayoría de los clientes están contentos con un 7 u 8 y no es necesario
llegar a un 9 o 10 antes de que estén contenidos y capaces de
terminar el tratamiento. A veces, el tratamiento se puede concluir en
una baja calificación, ya que el cliente tiene la suficiente confianza de
que él o ella puede ir por su cuenta a partir de ahí, hacia el número
donde él o ella le gustaría terminar. En cualquier caso, debe quedar
claro que en la terapia centrada en la solución de entrevistas al cliente
y es él quien decide cuando el tratamiento se puede llegar a la
conclusión, no el profesional.
Selekman (1993) describe el uso de la consolidación de preguntas al
término de las sesiones, como medio eficaz para conseguir clientes
para hablar de las diferencias. Algunas de estas preguntas, pueden
asegurar el resultado obtenido y convertirse en permanente y son los
siguientes:
• "¿Qué tendrías que hacer para ir hacia atrás?”
• "¿Qué tendrías que hacer para prevenir una recaída importante?”
• " ¿Qué es lo que tienes que seguir haciendo para asegurarse de que
estos indicadores siguen ocurriendo?”
Selekman (1993) invita al cliente para que utilice lo que describió
como su bola de cristal imaginaria y la descripción clara y detallada
de la imagen que le dirá qué cambios vio él o ella misma para tomar
decisiones en el futuro. Expresó no creer en la hipótesis
psicoanalítica de que los clientes están sujetos a un " vuelo de la
salud ", si terminan el tratamiento después de los cambios rápidos en
el inicio de la terapia. En su opinión, el cliente debe determinar no
sólo la meta de la terapia; sino también cuándo poner fin a ella:
Como terapeuta orientado a las soluciones, no creo que mi trabajo es
curar a la gente, pero en su lugar, puedo ayudar a que los clientes
tengan situaciones de vida más satisfactorios. Si los clientes llaman
para cancelar futuras citas programadas porque se sienten las cosas
están mejor, por el momento, siempre me dejo saber que tengo una
política de puertas abiertas y si tienen que programar una futura
reunión, es posible que no duden en llamarme. (Selekman, 1993, p.
156 )
Esto toca mi sentido de que el profesional centrada en la solución tiene
una tarea comparable con el médico de familia. A menudo el paciente
no visita al médico de familia durante años; a veces él visita un par de
veces en una fila. No es el objetivo del médico de familia para que el
paciente esté sano de una vez por todas. Muchos profesionales tienen
una meta mucho más elevada que la mayoría de los clientes lo hacen.
Si los profesionales están más en sintonía con el objetivo del cliente,
los tratamientos se hacen más cortos y probablemente más exitosa. Es
habitual que en la terapia centrada en los problemas hacer una cita para
las sesiones relativas a la prevención de recaídas y sesiones de
seguimiento. Ha sido mi experiencia considerar que esto no suele ser
necesario en las terapias breves centradas en soluciones. Es muy a
menudo al parecer que el objetivo de estas sesiones es tranquilizar al
profesional enfocado en el problema en vez de satisfacer una
necesidad por parte del cliente. Capítulo 4 describe cómo prevenir las
recaídas de una manera centrada.
SOLUCIÓN ENFOCADO EN IDEAS PARA CULMINAR EL
TRATAMIENTO
Los terapeutas enfocados en la solución no solo están orientados en la
meta, también son frecuentemente creativos. La siguiente lista de
ideas para concluir el tratamiento, fueron aportados por algunos de mis
estudiantes hace un par de años, que ilustran esa creatividad.
Certificados
 El profesional hace un certificado de despedida con
inscripciones de varios elogios.
 El profesional hace un certificado o un panfleto en el cual el
milagro es escrito o dibujado y maneja al cliente a que
participe. En el libro “conciliación hacia las soluciones”
Metcalf (1995) ofreció ejemplos de certificados que el
profesional puede dar al cliente y sea copiado.
Celebrando el éxito
 Al inicio del tratamiento el profesional pregunta cómo le
gustaría al cliente celebrar cuando él o ella haya alcanzado su
meta. Los niños en particular lo encuentran muy divertido. Al
final de la sesión el profesional regresa a lo mismo.
 El cliente celebra al finalizar las sesiones con tortas flores y
bocaditos.
 El profesional le pide el cliente que celebre su victoria a pesar
del problema.
 El profesional pide al cliente que invite a quien quiera a su
celebración.
 El profesional le pide al cliente que diga un discurso sobre lo
que dará en su fiesta.
 El profesional pide a cada miembro de la familia que le dé una
colaboración a los otros miembros de la familia
Dibujos y cartas
 El profesional escribe al cliente una carta señalando su meta,
los pasos que él o ella han de seguir hacia el logro de la meta y
éxito, elogiando al cliente.
 El cliente hace un dibujo de la situación al inicio de las
sesiones y otra de la situación al concluir las sesiones. El
profesional puede preguntar al cliente si él o ella le gustaría
guardar el dibujo del inicio de las sesiones o a manera de ritual,
final mente quemarla.
 El cliente enmarca un dibujo que él o ella haga para el milagro.
 El cliente hace una receta para el éxito encuadernado con sus
descripciones y como el cliente ha logrado sus éxitos en su
vida.
Símbolos
 El profesional le da al cliente un objeto transicional,por
ejemplo, un mimoso juguete, una mascota, una barita mágica
algo apropiado para el tratamiento. El cliente puede elegir una
de los objetos a través de un sorteo.
 El profesional hace que el cliente elija un símbolo para celebrar
su victoria a su problema y deja que el cliente dibuje o lo
prepare.
 El profesional o el cliente hace una pequeña placa con un lema
que simboliza el éxito del paciente.
 El profesional le da al cliente una tasa que diga de un lado
“detente deja el trabajo y haz algo diferente “.y en el otro lado
diga “mantente trabajando “.
 El cliente llega con un conjunto mágico de cosas para continuar
haciéndolo bien.
La experiencia del cliente
 El profesional dice que el consejo más importante es aquel que
el cliente tiene para el próximo cliente que tiene los mismos
problemas.
 El profesional pide permiso para consultar al cliente como si
fuera un experto .Si él o ella siente una pérdida durante un
tratamiento similar.
 El profesional pregunta si el cliente tendría que estar seguro
de que la cosas vayan tan mal para que el tan pronto como sea
posible pueda prevenir la recaída
 El profesional pide al cliente que diga la cosa más importante
que ha aprendido sobre él o ella y de esta manera valorar el
recuerdo.
 El profesional provee que el cliente tendrá un logro en un año
(5 años ,10 años) si él o ella continua en el mismo camino.
 El profesional hace una cita de seguimiento para que le cliente
le cuente que le está yendo bien y que le está yendo mejor.
RESUMEN
 Desde las primeras sesiones el profesional enfocado en la
solución tiene el final de las sesiones en mente y discute con el
cliente: ¿cuándo podemos dejar de reunirnos? ¿Qué se debe
haber logrado al final de estas sesiones para que seas capaz de
decir que elloshan sido significativos y útiles? ¿que indicaría
que tú ya no tienes que venir aquí porque usted está haciéndolo
bien (suficiente).
 Las ideas enfocadas en la solución concluye las sesiones
haciendo certificados y recetas para el éxito estableciendo
rituales y celebrando el éxito con los clientes.
 Mostrar el problema puede ayudar al cliente que vea el problema como
algo que es separado de él o ella, algo que influye en el cliente, para
estar seguro pero que no siempre toma el control de su vida .Esta
intervención es tomada de la terapia narrativa de White and Epston
(1990).Al externalizar los problemas ello dieron a sus clientes la
libertar de desprenderse de sus imágenes problemática. Ellos
preguntaron a los clientes como ciertos problemas influenciaron en
sus vidas y relaciones, ellos ofrecieron a sus clientes la oportunidad de
tener más control. El problema puede ser percibido como algo que ya
se o está fuera del cliente y generalmente tiene una influencia para él o
ella. En consecuencia, el profesional y el cliente ven el problema como
el enemigo contra el cual pueden luchar juntos.

De Shazer(1984) uso la metáfora de un juego de tenis: como los

tenistas el profesional y los clientes se ubican al lado de la net y el
problema es el otro lado oponente .También se puede externalizar el
problema dibujando o eligiendo un símbolo. Primero, al problema se
CAPÍTULO 7
le da un nombre (x) por ejemplo, la depresión, ira, o para los niños el
………………….
súpermostró.
OTRAS HABILIDADES ENFOCADAS EN LA SOLUCIÓN
La pregunta para el cliente es: “como llamas a la cosas que te
ocasionan problemas “entonces uno puede mirar a veces, si X está
ausente o no ejerce menos control (es decir, excepciones) y averiguar
lo que el cliente está haciendo de manera diferente en esos momentos.
Enfocado en lo positivo, la solución, y en el futuro facilita el También se le puede preguntar al cliente cuando x se manifiesta y
cambio en la dirección deseada. Por lo tanto, se enfocan en la como él o ella se manifiesta.
solución orientada a hablar más que en la charla orientada al
problema Dependiendo de la necesidades del cliente se puede tomar más o
menos tiempo par el problema .de esta manera la competencia del
- John Walter
cliente y su confianza hace posible para que él o ella ejerza más
control, que pueda ser engrandecido .también podría disolver la
necesidad de avergonzar a otro por la situación o también colaborar
con otros para ganar más control.
EXTERNALIZANDO EL PROBLEMA
La terapia narrativa usa la frase “resultados únicos “donde las
excepciones y algunos puntos de vista cuentan que los dos términos
son intercambiables”. De Shazer (1991), sin embargo, observó una
marcada diferencia: un resultado único que ocurre una sola vez,
mientras que las excepciones son repetibles hasta que las excepciones
a la regla del problema se convierten en la nueva regla.
Escalamiento de preguntas para externalizar el problema
En cada sesión, el cliente puede indicar en una escala de 10 a 0 en qué
medida el problema tiene el control de él o ella. A 10 significa que el
cliente tiene el control total del problema, y un 0 que el problema tiene
el control total del cliente. Si hay más de un cliente, la cuestión de
escala se puede poner a todos los presentes. No hace falta decir que, en
la mayoría de los casos, el problema es menos notable o incluso
pasado si el control de los clientes ha aumentado, aunque esto no se
explica en pocas palabras.
Alguna solución enfocada en la escala de preguntas que el
profesional puede hacer al exteriorizar el problema son:
 "¿Dónde ahora califica a sí mismo en la escala de control?
 "Lo que era desde hace semanas (o último período de sesiones)
eran evaluación?"
 Si la calificación es mayor que la clasificación anterior:
"¿cómo te las has arreglado para llegar a una calificación más
alta?”
 Si la calificación es la misma que la calificación anterior:
"¿cómo te las has arreglado para mantener la misma
calificación "
 Si la calificación es inferior a la calificación anterior: ¿Qué
hiciste antes de salir adelante de nuevo? ¿Qué has hecho en una
situación similar en el pasado que se ha realizado
correctamente?
 “¿Qué otras personas importantes en tu vida as observado la
semana pasada?
Adicional solución enfocada en las preguntas que el profesional puede
hacer al exteriorizar el problema (x) son:
¿Qué hacer cuando X tiene la sartén por el mango?
¿Cómo gestionar X para controlarte?
¿Qué estás haciendo (diferente) cuando se tiene X bajo control?
¿Cómo te las arreglas para conseguir X bajo control?
¿Qué hace usted cuando usted está planeando atacar X? ¿Qué armas
tiene usted a su disposición para hacer eso? ¿Cómo ha sido
recientemente capaz de engañar a X?
APÉNDICE G es un protocolo para exteriorizar el problema.
PROYECCIÓN HACIA EL FUTURO
Dolan (1998) y Isebaert (2005) han descrito un número de maneras de
animar a los clientes a examinarse a sí mismos en su situación actual,
visto desde el futuro, incluyendo una carta del futuro, el asesoramiento
y la reflexión por los clientes mayores y más sabios, la reflexión sobre
la situación de los clientes en 1 año hacia futuro, y el plan de 5 años.
Covey (1989) describe una técnica en la que se permite que el cliente
describa lo que el individuo le gustaría escuchar que otras personas
dicen en su propio funeral. La experiencia ha demostrado que sólo los
clientes de los clientes que están motivados para cambiar su propio
comportamiento están dispuestos a imaginar cómo pueden influenciar
en su vida presente desde el futuro. Para los clientes que aún son los
visitantes o los denunciantes, se aconseja a otras intervenciones (véase
el capítulo 2).
Carta del futuro
El cliente recibe la siguiente asignación: Escribir una carta de futuro
para su actualidad. Elegir un momento en el futuro que es relevante
para usted (por ejemplo, 1 año, 5 años). Tener su propio futuro a partir
de ese período de tiempo de escritura que estás haciendo bien, dónde
está, y lo que estás haciendo. Proporcionar una descripción de las
cosas más importantes que has hecho para llegar a ese punto.
Finalmente, ofrécete un pedazo de sabiduría y tipo de asesoramiento
desde el futuro.
En mi calidad de entrenador del equipo de salud mental de los médicos
sin fronteras, yo entrené consejeros en el norte de Sri Lanka. Los
consejeros estaban trabajando en los campos de refugiados que se
establecieron durante la guerra entre los Tigres Tamiles y el gobierno
de Sri Lanka. Como parte de la formación, los consejeros escribieron
ellos mismos cartas del futuro. Uno de los consejeros comenzó a llorar
mientras ella estaba escribiendo. Después, ella dijo que la escritura de
la carta la hizo.
EJERCICIO 20
Escribe una carta desde el futuro para su actualidad y
déjese sorprender por el impacto que escribir una carta
de este tipo puede tener.
Darse cuenta de que ella tenía que seguir cuidando de sus hijos a pesar
de que su marido había desaparecido y su casa se había incendiado un
mes antes. Me sentía muerta por dentro. Escribir esta carta me hace
sentir vivo otra vez ", dijo.
Para el cliente en la terapia de relación, escribir cartas del futuro
resulta ofrecer muchos puntos de partida para la mejora de la relación.
Adultos y más sabios
Un cliente se le puede pedir a imaginar que han pasado muchos años y
que él o ella se ha vuelto viejo y más sabio, sin embargo, el cliente
todavía tiene su salud, se ve bien, y todavía goza de todas sus
facultades intelectuales. El profesional puede pedir al cliente las
siguientes preguntas:
 Cuando se mira hacia atrás en su vida, ¿qué consejo le daría a
su yo más joven?
 Cuando se mira hacia atrás en su vida, que es lo que te agrada
más acerca de la vida que has vivido?
 ¿Hay algo más que te gustaría haber hecho o hecho de manera
diferente?
 ¿Puede indicar en una escala de 10 a 0 en qué medida se han
dado cuenta esos deseos en este punto en el tiempo?
 ¿Qué esperas que tus hijos recuerden con más cariño de tu
vida con ellos?
 ¿cuál sería el paso más pequeño que podría tomar para llegar a
un mayor número?
El cliente también puede ir a dar un paseo virtual con su yo más viejo
y más sabio y pedir asesoramiento sobre la búsqueda de soluciones a
su problema.
Un año mas tarde
El cliente describe un día en su vida 1 año en el futuro. La descripción
de lo que hace el cliente en el transcurso del día puede ser elaborada y
detallada. Si el cliente tiene problemas para hacer una elección, esto
puede ser una buena intervención, ya que las consecuencias de ambas
opciones pueden ser más evidentes.
Aunque profesional tiene la impresión de que el cliente no percibe las
consecuencias de una determinada opción, todavía puede ser una
valiosa intervención.
El plan de 5 años
Se invita al cliente a mirar hacia el futuro de lo habitual. A él o ella se
le pide dividir una hoja grande de papel para los campos. En las líneas
verticales, las listas de clientes (sub) metas que él o ella le gustaría
alcanzar, que pueden referirse, por ejemplo, el trabajo, una relación o
dinero. En las líneas horizontales, el cliente escribe por cada gol que él
o ella le gustaría alcanzar en 5 años. En los campos del cliente anota el
paso que él o ella puede tomar para llegar a la meta, por ejemplo, "
¿qué necesito para tener que venir 3 años a partir de ahora? ¿Qué debo
haber logrado para entonces? , Y en 2 años? , Y en 1 año? y en 3
meses? y lo que puedo empezar a hacer ahora? “el plan de 5 años
ayuda a los clientes a formular objetivos realistas y las ponen sobre
una línea de tiempo para iluminar los pasos que se pueden tomar para
maximizar sus posibilidades de llegar a los goles en 5 años.
Asistir a su propio funeral
Se le pide al cliente que imagine que viaja en el tiempo a un funeral,
que tendrá lugar dentro de 3 años. Que resulta ser el propio funeral del
cliente. Cuatro personas entregarán elogios: un miembro de la familia
de los clientes, un amigo, alguien del trabajo, y alguien que el cliente
conozca a través de su red social (por ejemplo, organizaciones
religiosas, deportivas). Se le solicita al cliente ", ¿qué te gustaría de
estas personas que digan de ti en tu funeral? ¿Qué diferencia le
gustaría haber hecho en su vida?"
UTILIZANDO LA MATRIZ DE INTERACCIÓN
La matriz de interacción (véase la tabla 7.1) se utiliza para llevar a
cabo la solución enfocada en la sesión desde un punto de vista
interaccional y para invitar al cliente a examinar las diferencias en
perspectiva. La matriz es bueno ilustrando "cómo la diferencia en una
pregunta se puede hacer la diferencia" (Walter & Peller, 1992, pág.
177)
La primera posición de la matriz es la del yo, es decir, el cliente se le
pide que responda a la pregunta de su propio punto de vista. La
segunda posición es la de los "otros", es decir, se invita al cliente a
responder como si él o ella están hablando con otra persona. En sesión
de parejas, por ejemplo, al marido se le puede preguntar lo que él
piensa que su esposa diría si estuviera lo que ayudaría a resolver el
problema de relación. Posteriormente, la esposa se le pregunta lo que
ella piensa que su marido iba a decir. Con el fin de responder a esta
pregunta, el cliente debe dejar de lado sus propias ideas para un rato e
imaginar
Lo que el otro decía. Esto a menudo nos lleva a buscar información
nueva y diferente y obtener una mejor apreciación del otro punto de
vista las personas. La tercera posición es la distancia, es decir, el
cliente puede imaginar lo que una mosca hace en la pared o lo que
observaría en una grabación de vídeo que la situación mostraría:
"Supongamos que yo fuera a ver un video del momento en que su
objetivo ha sido alcanzado y la grabación de la situación actual. Qué
diferencias vería? ¿Cómo puedo ser capaz de decir que la grabación en
vídeo es de su situación futura? "" cada pregunta y cada punto de vista
en la matriz de interacción anima al cliente a pensar de forma diferente
sobre el problema. De esta manera, a excepción (en el presente y el
pasado) y nuevas soluciones son más fáciles de detectar. El cliente
también adquiere una visión más clara de la influencia que su conducta
tiene en la otra persona, lo que es probable que haga el cliente más
dispuesto a cambiar algo en su comportamiento. También se
recomienda el uso de la matriz de interacción de grupo, por ejemplo en
la relación y la terapia familiar; a menudo aumenta la comprensión
mutua y abre nuevas perspectivas. En la técnica de la entrevista
relacionada circular, que se utiliza en la terapia de los sistemas, a otros
también se les pide que responder por el cliente. A veces uno se
pregunta si el cliente permite su explícita participación en esta forma
poco usual de la investigación.
 Tabla7.1 CASO 12
Matriz De Interacción
En la sesión de terapia de relación es el objetivo de ambos socios tener
Posición de la una buena relación de nuevo, la siguiente pregunta se le dice al
observación marido: "¿Cuándo tu mujer será capaz de decir que a qué medida una
META MILAGRO EXCEPCIÓN pareja está comenzando a conseguir el camino correcto? ¿Qué diría
su esposa que está haciendo de manera diferente entonces? y cómo
¿Cuál es el ¿Qué vas a hacer ¿Qué estás
cree usted que su esposa iba a reaccionar a eso? "la mujer se preguntó:
propósito de de manera haciendo de manera
"¿Cuándo su marido será capaz de decir que a qué medida una pareja
su visita? diferente entonces? diferente entonces?
está en el camino correcto para restablecer una buena relación?
¿Qué es lo que va ¿Cuánto su marido necesita para que esto suceda ", ambos se
Yo ¿Qué es lo que está
hacer la otra preguntaron:" ¿cómo cree usted que sus hijos serían capaces de decir
persona de manera haciendo la otra
que las cosas van mejor entre ustedes dos? ¿Qué voy a verlos hacer de
diferente? persona de manera
manera diferente cuando la relación vaya mejor otra vez?
diferente?
Otro de los beneficios de la utilización de la matriz de interacción es
Otro ¿Cuál sería su ¿Qué haría él o ella ¿Qué diría de él o que los que están ausentes puede estar presente, por decirlo así,
objetivo de él para hacer ella que está durante la sesión.
o ella? entonces de haciendo de manera
manera diferente? diferente? CASO 13

VIDEO / ¿Cuál pensaría ¿Qué te voy a ver ¿Qué veo que En un cierto punto durante una mediación de divorcio y custodia, el
MOSCA EN LA que es su (ambos), o la otra (ambos), o la otra hombre quiere poner fin a las sesiones. El mediador le pregunta: "
PARED objetivo? persona, haciendo persona, está supongamos que has de continuar. ¿Cuál sería el primer pequeño paso
(DISTANCIA) ¿Cuál pensaría de manera haciendo entonces que podría tomar para poder seguir adelante? “el hombre dice que no
que es la meta diferente entonces? de manera lo sabe. El mediador le pregunta a una pregunta de la matriz de
de la otra diferente? interacción: " supongamos que fuéramos a pedir a sus hijos. ¿Cuál
persona? dirían que podría ser el primer paso? “La mujer responde rápidamente
que los niños no deben hablar si el mediador le preguntase cualquier
cosa: ". Y supongamos que sus hijos no decidan callarse. ¿Cuál dirían
que podría ser el primer paso? “el hombre dice que les respondería que
los cuatro podrían ir a hacer algo divertido o parecido, como ir al
parque o conseguir una hamburguesa. Dehecho, el hombre y la mujer
piensan que esto es una buena idea después de todo. Por estímulo del
mediador, arreglan para ir al parque y el patio de recreo una hora esa
 misma semana si es agradable al cabo o, si clima está mal, salir por
una hamburguesa con los niños. El mediador pide a los clientes
mantener la luz de la conversación en presencia de los niños y, si eso
resulta difícil, deben fingir que las cosas van razonablemente bien
entre ellos (por el bien de los niños).
EJERCICIO 21
Al tener una situación en la que usted tiene un problema con otra
persona. Pregúntese todas las preguntas de la matriz de interacción o
pídale a otra persona que haga las preguntas, en el orden en el que
aparecen, desde la meta de soluciones hipotéticas (milagro) hasta las
excepciones. Tenga en cuenta la diferencia en sus reacciones y prestar
atención a cómo se altera su película personal, desde la imagen a
partir de su vida. Ir a cada fila con un punto de vista de las diferencias
y prestar atención a cómo se está dando tu reacción y el cambio de
película. ¿Qué diferencias ve usted en la película? qué preguntas
hacen una mayor diferencia o son más útiles?
ESTRATEGIAS NO VERBALES
Las estrategias no verbales pueden ser empleados en la solución
enfocada en las entrevistas para ayudar al cliente a alcanzar su meta.
Estos incluyen el uso de una pizarra o rotafolio, para hacer dibujos, y
las intervenciones topográficos.
Utilizando una pizarra o rotafolio
El profesional y el cliente utilizan una pizarra digital, un rotafolio, o
una hoja de papel para esbozar en el dibujo y la escritura de la solución
de los pasos de formulación de metas ,excepciones, y las preguntas de
escala centrada. Se recomienda que el profesional deje que el cliente
haga la mayor parte del dibujo y la escritura como sea posible en orden
para estimular una actitud activa en su parte. Tan pronto como el
objetivo se ha formulado, se puede dibujar un círculo en el pizarrón o
papel y escribir la meta dentro del mismo círculo. Al lado del círculo,
se puede dibujar una escala e indicar en la escala donde es que el
cliente actualmente está, el 10 es la meta y el 0 es el peor momento
que él o ella ha experimentado alguna vez. El profesional, entonces
puede pedir una solución enfocada en la escala de preguntas: " ¿cómo
te las arreglas para estar en este número 1 punto más alto y qué se
necesita para que usted pueda llegar allí ? y qué más? en torno a la
formulación de metas de un círculo, se puede dibujar un segundo
círculo en el que el profesional (o, mejor aún, el cliente de él o ella)
escribe abajo de todos los medios en la pizarra o en un rotafolio que
puede llevar al cliente más cercano a la meta, que es decir, las
excepciones que han ayudado en el pasado y todas las otras
posibilidades que podrían ayudar también. Cuando ya todos los medios
se han observado en el segundo círculo, el profesional le pregunta con
cuál de estas posibilidades el cliente quiere empezar y con que otros
pueden ayudar a que esa posibilidad sea un éxito. Uno o más de estos
medios se puede asignar como sugerencias de tareas.
Haciendo dibujos
El profesional pide al cliente hacer dos dibujos: uno de los problemas
actuales y uno de los futuros que el cliente prefiera realizar. Entonces
al cliente se le pide que dibuje un camino o un puente desde el primer
dibujo para el segundo dibujo. Este ejercicio revela cómo el cliente ve
la carretera o el puente, ¿qué parte del camino él o ella ya ha
atravesado, y qué parte él o ella todavía tiene que recorrer? los pasos
que el cliente puede tomar para llegar a la meta también puede ser
esbozado en un sorteo adicional. De esta manera, se puede hacer una
solución enfocado en una tira cómica, digamos, seis dibujos. El orden
en que se hacen los seis dibujos es importante aquí. El primer dibujo es
la situación actual e incorpora el problema.
A continuación, se realiza el último dibujo el dibujo en el que se ha
alcanzado el objetivo. El dibujo en el medio pertenece a los pasos que
el cliente puede tomar para llegar a la situación. Si hay varios clientes,
pueden discutir los dibujos juntos y compararlos con los de los demás.
El profesional puede entonces preguntar cómo los clientes pueden
llegar a su objetivo y de qué forma cada cliente puede ayudar a los
otros en el proceso. Si se utiliza la técnica de externalizar el problema,
el cliente también podrá señalar el problema. Qué forma, qué colores,
toma el problema? ¿Qué te parece? Qué ceño fruncir? Posteriormente,
el cliente puede concebir un plan de batalla con la que conquistara el
problema. Otros que puedan ser de ayuda, incluido el profesional,
pueden jugar a lo largo. El cliente puede elaborar este plan sobre la
misma o una hoja de papel por separado.
Mediante intervenciones topográficos
Intervenciones topográficas son intervenciones para las cuales los
actos profesionales son como una dirección que da instrucciones en
cuanto a donde debía presidir el cliente (o clienta). Las intervenciones
topográficas requieren que los profesionales no consideren clientes o
su posicionamiento en el espacio para ser una cuestión de coincidencia
y la insignificancia, sino reflexionar sobre si el paisaje físico que cada
uno ocupa es propicio para la conductividad de las sesiones.
Erickson, el psiquiatra se menciona en el capítulo 1, que a menudo
utiliza el grupo en el transcurso de una sola sesión. Durante una sesión
de familia, por ejemplo, le dijo al niño que salga de la habitación y
entro la madre a tomar el lugar de los niños, y explicó que cuando ella
toma el asiento de su hijo, ella puede pensar en él más profundamente
y se puso a sí misma más en su lugar.
El profesional, así como el cliente no debe ser demasiado apegado a su
propio lugar. Cuando los actos profesionales están de una manera de
apoyo, él o ella pueden mover su silla más cerca del cliente. A la
inversa también es importante: al mover su silla hacia atrás, el
profesional indica que él o ella no quiere estar involucrado en una
cierta parte de la reunión (véase la discusión de las intervenciones para
los clientes que discuten). Si hay dos profesionales, por ejemplo, en la
terapia de grupo, diferentes configuraciones son posibles. El
profesional también puede cambiar el plan de asientos durante la
sesión o entrar en una habitación diferente. Selekman escribió: "a
veces entramos en una habitación completamente diferente al
comenzar esta parte de la sesión de evaluación. Digo: ahora podemos
hablar de soluciones y cambiar el lugar donde quieres estar cuando
tenemos un resultado exitoso aquí "(1997, pag.57).
No todos los profesionales se encuentran en la posición afortunada de
tener una "sala de problema" y una "sala de solución" a su disposición
ni siquiera es necesario, agujas para decir.
Una variación fue proporcionada por Metcalf (1998). La terapia de
grupo que utiliza es una combinación de intervenciones topográficas y
proyecciones en el tiempo que se llama la técnica de tres sillas. La
primera silla representa la vida hace 5 años, la segunda silla representa
el presente, y la tercera silla significa la vida en 5 años. Los intervalos
pueden ser disminuidos o aumentados. El miembro del grupo invitó a
todos a tomar asiento en las tres sillas y hablar de sí mismos, como si
el tiempo indicado por el presidente es ahora. Los otros miembros del
grupo pueden hacer las siguientes preguntas:
 ¿Eres feliz?
 ¿cuál fue tu mayor temor?
 ¿en qué silla sentiste menos miedo o más felicidad?
 ¿cómo te las arreglas para resolver sus problemas en el pasado?
 ¿Qué consejo le han ayudado a usted entonces?

CASO 14
Durante una sesión de terapia de relación, marido y mujer
inicialmente se sientan uno al lado del otro, frente a la terapeuta. El
estado de ánimo es sombrío; que apenas se ven el uno al otro. La
sesión pasa por completo a través del terapeuta. Después de un rato,
cuando el terapeuta pregunta por un objetivo común y Excepciones y
pide la ampliación de las preguntas, a los clientes se les pide sentarse
en un ángulo de 90 grados a partir de los demás. El terapeuta explica
la razón del cambio: el resto de la sesión será de colaborar para
formular un objetivo y maneras de llegar a él. Algunos los
sorprendió, los clientes hacen que el terapeuta le pregunte. Esto hace
que sea más fácil para los clientes para que se miren el uno al otro y
diseñar su objetivo común. Además, gracias a esta intervención
topográfica, el terapeuta deja de ser el eje de la sesión.
UTILIZANDO EL JUEGO DE ROLES (LA TAREA DE
SIMULACIÓN Y LA TAREA SORPRESA)
La mayoría de los clientes asumen que tienen que esperar hasta que el
problema se ha resuelto antes de que puedan empezar a comportarse de
manera diferente. En lugar de esperar a que el problema desaparezca
por sí misma, fingiendo que el problema ha sido resuelto el profesional
ofrece al cliente la oportunidad de sentirse más fuerte y experimentar
la sensación de que se ha obtenido algún tipo de control del problema.
Por lo tanto, el profesional podrá invitar al cliente a fingir que las
cosas van mejor. Esto puede suceder durante la sesión: el cliente o
clientes (por ejemplo, una pareja o una familia) puede pretender que el
problema ha sido resuelto, esa cosa va mejor, o que el objetivo ya se
ha alcanzado en un juego de roles.Al hacerlo, se les invita a prestar
especial atención a las diferencias con la situación actual. La tarea de
simulación también se puede ofrecer como una sugerencia. La tarea
implica pretender durante un cierto período de tiempo (de una hora, un
día) entre la sesión ver que parte del milagro ha sucedido o que el
cliente ya ha asignado una clasificación más alta para la situación. Si
hay más de un cliente, todo el mundo puede adivinar cuando los otros
optaron por llevar a cabo la tarea de mentira. En la próxima sesión se
puede hablar de lo que notaron el uno del otro. La tarea de simulación
es una tarea de comportamiento y por lo tanto sólo se adapta a los
clientes que son clientes y que están motivados para cambiar algo de
su propio comportamiento. Una variación de esto es la tarea de la
sorpresa, que también es apropiado sólo para clientes. Un cliente se le
pide que haga algo (sutilmente) diferente para sorprender a la otra
entre las sesiones con el profesional. La otra persona puede tratar de
resolver cuál es la sorpresa y hablar de ello en la próxima sesión. él o
ella estará más inclinado a prestar atención a lo que podría ser la
sorpresa, lo que conduce a una visión más positiva ( y, a menudo
conduce a la otra persona para adivinar que la sorpresa implicaba un
conjunto totalmente diferente de las conductas deseadas )
la meta para los adolescentes es sorprender a sus padres , la tarea
sorpresa puede implicar hacer algo positivamente sorprendente .El
propósito de ambas tareas es lograr excepciones en la interacción de
los clientes. Esto puede ser una manera de destacar el comportamiento
positivo y puede conducir a un comportamiento problemático se
desvanecen en el fondo. Cuando se dio cuenta de este comportamiento
positivo, ofrece a sus clientes algo para construir.
INTERVENCIONES PARA EL CLIENTE EN CRISIS
A veces un cliente quiere hacer una cita de inmediato porque él o ella
están experimentando una crisis. Cuando se trata de crisis,
profesionales a menudo tienen una tendencia a tomar las riendas del
cliente y empezar a trabajar de forma concentrada en el problema.
Tienen una idea que no se puede trabajar en una manera de la solución
que se centró hasta mucho más tarde. Sin embargo, incluso si el cliente
está en crisis, se puede intervenir de manera productiva en una
solución enfocada camino desde el comienzo
( Bakker&Bannink,2008) . Después de todo, la mayoría de las
personas en crisis se estabilizan rápidamente si se les invita a dirigir su
atención a lo que quieren ser diferentes (formulación de la meta) y
para hacer uso de sus éxitos del pasado y sus competencias. En
situaciones de crisis, a menudo son (temporalmente) ocultos a la vista.
No todos los clientes en crisis aceptarán la invitación para hablar sobre
sus metas y cómo quieren que sean las cosas, ya que a menudo son
muy empeñado en describir sus problemas.
En ese caso, puede ser conveniente centrar la conversación en las
competencias, es decir, la forma en que el cliente hace frente y que
estrategias él o ella despliegan para mantener su cabeza fuera del agua.
Alguna solución enfocada enpreguntas para los clientes en crisis son:
 ¿cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia habría
que hacer?
 ¿cómo puedo ayudarle?
 ¿qué has intentado ya y cuáles de esas cosas ayudado (aunque
sólo sea un poco) ?
 ¿Qué te gustaría hacer diferente?
 “Supongamos que un milagro se produce mientras se está
dormido esta noche ... " ( la pregunta del milagro )
 supongamos que se sentía más tranquilo y todo se volvió más
claro para usted. que sería diferente entonces?
 supongamos que se sentía más tranquilo y todo se volvió más
claro para usted. ¿qué es lo primero que haría?
 ¿cómo mantener la cabeza fuera del agua?
 cómo te las has arreglado para venir aquí y pedir ayuda?
 ¿qué has estado haciendo para cuidar de ti mismo en estas
circunstancias?
 quien (y qué) crees que puede ayudar a los más en este
momento?
 ¿cómo te las arreglas para teniendo en cuenta todo lo que
usted ha atravesado?
 que le ha ayudado a salir adelante hasta ahora?
 que, en su opinión, es la cosa más útil que yo como profesional
puedo hacer?
 podrían ser las cosas peores de lo que son ahora?
 ¿cómo es que las cosas no son peores?
 que es la cosa más importante para recordar para que usted
resuelva esta situación?
 en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que usted se está
ocupando de manera óptima con la situación, y 0 significa que
no se puede tratar con él en lo absoluto, como usted supo tratar
con todo esto?
 ¿cómo es que usted ya está en ese número?
 Cual sería un número más alto en la escala a su parecer?
 ¿cómo será capaz de decir que estabas 1 punto más alto?
 ¿cómo será capaz de ir hasta 1 punto?
 Cuál es el grado de motivación que usted uso para subir 1
punto?
 ¿cuánta confianza tiene usted de que usted tendrá éxito en
subir 1 punto?
 ¿qué diferencia pareciera que hacen para usted si usted subió 1
punto?
INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE
CONTESTAN QUE NO SABEN LOS CLIENTES A VECES
DICEN QUE NO SABE
La respuesta a una pregunta. Esto a menudo conduce a la sensación de
irritación, el desaliento o la inseguridad en el que profesional forma
parte. Puede ser una indicación de que el cliente no es un cliente y por
lo tanto no está preparado para reflexionar sobre estas preguntas.
Ayuda, a continuación, hacer preguntas abiertas, es decir, las preguntas
que comienzan con las palabras " qué", " cómo " y " cuándo”. Si el
profesional hace preguntas cerradas, el riesgo de que el cliente vaya a
responder con " no sé " es mucho mayor, especialmente entre los
visitantes y los denunciantes. En tales casos, no es raro que el
profesional tenga que concluir al final de la sesión de que él o ella han
trabajado más duro que el cliente.
Comparar las dos siguientes preguntas acerca de las excepciones:
 ¿Ha habido un momento hace poco, cuando el problema estaba
ausente o era un problema menor?
 ¿Cuándo ha habido un momento hace poco, cuando el
problema estaba ausente o era un problema menor?
La primera pregunta (cerrado) invita al cliente a responder sí o no,
después de lo cual el profesional tiene que llegar a algo más. El
segundo (abierto) pregunta implica que ha habido excepciones e invita
al cliente a pensar y hablar de ellos. Algunas intervenciones y
preguntas enfocadas en la solución que profesional puede utilizar
cuando el cliente responde con " no sé " son:
 usted puede preguntarse si es importante para usted cliente que
él o ella sabe la respuesta a la pregunta
 sólo tiene que esperar. en la mayoría de los casos, el cliente
deberá ofrecer otra respuesta en 6 segundos. mentalmente
recuenta hasta seis, estando tranquilamente sentado, y mirar el
cliente, expectante.
 se puede responder con "esa es una pregunta es difícil, ¿no? y
esperar una reacción.
 Usted pudiera contestar: "tomemos una suposición".
 usted puede decir, "se trata de una pregunta difícil", entonces
continúa con: "supongamos que sabía" o "supongamos que
fingió que sabías".
 "¿Cuál sería su vida si usted lo sabía?"
 "¿Qué diferencia habría si lo sabías?"
 "lo que sería mejor en su vida si usted lo sabía?"
 usted puede decir, "supongamos que lo sabías. ¿qué le dirías?"
y esperar una respuesta. el cliente deberá entender que se puede
esperar una respuesta real y que él o ella es lo suficiente como
para que él o ella conceda el tiempo para formular una buena
respuesta. en el capítulo 1 que escribí sobre cuestiones
hipotéticas y mi suposición de que se basan fundamentalmente
en el hemisferio cerebral derecho, en virtud de la cual el cliente
a menudo no sabe la respuesta a esa pregunta.
 por supuesto que no lo sé todavía, pero ¿qué te parece?
 supongamos que hay alguien que te conoce y tú conoces. ¿qué
diría a esa persona? "
 si volviera a preguntar a su pareja (el niño, colega), que sería
lo que él o ella diría? (matriz de interacción)
 ¿cuál sería tu pareja (tu mejor amiga, una persona importante
en la vida de los clientes) para decir sobre cómo lo hiciste? "
 suponga que su pareja (su mejor amigo, una persona
importante en la vida de los clientes) estaban sentados aquí.
¿qué diría él o ella? sería que él o ella se sorprenda? quien sería
el menos sorprendido?
EJERCICIO 22
Elegir a un compañero. Uno de nosotros abre la conversación con:
"Estoy demasiado avergonzado para decir por qué he venido aquí yo
no me atrevo a decirte". las respuestas, "Supongamos que hay una
solución", seguido de "lo que sería la diferencia en tu vida" o "lo que
sería tu vida entonces?" o "¿cómo sería usted capaz de decir que no
hay una solución?" otra cuestión es posible, también. Cuando haces
este ejercicio, usted descubrirá que no es necesario que usted sepa
algo sobre el problema o el secreto para ayudar a su cliente a alcanzar
el futuro que él o ella espera. En su momento, se puede examinar si
hablar sobre el problema o divulgar el secreto es en lo absoluto
necesario o útil.
INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE NO
QUIEREN O NO PUEDEN HABLAR DE SUS PROBLEMAS
A veces los clientes no quieren o no pueden hablar acerca de su
problema. La razón puede ser que se trata de un secreto de cual él o
ella están demasiado avergonzado. Una vez tuve un cliente en el
tratamiento que se negó a decir nada sobre el incesto con su padre; si
lo hiciera, ya no sería capaz de negar que había ocurrido en realidad.
Por esa misma razón, no quería escribir sobre eso tampoco. En tales
circunstancias, la mayoría de los profesionales están en una desventaja
en cuanto a cómo se puede continuar la sesión.
En casos como estos, uno hace bien en poner al cliente en la facilidad
y el respeto que el cliente no está listo (todavía) y nunca puede estar
listo. En la solución enfocada se entrevista a uno pero no basta con
saber cuál es el problema y cuáles son sus orígenes.
INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE
ARGUMENTAN
Los clientes podrán seguir recibiendo argumentos o no ser capaz de
dejar de argumentar.
La mayoría de los clientes ven sólo una cara de la moneda: cómo
empezó el argumento y cómo se avanzaba. El otro lado (es decir, cómo
se las arreglaron para poner fin a la argumentación) se pasa por alto de
manera rutinaria. Si los clientes se vuelven más conscientes, a través
de las preguntas que hacen los profesionales, de su poder que tienen
para poner fin a una argumentación por sí mismos y el hecho que no
tienen por qué persistir en sus patrones habituales, los momentos en
los que son capaces de pasar por ellos mismos se convierten en las
excepciones al problema sobre la cual pueden construir.
Lo que sigue son algunos consejos para los profesionales cuando los
clientes argumentan.
 usted podría decir: "este es un tiempo valioso, sino que sería
mejor si usted hiciera su argumento en el hogar"
 usted puede mover su silla hacia atrás, lo que indica que no
desea participar en la conversación por un tiempo (una
intervención topográfica).
 usted puede salir de la habitación, se prepara una taza de café,
y regresar cuando sus clientes están argumentando.
Alguna solución enfocada en respuestas y preguntas para los clientes
que argumentan son:
 "gracias por mostrarme cómo argumentas. He visto suficiente;
en lo que a mí respecta se puede parar ahora".
 "toma todo el tiempo que necesites... Puedo ver lo importante
que es esto para ti" (por lo general, los clientes desisten
pronto.)
 "¿de qué manera va a argumentar (aquí) para ayudarle a
alcanzar su objetivo común?"
 "¿Cómo se suele administrar para terminar una argumentación?
Cuál de ellos es que se puede aplicar en este momento?
INTERVENCIONES PARA AUMENTAR LA CONFIANZA
MUTUA
La confianza mutua entre los clientes no se refiere a la confianza de los
clientes que tienen en su capacidad para alcanzar su objetivo colectivo.
La presencia de confianza se discutió en el capítulo 2. Tampoco voy a
detallar aquí en los clientes la confianza en el profesional, excepto para
decir que, en mi opinión, la cuestión de si se puede poner la confianza
en el profesional sólo puede ser respondida por los clientes que han
trabajado con él o ella. La que nos ocupa es la confianza mutua en las
relaciones. Muchos clientes a identifican el aumento de la confianza
mutua como la meta de la terapia. Es importante tener en cuenta, a
pesar de, que este es un medio y no un objetivo. "¿Qué diferencia
habría para los dos si usted fuera a confiar otra vez? ¿Cómo sería su
vida juntos, sería diferente? estas preguntas traen el preferido futuro
mutuo a la vista.
Lewicki y Wiethoff describen el concepto de confianza, desarrollo de
la confianza, y la reparación de la confianza. Argumentaron que mutua
es el pegamento que mantiene junto a las relaciones. Proporcionaron la
siguiente definición de la confianza: " La creencia de un individuo en,
y la voluntad de actuar sobre la base de la obra, las acciones y las
decisiones de los otros" (Lewicki y Wiethoff, 200, p.87). Según ellos,
compartiendo un objetivo colectivo que es una de las formas de
construir o reconstruir la confianza mutua.
Susskind y Cruikshank (1987) afirmaron que no es realista exigir la
mutua confianza de los clientes. La confianza se debe ganar. La
consideración más importante para cada cliente en confiar en el otro
eso es la reciprocidad: ¿por qué me atengo a los acuerdos si la otra
persona no lo hace? Por lo tanto, el profesional debe asumir que las
sesiones comiencen sin la confianza mutua y la confianza mutua sólo
puede desarrollarse si los clientes se comportan de acuerdo con el
requisito de la reciprocidad.
Kelman (2005) describió la dificultad de construir la confianza mutua
en las relaciones, que se encuentran como los enemigos como los
israelíes y los palestinos: ¿cómo se puede trabajar en el proceso de paz
en la ausencia total de confianza mutua y de cómo se puede construir
la confianza mutua si ni siquieraha iniciado el proceso de paz?
Entre otras cosas, describió que la respuesta como la mentira en
pequeños pasos hacia la meta colectiva ("aproximación sucesiva de
compromiso y confianza", p.664).la solución enfocada en la escalada
de preguntas, representan una invitación a trabajar por la aproximación
sucesiva de un resultado deseado, que puede ser muy útil a este
respecto.
Alguna solución enfocada en las preguntas acerca de la confianza
mutua y sobre la manera de aumentar la confianza son:
 "que ha dicho la otra persona que le dio el sentido de que él o
ella quiera encontrar una solución al problema?"
 “que le ha dado el sentido de que la otra persona te entiende,
aunque sólo sea a un grado muy pequeño? "
 “Supongamos que hubiera una mayor confianza mutua entre
los dos. ¿Qué cambiaría o sería diferente en su relación?
 "¿cómo se puede (más) ayudar para llegar a la confianza
mutua que usted compartió en su meta?"
 si un 10 significa que la confianza mutua es óptima y un 0 que
no hay confianza mutua en absoluto, ¿qué nota le pondrías?
¿cómo te las arreglas para estar en ese número?
 "¿Qué haría tener 1 punto más alto en la escala a tu parecer?
 "¿Qué hubiera cambiado en su relación, entonces?
 "¿Qué le ayudaría a subir 1 punto? ¿cómo se puede contribuir
a eso?
 si el cliente piensa que la otra persona debe cambiar: "¿qué
haría usted para hacer que sea de manera diferente entonces?
 "en qué nota les gustaría a ambos terminar? qué número
encontrarías (suficientemente) aceptable?
 "¿cómo sería usted capaz de decir que estabas en ese número?
¿de qué otra? y ¿de qué otra?
 "en el pasado como hiso usted para confiar en los demás
¿cómo hiciste eso?
  "¿cuál de esas cosas podrías hacer ahora de nuevo para estar
más cerca de su meta?
INTERVENCIONES PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN
MUTUA
A menudo los clientes desean mejorar la comunicación mutua, no sólo
para resolver el problema existente, sino también para resolver las
cosas juntos, sin la ayuda de un tercero, en caso de que un nuevo
problema surge. También en este caso los clientes a menudo
identifican la mejora de la comunicación mutua como una meta, a
pesar de que en realidad constituye otro medio para alcanzar el futuro
deseado. El profesional hace bien en mantener esta distinción muy en
cuenta, ya que las sesiones pueden fallar si este medio resulta
inalcanzable. Si la meta colectiva (por ejemplo, una relación de
cooperación sólido) se ha formulado con claridad, habrá múltiples
caminos a Roma, la mejora de la comunicación mutua debe ser uno.
Alguna solución enfocada en preguntas sobre la comunicación mutua y
sobre cómo la comunicación puede mejorarse son:
 " si tanto valora la calidad de su comunicación en este
momento, donde 10 = excelente y 0 = muy deficiente ,que nota
le pondrías?”
 “¿Cómo te las arreglas para estar en ese número? "
 "¿Qué haría 1 punto más alto en la escala de parecer?”
 “suponga que comunicó también (de nuevo). qué hubiera
cambiado en su relación? "
 “¿cómo puede (mejor) ayuda mutua comunicación que llegar a
su futuro preferido? "
 “¿qué estarías haciendo de manera diferente, entonces? "
 “¿cómo la otra persona será capaz de decir que usted es de
hasta 1 punto? "
 “¿Cómo se podrá alcanzar un grado más alto? "
 “¿qué puede hacer la otra persona para ayudarle a mover hasta
1 punto?
 “¿Qué puede hacer para ayudar a la otra persona se mueve
hasta 1 punto? "
Durante una mediación en relación con un acuerdo de custodia, la
confianza mutua entre los ex cónyuges ha desaparecido por completo. A
los clientes les resulta importante que la confianza sea suficientemente
restaurada por el bien de los niños. El mediador pide a dos de ellos la
forma en que podrían ser capaces de recuperar esa confianza mutua. El
hombre dice que él lo consideraría un signo de confianza si la mujer le
dio su número de teléfono celular. En este punto, se hace un
demandante; él piensa que la otra persona debe cambiar. Dada su
historia, sin embargo, la mujer no está dispuesta a hacerlo. El mediador
se pregunta: " supongamos que hizo darle el número. ¿Qué harías
diferente entonces? "el hombre dice que le enviará por correo una tarjeta
de cumpleaños para su hija. En ese momento, el hombre se da cuenta de
que podía, por supuesto, enviar por correo una tarjeta en este momento,
independientemente de si tiene celular de la mujer número de teléfono, y
él así lo decide. Esto produce un pequeño cambio positivo en la
comunicación entre él y los niños. La mujer está agradecida por esto, que
a su vez produce un pequeño cambio positivo entre los dos padres.
 CASO 15
 " en qué nota le gustaría tanto a terminar? qué número usted
consideraría satisfactoria?
 "¿Cómo sería usted capaz de decir que estabas en ese número?
¿De qué otra? Y ¿de qué otra?
 “¿cuándo te comunicas bien en el pasado? ¿cómo hiciste eso? "
 “¿cuál de esas cosas podría intentarlo de nuevo para acercarse a
su meta?

RESUMEN

 las posibilidades de exteriorizar el problema se discutieron en CAPITULO 8

este capítulo.
 el uso de la proyección hacia el futuro (carta del futuro, el ………………………..
asesoramiento de la reflexión y la del adulto más sabio, la
reflexión sobre la propia situación 1 AÑO EN EL FUTURO, EL
PLAN DE 5 AÑOS, Y asistir a su propio funeral ) y el uso de la
matriz de interacción se describen aquí.
 técnicas no verbales (utilizando una pizarra o rotafolio, TRABAJAR CON
haciendo gráficos y la aplicación de intervenciones OTROS PROFESIONALES
topográficos) y el uso de juegos de rol (con las tareas de
simulación y la tarea sorpresa) fueron explicada saquí.
 solución enfocada en preguntas para los clientes que están en
crisis, los clientes que no quieren o no pueden hablar acerca de
Si tú tienes una manzana y yo otra y las
su problema, y los clientes que argumentan se dijeron aquí.
intercambiamos, ambos seguimos teniendo
 solución enfocada en preguntas para aumentar 'la confianza una manzana. Pero si tú tienes una idea y
mutua y la mejora de los clientes con la comunicación mutua se yo otra y las intercambiamos, entonces
discutieron aquí.. ambos tendremos dos ideas.
- George Bernard Shaw

FORMAR UN BUEN EQUIPO
De Bono entrevistó a Chris Bonington, un famoso montañista y
periodista, para su libro sobre el éxito. Bonington dijo que su éxito no
habría sido posible sin su talento para elegir un buen equipo: “Una
gestión exitosa se da cuando las personas al final del día dicen: sí, eso
fue algo bueno” (De Bono, 1984, p. 11)
La primera cosa que se debe tomar en cuenta a la hora de
elegir un equipo es decidir qué es lo que estamos tratando de
hacer. Luego decidir cómo lo vamos a hacer. Y a partir de
estas dos cosas sabremos cuantas personas necesitamos, de qué
tipo y con qué cualidades. Habiendo decidido todo esto,
podemos sentarnos y tratar de colocar a la persona adecuada en
cada trabajo. Esto podrá sonar bastante obvio, pero es
sorprendente cuantos proyectos (y sospecho cuantas otras
funciones) no permiten esta sencilla lista de pasos. (p.158)
En otras palabras, plantearse una meta e idear maneras de alcanzarla es
lo más importante al formar un equipo.
De Bono (1984) solía evaluar antes de elegir a sus colegas, y los hacía
resolver un problema o conflicto, como un ejercicio de prueba. En su
trabajo, los colegas deben tener una idea clara de lo que se espera de
ellos. ¿Cómo encajan en el gran conjunto? Tener esto claro es valioso;
así como, tener un avanzado conocimiento de un objetivo bien
definido, tiene un enorme efecto motivador mientras uno se esfuerza
por alcanzarlo.
Después de eso, el éxito se mantiene por sí solo. Y aunque los
profesionales no siempre pueden elegir con quien trabajar, por lo
general es posible colaborar agradablemente con los demás de una
manera centrada en soluciones.
TRABAJAR CON PROFESIONALES PROBLEMATICOS
Si uno trabaja con otros profesionales, es muy probable que ellos aun
estén pensando y actuando de tal manera que siempre están
predispuestos a encontrar problemas; por lo tanto, les ponen un mayor
énfasis (y son más propensos a encontrarlos). Algunos puntos para este
tipo de situaciones, sugeridos por Berg y Steiner (2003) son:
 Asegurarte de tener en mente las metas de tus clientes y que éstas
sean siempre tu guía. Es fácil distraerse, una sesión puede
fácilmente estancarse y convertirse es una larga discusión sobre
problemas o quejas de una o más personas; es por eso que antes de
iniciar se debe preguntar cuál es el propósito de la sesión, y en
base a eso empezar a trabajar.
 Establecer un marco positivo. Volver explícita la (oculta)
motivación de todos los involucrados para mantener a gusto a los
clientes y a sus asesores; y así permitirles trabajar de una manera
orientada hacia sus objetivos.
 Felicitar a los otros profesionales y siempre manifestar
explícitamente nuestra satisfacción por los progresos realizados y
por su favorable colaboración.
 Durante la sesión, regularmente señalar y resumir las fortalezas de
los asistentes. Ser generoso y utilizar un lenguaje tentativo,
aumenta las posibilidades de ser escuchado y genera una mayor
cooperación por parte de los demás. Por ejemplo: “Suena como si
lo que realmente quieres es…” y “¿Podría ser que…?”
TRABAJAR CON REFERENTES
Los referentes son personas pertenecientes a otras áreas, interesados en
el resultado de las sesiones; ya sea porque trabajan con el mismo
cliente o porque han recomendado al cliente trabajar con dicho
profesional. Algunos ejemplos de referentes son: el médico de la
familia, un médico especialista, un profesor, una oficina de libertad
condicional o un tribunal. Los referentes a menudo tienen ideas bien
definidas sobre lo que es necesario y lo que se debe hacer; además,
suelen trabajar en un marco centrado en el problema. Las
intervenciones útiles cuando se trabaja con colegas también se aplican
aquí. Se debe averiguar qué es lo que el referente quiere y cual es su
meta, ¿qué es lo que él o ella ha hecho que haya sido beneficioso para
uno o más clientes? Mostrando respeto y ofreciendo reconocimiento y
aprecio, el profesional y el referente también pueden establecer una
relación centrada en soluciones.
Chevalier (1995) habló sobre la relación con los referentes. Ella vio al
referente como un “segundo cliente”, su consejo era ir siempre con los
puntos de vista que éstos ofrecían, felicitarlos por su participación y
preguntarles acerca de los momentos en los que la relación entre ellos
y el cliente ha sido mejor (excepciones); también podemos
preguntarles que han hecho para mejorar dicha relación y si él o ella
están dispuestos a prestar más ayuda. Por lo tanto, según Chevalier,
uno puede sugerir tareas a los referentes dependiendo de su
motivación: Él o ella ¿es un visitante, un demandante o un cliente? Si
el referente es un cliente, se le podría sugerir que continúe las tareas
beneficiosas que han venido realizando(si es que estaban realizando
dichas tareas) o que observen lo queestá funcionando bien (si ninguna
tarea a dado un mayor aporte o si el referente es un demandante).
Puede ser útil involucrar a los referentes directamente en las sesiones.
Algunas preguntas centradas en soluciones son:
 En este momento, ¿cuál es el cambio más pequeño que puede
aceptar del cliente?
 ¿Cuándo fue la última vez que él o ella mostro alguna mejora o
actúo de la manera esperada?
 ¿Qué estaba haciendo diferente él o ella en aquella ocasión?
 ¿Qué cree que lo ayudó a actuar de esa manera?
 En una escala de 0 a 10, ¿podría indicar hasta qué punto está usted
dispuesto a volver a hacer algunas de las cosas que fueron de
ayuda en aquella ocasión?
Otras preguntas centradas en soluciones para los referentes se pueden
encontrar en el Apéndice H.
TRABAJAR CON COLEGAS
Los marcos de referencia de los colegas por lo general se han
establecido y desarrollado por un largo periodo de tiempo. No tiene
mucho sentido desafiar o luchar contra estos marcos referenciales; por
eso, en vez de criticarlos, es mejor adoptar la postura de “no saber”, lo
que implica realizar preguntas respetuosas como: “Usted debe tener
una buena razón para sostener esa opinión o hacer ese comentario. Por
favor, dígame más”.
En este contexto, me remito a Bateson (1979), quien describe como las
ideas se desarrollan a partir de dos o más descripciones diferentes del
mismo proceso; de las que también surge la recompensa y la idea. A
modo de ilustración, utilizó la metáfora de la percepción de la
profundidad; la cual explica que: el ojo derecho ve el entorno de una
manera, el ojo izquierdo lo ve de otra manera; y la diferencia entre lo
que ven los dos, conduce a la ventaja de la percepción de la
profundidad. No es que el ojo derecho esté en lo correcto y el
izquierdo esté equivocado, o viceversa; más bien, tener ideas
diferentes, o diferentes puntos de vista, puede dar lugar a una ventaja
adicional, como una nueva idea o descubrimiento.
Puede ser útil prestar atención a lo que tu colega quiere lograr con su
interacción contigo (formulación de la meta), también es importante
hacer cumplidos y mostrar respeto. Si los colegas están interesados en
el método centrado en soluciones; es decir, si son clientes en cuanto a
aprender esta modalidad, se les puede decir cómo se lleva a cabo la
entrevista bajo esa idea y como ayuda a los clientes.
Siempre se le aconseja, al profesional que busca soluciones, decir “si,
y” en lugar de “sí, pero” (ver capítulo 2). Y repetir el ejercicio 12 para
experimentar la diferencia entre ambos tipos de conversaciones.
En la mayoría de casos, los profesionales trabajan solos; sin embargo,
a veces no uno, sino dos profesionales están presentes durante la
sesión, como en la terapia de grupo o co-mediación. Los dos
profesionales pueden trabajar en conjunto, si se conocen bien y tienen
experiencia trabajando juntos, en cuyo caso hábilmente pueden
complementarse entre sí. Se recomienda que los profesionales
indiquen, sin ambigüedad, en que consiste su metodología, no solo a
sus clientes y referentes, sino también el uno al otro. Si uno de los dos
profesionales que buscan soluciones puede comenzar con las
presentaciones, explicar la estructura de la sesión, hacer un balance y
analizar el problema; entonces el otro puede asumir el control para
hacer preguntas acerca de la formulación de objetivos, tras lo cual se
podrá proceder a examinar lo que a los clientes les gustaría haber
logrado al finalizar la sesión o las sesiones. De esta manera, el
profesional que suele enfocarse en los problemas, tiene la oportunidad
de conocer el modus operandi del profesional que se enfoca en las
soluciones y observar las diferencias.
EJERCICIO 23
Practique la división de roles conversandocon un colega y busque
la manera más agradable de trabajar conjuntamente. Después de
cada conversación, discutan que fue lo que salió bien y cómo
podría mejorar dicha colaboración.
DEBATES DE CLIENTES ENFOCADOS EN SOLUCIONES,
SUPERVISION Y CONSULTA CON COLEGAS
Trabajar con eficacia y de una manera enfocada en soluciones también
es posible durante los debates de clientes, la supervisión y la consulta
con colegas. Un colega que quiere presentar un caso al equipo o
someter un caso para la consulta entre pares, primero se pregunta cuál
es la meta: ¿Qué necesita ser concluido para él o ella al final de la
discusión para poder decir que la presentación del caso ha sido útil y
valiosa? En mi experiencia, a menudo resulta que el contenido real del
caso no tiene por qué ser discutido, lo que puede ahorrar mucho
tiempo. Por otra parte, no todos los profesionales que presentan un
caso son clientes; a veces, él o ella es un demandante que
principalmente busca que valoren todos sus esfuerzos y algún
reconocimiento de algún sentimiento de irritación, desaliento o
inseguridad. Una pregunta como “¿Cómo te las arreglas para tolerar a
este cliente?” encaja con ellos. Después de todo, sólo un profesional
que es un cliente estará dispuesto a escuchar lo que, él o ella, puede
hacer de manera diferente en las sesiones con los clientes, solo
entonces se vuelve significativo para los colegas ofrecer asesoramiento.
Es interesante como el lenguaje utilizado por la persona que presenta
el caso determina la reacción de los miembros del equipo, cuando se
utilizan palabras como “extremadamente difícil”, “complicado” o
“irremediable” para presentar un caso, los otros miembros del equipo a
menudo se inclinan hacia atrás y no se sienten muy motivados; o
pueden prescindir de inmediato todo tipo de asesoramiento cuando el
colega que presenta el caso sea un demandante. Es mejor utilizar
palabras orientadas a soluciones como “desafiante” o “interesante” con
el fin de despertar la curiosidad y la voluntad de actuar de tus colegas.
Las diferencias de comprensión pueden persistir: las sesiones
centradas en soluciones son muy distintas a las sesiones centradas en
problemas. Los profesionales que se centran en los problemas a veces
argumentan que la conexión entre el problema y su solución no recibe
suficiente atención; otra objeción que puede plantearse es que se le da
demasiada atención a la percepción del cliente, a expensas del experto
análisis del problema y las intervenciones del profesional que está
enfocado en él. Rara vez tiene sentido luchar contra estos puntos de
vista profundamente arraigados, ni tampoco es necesario; es más
valioso llevar a cabo una investigación de resultados a partir de las
distintas formas de entrevista.
Uno puede inaugurar una reunión sobre la supervisión centrada en
soluciones preguntándole al supervisado sobre el objetivo de dicha
supervisión:
 “¿Qué le gustaría haber logrado al finalizar esta supervisión para
que usted pueda decir que le fue útil?”
 “¿Cómo podría darse cuenta de que no necesita continuar con la
supervisión?”
 “En ese caso, ¿Qué estaría haciendo diferente o que vería diferente
en usted? (concreta y positivamente, en términos de
comportamiento realista)”
 “Si fuera a grabar su trabajo en este momento y su trabajo al
finalizar la supervisión, ¿qué diferencias encontraría y cómo
notaría cuál es la grabación realizada después de la supervisión?”
 “¿Cómo sus colegas podrían decir que usted alcanzó su meta?”
 “¿Cómo se sentirían respecto a eso?”
 “¿Qué diferencia haría para sus colegas y para sus clientes?”
 “¿Qué harían diferente sus colegas una vez que hubiese alcanzado
su meta?”
Siguiendo estas preguntas sobre formulación de metas, uno puede
indagar acerca de las excepciones (¿En qué momento pudo visualizar
donde desea terminar?) y realizar preguntas de escala (Si 10 significa
haber alcanzado completamente su meta, y 0 significa que no ha hecho
nada para alcanzarla; ¿dónde se encuentra usted ahora mismo?)
adicionales a sus preguntas de seguimiento habituales. En la
supervisión centrada en soluciones, se informa con frecuencia sobre
las áreas de competencia del supervisado y ofrece elogios e
interpretaciones de carácter positivo. Uno también puede realizar las
cuatro preguntas básicas, centradas en soluciones, del capítulo 3.
Durante la supervisión, vale la pena discutir temas distintos al de los
clientes, a los cuales el supervisado tiene preguntas o con quien las
sesiones han llegado a un punto muerto; de lo contrario, el supervisado,
con frecuencia, termina sintiéndose inadecuado, ya que toda la
atención se dirige a los impases y fracasos. Suele pasar que la
supervisión centrada en los problemas cause inseguridad por parte del
supervisado, lo que sin duda no puede ser la intención la de la
supervisión. Hablar de sesiones exitosas y de cómo el supervisado se
las arregló para hacerlas pasar, a menudo genera más confianza en sí
mismo y un ambiente más agradable: “¿Cómo logró hacer de este
tratamiento un éxito? ¿Qué le ayudó?”
Ha sido de mi experiencia, que un gran número de los clientes que se
discuten durante la supervisión y que son vistos como “atascados”, son
los clientes con los que el profesional cree tener una relación
proveedor-cliente (o a quienes no se les ha considerado el nivel de
motivación o tipo de relación), pero con los cuáles no existe una
relación de visitante o de demandante; sin embargo,si se les hace
preguntas o se les sugiere tareas a esos clientes a beneficio de dicha
relación, las sesiones se estancarán. En ese caso, una buena pregunta
para el supervisado sería: “Suponiendo que el cliente hubiese sido un
visitante o demandante, ¿Qué harías o habrías hecho diferente?”
En muchos programas de formación, los alumnos solo aprenden acerca
de los procedimientos de modificación apropiados para clientes,
quienes suelen ser una minoría en el número de casos que reciben los
profesionales; ya es hora de que estos programas presten más atención
a la motivación de los clientes por el cambio de comportamiento y de
cómo los profesionales pueden igualar dicha motivación, que a mi
parecer, podría evitar impases, fracasos y desgastes. Una serie de
modelos de consultas centradas en soluciones entre profesionales, se
describen en el capítulo 11.
DIRIGIR REUNIONES CENTRADAS EN SOLUCIONES
Las reuniones de equipo y de empresa suelen estas dominadas por formula la hipótesis. y los recursos de todos los
quejas de problemas; en consecuencia, las reuniones-que suelen durar asistentes y del equipo en
bastante- no suelen ser consideradas agradables por la mayoría de conjunto.
profesionales. Con ellos se obtiene poco beneficio porque se centran El énfasis está en la exploración
El énfasis está en éxitos
de la historia del problema o en
en el pasado; sobre la cuestión de quien tiene la culpa; y en hipótesis, anteriores de los asistentes y del
busca de la persona o personas
análisis y demás cuestiones relacionadas con el problema. El ambiente equipo.
a quienes culpar.
suele ser negativo y la disposición de los participantes, para actuar, es Se plantean preguntas sobre el Se usan sugerencias de los
limitada. pasado. asistentes y del equipo.
Se formula el primer paso para
Las reuniones centradas en problemas pueden fácilmente convertirse No se hacen predicciones y no
los asistentes y el equipo; y se
se toman medidas.
en reuniones centradas en soluciones (ver tabla 8.1. para las enfatiza en tomar medidas.
diferencias). El ambiente mejora si el objetivo de la reunión está
definido, si se presta atención a las fortalezas de las personas y del
La ventaja de reunir a las partes interesadas para elaborar una
equipo, y si se analizan los éxitos anteriores. Las sugerencias de los
propuesta, es que a menudo conduce a una mayor conexión y un
compañeros de trabajo son apreciadas y puestas en uso; surge una
mayor sentido de la responsabilidad hacía el resultado final. Una
mayor disposición a actuar, que puede ser aún mayor con preguntas
amplia coalición ofrece una mejor base para la realización de las
acerca de lo que podría ser el primer paso concreto que todos los
propuestas.
involucrados pueden tomar con el fin de estar más cerca del objetivo
colectivo. En la creación de un consenso centrado en soluciones, se les pide a
todos los asistentes pensar en un futuro deseado; esta primera premisa
CREAR CONSENSOS
consiste en el mapeo de la meta colectiva deseada (formulación de la
Con el fin de crear un consenso, un número de participantes con meta) y luego trabajar hacia atrás hasta el aquí y ahora. El capítulo 1
intereses divergentes debe reunirse para discutir un tema antes de abordó el enfoque de Erickson de pedir a los alumnos leer la última
llegar al punto en que se debe tomar la decisión final, para así página de un libro y especular acerca de lo que precedió. Covey
desarrollar un plan de acción conjunto. escribió al respecto:

TABLA 8..1 Comenzar con el fin en mente, significa comenzar con una clara
Diferencias entre el Modelo de Reuniones Centrada en comprensión de su destino; significa saber a dónde vas para poder
Problemas y el Modelo de Reuniones Centrada en entender mejor donde te encuentras ahora y para que los pasos que
Soluciones se den siempre sean en la dirección correcta. (1989, p.98)
Modelo de Reuniones Modelo de Reuniones
Centrada en Problemas Centrada en Soluciones Algunas preguntas centradas en soluciones para la creación de
La atención se centra en los La atención está en el objetivo consensos son:
problemas. (colectivo).
Se analiza el problema y se Se exploran los rasgos positivos
  “¿Todos ustedes pueden describir como se verá la situación en un
año a partir de ahora” u otro periodo de tiempo estimado “cuando
irá mejor o peor?”
 “¿Qué se ha hecho para hacer que eso ocurra?”
 “¿Quién ha ayudado a llegar a este punto?”
 “¿Qué hicieron esas personas exactamente?”
 “¿Qué ha hecho usted mismo para llegar a este punto?”
 “¿Cómo se te ocurrió esa buena idea?”
 “¿Y qué más hiciste?”
 “¿Cuáles eran tus preocupaciones hace un año?” (teniendo en
cuenta las circunstancias actuales)
 “¿Qué ha ayudado a aliviar sus preocupaciones?”
Las respuestas se resumen, y sobre la base de las propuestas
presentadas, se determina como se espera que la situación sea en un
año a partir de ahora; a continuación, se pasa a discutir el plan
propuesto y decidir cuál será el primer paso para lograr ese objetivo. Si
hay demasiadas personas implicadas o si el problema es amplio y
complejo, también se puede aplicar una variación de la creación del
consenso, es decir, un plan mínimo.
Algunas preguntas centradas en soluciones para un plan mínimo de
consenso son:
 “¿Qué pasa si no haces nada?”
 “¿Qué eres capaz de hacer para ayudar?”
 “¿Qué pasaría si lo hiciera?”
 “¿Cuál será el próximo paso? ¿Quién lo ejecutará, con quién y
cuándo?”
Coleman y Deutsch (2000) discutieron como en la tradición Mohawk
es responsabilidad del jefe pensar siete generaciones por delante; esto
se basa en la idea de que las decisiones que se hicieron siete
generaciones atrás siguen influyendo en las personas que viven hoy y
que las decisiones tomadas hoy influirán en las siete generaciones que
le siguen. Aunque este tipo de pensamiento a largo plazo es poco
frecuente, existen excepciones; una de esas excepciones se enfoca en
la imagen social, mediante la cual, se les pide a los participantes en
conflictos sociales a retirarse del presente por un tiempo y dar un paso
hacia el futuro:
Se les pide ubicarse veinte o treinta años en un futuro en el que sus
preocupaciones han sido tratadas efectivamente; una vez los
participantes comienzan a desarrollar un sentido de acuerdos
sociales e instituciones en este futuro idealizado, la discusión sigue;
juntos, comienzan a crear una visión para una comunidad que
cuenta con las instituciones y las relaciones necesarias para abordar
eficazmente sus intereses comunes. (Coleman &Deutsch, 2000, p.
447)
Posteriormente se les pide a los participantes retroceder el tiempo poco
a poco y formular medidas para que dichas instituciones se conviertan
en realidad.
TRABAJAR JUNTOS EN GRUPOS Y ORGANIZACIONES
Selekman (1997) identifica seis elementos que pueden aumentar el
éxito de las colaboraciones en grupo:
 Crear un ambiente de respeto, tolerancia y confianza. Todas las
personas tienen una voz y son tratadas con respeto, todos son
tratados como iguales y obtiene el tiempo para ventilar su historia,
y si es necesario, sus preocupaciones.
 Permitir la comunicación para poder proceder de manera flexible
y espontánea. Demasiada estructura es a menudo
contraproducente; conversaciones centradas en problemas pueden
convertirse en conversaciones centradas en soluciones, esto genera
confianza y aprecio mutuo, haciendo que los miembros del grupo
se animen a desarrollar ideas y pensar en soluciones.
  Proporcionar un contexto en el que los distintos puntos de vista
puedan complementarse entre sí (“Sí, y”). Pueden surgir nuevas
formas de ver los problemas; y por lo tanto, pueden desarrollarse
nuevas “historias sin problemas”, esto tranquiliza a los miembros
del grupo sobre la situación.
 Proporcionar un contexto en el que uno pueda experimentar con
distintos puntos de vista, y la incertidumbre sea vista como una
oportunidad para una mayor exploración.
 El consenso es innecesario e irrelevante para la creación el
descubrimiento de nuevas posibilidades, porque no hay un énfasis
en llegar a un consenso, se puede descubrir que hay muchas
maneras de ver una situación y ninguna de ellas es más correcta
que la otra (ver Bateson, 1979).
 No hay límites restrictivos en cuanto a quien hace que. Uno a
menudo no necesita nombrar personas para realizar tareas o
responsabilidades. Si los miembros del grupo notan que sus
conocimientos y experiencia son respetados, ellos están dispuestos
a tomar más riesgos mediante la realización de acciones
adicionales.
Bunker mencionó que investigar el futuro (“la búsqueda del futuro”)
tiene un método de colaboración para grandes grupos de personas:
Luego están las actividades en que se les pide a las personas que
sueñen con su futuro deseado frente a la realidad en que ahora
confrontan. Finalmente, se realiza el trabajo de acordar las mejores
ideas para la futura dirección y planificación para empezar a hacer
que suceda; aunque el plan general es racional, las actividades
mismas son interesantes, divertidas y desafiantes. La interacción
que se produce entre las personas, crea energía y motivación para el
cambio. (2000, p.550)
Metcalf dijo que en breves grupos de terapia centrada en soluciones, el
enfoque se dirige a veces cuando el problema de la persona o grupo,
no es un problema:
La belleza de estos grupos surge cuando los miembros observan
como otros son capaces de hallar “momentos sin problemas”,
motivándolos para tratar de encontrar tales descubrimientos dentro
de ellos mismos. Cuando los miembros del grupo participan en este
proceso de colaboración, las estrategias crecen geométricamente,
¿el resultado? Las conversaciones de grupo se vuelven aún más
eficientes en la promoción las discusiones acerca de los momentos
sin problemas y los clientes son más orientados a la acción. (1998, p.
7)
Vale la pena señalar que la frase “momentos libres de problemas” está
redactada de forma negativa, y por tanto, aún enfocada en el problema;
una formulación positiva, mediante la cual los clientes indican lo que
les gustaría ver en lugar del problema sería más centrada en la solución.
Un enfoque centrado en la solución también puede ser útil en la
realización de la meta de una organización; cuando la descripción y el
análisis del problema dan paso a las conversaciones centradas en
soluciones, entre la gestión de una organización, la esperanza y la
motivación entre el personal, pueden aumentar y pueden ocurrir
cambios positivos en la organización (Stam&Bannink, 2008).
Según Cauffman, el refrán del gerente centrado en soluciones es:
“Together Each Achieves More” (Juntos, Cada Uno Logra Más) (2003,
p. 207). La combinación de la primera letra de cada palabra de la frase
representa el mayor activo de cualquier organización: TEAM (equipo).
Ofreció algunos consejos para el gerente centrado en soluciones para
provocar y estimular la cooperación de los compañeros de trabajo.
 Siempre estar en la búsqueda de los recursos que poseen sus
compañeros de trabajo y pregúnteles acerca de las soluciones que
ellos mismos ya han encontrado; mostrar un interés en los
modestos éxitos que ocurren en el transcurso de la colaboración es
tan importante como el resultado final. Aceptar los fracasos como
componentes inherentes del progreso.
  Tomar interés a los momentos en que disminuyen los problemas,
simplemente no ocurren. Crear un ambiente en el que el cambio se
convierta posible y deseable; y no luchar infructuosamente con los
problemas.
Hacer cumplidos, aprobar todo lo que es de alguna manera
aprobable, y felicitar a sus compañeros de trabajo frecuentemente.
Practicar judo en lugar de boxeo, doblarse como una caña y
siempre recuperarse.
 Ser empático y ponerse en el lugar de la otra persona; no debe
tener miedo de mostrar empatía.
 Adaptarse a los estilos verbales y no verbales de sus compañeros
de trabajo.
 Asegúrese que la necesidad de estabilidad y continuidad de sus
compañeros de trabajo sea siempre respetada; siempre trate de
desarrollar aún más sus relaciones laborales.
 Permita que sus compañeros de trabajo elijan sus tareas por ellos
mismos (si es posible, a partir de un abanico de posibilidades); no
imponerlas.
Nunca hay que olvidar que, como gerente, usted es un experto en
el manejo de los procesos, mientras que sus compañeros de trabajo
son expertos en relación con el contenido de la obra.
 Les corresponde a sus compañeros de trabajo, llevar a cabo bien
sus tareas; mientras que usted, como gerente, guiarlos en estas y
crear las condiciones necesarias para que hagan esto.
En su libro “CounselingTowardSolution”, Metcalf citó a BenFurman,
un psiquiatra y entrenador centrado en soluciones, quien en reuniones
de negocios no realiza preguntas milagrosas, sino más bien, la
pregunta del equipo ideal: ¿Cómo funcionará su equipo en el futuro
cuando trabajen con un equipo ideal? (1998). Él procede a preguntar
acerca de la formulación de metas y cuáles serán los beneficios de
alcanzar dicha meta, en parte para aumentar la motivación. Se anima a
los clientes a ver el camino hacia la meta como un proceso gradual y
les pregunta que acciones se necesitarán mañana, la próxima semana y
el próximo mes; también ve los recursos interiores y exteriores de la
empresa y pide a los miembros de personal que busquen excepciones.
En lugar de usar el término “excepciones”, se refiere a los “momentos
en los que el progreso hacia la meta declarada, tuvo lugar” durante otro
proyecto. Algunas preguntas que se pueden hacer son:
 “¿Quién ha contribuido a eso?”
 “¿Qué pasa con los progresos recientes? ¿Quién o qué hizo la
diferencia?”
 “¿Cómo hiciste eso?”
Durante una reunión de seguimiento se puede evaluar que progresos se
han realizado y quien merece el crédito por ellos. Se puede encontrar
más información sobre esto en www.reteaming.com; también se
pueden encontrar preguntas para gestionar la capacitación y el personal,
en el capítulo 10.
RESUMEN
 Para armar un equipo, el objetivo de la empresa debe, primero, ser
claro.
 Se recomienda que los profesionales indiquen su metodología, no
solo a sus clientes y referentes, sino también el uno al otro. Una
colaboración de éxito, centrada en soluciones puede ser realizada
con colegas y referentes centrados en el problema, así como en
grupos y organizaciones.
 También se puede realizar un trabajo de éxito centrado en
soluciones al colaborar con sus colegas, así como durante los
debates de clientes, reuniones de supervisión, consulta de
compañeros y reuniones de equipo o empresa.
 Consejos para gerentes centrados en soluciones fueron
proporcionados en este capítulo.
 CAPITULO 9
……………………
ESTANCAMIENTO Y FRACASO
Cualquier persona que nunca ha cometido
un error nunca ha intentado algo nuevo.
- Albert Einstein
SIETE MANERAS DE MODIFICAR EL FRACASO
No todas las sesiones salen según lo planeado. A veces se produce un
estancamiento, haciendo que el profesional y el cliente pierdan la
esperanza de alcanzar su objetivo.
Hay siete formas de modificar el fracaso. De Shazer (1991) hace
hincapié en la importancia de una formulación de metas para un
resultado exitoso. La meta –la presencia del comportamiento y la
situación futura deseada, más que la ausencia de un comportamiento
no deseado y la situación no deseada en el presente o pasado- debe
expresarse en términos concretos y positivos. “Algunos fallos pueden
ser vistos en relación con la dificultad de pasar de un ‘juego centrado
en problemas/quejas’ a un ‘juego de lenguaje centrado en soluciones’”
(p.159)
En el modelo medico centrado en el problema, la disminución o
ausencia del problema (la situación no deseada) se presenta como el
objetivo, pero no significa necesariamente que se ha llegado a la
situación deseada.
Con mucha frecuencia, el cliente está dispuesto a aceptar la ausencia
de la demanda como “objetivo suficiente”, pero la ausencia nunca
puede ser probada, y por lo tanto, el éxito o el fracaso no puede ser
conocido por cualquier terapeuta o cliente.
Salvo que se establezca claramente a través de las negociaciones de
antemano, incluso la presencia de cambios significativos, no es
suficiente para demostrar la ausencia de la queja…
… Esto es, por supuesto, otro punto en el que la conversación entre
terapeuta y cliente se puede romper, cuando una narrativa decreciente
y estable se desarrolla en lugar de una narrativa progresista. La culpa
aquí no se encuentra en el terapeuta ni en el cliente: ambos la
comparten. Con mayor frecuencia, los fallos que se desarrollan de
esta manera significan que el terapeuta ha sido incapaz de ayudar al
cliente a ver las excepciones como las modificaciones que se pueden
hacer para marcar la diferencia. (deShazer, 1991, p. 159)
Sobre el tema de la búsqueda de excepciones, Wittgensten dijo que a
menudo están tan cerca frente a nosotros que no somos capaces de
detectarlos: “Los aspectos de las cosas que son importantes para
nosotros están escondidos debido a su simplicidad y su familiaridad
(uno es incapaz de notar algo –porque está siempre frente a nuestros
ojos)” (1953/1968, p. 129). Si el cliente no nota las excepciones o las
descarta como triviales, permanecen ocultas; el cliente no las reconoce
como las modificadoras que marcan la diferencia, lo que puede
provocar el estancamiento o el fracaso.
Duncan et al. (1997, 2004) afirmó haber aprendido de sus clientes de
que hay cuatro formas de modificar el fracaso de un tratamiento, y yo
he encontrado dos maneras adicionales.
La primera manera que Duncan et al. (1997) identifica es anticipar el
fracaso. Si el profesional asume que un tratamiento no producirá
ningún resultado, lo más probable es que, de hecho, no lo hará.
Rosenhan (1973) demostró, por medio de un experimento en el que él
y un grupo de colegas (entre ellos Seligman, fundador de la psicología
positiva) se habían internado ellos mismos en un hospital psiquiátrico
como pseudopacientes; que lo que uno espera es lo que uno cree,
posteriormente, estar viendo. La investigación demostró que si uno
espera ver a alguien psicótico, eso es, de hecho, lo que verá. Se
requirió un gran esfuerzo por parte de Rosenhan y sus colegas para ser
dados de alta del hospital, a pesar de que habían estado diciendo, desde
el momento de la admisión, que se sentían bien y que sus
alucinaciones (ficticias) habían desaparecido; los de su tratamiento y
cuidado, continuaban viendo signos de enfermedad en su
comportamiento normal. Así funcionan los fracasos también; si uno
espera el fracaso, ve el fracaso. Diagnósticos graves y expedientes de
grasa tienden a tener el mismo efecto. La mención de un grave
trastorno de personalidad, por ejemplo, a menudo tiene un efecto
negativo en la esperanza que tiene el profesional de que el problema se
pueda resolver con éxito. Por lo tanto, los archivos gruesos del hospital
o de la corte, han permanecido mejor cerradas debido a que sus
contenidos centrados en el problema no suelen ser relevantes para
alcanzar el objetivo del cliente y pueden privar a los profesionales de
cualquier esperanza de un resultado exitoso.
La segunda forma en que un tratamiento puede fallar, según Duncan et
al. (1997), se refiere a una discrepancia entre la teoría del profesional y
la del cliente. Aferrarse a la propia teoría puede llevar a un exceso de
simplificación y puede limitar las posibilidades de lograr un cambio.
Alguien que lleva un martillo piensa que todo debe ser clavado; la
colaboración con otra persona puede fallar si ésta no se preocupa por
los martillos o piensa que los clavos no deben usarse.
La tercera vía que Duncan et al. mencionaes continuar con un enfoque
que no ayuda; si los problemas no mejoran, uno debe probar una mejor
táctica (si algo no funciona, haga otra cosa). La cronicidad de un
problema a menudo es causada no por los atributos del cliente, sino
por la manera ineficaz en que el cliente y (a veces) el profesionaltratan
de resolver el problema (Watzlawick et al., 1974).
La cuarta forma en que Duncan et al. cree que un tratamiento puede
fallar tiene que ver con no tomar en cuenta la motivación del cliente;
en la medida que les corresponda, no existen clientes desmotivados.
Sin embargo, el objetivo del cliente podría diferir del profesional, si
este último se pega a su propia meta y no examina lo que el cliente
quiere lograr, o si el profesional no da prioridad al objetivo del cliente
a través de él, el fracaso es inevitable. La posibilidad de éxito aumenta
si el profesional está preparado para adoptar el marco de referencia del
cliente y la teoría del cambio, y si él o ella está dispuesto a ir con la
visión del mundo que tiene que el cliente. También es vital que uno se
aferre menos a la teoría propia y dedique más atención a la relación de
cooperación con el cliente (me refiero aquí a la clasificación de
visitante, demandante, y relación proveedor-cliente).
En el capítulo 1 se argumentó que la resistencia no es un concepto útil
y que una sólida relación de cooperación con el cliente se ve
obstaculizada si el profesional piensa en términos de resistencia.
Valide al cliente, reconozca sus inquietudes, asegúrese de que el
cliente no sufra una pérdida de prestigio, y crea en el cliente y sus
posibilidades.
De estas cinco maneras de modificar el fracaso descritas por Shazed y
Duncan et al., yo creo que podemos agregar dos más. Un tratamiento
también puede fallar si el objetivo del cliente es irreal o inalcanzable
¿estamos tratando con una limitación o un problema? En el caso de
una limitación, el objetivo es hacer frente a esa limitación de la mejor
manera; en el caso de un problema, el objetivo es lo que el cliente
quiere ver en lugar del problema.
 CASO 16
A un cliente en psicoterapia centrada en soluciones se le hace la
pregunta milagrosa, él describe una situación irrealista en la que ambos
de sus padres, que murieron unos años antes, todavía están vivos (que,
por cierto, es un medio, no un fin), solo entonces él no se sentiría solo
y apático, sino alegre y feliz de nuevo. El terapeuta centrado en
soluciones reconoce el dolor del cliente y hace una pregunta
hipotética: “Suponiendo que tus padres aun estuvieran vivos ¿qué sería
diferente en tu vida?”, El cliente dice que tendría un lugar donde
sentirse seguro y a alguien que se preocupe por él; el terapeuta pasa a
preguntar: “¿Qué diferencia haría para usted tener un lugar donde
sentirse seguro y la sensación de que alguien se preocupa por usted?”.
El cliente se da cuenta que puede intentar reparar su relación con su
única hermana, a raíz de una seria discusión, ha sabido poco de ella;
después de que él la llama, la relación poco a poco empieza a mejorar.
Incluso si un cliente presenta un objetivo poco realista, el profesional
centrado en soluciones puede examinar con él, lo que esto significaría
para él y qué posibilidades hay.
Si ningún objetivo colectivo se formula cuando hay dos (o más)
clientes y las sesiones aun así continúan, hay riesgo de fracaso también.
Esta es la séptima y última forma en que podría garantizarse el fracaso.
Lo mismo se aplica si uno solo habla de medios (“caminos a Roma”) y
el objetivo (Roma) no ha sido claramente delineado primero. El riesgo
de que los profesionales y los clientes se estanquen en la
inaccesibilidad de un media es considerable entonces.
CASO 17
Un cliente establece como su objetivo de tratamiento que quiere ser
más asertiva, especialmente con su marido; sin embargo, este no es un
objetivo, sino un medio. El objetivo solo se hace visible si el terapeuta
pregunta: “¿Cómo sería su vida si usted fuera tan asertiva como le
gustaría ser? ¿Qué diferencia haría eso para usted y su esposo? ¿Qué
estaría haciendo diferente? ¿Cómo reaccionaría su esposo a eso?
¿Cómo otras personas notarían que usted es más asertiva y que ha
alcanzado su objetivo?”. Sin embargo, el terapeuta acepta “ser más
asertiva” como el objetivo, y se inicia el entrenamiento de asertividad.
Después de algún tiempo, resulta que el cliente no ha hecho ningún
progreso; ella todavía se atreve a hacer muy poco, sobre todo en casa;
el cliente y el terapeuta pierden la esperanza de un cambio, su
motivación disminuye también. El terapeuta se irrita: ¿No practican
todo esto ampliamente en el juego de roles? La terapia probablemente
habría sido diferente y más positiva si el terapeuta hubiera hecho al
cliente llegar a una meta concreta al comienzo de las sesiones.
Algunas preguntas centradas en soluciones para el profesional, descrito
por Walter and Peller (1992), para disolver un estancamiento son:
 ¿Quién es un cliente? ¿Estás trabajando con alguien que está
dispuesto a cambiar?
 ¿Estás trabajando en el objetivo de tu cliente? Asegúrate de que el
cliente quiere alcanzar la meta más que tú y habla más que tú, para
que puedas sentarte y escuchar.
 ¿Está tratando no con solo una queja o deseo (para lograr una
sensación diferente o un cambio en otra persona) sino con un
objetivo real, un logro dentro de los cuales se encuentra el control
del cliente (un objetivo profunda y positivamente formulado)?
 ¿Quieres demasiado y muy pronto? Busca cambios más pequeños,
utiliza preguntas de escala con respecto a la meta o las
excepciones, o aconseja al cliente que no se mueva demasiado
rápido.
 ¿El cliente no está haciendo su tarea? Solo provee
retroalimentación al cliente para reflexionar, o asigna una tarea de
observación, no una tarea de comportamiento. Puede que ya no
sea un cliente.
  Cuando has tomado todas estas medidas ¿hay algo más que deba
hacer de manera diferente? Por ejemplo, ¿su cliente a menudo dice
“Sí, pero”? Su equipo o un consejero puede ayudarle a tomar
cierta distancia y ver lo que puede hacer de manera diferente en la
relación con su cliente.
Algunas preguntas centradas en soluciones sugeridas por Berg y
Steiner (2003) que el profesional puede utilizar para resolver un
estancamiento son:
 Si se le preguntara a su cliente o que ha hecho para ayudar a él o
ella, aunque sólo sea un poco, ¿que respondería él o ella?
 ¿Qué considera el cliente como un signo de buen resultado?
 ¿Ese resultado es realista?
 ¿Qué es lo que usted, su programa y su institución financiera
consideran signos de éxito?
 Si su punto de vista difiere del de los demás, ¿qué es necesario
hacer para que pueda trabajar hacia el mismo objetivo?
 En una escala de 0 a 10, ¿dónde diría que su cliente está en este
momento?
 ¿Qué tendría que pasar para que se acercara un punto más al 10?
Los progresos realizados por el profesional y el cliente se pueden
medir por preguntas de escala, que pueden ser hechas tanto por el
cliente o por las personas importantes en su vida. Puede encontrar más
opciones para reflexionar sobre la sesión, tanto para el profesional
como para el cliente en el capítulo 11.
CASO 18
Durante una mediación sobre un conflicto laboral, el empleado y el
empleador charlan sobre el hecho de que ellos no habían pensado en
que su relación podría ser mejor una vez alcanzado el 5 (donde 10
significa una relación de colaboración óptima, y el 0 se refiere a la
situación en la que el empleado se retiró por enfermedad). Cuando las
cosas empezaron a ir mucho mejor, cuando ambos llegaron a ser
optimistas de que la mejora fuera posible y sobre la nueva escala, el 5
se veía más como un 3 o 4; ambos desearon una nueva escala y
describieron como sería el nuevo 10, entonces pensaron en cómo sería
en nuevo 5 y como se podría llegar a él. Incluso consideraron un futuro
nuevo puesto de trabajo para el empleado como co-manager de la
compañía.
INTERVENCIONES PARA CLIENTES QUE CONTINUAN
HABLANDO DE UNA MANERA CENTRADA EN LOS
PROBLEMAS
Si el cliente continua hablando de un modo centrado en el problema, el
profesional debe considerar si es realmente un cliente o un demandante.
Además de todas las otras preguntas para los demandantes, él o ella
también puede recurrir a las siguientes preguntas:
 “¿Cómo cree que hablar de su problema lo ayudará a alcanzar su
meta?”
 “Usted debe tener una buena razón para hablar tanto sobre su
problema… Por favor, dígame”
 “Supongamos que usted ha dicho todo lo que quería decir acerca
de su problema”
 “¿Qué cambiaría para usted (o su relación) entonces?”
 “Supongamos que tiene este problema, no con esto & así, sino con
su hijo o su mejor amigo por ejemplo ¿Qué pensaría usted de la
situación entonces? ¿Cómo reaccionaría usted? ¿Cuál es la
diferencia entre cómo reaccionaría y cómo está reaccionando
ahora?”
Es importante que el profesional no haga lo mismo que sus
predecesores, si lo que hicieron ellos no ayudó. Uno puede preguntarle
al cliente: “¿Qué era agradable o molesto en los tratamientos
anteriores? ¿Qué era útil y qué no lo era? ¿Qué no debería hacer y qué  El estancamiento o fracaso puede ocurrir si el objetivo no se ha
definitivamente sí, basado en su experiencia en tratamiento anteriores?” formulado en términos positivos, concretos y realistas; o si el
Si la forma y estilo de trabajo del profesional corresponden a las ideas cliente no reconoce a las excepciones, como tales.
del cliente acerca de cómo el cambio de lleva a cabo, y él o ella actúa  Siete maneras de modificar el fracaso se describen en este capítulo.
de acuerdo con esas ideas, siempre habrá cooperación. El capítulo 11  Este capítulo incluye preguntas centradas en soluciones que el
incluye preguntas centradas en soluciones que el profesional puede profesional puede preguntarse a sí mismo a fin de disolver un
pedir a él o ella para reflexionar sobre el periodo de sesiones y de su estancamiento. También se ofrecen intervenciones y preguntas
propio desempeño. centradas en soluciones en caso el cliente no deje de hablar de una
manera enfocada en el problema.
Duncan (2005) ha sugerido siete consejos para los clientes:
 El profesional puede reflexionar sobre la sesión haciendo a sí
 Si no te agrada tu terapeuta, busca uno diferente. mismo preguntas centradas en soluciones y pidiendo al cliente
 Si considera que a su terapeuta no le agrada y no entiende ni determinar la retroalimentación.
aprecia sus ideas, busque uno diferente.  Se ofrecieron siete consejos para ayudar al cliente a determinar si
 Si usted no está de acuerdo con los objetivos del terapeuta o un terapeuta es adecuado para él o ella, o si sería mejor buscar un
encuentra que no son sus metas, busque uno diferente. terapeuta diferente.
 Si está en desacuerdo con las ideas o sugerencias de su terapeuta,
o si no le dan lo que pide y sus comentarios no hacen que su
terapeuta cambie de enfoque, busque un terapeuta diferente.
 Si usted cree que su terapeuta considera que su problema o
situación sin esperanzas o imposible de resolver o piensa que
pasarán años antes de que algo cambie, busque un terapeuta
diferente.
 Si usted no nota algo positivo dentro de las primeras tres o seis
sesiones, es posible que desee llamar la atención de su terapeuta.
Si no hay un avance, busque otro terapeuta.
 Si el terapeuta o médico recomienda la medicación psiquiátrica
cuando no se le ha pedido o duda de su necesidad, busque otro
terapeuta.
 Si alguien le dice que usted tiene un desequilibrio químico,
pregunte lo que esto significa exactamente; si piensa que la
medicación es la opción correcta para usted, dele una oportunidad.

RESUMEN

CAPITULO 10
……………………….
1001 PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES
El hombre sabio no es el que da las
respuestas correctas, sino el que
hace las preguntas correctas.
- Claude Lévi-Strauss
Las preguntas centradas en soluciones forman una gran parte de las
herramientas de los profesionales centrados en soluciones. Las
preguntas invitan al cliente a pensar en la transformación y lo ayudan a
hacer los cambios deseados en su vida.
Los estudiantes a menudo me dicen que sienten que es imperativo
saber un gran número de preguntas centradas en soluciones, por lo que
he incluido en este capítulo una lista de 1001 preguntas centradas en
soluciones, que he recogido durante los años; simplemente son
ejemplos de preguntas que uno podría seguir, no me refiero a que estas
preguntas sean preceptivas u obligatorias. Por otra parte, uno puede
llegar a muchas más preguntas que las que he recogido en este libro; y
debe tenerse en cuenta, que las preguntas de este capítulo también se
las puede hacer en diferentes situaciones y en un orden diferente al
indicado aquí.
Es una manera divertida de aprender y actualizar los propios
conocimientos de preguntas centradas en soluciones, y contamos el
número de preguntas que pensamos juntos. También se puede utilizar
como una herramienta de evaluación para un curso o programa de
formación, al final los estudiantes serán capaces de llegar a una gran
cantidad de preguntas más que al comienzo. La experiencia demuestra
que es más fácil esperanzarse con estas preguntas de enfocada. Por ello,
quiero agradecer a todos los estudiantes que he llegado a conocer por
sus contribuciones a la lista de preguntas a través de su participación
en este ejercicio.
En el capítulo 31 me referí a la importancia del uso de preguntas
abiertas para invitar al cliente a reflejar lo más posible y para dar
respuestas que van más allá y los simples sí o no. Cómo, qué y cuándo
son las preguntas ejemplo de preguntas abiertas. En el siguiente
capítulo se incluyen preguntas centradas en soluciones que el
profesional de él o ella misma puede pedir con el fin de reflexionar
sobre su trabajo.
Las preguntas se dividen en dos categorías: las preguntas centradas en
soluciones para el uso general y preguntas centradas en soluciones
para el uso en situaciones específicas o con clientes específicos. Estas
categorías no son mutuamente excluyentes: Las preguntas de una
categoría a menudo se puede utilizar en situaciones en el otro, también.
Por ejemplo, las preguntas sobre formulación de metas para el uso
general también se pueden utilizar en situaciones específicas, por •Preguntas para los clientes en la terapia cognitiva
ejemplo, cuando uno está tratando con niños o relaciones. La división
en categorías se espera que haga más fácil encontrar las preguntas •Preguntas sobre medicamentos
correctas. Esta lista no es de ninguna manera exhaustiva; si tienes algo
•Preguntas sobre la recaída
que añadir, que son más que bienvenidos.
•Preguntas para los gerentes de entrenamiento, equipos y
En la categoría de preguntas centradas en soluciones para uso general
organizaciones
se encuentran:
•Preguntas para los clientes en un conflicto
• Preguntas sobre formulación de metas
• Preguntas sobre excepciones
• Preguntas sobre competencias
• Preguntas de escala
PREGUNTAS Centradas en Soluciones para el uso general
• Las preguntas con las que llegar a la conclusión y evaluación de la
sesión Preguntas sobre Objetivo Formulación

En la categoría de preguntas centradas en soluciones para el uso en
situaciones específicas o con clientes específicos encontrarás:
• Preguntas para los clientes en una relación de visitante
• Preguntas para los clientes en una relación denunciante
• Preguntas para los referentes
• Preguntas para los clientes que han experimentado eventos
traumáticos
• Preguntas para el aumento de la esperanza
• Preguntas para los clientes en una situación de crisis
• Preguntas para exteriorizar el problema o conflicto
• Preguntas para los niños
• Preguntas para los grupos (parejas, familias)
1. ¿Qué te trae por aquí?
2. ¿Cómo es un problema para usted?
3. ¿Cómo crees que sería un problema para las personas?
4. ¿Qué es lo menos que le gustaría lograr?
5. En un mundo ideal, ¿lo mejor qué le gustaría lograr?
6. ¿Qué te gustaría que fuera diferente, con resultado de estas
sesiones?
7. ¿Qué iría mejor si el problema se resuelve?
8. ¿Cuál sería un buen resultado para usted?
9. ¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia habría que
hacer?
10. ¿Qué será diferente en su vida cuando usted ha alcanzado su meta?
11. ¿Cómo sería ese cambio hará una diferencia para usted?
12. ¿Cómo puedo estar al servicio de usted?
13. ¿Cuál es el propósito de su visita?
14. ¿Cómo sabrá que ha llegado a su meta?
15. ¿Cómo la gente importante en su vida será capaz de decir que
usted había alcanzado su objetivo?
16. ¿Cómo sería el referente capaz de decirle que había llegado a su
meta?
17. ¿Cómo voy a ser capaz de decir que usted había alcanzado su
objetivo?
18. ¿Qué más le gustaría lograr?
19. ¿Qué otra cosa va a ser diferente cuando usted ha alcanzado su
meta?
20. ¿Qué haría esta sesión que vale la pena para usted?
21. Si el problema se resuelve, ¿Que sería diferente?
22. Usted dice que le gustaría tener menos... ¿Qué te gustaría ver más
de?
23. ¿Qué es lo que quieres ver en lugar del problema?
24. ¿Qué quieres que te han logrado al final de esta sesión, por lo que
se puede decir que lo que había sido significativa y útil?
25. ¿Qué quieres que te han logrado al final de las sesiones de manera
que se puede decir que ha sido significativo y útil?
26. ¿Qué va a tomar el lugar del problema?
27. ¿Cuál sería su futuro preferido?
28. Suponga que usted alcanzó el futuro preferido. ¿Qué y quién habría
hecho eso posible?
29. ¿Qué has hecho para que esto sea posible?
30. La pregunta del milagro. Suponga que usted está dormido esta
noche y sucede un milagro. El milagro es que los problemas que le
traen aquí han sido resueltos. Usted está al tanto de esto, sin embargo;
porque usted está dormido. ¿Cómo te diste cuenta de que mañana por
la mañana ha ocurrido un milagro? ¿Cómo si no? Y cómo si no?
31. En el caso de un milagro poco realista: Eso sería un milagro
tremendo hecho. Si se va a hacer el milagro más pequeño y más
asequible, lo que puede ser que me parezco?
32. Después de usted, que sería la primera persona en darse cuenta de
que ha ocurrido el milagro?
33. ¿Cuál sería la otra persona diga si él o ella tuvo que explicar cómo
sería diferente mañana por la mañana?
34. ¿Cómo sería el día después del milagro parece?
35. Suponga que usted podría elegir una escena, una imagen del
momento en que se produjo el milagro. ¿Cómo sería esa foto parece?
36. ¿Qué sucedería si su problema ya no existía?
37. ¿Cómo puedes hacer que sea más fácil lograr eso?
38. ¿Cómo sería su pareja u otra persona importante en su aviso de la
vida que el milagro había ocurrido? ¿Cómo podría él o ella
reaccionaría? Y cómo, a su vez, reaccionar?
39. ¿Cuál sería su pareja u otra persona importante en su vida a hacer
de manera diferente como resultado del milagro?
40. Si yo le preguntara a su pareja u otra persona importante en su vida
lo que estarías haciendo diferente a continuación, ¿Qué diría él o ella?
41. ¿Qué parte del milagro es más fácil para empezar?
42. ¿Qué estás haciendo ahora que no estarías haciendo?
43. ¿Estás listo para un pequeño experimento mental? Proceda a hacer
la pregunta milagro.
44. Puedo ver que esto es un problema para usted. ¿Cómo le gustaría
que las cosas sean diferentes?
45. ¿Qué estarías haciendo de manera diferente si sabía lo que tenía
que hacer?
46. Supongamos que lo supieras. ¿Qué le dirías?
47. ¿Qué cambiaría si lo sabías?
48. ¿Que ya sería diferente si usted lo sabía?
49. ¿Quién puede saberlo?
50. Supongamos que yo fuera a preguntarle a su pareja u otra persona
importante en su vida la misma pregunta. ¿Qué haría él o ella diga?
51. ¿Cuál sería su pareja u otra persona importante en su vida dicen
que es su objetivo?
52. ¿Qué le diría es su objetivo?
53. ¿Cuáles serían dios o una persona fallecida dicen que es su
objetivo?
54. ¿Cómo sería un día ideal parecer para usted?
55. ¿Qué iba a verte hacer de manera diferente entonces?
56. ¿Qué le gustaría ver a ir bien o sin problemas de nuevo como
resultado de estas sesiones?
57. ¿Qué es lo mejor que podría pasar?
58. Si usted tuviera un sueño acerca de cómo le gustaría que su vida a
buscar en el futuro, ¿qué sueñas?
59. Si usted tuviera un sueño sobre una solución a su problema, ¿qué
sueñas?
60. ¿Qué cambiaría si no tiene algunas limitaciones financieras, por
ejemplo, porque usted había ganado la lotería?
61. ¿Cómo organizar su vida si el médico le dijo que tenía otros 10 a
15 años sin problemas de salud importantes para vivir?
62. Supongamos que sólo tenía 24 horas de vida. ¿Qué te arrepientes
de no haber hecho?
63. Suponga que usted va a un funeral 3 años a partir de ahora y el
funeral resulta ser el suyo propio. ¿Qué le gustaría a las personas
importantes en su vida que decir acerca de usted? ¿Qué diferencia le
gustaría haber hecho en su vida?
64. ¿Qué debe ocurrir para que usted vaya a casa satisfecho después de
esta sesión?
65. Haga de cuenta que usted está viviendo 1 año, 5 años, o 10 años en
el futuro. Mirando hacia atrás, ¿qué diría usted que su objetivo era
cuando llegaste aquí?
66. ¿Cómo va a ser capaz de decir que no es necesario volver de
nuevo? ¿Qué será diferente entonces?
67. ¿Cuándo va a considerar estas sesiones sea un éxito?
68. ¿Cómo podemos saber cuándo hay que dejar de vernos así?
69. ¿En qué área le gustaría ver la mayoría de las mejoras?
70. Supongamos que yo fuera a hacer una grabación de la presente y
uno de un momento en el futuro cuando haya alcanzado su meta. ¿Qué
diferencia habría de ver que permitiría que diga? Esta es la impresión
de la presente y que es la grabación del futuro?
71. Supongamos que yo fuera una mosca en la pared en su casa cuando
el milagro había sucedido y había alcanzado su meta. ¿Qué iba a verte
hacer de manera diferente entonces? ¿Qué otra cosa iba a ser
diferente?
72. ¿Y cómo reaccionarían los demás?
73. Suponga que usted tenía una meta. ¿Qué podría ser?
74. Suponga que usted sabía por qué lo haces ciertas cosas. ¿Cómo
habría que traiga más cerca de su meta?
75. ¿Cuál sería la solución ideal?
76. ¿Cómo es eso diferente de cómo son las cosas ahora?
77. ¿Qué iba a verte hacer de manera diferente entonces?
78. Supongamos que hay una solución. ¿Qué diferencia habría que
hacer para usted? ¿Qué sería diferente?
79. Supongamos que usted ha hecho una recuperación completa. ¿Qué
hubiera sido de ayuda para usted o lo habría hecho usted para
recuperarse?
80. Supongamos que me encontré contigo 6 meses a partir de ahora,
una vez que se resolvieron sus problemas, y yo le pregunté qué
medidas había adoptado para la conclusión con éxito de la terapia.
¿Qué le dirías?
81. ¿Qué vas a hacer cuando usted ha resuelto su problema?
82. ¿Cuándo vas a hacer eso?
83. ¿Qué vas a hacer al respecto?
84. ¿Qué has hecho esta semana para obtener una vida mejor?
85. ¿Qué se necesita para hacer una muy pequeña porción de milagro?
86. Si las conversaciones de los clientes acerca de la ausencia de un
problema o una queja: ¿Cómo te sentirías cuando el problema se había
ido?
87. ¿Cómo te gustaría verte a ti mismo?
88. ¿Cuando estás en tu mejor? ¿Lo que se ve eso?
89. ¿Cómo se puede hacer más de lo que está haciendo las cosas van
bien?
90. Supongamos que un amigo suyo tenía el mismo problema. ¿Qué
pensaría usted de sus metas era?
91. Suponga que su amigo tenía el mismo problema. ¿Qué soluciones
sería que él o ella encontrar?
92. Suponga que su amigo tenía el mismo problema. ¿Qué le aconseja
que haga?
93. Si tuviera que pensar en algo que otra persona que se encuentre en
la misma situación que usted podría beneficiarse de, ¿cuál sería?
94. ¿Cuál sería una señal de que usted está en el camino correcto para
alcanzar el futuro deseado?
95. ¿Qué consideraría la primera señal de que usted está en el camino
correcto?
96. ¿Qué sería para ti una señal de que las cosas están empezando a ir
un poquito mejor?
97. Supongamos que esta sesión produzca un plan. ¿Qué sería para ti
una puesta a usted estar en el camino correcto? ¿Y qué más?
98. ¿Qué te gusta de aquellos tiempos?
99. ¿Cómo va a utilizar su tiempo de manera diferente entonces? ¿Qué
diferencia habría que hacer?
100. ¿Cuándo se sienta mejor , lo que se dan cuenta que otros acerca
de usted que deja claro a los que te sientes mejor?
101. ¿Cómo sería su pareja u otra persona importante en su vida será
capaz de decir que estás en el camino correcto, se dirigieron hacia su
meta?
102. ¿Qué vas a hacer diferente cuando esto ya no es un problema para
usted?
103. ¿Qué es lo que necesita saber para el final de esta sesión que no
sabe en este momento que le permitiría decir que fue bueno que
viniste?
104. ¿Cómo pueden estas sesiones de hacer una diferencia para usted?
105. Si usted fuera a mirar en una bola de cristal, ¿qué mejoras le ve en
una semana, un mes o un año, y lo que verías si el problema había sido
resuelto o se ha llegado a su meta?
106. ¿Qué y quién podría ayudarle a mantener su vista en?
107. Suponga que usted podría cambiar. ¿Qué sería diferente en su
vida entonces?
108. Suponga que usted fuera capaz de cambiar algo o alguien. ¿Qué
cambios haría usted hace y lo que sería diferente en su vida entonces?
109. ¿Cómo puede una visión, el procesamiento de un evento
traumático, o entrenamiento de habilidades ayudará a alcanzar su
meta?
Preguntas sobre Excepciones
110. ¿Qué había cambiado desde que hizo una cita para esta sesión?
111. ¿Que ya va mejor desde que usted hizo la cita para esta sesión?
112. ¿Qué es mejor preparado?
113. ¿Que ya está trabajando en la dirección correcta?
114. ¿Qué has intentado ya, y que de esas cosas ayudaron, aunque sólo
sea un poco?
115. ¿Cómo puedes hacer que eso suceda más a menudo?
116. De las cosas que hizo, ¿Que ayudó a la mayoría?
117. ¿Qué se necesita para que lo que va a ocurrir con más frecuencia
en el futuro?
118. ¿Qué más había ayudado hasta ahora?
119. ¿En qué momentos es lo que ya ve partes del milagro o el
resultado deseado?
120. ¿Qué es diferente en aquellos tiempos?
121. ¿Cómo se logró? ¿Y cómo si no?
122. ¿Qué podría hacer diferente ya en este momento?
123. ¿Cuándo ya lo ha cogido un pequeño vistazo del milagro o el
resultado deseado?
124. ¿Qué estás haciendo de manera diferente entonces?
125. ¿Qué has hecho de forma diferente en el pasado?
126. ¿Qué otros éxitos han tenido en el pasado?
127. ¿Cómo te diste cuenta esos cambios?
128. ¿Qué crees que has hecho para que esto suceda?
129. ¿Cuáles serían las personas importantes en su vida dicen que es
diferente entonces?
130. ¿Cuáles serían las personas importantes en su vida decir que
haces diferente entonces?
131. Suponga que otra persona estaba presente. ¿Qué más podría él o
ella decir al respecto?
132. ¿Cuál es él o ella hacer de manera diferente entonces? ¿Cómo
reaccionas a eso?
133. ¿Cuándo ocurrió el pequeño milagro?
134. ¿Cuál era diferente en ese momento?
135. ¿Qué piensa usted que la otra persona diría es la probabilidad de
que esto ocurra de nuevo?
136. ¿Qué crees que él o ella diría que podría hacer para aumentar la
probabilidad de que vuelva a suceder?
137. Si se va a hacer eso, ¿qué crees que la otra persona lo haría de
manera diferente entonces?
138. Si él o ella fuera a hacer eso, ¿cómo serían las cosas sean
diferentes para su relación?
139. ¿En qué situaciones te sientes mejor ya?
140. ¿Cómo es que algo nuevo para usted?
141. ¿Cuándo fue la última vez que tuviste un buen día?
142. ¿Cuándo te las arreglas para comportarse de una manera que fue
consistente con la forma en que le gustaría ser?
143. ¿Cuándo es el problema de ausencia o menos de un problema?
¿Qué estás haciendo de manera diferente entonces? ¿Que es diferente
entonces?
144. Piense en un momento en la semana pasada cuando el problema
estaba completamente ausente o era un problema menor. ¿Cuál fue ese
momento?
145. ¿Cuándo no es el problema en un problema? ¿Qué estás haciendo
de manera diferente entonces? ¿Qué es diferente entonces?
146. Suponga que usted podría pensar en una excepción. ¿Qué podría
ser?
147. ¿Qué sucede cuando el problema se convierte en un problema
menor o cuando las cosas van un poco mejor?
148. ¿Qué estaba haciendo de manera diferente después de que
hicieron las cosas van mejor?
149. ¿Qué estaban haciendo otras personas de manera diferente
después de que hicieron las cosas van mejor?
150. ¿Quién debe hacer qué para hacer que eso suceda de nuevo?
151. Supongamos que ocurre un milagro y el milagro es que usted es
capaz de encontrar una excepción. ¿Cuál podría ser esa excepción?
152. Preguntas sobre las competencias
153. ¿Me podría decir acerca de sus activos y las buenas cualidades?
154. ¿Cómo te las arreglas para...?
155. ¿Cómo te las has arreglado previamente a...?
156. ¿Cómo supiste que eras capaz de...?
157. ¿Cómo sabías que podrías llevar a cabo ese experimento?
158. ¿Cómo sabías lo que era necesario?
159. ¿Cómo crees que hiciste eso?
160. ¿Cómo se ha abordado el problema hasta ahora, y lo que ha
ayudado?
161. ¿Cómo ha encontrado el valor para...?
162. ¿Qué te dio la fuerza para...?
163. ¿Cómo te animas a hacer eso?
164. ¿Dónde se encuentra el valor para cambiar cuando quiera?
165. ¿Cómo puede asegurarse de que usted va a llegar a su meta?
166. ¿Cómo va a hacer eso, exactamente?
167. ¿Cómo puedes lograr más pequeños milagros?
168. ¿Cómo funciona ese buen sentimiento que te ayuda para el resto
del día o de la semana?
169. ¿Cómo puede hacer que sea más fácil para que usted pueda
realizar el comportamiento deseado?
170. ¿Qué crees que has hecho para que esto suceda?
171. ¿Cómo se decidió a hacer eso?
172. ¿Cómo tener éxito en hacer eso?
173. Usted tiene un montón de grandes ideas. ¿Cómo llegar a ellos?
174. ¿Cómo se sabe que este problema se puede resolver?
175. ¿Cómo se te ocurrió la gran idea de hacerlo de esa manera?
176. ¿Cómo te las arreglas para detener ese comportamiento no
deseado?
177. ¿Cómo te las arreglas para ser lo suficientemente decidida a...?
178. ¿Es así como lo haces? ¿Me puede decir más sobre eso?
179. ¿Qué buena intención tenías cuando...?
180. ¿Cómo te enteraste de que estas son formas que trabajan para
usted?
181. ¿Cómo descubrió que...?
182. ¿Cuándo se enteró de que esta es una buena manera para usted?
183. ¿Qué te dio la sensación de que era el momento adecuado para...?
184. ¿Qué te dan ganas de hacer un esfuerzo en esta lista?
185. ¿Qué te impulsa a poner un poco de trabajo en ella ahora?
186. ¿Qué te hace estar tan firme en su opinión?
187. ¿Cuál es la cosa más importante que se le recuerde de hacer a fin
de maximizar las posibilidades de que eso ocurra de nuevo?
188. ¿Cuál es la segunda cosa más importante a recordar?
189. ¿Cómo puedo ayudarle? ¿Qué papel cree usted me ve jugando en
esto?
190. ¿Cómo te las has arreglado para venir hoy, a pesar del hecho de
que lo estás haciendo mal o peor?
191. ¿Cómo te las arreglas para motivarse para venir aquí hoy?
192. ¿Cómo te las has arreglado para mantenerse en el camino
correcto?
193. ¿Cómo te las arreglas para volver por el buen camino?
194. ¿Qué ideas tiene ya para alcanzar su meta?
195. ¿Cuándo fue su último éxito? ¿Cómo te fue con eso, y quién hizo
qué? ¿Cuál fue su papel en la consecución de este éxito?
196. Suponga que usted fuera a felicitar a usted mismo en su esfuerzo.
¿Qué le dirías?
197. ¿Qué cualidades y habilidades tiene este éxito que demostrar?
198. ¿Cuándo te das cuenta de que tenías esas cualidades?
199. ¿Cuándo otras personas tomen conciencia de que tiene esas
cualidades?
200. ¿En qué situaciones son las cualidades más notables?
201. ¿Cómo puedes valerte de esos rasgos y habilidades, incluso más
de lo que estás haciendo ahora?
202. ¿Cómo podrían los demás notar que usted está haciendo un mayor
uso de esas cualidades?
203. ¿Que ya está bien y no tiene por qué cambiar?
204. ¿Cómo se puede hacer más de lo que ya está pasando bien?
205. ¿Me puede decir cuáles son sus intereses?
206. ¿Cuál sería su pareja u otra persona importante en su vida, si les
pide responder cuáles son sus intereses?
207. Si tuviera unas vacaciones de un mes, ¿qué harías?
208. ¿Cómo te gusta pasar la mayor parte de su tiempo?
209. ¿Qué se te da bien? ¿Qué es exactamente qué consiste su trabajo?
210. ¿Qué significan las personas importantes en su vida, como hay de
ti?
211. ¿Qué te gusta de ti mismo?
212. ¿Qué usted hace mejor que otros?
213. ¿Qué es fácil para usted que otros probablemente les cuesta?
214. ¿Que era más fácil para usted cuando usted era un niño?
215. ¿Cuáles son sus aficiones?
216. ¿Qué actividades te encuentras relajante?
217. ¿Qué actividades que solía hacer le gustaría recoger de nuevo?
218. ¿Cuáles han sido las experiencias más significativas de su vida?
219. ¿Alguna vez ha conquistado un mal hábito? ¿Cómo lo has
conseguido?
220. Si es así y así podía ver cómo vives tu vida ahora, ¿qué haría él o
ella estar orgulloso de ti?
221. Si fuera posible para esa persona para ver cómo vive su vida
ahora, ¿qué haría él o ella dice sobre usted?
222. ¿Cómo podría él o ella decir que has conseguido eso?
223. ¿Quién te ayudó con eso?
224. ¿Cómo ves a tus padres a lidiar con situaciones similares?
225. ¿Cómo reaccionan los demás cuando sus padres tratan las
situaciones de esa manera?
226. ¿Qué ha logrado que estás orgulloso?
227. ¿Qué efecto tuvo eso en usted?
228. ¿Qué efecto tuvo sobre los demás?
229. ¿Qué efecto tendría sobre que si se les dio la oportunidad de hacer
eso más a menudo?
230. ¿Qué ha logrado que las personas importantes en su vida son
orgullosos de ti?
231. ¿Qué le gustaría hacer en su vida que le daría un sentido de
orgullo?
232. Suponga que usted fuera capaz de hacer eso. ¿Qué diferencia
habría que hacer para usted?
233. ¿En qué situaciones has recibido elogios de los demás?
234. ¿Qué diferencia habría para usted si usted estaba de acuerdo con
mi cumplido?
235. ¿Qué cualidades valoran los demás en ti?
236. Todos tenemos algo único que ofrecer. ¿Qué es lo que usted
ofrece?
237. ¿En qué situaciones usted felicita a sí mismo?
238. ¿Cuál es o fue su asignatura favorita en la escuela?
239. ¿Qué cosas positivas sería su profesor decir de ti?
240. ¿Cuál es tu especialidad en el trabajo?
241. ¿En qué área es lo que otros le consultan?
242. ¿Quién le inspira en su trabajo?
243. Según ellos, ¿Que es importante de recordar en su trabajo?
244. ¿Qué personas te animan a hacer eso?
245. ¿Qué notan sobre usted que hace le animan?
246. ¿Cuál de sus habilidades y cualidades son las más valoradas por
las personas con las que entran en contacto en el trabajo?
247. ¿Quién es su red sabe que usted tiene estas cualidades y
habilidades?
248. ¿Cuál es la cualidad más importante que usted debe recordar que
usted tiene cuando se está bajo presión?
249. ¿Qué rasgos de buena sería su pareja u otra persona importante en
su vida que usted tiene que le ayudará a alcanzar su meta?
250. ¿De qué manera tu fe te ayuda?
251. ¿Cómo te las arreglas para mantener su cabeza fuera del agua?
252. ¿Cuáles fueron algunos momentos de éxito para que la semana
pasada?
253. ¿Cuáles han sido algunos momentos de éxito en tu vida?
254. ¿Cuáles han sido los mejores momentos de tu vida?
255. Usted dice que es una buena idea ir a la participación en los
deseos o conductas no deseadas
256. ¿Cuáles son sus cualidades?
257. ¿Qué la gente importante en su vida consideran que sus buenas
cualidades?
258. ¿De dónde proceden esas cualidades vienen?
259. ¿Qué cualidades se puede hacer uso de para hacer frente a su
problema actual?
260. ¿Cómo puede usted utilizar esas cualidades para hacer frente a su
problema actual?
261. ¿Cómo se puede continuar o ampliar este éxito?
262. ¿Qué ha aprendido acerca de su problema, y cómo ayuda eso?
263. ¿Qué has aprendido de la solución de problemas en el pasado que
se puede aplicar en este momento?
264. ¿Cómo te enteraste de eso?
265. ¿Qué consejo le recibe de los demás?
266. ¿Qué es lo que tenemos que discutir en esta sesión para ser útil?
267. Usted debe tener una buena razón para... por favor dime más.
268. No todo el mundo habría sido capaz de decir o hacer eso. ¿Así
que usted es el tipo de persona que...? Por favor, dime más.
269. Si un cliente pide un consejo: supongamos que tienes mis
consejos. ¿Cómo habría que ayudar?
270. ¿Qué elogio podría a su pareja u otra persona importante en su
vida le dará al respecto?
271. Supongamos que su pareja u otra persona importante en su vida
habían estado presentes en esa situación. ¿Qué haría él o ella decir que
lo hiciste bien?
272. ¿A quién podríamos invitar a estas sesiones para que usted pone
en el camino hacia su meta?
273. En su opinión, ¿qué más tiene que pasar para que las cosas vayan
mejor?
274. ¿Qué ha considerado en alguna ocasión, pero aún no intentas?
275. ¿Cómo puedes hacer que suceda eso...?
276. Lo que en esta conversación había hecho descubrir eso?
277. Supongamos que tenemos sesiones sobre el luto, la perspicacia, o
trauma procesamiento. ¿Cómo que le ayude a alcanzar su meta o te
acercan a ella?
278. ¿Cómo esperas que te pueda ayudar con este problema?
279. ¿Cuál es la mejor manera para mí trabajar con usted?
280. ¿Qué hizo el anterior terapeuta hacer y cuáles de esas cosas
ayudaron?
281. ¿Qué debo evitar, y qué debo definitivamente no?
282. ¿Qué se hace para controlar las ganas de involucrarse en un
comportamiento no deseado?
283. ¿Qué más se puede hacer para aliviar el problema?
284. ¿Cómo llegaste a través de tales circunstancias, sin renunciar a la
esperanza?
285. ¿Cómo afecta el cambio tiene lugar por lo general en su vida?
Preguntas de Escala
286. ¿Qué es mejor, ya que la sesión anterior?
287. ¿Qué más es mejor?
288. ¿Qué está pasando mejor?
289. ¿Qué es diferente o se ve de otra manera?
290. En una escala de 10 a 0, donde 10 significa que el problema de
que te trae por aquí se ha resuelto o se ha llegado a su meta, y 0 es el
peor momento que has experimentado, ¿dónde estás ahora?
291. ¿Qué significa ese número para?
292. ¿Cómo es que usted ya está en ese número?
293. ¿Cómo te las has arreglado para permanecer en ese número?
294. ¿Qué le parecería un paso más?
295. ¿Qué sería de 1 punto en la escala más alta parece?
296. ¿Cómo te las arreglas para estar ya a mitad de camino?
297. ¿Cómo darse cuenta de que te habías ido hasta 1 punto?
298. ¿Qué sería de 1 punto más alto en la escala de parecer? ¿Qué
estarías haciendo de manera diferente entonces?
299. ¿Qué diferencia habría que hacer para que usted y las personas
importantes en su vida?
300. ¿Qué cree usted que es el siguiente paso?
301. En su opinión, ¿cuál sería un paso muy pequeño hacia adelante?
302. ¿Qué hace ese pequeño paso parezca exactamente? ¿Qué estarías
haciendo de manera diferente entonces?
303. ¿Cómo podrían los demás ver que usted ha tomado pequeño
paso?
304. ¿Cuál sería el paso muy pequeño que se puede tomar?
305. ¿Qué grande es la probabilidad de que eso funcionará a cabo?
306. ¿Cuánta confianza tiene usted de que usted tendrá éxito en hacer
eso otra vez?
307. Supongamos que yo soy una mosca en la pared. ¿Qué me veo
haciendo de manera diferente cuando usted está hasta 1 punto?
308. Supongamos que yo hago un registro de la situación en la que
usted está hasta 1 punto. ¿Qué me veo haciendo de otra manera?
309. Si el cliente reporta calificación más baja: ¿Cómo te las has
arreglado previamente obtener de ese número a un número más alto?
310. ¿Cómo te las arreglas para permanecer en ese número o
permanecer estable?
311. ¿Qué se necesita para que usted pueda mantener ese número?
312. ¿Cómo ser capaz de mover hasta 1 punto en la escala?
313. ¿Qué se necesita para que usted sea capaz de mover hasta 1
punto?
314. ¿Qué va a ser diferente cuando usted sube 1 punto?
315. ¿Qué se necesita para que usted pueda pretender que usted está
hasta 1 punto?
316. ¿Cómo los demás con el mismo problema se las arreglan para
moverse hacia arriba 1 punto?
317. ¿A qué número usted necesita para llegar a ser el contenido?
318. ¿A qué número usted necesita estar para que usted no tiene que
volver aquí nunca más?
319. ¿Has podido imaginar que obtendría tan lejos?
320. ¿Cuál es el número más alto en el que alguna vez has estado?
321. Supongamos que yo fuera a hablar con la gente que conociste
cuando eras en ese número. ¿Cómo te describirían?
322. Supongamos que yo fuera a hablar con la gente que conociste
cuando eras en un número algo menor. ¿Cómo te describirían?
323. ¿Cómo ha de ir de un... a un... te ayudó?
324. Supongamos que los momentos positivos fueron a durar más
tiempo. ¿Qué diferencia crea para usted?
325. Supongamos que los momentos positivos fueron a durar más
tiempo. ¿Qué conclusiones puede sacar de eso?
326. En una escala de 10 a 0, ¿cuáles son las posibilidades de que
usted va a encontrar una solución?
327. En una escala de 10 a 0, donde 10 = muy confiado y 0 = ninguna
confianza en absoluto, ¿cuánta confianza tiene usted de que el
problema de que te trae por aquí se puede resolver?
328. ¿Qué está pasando que le da la sensación de que este problema se
puede resolver?
329. En una escala de 10 a 0, ¿Cuánta confianza tiene usted que usted
puede seguir haciendo...?
330. ¿Qué te hace pensar que eso se puede conseguir?
331. En una escala de 10 a 0, donde 10 significa que yo estoy
dispuesto a dar todo de mí y 0 significa que no tengo la motivación en
absoluto, ¿Cuál es el grado de motivación de usted para resolver el
problema que le trae aquí o para alcanzar su meta?
332. En una escala de 10 a 0, ¿Qué grado de motivación necesita para
seguir haciendo...?
333. En una escala de 10 a 0, donde 0 = Tengo toda la esperanza y 0 =
no tengo ninguna esperanza en absoluto. ¿Cómo esperanzador es que
el problema de que te trae por aquí se puede resolver?
334. ¿Cómo es que usted tiene que mucho la confianza, la motivación,
o la esperanza?
335. ¿Cómo se las arreglan para tener tanta confianza, motivación, o la
esperanza?
336. Lo que parecería un número más alto, ¿Cómo? ¿Qué habría que
tomar?
337. ¿Cómo te das cuenta de que usted era un número más alto? ¿Y
cómo se darían cuenta los demás?
338. Si se va a evaluar lo bien que se está haciendo desde nuestra
sesión anterior, donde 10 = mejoría óptima y 0 = sin mejora alguna,
¿Qué nota le pondrías a ti mismo?
339. ¿Cómo es que no estás en un número más bajo? ¿Cómo se hace
eso?
340. ¿Cómo ha pasado de un... a un... dado que esperas?
341. ¿Qué haría falta para que usted deje caer tan rápidamente como
sea posible a partir del número donde se encuentra actualmente a un 1
o un 0?
Preguntas para llegar a la conclusión y evaluación de la sesión
342. ¿Qué pregunta le gustaría que yo aún no he pedido?
343. ¿Hay algo más que debería saber?
344. ¿Algo más? ¿Y qué más?
345. ¿Es necesario o sería útil para que vuelvas? Si es así: ¿Cuándo se
desea volver?
346. ¿Cuál podría ser la próxima señal de progreso o el siguiente paso?
347. ¿Qué le indicaría a usted que sería una buena idea para que usted
pueda hacer otra cita?
348. ¿Qué mejoras le gustaría que me hablara de la próxima vez?
349. ¿Qué desea lograr en la próxima sesión a sentir que esa reunión
había sido útil?
350. ¿Qué vas a hacer de manera diferente después de esta sesión?
351. ¿Quién en su vida va a ser el primero en darse cuenta de qué?
¿Cómo?
352. ¿Cómo va a celebrar cuando usted ha alcanzado su meta?
353. ¿Quién va a invitar a celebrar?
354. ¿Qué vas a decir en el discurso que le da a la celebración?
355. ¿Qué símbolo va a elegir para su victoria?
356. Por sugerencia ¿Que tarea le gustaría recibir cuando te retire?
357. Supongamos que querías una sugerencia. ¿Qué podría ser?
358. Suponga que desea darte una sugerencia tarea. ¿Qué podría ser?
359. ¿Se ha descuidado o pasado sin resolver nada de lo que merece
atención ahora o la próxima vez?
360. ¿Qué comentarios le gustaría que me diera la sesión de hoy?
361. ¿Qué ha sido de lo más útil para usted hoy? ¿Qué ha sido de
ayuda?
362. ¿Qué han ganado de esta sesión?
363. ¿Qué tiene usted esperaba que ganar de esta sesión que no lo ha
hecho? ¿Cómo podemos solucionar esto?
364. Antes de terminar la sesión, me puedes decir ¿Qué preguntas te
han ayudado y qué preguntas le hubiera gustado que le pregunte?
365. ¿Cuál es la mejor o más valiosa que te has dado cuenta de ti
mismo hoy?
366. ¿Qué se puede tomar de esta sesión para reflexionar o trabajar en
el próximo período?
367. ¿Qué se puede tomar de esta sesión que puede ayudarle a... la
semana que viene?
368. ¿Qué se puede tomar de esta sesión que le permitirá a decirme
que las cosas van mejor la próxima vez?
369. ¿Qué diferencia ha hecho esta sesión para usted?
370. ¿Estaría usted dispuesto a llevar a cabo una tarea en el próximo
período? ¿Qué tarea te atrae?
371. En una escala de 10 a 0, ¿En qué medida te sentiste escuchado,
comprendido y respetado durante esta sesión?
372. En una escala de 10 a 0, ¿En qué medida qué hablaron y
trabajaron en las cosas que son importantes para usted en esta sesión?
373. En una escala de 10 a 0, ¿Cuál fue lo bueno de un ajuste es mi
enfoque para usted?
374. En una escala de 10 a 0, ¿Cuál fue lo bueno de la sesión de hoy
para usted?
375. ¿Que en estas sesiones ha ayudado y qué no?
376. ¿Qué soluciones eran más viable para usted?
377. Cuando salga de aquí y ya está en el camino correcto ¿Qué vas a
hacer de manera diferente y ¿cómo va a estar pensando de manera
diferente?
378. Supongo que se podría hablar de lo que ha ayudado a más de un
curso de formación para los profesionales. ¿Qué le dirías a los
estudiantes?
379. Supongamos que pudiéramos comenzar las sesiones de nuevo.
¿Qué podría hacer diferente o que o mejor?
380. Supongamos que me encontré con un cliente con los mismos
problemas que usted. ¿Qué consejo me darías?
381. En el futuro, ¿puedo consultar como un experto en cómo
resolviste el problema si yo trato a otros clientes con el mismo
problema?
382. ¿Estaría usted dispuesto a unirse a un equipo de expertos con el
fin de ayudar a otros clientes a resolver sus problemas?
PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES PARA USO EN
SITUACIONES CONCRETAS O CON LOS CLIENTES
PARTICULARES
Este segundo grupo de preguntas ofrece preguntas centradas en
soluciones para situaciones específicas. Todas las preguntas sobre
formulación de metas, excepciones, y las competencias; las preguntas
de escala; y las preguntas para la conclusión y la evaluación de las
sesiones también se les puede pedir, además de los mencionados aquí.
Si alguna de las preguntas en el primer grupo se puede utilizar de una
manera especial en una situación específica o con el tipo específico de
cliente, se incluyen aquí también.
Preguntas para los clientes en una relación de visitante
383.¿De quién fue la idea para que usted venga aquí?
384.¿Cuáles son sus pensamientos sobre por qué estás aquí hoy?
385.¿Qué entiende usted por la situación?
386.Usted debe tener una buena razón para pensar eso. Por favor, dime
más.
387.¿Qué hace que el referente creo que deberías venir aquí?
388.En su opinión, ¿cómo es que un problema para él o ella?
389.¿Cómo no podía ser también un problema para usted?
390.¿Está de acuerdo que las preocupaciones de que el remitente tiene
sobre usted son válidos?
391.¿Qué hace el remitente cree que debe hacer aquí?
392.¿Qué hace el referente creo que debería hacer de manera
diferente?
393.¿Que, como mínimo, sería la de referencia que usted tiene que
hacer de manera diferente?
394.De acuerdo con el referente, ¿cuál es la razón que usted tiene este
problema?
395.¿Qué haría falta para que usted no tiene que volver?
396.¿Qué es lo que tiene que hacer para convencer al remitente que
usted no tiene que volver aquí?
397.¿Eso es algo que usted puede ser que desee hacer?
398.Lo que, como mínimo, ¿diría usted que podría o debería hacer de
manera diferente?
399.¿Cómo ser capaz de motivarse para hacer eso?
400. ¿Que, como mínimo, está usted dispuesto a hacer para apaciguar
a la de referencia?
401. ¿Qué es lo máximo que usted está dispuesto a hacer para
apaciguar a la de referencia?
402. Conocerse a sí mismo, ¿Que de esas cosas serías capaz de hacer?
403. ¿Cómo sabes que puedes hacer eso?
404. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste eso?
405. ¿Qué era diferente en su vida entonces?
406. ¿Cómo te las arreglas para hacer eso, entonces?
407. ¿Cuál sería el referente decir que él o ella se dio cuenta de
ustedes?
408. Si se va a decidir a hacerlo de nuevo, ¿Que sería el primer
pequeño paso que podría tomar?
409. En una escala de 10 a 0, donde 10 = muy confiado y 0 = no confía
en absoluto, ¿cuánta confianza tiene usted de que usted puede hacer
eso?
410. ¿Cuál sería el referente dicen que las probabilidades son que
usted haría eso?
411. Si usted decide hacer eso, ¿cómo cambiarían las cosas entre tú y
la de referencia?
412. ¿Cómo sería el referente decir que él o ella le ayudaría?
413. Supongamos que usted decide hacer eso. ¿Qué otras diferencias
habría que hacer en su vida?
414. ¿Qué sucedería en su vida que no está sucediendo ahora?
415. Supongamos que tenemos que fingir que el milagro había
sucedido. ¿Cuál sería el primer pequeño paso que usted tomaría?
416. ¿Cómo vas a saber lo que ha hecho lo suficiente?
417. ¿Quién será el primero en notar los cambios?
418. Cuando la otra persona se da cuenta de esos cambios, ¿qué va a
hacer de manera diferente o ella entonces?
419. Y cuando esa otra persona hace eso, ¿qué será eso para ti?
420. ¿Cómo usted sabe que venir aquí hoy era una buena idea después
de todo?
421. ¿De qué manera cambiaría su vida si usted estuviera a cargo?
422. Suponga que usted tenía una meta. ¿Qué podría ser?
423. ¿Cómo esperas que te pueda ayudar con este problema?
424. ¿Qué está pasando que le da la sensación de que este problema se
puede resolver?
425. ¿Qué pasaría si estas sesiones no continuaron?
426. ¿Qué debería y no debería hacer, en base a su experiencia con los
profesionales anteriores?
427. ¿Hay algo más que usted es curioso acerca de que podríamos
mirar juntos?
428.¿Qué crees que va a pasar aquí que te hace pensar, que nunca?
429.Además de todas las razones que tiene para no querer eso, ¿acaso
también tiene alguna idea de por qué es posible que desee, cómo se
podría trabajar o resolver algo?
430.¿Qué tendríamos que poner en el orden del día para que usted sea
capaz de decir: esto ha sido importante para mí?
431.Usted dice: estas cosas no están en mis manos. ¿Qué se puede
ejercer influencia sobre?
432.¿Qué pasa si no haces nada?
Preguntas para los clientes de una Relación Demandante
433.¿Cómo hacer frente?
434.¿Cómo es que no estás haciendo lo peor?
435.¿Cómo sobrevives eso?
436.No puedo cambiar a la otra persona o el resto del mundo. ¿Cómo
puedo ayudarle?
437.¿Qué te gustaría para mantenerse cómo está?
438.¿Qué te gustaría para mantenerse, ya que se debe a que todo va
bien?
439.¿Qué definitivamente no debería cambiar?
440.¿Qué has estado aferrando a que podría ser el momento para que
usted pueda dejar de lado?
441.¿Cómo es esto un problema para usted?
442.¿Qué te dan la idea de que este problema se puede resolver?
443.¿Cuándo es el problema de ausencia o menos notable?
444.¿Cuándo el problema no es un problema, o cuando no ha sido un
problema durante un corto período de tiempo?
445.¿Cómo podría su problema será útil para usted?
446.¿Qué le gustaría lograr como mínimo?
447.Supongamos que su pareja fuera a cambiar en la forma que desee.
¿Qué significaría eso para usted?
448.Supongamos que los otros cambios persona en la forma que desee.
¿Qué harías diferente entonces?
449.Supongamos que los otros cambios persona en la forma que desee.
¿Qué haría usted considere hacer de manera diferente entonces?
450.¿Qué sería diferente entre usted y la otra persona si la otra persona
fuera a cambiar de la manera que deseas?
451.¿Qué sería diferente y lo que estarías haciendo de otra manera?
452. ¿Cómo puede ocurrir que usted ayudar?
453. Supongamos que la otra persona fuera a hacer las cosas que él o
ella le gustaría hacer. ¿Cómo podría él o ella diga lo tratas de otra
manera?
454. Supongamos que tenía una varita mágica y pudiera hacer esto y lo
otro hacer todo lo que desea que él o ella lo haría. ¿Qué diferencia
habría que hacer para usted y qué harías diferente entonces?
455. Y supongamos que quería cambiar algo de ti mismo. ¿Qué podría
ser?
456. ¿Cuál es la cosa más pequeña podría cambiar de ti mismo?
457. Si usted puede seguir para hacer eso, ¿cómo será eso lo acerquen
a su futuro preferido?
458. ¿En qué área le gustaría ver la mayoría de las mejoras?
459. ¿Qué has considerado pero aún no probado?
460. Suponga que su pareja no va a cambiar en la forma que se desea.
¿Qué vas a hacer entonces?
461. Suponga que su pareja no va a cambiar en la forma que se desea.
¿Qué puede usted hacer para mejorar la situación sin tener en cuenta?
462. Suponga que su vida se queda como está. ¿Qué va a cambiar para
usted, entonces?
463. ¿Qué espera lograr con todos los intentos que ya ha hecho?
464. ¿Qué puedo hacer para ayudarte?
465. Después de hacer una pregunta de escala: ¿cómo se las arreglan
para permanecer estable en ese número?
466. ¿Cómo te las arreglas para...con todo lo que has pasado?
467. ¿Qué ha visto a través hasta ahora?
468. ¿Las cosas podrían ser peores de lo que son? ¿Cómo es que no
están?
469. ¿Qué has hecho para asegurarse de que las cosas no empeoran,
pero sigue igual?
470. Suponga que usted quería cambiar algo de ti mismo. ¿Qué podría 484.¿Cuándo fue la última vez que él o ella estaba haciendo un poco
ser? mejor o se condujo un poco más de lo que te gustaría?
471. Supongamos que ustedes dos tenían una meta común. ¿Qué 485.¿Qué estaba haciendo él o ella de manera diferente entonces?
podría ser?
486.¿Qué crees que le ayudó o ella haga eso?
472. Supongamos que la otra persona respetada su necesidad de... ¿qué
sería diferente entre los dos? 487.¿Se puede indicar en una escala de 10 a 0 hasta qué punto estás
dispuesto a hacer algunas de las cosas que eran útiles, de nuevo?
473. ¿Cómo califica a sus posibilidades de encontrar una solución en
una escala de 10 a 0, donde 10 significa una muy buena oportunidad y
0 significa que no hay oportunidad?
Preguntas para los clientes que tienen experiencias de eventos
474. Ustedes han hablado mucho acerca de cómo usted no quiere que traumáticos
las cosas sean. ¿Qué le gustaría?
488.¿Cómo puedo ayudarle?
475. ¿Qué te gustaría vez del problema?
489.¿Cómo ha logrado sobrevivir?
476. Si el cliente dice que él o ella no lo sabe: Supongamos que hay
490.¿Qué más ha ayudado a sobrevivir?
alguien que te conoce y te conoces a ti. ¿Qué diría a esa persona?
491.¿Cómo ha ayudado a otros a sobrevivir?
492.¿Qué le ayuda a lidiar con lo que usted ha experimentado?
Preguntas para Referentes
493.¿Es esto lo peor que he experimentado? En una escala de 10 a 0,
477.¿Cuál sería el mejor resultado posible de una colaboración entre
donde 10 = peor y 0 = No está mal del todo, indican lo malo que era.
vosotros como un referente, el cliente o clientes, y para mí?
494.¿Qué más has pasado por eso era difícil y lo que ayudó entonces?
478.¿Cuáles son las fortalezas del cliente y qué aspectos de su
desempeño es satisfactorio y deben mantenerse? 495.¿Cuál de las cosas que le ayudaron a continuación, podría ser útil
para usted otra vez ahora?
479.¿Cuáles son las limitaciones que tenemos que tener en cuenta?
496.¿Conoces a alguien más que haya pasado por el mismo calvario?
480.¿Qué recursos tiene el cliente?
¿Qué le había ayudado a que persona se refieren a él?
481.¿Qué es lo primero que hay que indicar al cliente que un
497.¿Qué significa para usted que ha sobrevivido a estos eventos
tratamiento es significativa y útil?
traumáticos?
482.¿Cuándo ha ocurrido esto? ¿Puede dar un ejemplo?
498. Si un milagro llegara a suceder en el medio de la noche, y se
483.¿Cuál es el cambio más pequeño puede aceptar desde el cliente en sobrepuso a las consecuencias de los acontecimientos traumáticos lo
este momento? suficientemente bien que usted no tenga que venir aquí, y estaban
satisfechos con su vida, qué sería diferente entonces?
499. ¿Qué vas a hacer diferente cuando estos eventos traumáticos son
un problema menor en su vida diaria?
500. ¿Cómo va a utilizar su tiempo de manera diferente?
501. ¿Qué va a pensar? y ¿qué vas a hacer en vez de pensar en el
pasado?
502. ¿Cómo va a saber que usted está haciendo eso y cómo vas a saber
que usted será capaz de seguir haciéndolo?
503. ¿Cuándo han habido momentos en que esto ocurrió, aunque sólo
sea por un poco de grado?
504. ¿Qué es diferente en esos momentos? ¿Cómo te las arreglas para
hacer que esos momentos sucedan?
505. ¿Qué harían otros dicen es diferente entonces y cómo iban a decir
a manejar eso?
506. ¿Qué diferencia tendrán esos cambios curativas hacer en su vida
cuando se prolongó durante un período de tiempo más largo? ¿Qué
diferencia hará en sus relaciones con las personas importantes en su
vida?
507. ¿Qué diferencia serán los cambios que has logrado hacer que las
futuras generaciones de su familia?
508. ¿Cómo va a ser capaz de decir que usted está manejando un poco
mejor o que es un poco más fácil para usted?
509. ¿Cuál sería la menor señal de que las cosas van mejor? ¿Qué
diferencia habría que hacer para usted?
510. ¿Cuál sería el siguiente signo pequeño? ¿Y el uno después de
eso?
511. ¿Cómo has podido recuperar la esperanza de que la vida puede
ser más fácil en el futuro?
512. ¿Cuánta esperanza tienes de que puede recuperar una vida mejor
en el futuro?
513. ¿Qué te parece el siguiente paso podría ser? Cuando usted ha
tomado este paso, ¿qué diferencia habrá que hacer para usted?
514. “¿Por qué el evento traumático no cambió y cómo manejaste eso?”
515. “¿Qué cosas en tu vida deseas mantener juntas, a pesar de lo que
pasó?”
516.” ¿Cómo te gustaría que sea tu vida de aquí a un mes, con las
mismas personas y las mismas circunstancias aún en lugar, pero con tu
comportamiento menos influenciado por el evento traumático?”
517.” Considerando esa meta, ¿Cómo reaccionarías, sentirías o
pensarías acerca de ti mismo si te vieras como una víctima en un mes a
partir de ahora?”
518.” Considerando esa meta, ¿Cómo reaccionarías, sentirías o
pensarías acerca de ti mismo si te vieras como un sobreviviente en un
mes a partir de ahora?”
519.”¿Pensar en ti mismo como una víctima o sobreviviente ayuda
más a que alcances tu meta?”
520.” ¿Bajo qué circunstancias has hecho uso exitoso de este
comportamiento, sentimiento o estos pensamientos?”
521. “¿Cómo tuvo éxito al hacerlo de esa manera?”
522. “¿Cómo otros que lo conocen bien dicen que ha tenido éxito?”
523.” Imagine que es un viejo sabio o una vieja sabia recordando su
vida, ¿Qué consejo daría el viejo usted al usted actual para ayudarlo a
sobrellevar la actual fase de su vida?”
524. “De acuerdo al viejo y sabio usted, ¿Qué debería estar pensando
al respecto?”
525. “De acuerdo al viejo y sabio usted, ¿Qué podría ser lo más útil
para ti mientras te sanas?”
526 “¿Qué le diría el viejo y sabio usted para consolarlo?”
527.“¿Y qué consejos el viejo y sabio usted tendría acerca de cómo el
tratamiento podría ser más más útil y podría ayudarlo más?”
528. “¿Qué lo ayuda a mantener imágenes traumáticas (intrusiones) y
recuerdos bajo control?”
529. ¿Cómo logra tener control de sus recuerdos?
530. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a cómo usted está
manejando todo lo que sucedió de una buena forma y dónde 0 es igual
a cómo usted no puede manejar lo que sucedió en lo absoluto, ¿En qué
escala se encuentra usted?
531. ¿Qué hubiera hecho usted de forma diferente si hubiera sabido
acerca del trauma que la otra persona ha experimentado?
532. ¿Qué diferencia pudo haber hecho eso en su relación?
533. ¿Qué podría hacer ahora en su relación para compensar lo que no
pudo hacer en ese momento?
534. ¿Con quién solía sentirse seguro de niño?
535. ¿Cómo lograba sentirse seguro con esa persona y qué diferencia
hizo eso para que usted?
536. ¿Cuál experiencia de seguridad o comodidad del pasado podría
hacer uso usted ahora?
537. ¿Qué símbolo para esa seguridad o comodidad podría hacer uso
usted para ayudarlo con esto?
538. ¿Cómo se las arregla para a veces sentirse seguro y que tiene
control de su vida?
539. ¿Cómo puede usted sentirse mejor ahora? ¿Cómo lo hace?
540. ¿Quién puede hacerlo sentir mejor ahora, aun así sea sólo un
poco?
541. En los casos de, por ejemplo, disociación o automutilación: “Uno
debe tener una buena razón para… Por favor diga más.”
542. ¿Cómo lo ayuda esto?
543. ¿Cómo logra usted manejar salir de la disociación a ahora mismo,
o ¿Cómo logra manejar dejar de lastimarse a sí mismo? ¿Cómo lo
hace? ¿Qué más lo ayuda en este aspecto?
544. ¿Qué ritual estaría dispuesto a realizar cuando haya alcanzado su
meta?
545. ¿Qué ritual estaría dispuesto a realizar cuando ya haya dado el
primer pequeño paso?
546. ¿Cómo celebraría su victoria?
547. Si usted tendría que hacer una imagen mental de una situación en
el futuro que aún está evitando ahora o que aún le causa que le
provoque temor, ¿Cómo se vería esa imagen?
Preguntas para incrementar la esperanza
548. ¿Qué mantuvo su esperanza viva durante el tiempo que esto fue
un problema?
549. ¿Cuáles son sus mejores esperanzas?
550. Imagine que usted tiene más esperanza. ¿Cómo su vida o su
relación cambiarían?
551. ¿Cómo podría (más) esperanza ayudarlo a alcanzar su meta?
552. ¿Cuál es la pequeña diferencia que le daría a usted más
esperanza?
553. ¿Cómo usted podría notar que está empezando a tener más
esperanza?
554. ¿Cómo usted lograría decir que ya tiene suficiente esperanza?
555. ¿Cuándo usted se sintió esperanzado y cómo logró manejar eso?
556. Cuando piensa en la esperanza, ¿Qué evoca esto para usted?
557. Si tuviera usted una pintura en su pared que le recordara a la
esperanza todas las mañanas, ¿Cómo se vería esa pintura?
558. ¿Qué olor, color, canción o sonido lo hace pensar en la
esperanza?
559. Si estuviera por elegir un símbolo para la esperanza que pudiera
llevar con usted a todos lados, ¿Qué símbolo sería?
560. ¿Qué clasificación se daría usted en una escala de 10 a 0, donde
10 es igual a mucha esperanza y 0 es igual a ninguna esperanza?
561. ¿Cómo se las arregla para estar en ese número?
562. ¿Qué se vería como un punto más alto? ¿Qué estaría usted
haciendo o estaría pensado diferente?
563. ¿Cómo podría ser capaz de subir un punto más?
564. ¿Podría hablarme de un período de su vida donde usted tenía
mucha esperanza o más esperanza?
565. Si usted estuviera por examinar sus problemas, ¿Qué información
le daría más o menos esperanza?
566. ¿Qué alguien que realmente tenía (más) esperanza piensa o hace
en su situación?
567. ¿Qué o quién le puede dar más esperanza o quitarle la esperanza?
568. ¿Qué tendría que hacer usted para perder realmente toda
esperanza?
569. ¿Qué podría hacer usted para darse más esperanza en un
momento en el que no tiene esperanza?
570. Si usted quisiera tener más esperanza para la siguiente sesión,
¿Qué le gustaría hacer o que yo haga antes de que nos veamos la
próxima vez?
571. ¿Qué le ha dado más esperanza en nuestra conversación, aunque
sea un poco?
572. ¿Qué le indica que está en el camino correcto para resolver este
problema?
573. Suponga que los momentos positivos durasen más tiempo, ¿Qué
diferencia haría eso para usted?
574. ¿Cómo le ha ido ir de…a…darle esperanza?
Preguntas para clientes en situación de crisis
575. ¿Cómo se las arregló para venir aquí?
576. ¿Cómo se las arregló para levantarse de la cama esta mañana?
577. ¿Qué había usted ya intentado en esta situación y que ayudó,
aunque sea sólo un poco?
578. ¿Qué le gustaría que sea diferente cuando todo esto acabe?
(Formulación de una meta)
579. ¿Cómo se las arregla? ¿Cómo sigue adelante?
580. ¿Cómo usted va a partir de un momento a otro?
581. ¿Cómo ha sido usted capaz de aguantar lo bastante suficiente para
venir aquí?
582. ¿Cuándo fue la última vez que comió algo, y cómo se las arregló
para hacer eso? ¿Cómo le ayudó esto?
583. ¿Cuándo fue la última vez que durmió, y cómo se las arregló para
hacer eso? ¿Cómo le ayudó esto?
584. ¿Cuándo no tiene usted estos (por ejemplo, suicidas)
pensamientos?
585. ¿Cuándo el milagro ocurra, qué tomará el lugar de su dolor y sus
pensamientos de suicidarse?
586. ¿Cómo se las ha arreglado para soportar… por tanto tiempo?
587. ¿Qué vas a hacer para cuidar más de ti mismo aunque sea sólo un
poco en esta situación?
588. ¿Quién y qué piensas que te ayudaría más en esta situación?
589. ¿Cómo te las arreglas para… , dado todo lo que has pasado?
590. ¿Cómo se las arregló por tanto tiempo sin buscar asistencia
profesional?
591. ¿Cómo logró usted parar el comportamiento indeseado?
592. ¿Cómo se las arregló para para coger el teléfono y llamar a la
línea de crisis?
593. ¿Cómo la hospitalización o la medicación lograrán ayudarlo
ahora?
594. ¿Cómo logró usted movilizar a otros para ayudarle?
595. ¿Qué lo ha ayudado a salir adelante hasta ahora?
596. ¿Qué lo ha ayudado a salir adelante antes (en una situación
comparable)
597. ¿Cuáles de estas cosas ayudaron más?
598. ¿Quién lo ayuda o lo ha ayudado más? ¿Y quién más?
599. ¿Cómo sabía usted que eso… lo ayudaría?
600. ¿Qué es lo que es tan útil acerca de esa persona?
601. ¿Qué hiciste para que lograras que esa persona te ayudara?
602. ¿Qué haría falta para que esa persona te ayude?
603. Si usted estuviera por recibir esa ayuda de nuevo, ¿Qué diferencia
haría para usted ahora?
604. Si 10 es igual a descanso y orden y 0 es igual a caos y estar al
final de tu ingenio, ¿En dónde te encuentras ahora?
605. ¿Y qué más le ayudó?
606. Comparado con otros días malos, ¿Qué hizo diferente esta
mañana para ayudarle a levantarse y venir hasta aquí?
607. ¿Qué es lo que usted piensa es lo más útil que puedo hacer en este
momento?
608. ¿Podrían ser peores las cosas de lo que ya están? ¿Cómo es que
no lo están?
609. ¿Cómo notaría usted que ha superado la crisis?
610. ¿Qué es la cosa más importante que usted tiene que recordar para
continuar enfrentándose a esta situación?
611. ¿Qué es lo que más lo ha ayudado hasta ahora y cuáles de esas
cosas puede poner en uso en el presente?
612. ¿Cuál es la cosa más importante que usted tiene que recordar
cuando las cosas van mal?
613. ¿Qué dice la gente alrededor suyo que hace bien, incluso en
circunstancias difíciles?
614. Imagínese que usted mira hacia atrás 1 año, 5 años, o 10 años
desde ahora. ¿Qué es lo que verá que lo ha ayudado a emerger de esta
crisis?
615. Suponga que un milagro ocurre esta noche, y el milagro es que
usted puede enfrentarse con esta situación difícil, pero usted no tiene
conocimiento que el milagro ha ocurrido ya que se encuentra dormido.
¿Cómo usted notaría primero a la mañana siguiente que el milagro ha
ocurrido?
616. Suponga que en 1 año, 5 años, o 10 años a partir de ahora se
encuentra con un amigo. ¿Qué es lo que ambos dirían que han hecho
en el año o años precedentes que lo han ayudado a salir de esto tan
bien?
Preguntas para externalizar el problema o conflicto
617. ¿Qué nombre le das a tu problema (X)?
618. ¿Cómo dibujarías o representarías X?
619. ¿Cuándo X no te ha molestado o te ha molestado menos? ¿Qué es
diferente en esos tiempos? ¿Cómo maneja eso usted?
620. ¿Cuándo X no te ha molestado a otros o los ha molestado menos?
¿Qué es diferente en esos tiempos? ¿Cómo maneja eso usted?
621. ¿Cuándo X no ha sido un problema por usted?
622. ¿Cuándo X no ha sido un problema para los que se encuentran a
su alrededor?
623. ¿Cuánto piensa que X le conviene?
624. ¿Qué hace usted cuando X tiene el sartén por el mango o tiene
control sobre usted?
625. ¿Qué diferencia hace para usted cuando X tiene el sartén por el
mango?
626. ¿Cómo X logra controlarte?
627. ¿Cómo entonces logra usted recuperar el control?
628. ¿Cómo usted notaría que tiene más control de X? Y ¿Cómo si no?
629. ¿Cuál es el primer pequeño paso que usted podría tomar para
ganar más control de X?
630. ¿Qué diferencia haría para usted dar el primer pequeño paso
exitosamente?
631. ¿Cómo X lo ayuda?
632. ¿Cómo logra tener control de X?
633. ¿Qué hace cuando tiene que tener la sartén por el mango y más
control sobre X?
634. ¿Dónde se califa ahora en la escala de control?
635. ¿Cuáles eran las calificaciones de las últimas semanas (o últimas
sesiones)?
636. Si la calificación es más alta que la anterior clasificación, ¿Cómo
logró alcanzar un número más alto?
637. Si la calificación es igual a la anterior clasificación, ¿Cómo logró
mantener el mismo número?
638. Si la clasificación es más baja que la anterior clasificación, ¿Qué
hizo antes para salir adelante? ¿Qué haría en una situación comparable
que en el pasado fue exitosa?
639. ¿Qué ha notado la gente importante en tu vida acerca de ti durante
la última semana? ¿Cómo influyó esto en su comportamiento hacia
usted?
640. ¿Cómo recientemente ha sido usted capaz de engañar a X?
641. ¿Qué hace usted (y otros) cuando están planeando atacar a X?
642. ¿Qué armas utilizas para atacar a X? ¿Qué armas ayudan más?
643. ¿Qué es lo que sabes acerca de cómo otras personas que también
son molestadas por X, atacan a X y toman control de X?
644. ¿Cómo celebrarías tu victoria sobre X?
645. ¿A quién invitarías para celebrar tu victoria sobre X?
646. En tu discurso, ¿Qué es lo que dirías acerca de cómo lograste
conquistar a X?
Preguntas para niños
647. ¿Cuál es tu curso favorito en el colegio?
648. ¿En qué eres bueno?
649. ¿De quién disfrutas su compañía? ¿Qué les gusta a ellos de ti?
650. ¿Hay algún adulto en el que confías?
651. ¿A quién puedes hablarle y quién te escucha?
652. ¿Con quién te sientes conectado?
653. ¿Cómo se convirtieron amigos con tu mejor amigo?
654. ¿Qué otros amigos tienes y cómo lograste convertirte en amigo de
ellos?
655. ¿Qué es lo que a tus amigos y otras personas les gusta de ti?
656. ¿Cómo podrías utilizar las cualidades que te permiten construir
amistades para encontrar a alguien que te apoye y ayude?
657. ¿Cuántos años tienes? Debes tener… tantos años.
658. Si estuvieras a cargo, ¿Cómo te gustaría que cambie tu vida?
659. Imagina que un mago te visita esta noche en tu casa, y con su
mano, mágicamente hace que las cosas que te están molestando
desaparezcan. ¿Qué sería diferente la mañana siguiente y qué estarías
haciendo de manera diferente?
660. Debes tener una buena razón para… Por favor dime más.
661. ¿Qué es lo que podrías decir que están haciendo tus padres
(profesores, hermanos) que es útil?
662. ¿Qué es lo que te gustaría que tus padres o profesores hagan, que
no están haciendo ahora para ayudarte con…?
663. ¿Qué diferencia haría eso entre usted?
664. ¿Me dirías más de que es lo que hiciste en vez de participar en el
comportamiento problemático?
665. ¿Cómo haces eso? ¿Me enseñarías?
666. ¿Cuándo te diste cuenta que tenías que empezar a hacer otra cosa?
667. ¿Eres una persona que…? ¿Cómo lo haces? ¿Dónde lo
aprendiste?
668. Supón que estuviera por hablar con tus padres (o profesor). ¿Qué
dirían que está yendo bien?
669. Supón que estuviera por hablar con tus padres (o profesor).
¿Cómo dirían que manejaste eso?
670. ¿Qué es lo que tu mejor amigo diría que te gustaría que sea
diferente?
671. ¿Qué es lo que tu mejor amigo diría que está mejorando y cómo
él o ella dicen que lograste eso?
672. ¿Cómo tu mejor amigo podría ayudarte?
673. ¿Crees que sería una buena idea traer a tu amigo alguna vez para
que podamos buscar juntos cómo él o ella te pueden ayudar?
674. ¿Qué es lo que tu mejor amigo diría sobre cómo eres cuando te
llevas bien con los demás?
675. ¿En qué dirían tus padres que eres bueno, a pesar de que seas muy
tímido para hablar de eso aquí?
676. ¿Qué es lo que le gusta a tu madre (padre o profesor) de ti? ¿Qué
los hace a él o ella orgullosos?
677. ¿Qué es lo que tu profesor diría si le preguntara a él o ella en que
eres bueno en el colegio?
678. ¿Cómo podrías sorprender a tus padres?
679. Supón que tendrías que pretender, en tu casa o colegio, que un
milagro ha ocurrido y que todos tus problemas se han ido, ¿Qué
estarías haciendo diferente?
680. Si pudieras pedir tres deseos, ¿Qué pedirías?
681. ¿Qué harías diferente si tus deseos se hicieran realidad?
682. Supón que puedes diseñar un lindo día en casa. ¿Qué tendrían que
hacer todos en casa para que sea un buen día para ti?
683. Supón que podría teletransportarnos mágicamente a 1 año o 2
años hacia el futuro. ¿Qué veríamos cuando te observaríamos estando
bien?
684. ¿Qué animal se parece más a ti cuando te está yendo bien? ¿Qué
es lo que hace el animal?
685. ¿Qué animal se parece más a ti cuando no te está yendo bien?
¿Qué es lo que hace el animal?
686. ¿Qué animal te gustaría ser en vez del animal que eres ahora?
687. ¿Cómo puedes cambiar del animal que eres ahora al otro?
688. ¿Cuándo hay tiempos en los que ya empiezas a cambiar de un
animal a otro? ¿Cómo lo haces?
689. ¿Cómo tus padres o profesor verían que empiezas a cambiar en el
otro animal?
690. ¿Qué diferencia haría eso entre usted?
691. Supón que estaría por hacer un dibujo de cómo le gustaría ser,
¿Qué dibujaría? El niño tendría que hacer el dibujo.
692. Si hiciera un dibujo acerca de su actual problema, ¿Qué
diferencias vería entre los dos dibujos?
693. Supón que estaría por hacer un dibujo de cómo le gustaría que se
vieran las cosas en casa, ¿Cómo se vería ese dibujo?
694. Dices que no tienes que estar aquí, ¿Cómo es que no necesitas
estar aquí?
695. ¿De quién fue la idea que vinieras? ¿Qué es lo que piensas que a
él o ella les gustaría que sea diferente como resultado de nuestra sesión
aquí?
696. ¿Cómo te sientes sobre eso? ¿Cómo lo ves?
697. Indudablemente tienes una buena razón para decir que no te
puedo ayudar. Por favor dime más.
698. ¿Qué pasó con las sesiones con anterior terapeutas, y qué
pudieron hacer diferente para que las sesiones hayan sido más útiles?
699. ¿Cómo podrías sorprender a tus padres o profesores?
700. ¿Qué es lo que tus padres o profesores dirían que tendrían que ver
para saber que ya no tienes que venir más aquí?
701. Supón que has decidido hacer estas cosas. ¿Qué sería diferente
entre tú y ellos?
702. ¿Me dirías que es lo que estás haciendo bien que te hace decir que
no necesitas ayuda y no quieres estar aquí?
703. ¿En qué eres bueno en casa? ¿Y en el colegio? ¿En qué deportes y
actividades eres bueno?
704. ¿Qué es lo que haces que te hace pensar que las cosas no son tan
malas después de todo?
Preguntas para grupos (parejas, familias)
705. ¿Cuál es su objetivo en común?
706. ¿Cómo es ese un problema para cada uno?
707. ¿Qué es lo que a los dos les gustaría ver en vez del problema?
708. ¿Cómo les gustaría a cada uno de ustedes que su relación fuese
diferente?
709. ¿Qué tipo de relación les gustaría tener?
710. ¿Qué diferencia haría eso para cada uno de ustedes?
711. ¿Qué harían diferente en la relación que les gustaría tener?
712. ¿Cómo eso ayudaría a la otra persona?
713. ¿Qué es lo que la otra persona haría diferente en la relación que
les gustaría tener?
714. ¿Cómo le ayudaría esto?
715. ¿Cuál sería el primer pequeño paso que usted tomaría para
mejorar la relación?
716. ¿Cuál sería el primer pequeño paso que la otra persona tomaría
para mejorar la relación?
717. ¿Cómo se vería su relación ideal?
718. Si la relación ideal es 10 y 0 es la peor relación que podrían
imaginar, ¿Dónde se encuentran ahora?
719. Si 10 es igual a pura cooperación y 0 es igual a puro conflicto,
¿Dónde se encuentran ahora?
720. ¿Cómo es que las cosas no son peores?
721. ¿Quién ha contribuido a que las cosas no sean peores de lo que ya
están actualmente?
722. ¿Quién fue el primero que pensó que necesitaban ayuda, y qué le
dio a él o ella esa idea?
723. Supongamos que si tuvieran un objetivo en común, ¿Cómo se
vería ese objetivo?
724. ¿Dónde quisieran estar juntos en 5 o 10 años? ¿Cómo les gustaría
que se vieran las cosas entonces?
725. ¿Cómo les gustaría a sus hijos que se viera su relación en el
futuro?
726. ¿Qué es lo que sus hijos dicen que se necesita para que eso
suceda?
727. ¿Qué es lo que sus hijos dicen sería el primer paso?
728. ¿Cómo sus hijos notarían que han alcanzado su futuro preferido
(a un grado suficiente)?
729. ¿Cómo podrían ayudarlos sus hijos para alcanzar ese futuro
preferido?
730. ¿Cómo celebrarían con sus hijos cuando alcancen su objetivo?
731. ¿Qué han hecho juntos para que las cosas vayan bien esta
semana?
732. ¿En qué son buenos juntos?
733. ¿Qué cualidades admiran en la otra persona?
734. ¿Qué expectativas positivas tenían acerca de la relación que se
hayan realizado?
735. ¿Cómo podrían cogerse el uno a otro haciendo algo para el cual
cada uno podría pagar al otro con un cumplido?
736. ¿Qué más piensan ambos que necesita pasar?
737. ¿Cómo cambiarían sus vidas si esto sucede más seguido en las
próximas semanas?
738. ¿Qué es lo que saben de la otra persona que les da esperanza para
mejorar?
739. ¿Qué es lo que la otra persona sabe acerca de ti que le da a él o
ella esperanza para mejorar?
740. ¿Cómo es el problema de la otra persona un problema para usted?
741. ¿Cómo explicarías ese problema a ti mismo o a la otra persona?
¿Cómo puede ayudarlo?
742. Supongamos que la otra persona estuviera dispuesta a decirme
que ha pasado o que ha causado este problema, ¿Cómo le ayudaría esto
a él o ella?
743. ¿Qué te indicaría a ti que las cosas están marchando un poco
mejor para la otra persona, conociéndolo a él o ella como lo conoces?
744. ¿Qué diferencia haría entre tú y la otra persona cuando las cosas
estén yendo algo mejor?
745. ¿Qué diferencia haría para la relación de la otra persona con la
gente alrededor de él o ella cuándo las cosas están yendo algo mejor?
746. ¿Cómo podrían acabar su relación de una manera positiva para
ambos?
747. ¿Cómo podrían acabar su relación de una manera positiva para
los niños?
748. ¿Cómo se vería la ideal terminación de su relación?
749. En una escala de 10 a 0, ¿Cómo clasificarían su actual situación?
750. ¿En qué número les gustaría acabar para que ambos se sientan
satisfechos con el final de la relación?
751. ¿Cómo podrían hacer que esta sea una situación beneficiosa para
ambos?
752. ¿Cómo han termino relaciones en una forma positiva en el pasado,
y cuáles de esas estrategias pueden aplicar ahora?
753. ¿Cómo sería su vida diferente si fueran capaces de terminar la
relación de una forma positiva?
754. ¿Qué precio están dispuestos a pagar para hacer las cosas más
difíciles de lo posible para la otra persona?
755. ¿Cuánta energía quieren gastar en eso, y cuánta energía les dejará
para hacer otras – probablemente más agradables – cosas en la vida?
756. ¿Cuánto tiempo quieren seguir pagando ese precio?
757. ¿Cómo pueden sorprender a su pareja (hijo, padre)?
758. Supongamos que estuvieran por hacer algo sutil para sorprender a
la otra persona. ¿Qué sería eso?
759. ¿Qué harían cuando vieran que la otra persona hace eso por
usted?
760. Supongamos que se levantan en “tierra de padres” mañana en la
mañana, donde todos los padres son altamente valorados y todos los
niños están siempre con su mejor comportamiento. ¿Qué verían en
esos padres que estarían haciendo para ellos mismos y sus hijos para
que los hagan tan felices?
761. Y si tuvieran que tomar dos cosas que aprendieron de esos padres
con ustedes para intentarlas en su hogar con sus propios hijos, ¿Qué
serían esas dos cosas?
762. ¿Cómo ustedes como padres han resuelto problemas comparables
en el pasado?
763. ¿Cómo la otra persona (su familia) explica la mejoría?
764. ¿Qué les dice a ustedes que su hijo es capaz de controlar la
conducta deseada?
765. ¿Cómo notaron que su hijo respondió bien a esto?
766. En las próximas semanas, ¿Qué harán todos ustedes para que las
cosas marchen (aun) mejor en casa?
767. ¿Cuándo quieren que miembros de su familia los ayuden?
768. ¿Cómo los miembros de su familia saben que a ustedes les
gustaría que los ayuden?
769. ¿Cuándo quieres que te ayude tu pareja?
770. ¿Cómo sabe tu pareja que te gustaría que él o ella te ayudaran?
771. ¿Cómo tu progreso ha ayudado a tu pareja o familia?
772. ¿Quién ha sido el que más ha ayudado hasta ahora?
773. ¿Qué es lo que su pareja (familia) sabe acerca de ti que le dan a él
o ella confianza de que tendrán éxito en…?
774. ¿Qué es lo que su pareja (familia) hará diferente cuando él o ella
ya no se preocupen por usted?
775. Supongamos que su hijo ha hecho todas las cosas que les hubiera
gustado que él o ella hagan, ¿Cómo él o ella dirían que usted los ha
tratado diferente?
776. ¿Qué harán juntos de forma diferente cuando esto ya no sea un
problema para todos ustedes?
Preguntas para clientes en terapia cognitiva
777. ¿Qué es lo que realmente está yendo bien y no necesita cambiar?
778. ¿Qué es lo que quiere ver en vez del problema de
comportamiento?
779. ¿Qué es lo que quiere ver en vez de las cogniciones
disfuncionales?
780. ¿Qué comportamiento deseado ya se encuentra presente a veces?
781. ¿Qué comportamiento deseado quiere controlar más en el futuro?
782. ¿Cómo puede motivarse a sí mismo a entregarse en este
comportamiento más seguido?
783. ¿Cómo otros pueden motivarte a entregarte en ese
comportamiento más seguido?
784. ¿Cómo te puedes motivar para entregarte a ese comportamiento
más seguido?
785. ¿Cuándo el comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo) se
manifiesta solo? ¿Cómo logra manejarlo?
786. ¿Cuáles son las consecuencias (ventajas y desventajas) del
comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo)?
787. ¿Cómo el comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo) le
ayudó a alcanzar su objetivo?
788. ¿Cómo pretender lo ha ayudado a alcanzar su objetivo?788.
¿Cómo pretender lo ha ayudado a alcanzar su objetivo?
789. ¿Qué cogniciones funcionales o esquemas ya tiene a veces?
790. ¿Qué cogniciones funcionales o esquemas le gustaría tener más
en el futuro?
791. ¿Cuándo las deseadas cogniciones o esquemas ya han ocurrido?
¿Cómo maneja usted eso?
792. ¿Cuáles son las consecuencias (ventajas o desventajas) de las
deseadas cogniciones y esquemas?
793. ¿Cómo estas cogniciones o esquemas lo ayudan a lograr su
objetivo?
794. ¿Qué suposiciones básicas positivas le gustaría tener (en lugar de
negativas)?
795. ¿Qué suposiciones básicas positivas ya tiene?
796. ¿Cómo lo ayudan estas suposiciones?
797. Suponga que tiene más suposiciones positivas, ¿Qué diferencia
haría para usted?
798. ¿Qué haría diferente entonces?
799. ¿Cómo otros notarían que tiene más suposiciones positivas?
800. Suponga que estoy por hacer una película acerca de su situación
en el futuro, cuando usted tenga más suposiciones básicas positivas,
¿Qué vería que me podría decir que es una película del futuro?
801. ¿Cuán creíbles son esas suposiciones positivas ahora?
802. ¿Cuán creíbles quisiera usted que sean esas suposiciones positivas
en el futuro?
803. ¿Cómo notaría que esos pensamientos positivos se han vuelto
(suficientemente) creíbles?
804. ¿Cómo otros notaría que esos pensamientos positivos se han
vuelto (suficientemente) creíbles?
805. ¿Cuándo ya tuvo algunas de estas suposiciones positivas por un
período corto de tiempo?
806. ¿Cuándo las suposiciones negativas han estado ausentes o han
sido menos que un problema?
807. ¿Cómo maneja usted eso? ¿Qué es diferente entonces?
808. ¿Qué pequeño experimento puede ayudarlo a dar un paso más
cerca a su objetivo?
809. ¿Qué experimentos ha hecho antes ha hecho antes que lo han
ayudado?
810. ¿Qué experimentos había considerado pero aun así no había
llevado a cabo?
811. ¿Qué es lo que necesita para llevar a cabo esos experimentos?
812. ¿Quién o qué puede ayudarlo a hacer el experimento un éxito?
813. ¿Dónde encontraría el coraje para empezar este experimento?
814. Suponga que se entrega en el comportamiento deseado, ¿Qué
significaría eso para usted?
815. ¿Qué pensamientos útiles toman lugar a los pensamientos
inútiles?
816. ¿Qué significa eso para usted? ¿Qué más podría significar?
817. Suponga que le han dado un diagnóstico, ¿Cómo lo ayudaría a
llegar más cerca a su objetivo?
818. Suponga que tiene una vista interna en el origen de su problema,
¿Cómo eso lo llevaría más cerca a su objetivo?
Preguntas acerca de medicación
819. ¿Alguna vez alguien le ha sugerido que la medicación podría
ayudarle a alcanzar su objetivo?
820. ¿Cuáles son sus pensamientos acerca del uso de esta medicación
para usted (u otra persona)?
822. ¿Alguna vez usted (o la otra persona) ha usado medicación antes?
¿Cómo ayudo esto?
823. Suponga que esta medicación fuese efectiva, ¿Qué cambios vería
usted que le harían decir que la medicación funciona bien para usted (u
otra persona)
824. Suponga que esta medicación fuese efectiva y este yendo bien,
¿Cómo se vería su vida? ¿Qué estaría haciendo diferente entonces?
¿Qué diferencia haría eso para usted?
825. ¿Qué piensa que tiene que hacer para que la medicación funcione
para usted (u otra persona)
826. Usted debe tener una buena razón para tomar una vista crítica
para el uso de medicación. Por favor dígame más
827. ¿Qué es lo que usted ya sabe sobre los efectos de esta
medicación?
828. ¿Cómo puede magnificar la oportunidad de que esta medicación
pueda ser efectiva?
829. ¿Qué es lo que usted ya sabe acerca de los posibles efectos
secundarios de esta medicación?
830. ¿Cómo es que saber acerca de posibles efectos secundarios lo
ayuda?
831. ¿Qué seguridad necesita usted para poder tener en cuenta una
prueba con esta medicación?
832. ¿Quién puede asegurarle en esta calificación?
833. ¿Con qué posibles efectos secundarios estaría dispuesto a vivir?
834. Suponga que esta por considerar un experimento con esta
medicación, ¿Qué experimento podría ser?
835. ¿Cuál sería la máxima dosis que estaría dispuesto a tomar como
un experimento?
836. ¿Qué es lo que necesitaría usted para perseverar en el uso de esta
medicación?
837. ¿Cómo notaría usted que ya no necesitaría usar esta medicación?
838. ¿Cómo otros notarían que usted ya no necesitaría usar esta
medicación?
839. ¿Cómo puede mantener el control de su vida, aun si usa esta
medicación?
840. ¿Qué medicación usted ha considerado pero aún no ha probado?
841. ¿Qué se necesitaría para que considerara hacerlo como un
experimento?
842. ¿Qué es lo que piensa que un experimento debería abarcar para
maximizar sus chances de éxito? ¿Quién o qué puede ayudarlo con
eso?
843. Pretenda que estamos viviendo 1 año, 5 años, o 10 años en el
futuro y usted se está sintiendo bien. Mirando de nuevo en el presente,
¿Qué hubiera dicho usted que lo ayudó tomar medicación?
844. Suponga que un buen amigo tuvo el mismo problema y estaba
considerando la medicación, ¿Cuál sería su consejo?
845. Supongo que su hijo tendría un problema que podría ser resuelto
con medicación, ¿Qué haría usted como padre?
Preguntas acerca de recaída
846. ¿Qué podría decir para asegurar que las cosas han empezado a ir
mal para usted otra vez más rápido de lo posible?
847. ¿Qué le aconsejaría a alguien que tuviera este problema que
haga?
848. ¿Qué puede hacer para prevenir una recaída?
849. ¿Cómo se previene a usted mismo de estar en el número más bajo
de la escala?
850. ¿Cómo manejó prevenir una recaída antes?
851. ¿Cómo manejó volver al camino correcto?
852. ¿Cómo manejo volver al camino correcto antes?
853. ¿Cómo se veía el camino correcto?
854. ¿Cómo noto usted que estaba en el camino correcto otra vez?
855. ¿Cómo encontró usted el coraje entonces para volver al camino
correcto y no tirar la toalla?
856. ¿Cómo podría usted hacer la misma cosa otra vez en el futuro?
857. ¿Cómo sabe usted que tendrá la fuerza y coraje para volver al
camino correcto?
858. ¿Qué otras cualidades tiene usted que puede usar para ayudarlo a
hacer eso?
859. ¿Qué ha hecho antes para volver al camino correcto?
860. ¿Quién o qué le ayudó antes a hacer eso?
861. ¿Quién o qué podría ser de ayuda en el futuro? ¿Debería ser eso
necesario?
862. ¿Cómo le gustaría ser ayudado? ¿Debería ser eso necesario?
863. ¿Qué necesita pasar para asegurarle a usted mantener resultados
positivos?
864. ¿Qué puede hacer usted mismo para asegurar mantener resultados
positivos?
865. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a buena confianza y 0
es igual a ningún tipo de confianza, ¿Cuánta confianza tiene usted
ahora?
866. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a muy motivado y 0 es
igual a sin motivación, ¿Cuán motivado está usted para mantener su
actual éxito?
867. ¿Qué `puede recordar y usar de estas sesiones si llega un
momento en el que las cosas no están yendo tan bien cómo están
ahora?
868. ¿Cómo saldría adelante, aun así se encuentre en un número muy
bajo?
869. ¿Cómo se las arregla para manejar la adversidad?
870. ¿Dónde aprendió eso?
871. Usted deber ser una persona resuelta, una luchadora. Por favor
cuénteme más.7
872. ¿En qué otro tipo de situaciones ha sido usted así de resuelto?
873. ¿Qué necesitan hacer otros para ayudarlo a recaer lo más rápido
posible?
874. ¿Qué necesitan hacer otros para ayudarlo a volver al camino
correcto lo más rápido posible?
Preguntas para entrenar managers, equipos u organizaciones
875. ¿Cómo su equipo funcionará en el futuro cuando trabajen juntos
como un equipo soñado?
876. ¿Cómo se vería un excelente ambiente de trabajo mejorado?
877. ¿Cómo se vería su solución soñada?
878. ¿Dónde quiere su organización estar en 1 año, 5 años o 10 años a
partir de ahora? (formulación de un objetivo)
879. ¿Cómo se ve eso en términos concreto, positivo y de
comportamiento realista?
880. ¿Cómo tendría que ser el surgimiento de esta discusión para que
puedan salir de la puerta pensando que fue bueno para usted tener esta
discusión? (formulación de un objetivo)
881. ¿Qué es lo que usted quiere lograr personalmente?
882. ¿Cuáles de esas cosas le gustaría ver realizadas en el año que
viene?
883. ¿Cuáles de esas cosas es la más importante para usted que tiene
que lograr en el año que viene?
884. ¿Qué le indicaría a usted que está encaminado en la dirección
correcta?
885. ¿Cómo sabría usted que el objetivo de su organización ha sido
logrado?
886. ¿Qué pequeños pasos piensa usted que debería tomar para llegar
ahí?
887. ¿Cuándo ha colaborado exitosamente con una persona en el
pasado? ¿Y cómo logró manejar eso?
888. ¿Qué es lo que está pasando es su organización o equipo que le
gustaría que continuara así?
889. ¿Cuáles han sido buenos tiempos en su organización?
890. ¿Quién hace que para hacer que esos buenos tiempos ocurran?
891. ¿Qué está yendo bien en su organización, a pesar de los
problemas actuales?
892. ¿Cuáles son los puntos fuertes de tu organización y cómo estos
son logrados?
893. ¿Cuáles son los puntos fuertes de tus compañeros? ¿Cómo
logran…?
894. ¿Qué cumplidos les puedes hacer a tus compañeros?
895. ¿Qué cumplidos ya le ha hecho usted a sus compañeros?
896. ¿Qué cumplidos pueden hacerse entre ellos?
897. ¿Qué cumplidos ya se han hecho o ya se han hecho cumplidos
entre ellos?
898. ¿Cómo podría ver usted echarle más cumplidos a sus
compañeros?
899. ¿Cómo podría ver usted que sus compañeros se están echando
cumplido entre ellos?
900. ¿Cómo cambiaría la organización en tu compañía si pasara eso?
901. ¿Cómo pueden los puntos fuertes de tu organización ser mejor
desplegados para alcanzar su objetivo?
902. ¿Qué éxito logró la organización conseguir en el pasado?
903. ¿Cuáles son los mejores recuerdos que tiene usted de su
organización?
904. ¿Qué es lo que no quiere perder en su organización?
905. ¿Qué definitivamente debería mantenerse igual en su
organización?
906. ¿Qué hacían diferente como organización cuando un proyecto
anterior encalló?
907. ¿Qué aspectos de ese proyecto en punto muerto aún funcionan
bien?
908. ¿Cómo sus compañeros tienen éxito en resolver situaciones que
no están yendo en buena dirección?
909. ¿Qué le indicaría a la organización que una mejoría ha ocurrido?
910. ¿Qué estaría haciendo usted diferente entonces? ¿Qué haría la
organización diferente?
911. ¿Qué diferencia haría eso para sus compañeros y la organización?
912. Todas las preguntas de escala con respecto al objetivo de la
organización
913. En una escala de 10 a 0 sobre cuán esperanzando se encuentra de
alcanzar su objetivo, ¿Dónde diría usted que está ahora? ¿Qué es lo
que ya está funcionando en buena dirección?
914. ¿Cómo maneja las dificultades o atrasos de su equipo o
experiencias de la compañía? ¿Qué es lo que mejor funciona?
915. ¿Quién en su equipo o compañía maneja mejor las dificultades o
atrasos o se ve despreocupado acerca de estos? ¿Qué es lo que hacen
diferente?
916. ¿Qué es lo que tú o tu equipo podrían haber hecho diferente para
prevenir que esto pase o para asegurar que esto sea algo más fácil con
que lidiar?
917. ¿Cómo eso lo puede ayudar a lidiar con dificultades en el futuro?
918. ¿Cuál sería una indicación de que esta reunión fue útil?
919. ¿Qué tendría que ser diferente para que usted ya no tenga que
reunirse conmigo acerca de este problema?
920. ¿Cómo se las arregló…por tanto tiempo?
921. ¿Cuándo la mutua colaboración funciona bien o mejor?
922. ¿Cómo logró tener éxito en encontrar una solución tan rápido?
923. ¿Cómo su director o administración notaría que ha hecho de este
proyecto un éxito?
924. ¿Qué signos concretos le dirían a usted que… es un éxito?
925. ¿Cuál sería la primera pequeña señal de que el mejoramiento está
en camino?
926. ¿Qué ayudaría a sus compañeros a cumplir con sus compromisos?
927. ¿Qué soluciones han encontrado sus compañeros por ellos
mismos? ¿Cómo lograron eso?
928. ¿Qué cualidades ven sus compañeros en usted cómo ejecutivo?
929. ¿Qué es lo que piensa que hace que ellos valoren eso en usted?
930. ¿Cuáles son las cualidades que su manager valora en usted?
931. ¿Qué hace que él o ella valoren estas cualidades?
932. ¿Cuáles son cualidades que sus colegas valoran en usted?
933. ¿Qué hace que ellos valoren estas cualidades?
934. ¿Cuál ha sido un punto alto en tu carrera? ¿Me puede decir algo
acerca de eso?
935. ¿Cómo son celebrados usualmente los éxitos en su organización?
936. ¿Qué sería para usted si tuviera más oportunidades para
experimentar puntos tan altos?
937.-¿ A cuál de las personas de tu entorno laboral valoras de manera
en especial?
938.- "¿Qué ha aprendido de esa persona?"
939.- "¿De qué manera la lección se manifiesta en su vida diaria y en
el trabajo?”
940.- "¿Cuál es su forma favorita de mostrar a sus compañeros de
trabajo que usted valora lo que hacen?"
941.- "¿Cómo afectaría a sus compañeros de trabajo (su equipo) si
usted muestra su aprecio de esta manera más a menudo?"
Preguntas para los Clientes en Conflicto
942.-“¿Qué es en lo que ya están de acuerdo?”
943.-“¿Qué significa trabajar en tu comunicación? ¿Cómo has hecho
eso antes de que surgiera el conflicto?"
944.-“¿Cómo han resuelto los conflictos antes juntos?”
945.- “¿Qué aprendió de aquello y cuál de esas lecciones podría
utilizar otra vez?”
946.- “¿Qué contribución positiva hace la otra persona en su relación?
¿Qué crees que la otra persona quiere lograr al hacer eso?”
947.- "¿Qué podría él o ella hacer de manera diferente en el futuro para
animarle a adoptar una actitud diferente?"
948.-“¿Estaría usted dispuesto a probar el enfoque ahora, para ver si
funciona?
949.-“¿Hay algo por lo que te gustaría pedir disculpas?”
950.-“¿Qué crédito te gustaría darle a la otra persona?
951.-“¿Qué crédito te gustaría que la otra persona te dé?
952.- "¿De qué manera podría mejorar su relación si dejas de hacer
esas cosas negativas?"
953.- "¿Cómo la brecha entre usted y la otra persona se puede tornar
más pequeña para que se pueda superar?
954.- "¿Qué necesita para que deje de tratar de convencer a la otra
persona que usted tiene razón?"
955.-“¿Qué es lo que más te gustaría escuchar de la otra persona en
este momento?”
956.-“¿Qué le gustaría que fuera diferente como resultado de la
mediación”?
957.-¿Cuál quisieras que fuera uno de los de los primeros signos de
que las cosas van a mejorar entre ustedes?
958.- “¿Qué tendría que decirte otra persona para convencerte que él o
ella quiere encontrar una solución a este conflicto?”
959.- “¿Qué diría él o ella para llevarse mejor?”
960.- "Suponga que usted fuera capaz de encontrar una manera de
resolver el conflicto. ¿Hasta qué punto estaría usted dispuesto a
dedicarse a ello?”
961.- "Suponga que usted fuera capaz de encontrar una manera de
resolver el conflicto. ¿Qué problema produciría? ¿Y qué haría para
lidiar con eso?”
962.- "¿Qué has notado que te da la sensación de que la otra persona te
entiende, aunque sólo sea un poquito?”.
963.- Supongamos que tenían un objetivo en común. ¿Qué podría ser?”
964.- ¿Qué señal pequeña ha detectado que te da la sensación de que
este conflicto se puede resolver"?
965.- "Entiendo lo que es importante para los dos. ¿Qué solución haría
conocer ambos nuestros deseos?”
966.- "Supongamos que la otra persona fuera a respetar su necesidad
de... ¿Qué sería diferente entre ustedes dos?"
967.- "¿Qué es lo que no dices que aún debe ser discutido?"
968.- “Si 10 indica que usted confía completamente en la otra persona,
y 0 que no confías en la otra persona en absoluto, ¿qué nota le
pondrías?”
969.- Si el cliente cree que la otra persona debe cambiar: “ ¿Qué haría
usted mismo de manera diferente después?"
970.- "Supongamos que este conflicto no fuera con fulano de tal, pero
con otra persona. ¿Cuáles serían sus pensamientos acerca de la
situación de ser, si la otra persona no fuera así y así, por ejemplo, su
hijo o su mejor amigo? ¿Qué diferencia habría que hacer? ¿Con qué
solución entonces será capaz de llegar a resolver el conflicto y qué te
acercas a ser?"
971.- "Suponga que usted fuera capaz de ponerse de acuerdo en que la
disputa es acerca de la mediación. ¿Cómo describiría la diferencia?"
972.- "Suponga que usted fuera a firmar un acuerdo de solución que
sólo incluye compromisos que ambos puedan estar de acuerdo. ¿Qué
podría este tipo de contrato parecer? "
973.- "¿Qué pasará si esta mediación fracasa"?
974.-
975.- "¿En qué momento cesa el conflicto como un problema? ¿Cómo
se pone un alto a ello y lo haces de manera diferente en ese momento?"
976.- "¿Cómo fuiste capaz de poner fin a un conflicto previo juntos?"
977.- "¿Cómo se trata el uno al otro de manera diferente en los
momentos en que no hay conflicto?"
978.- "¿Cómo resuelves los conflictos en otras situaciones?"
979.- "¿De qué manera discutir le ayuda a llegar a su (colectiva) meta?
980.- "¿De qué manera por lo general logran terminar una discusión?
¿Cuál de esas estrategias puede aplicar ahora?”
981.- "¿Cómo fue trabajar juntos antes de que surgiera el conflicto
actual?”
982.- "¿Qué es lo que quiere lograr con el conflicto de... (La
organización, los niños)?
983.- "¿Qué es lo que necesita de la otra persona para establecer o
restablecer una buena relación?"
984.- "¿Qué puede ofrecer a la otra persona para establecer o
restablecer una buena relación?"
985.- "¿Qué es lo que necesita de la otra persona para que pueda
separarse de manera amistosa?"
986.- "¿Qué puede ofrecer a la otra persona para que pueda separarse
de manera amistosa?"
987.- “Supongamos que la otra persona fuera a ofrecerle lo que
necesita para establecer o restablecer una buena relación. ¿Qué harías
diferente entonces?”
988.- Supongamos que la otra persona fuera a ofrecerle lo que necesita
para separarse de manera amistosa. ¿Qué harías diferente entonces?
989.- “¿Cuánta energía es lo que quieres desperdiciar en el conflicto?
¿Cuánta energía deja eso para otros -más agradables -cosas en tu vida?”
990.-“¿Qué se necesita para que usted renuncie o pueda aprender a
aceptar el conflicto y seguir adelante con su vida?
991.-“¿Qué no es todavía capaz de perdonar a la otra persona? ¿Qué
precio está dispuesto a pagar por él o ella a no perdonar? ¿Por cuánto
tiempo quieres seguir pagando ese precio?
992.- "¿Cómo puede este conflicto mejorar tu vida?
993.- “¿Qué es gracioso o hasta ridículo sobre conflicto? ¿Cómo
podría ayudarte?"
994.- “Si esta fuera su última conversación con otra persona, ¿qué
quisiera decir?”
995.- "Supongamos que la otra persona se disculpó. ¿Qué cambiaría en
su relación? ¿Qué diferencia habría que hacer?"
996.-“Supongamos que la otra persona se disculpó. ¿Qué empezaría a
hacer de otra manera?
997.- "¿Cómo crees que la otra persona iba a reaccionar?"
998.- “¿Qué significaría para usted si la otra persona reaccionó de
forma diferente? ¿Y cómo, a su vez, respondería?”
999.- “Supongamos que la otra persona no se disculpa. ¿Cómo se
puede continuar independientemente?”
CAPITULO 11
1000.- “¿Cómo pedir perdón lo ayuda a alcanzar una meta en común?”
………………………
1001.- “¿Eventualmente que es lo que quiere lograr exigiendo una
disculpa? “(Formúlese una meta).

REFLEJANDO EN LA SESIÓN

Verse a si mimo como se quiere ser es la clave para el crecimiento

personal.

_ Anónimo.

REFLEJANDO EN LA SESIÓN

El profesional puede reflejar sobre la sesión en el caso de un exitoso

tratamiento y en el caso de estancamiento o fracaso del mismo. “¿Qué
funcionó en esas sesiones y que podría hacer otra vez la siguiente
oportunidad en una situación similar?”. En principio, el profesional
hace bien en cualquier caso de reflejar por un momento en cada sesión
que él o ella está conduciendo. El reflejo puede también tener lugar en
la compañía de colegas, en forma de pares de consulta o supervisión.

El profesional centrado en soluciones siempre se pregunta a sí mismo

un número de preguntas centradas en soluciones al final de una sesión.
Estás preguntas pueden ser también hechas en la presencia de sus
colegas. La pregunta ayuda al profesional a reflexionar acerca de su
contribución a la sesión. Ellos también le ayudan a desarrollar sus
habilidades enfocadas en soluciones. Las preguntas de la matriz de
interaccion también pueden ser útiles en este sentido.
PREGUNTAS ENFOCADAS EN LAS SOLUCIONES PARA EL
PROFESIONAL.
Algunas preguntas centradas en las soluciones para que el profesional
se haga respecto a su desempeño profesional son:
 Supongamos que yo fuera a llevar esta sesión otra vez. ¿qué
haría de manera diferente o mejor la próxima vez?
 Qué diría el cliente que yo podría hacer de manera diferente o
mejor?
 Que diferencia haría eso para el cliente?
 Qué diferencia haría eso para mi?
 Supongamos que yo llevo una sesión en el futuro con un
cliente que tiene un problema comparable. Cuáles
intervenciones llevaría a cabo otra vez y cuáles no?
 Cuán satisfecho creo que está el cliente con mi desempeño? (en
una escala del 10 al 0)
 Qué diría él o ella sobre cómo me las he arreglado para llegar
a ese número?
 Qué le parecería a el o ella si yo estuviera en 1 punto más alto
sobre la escala?
 Qué diferencia haría eso sobre el tratamiento?
 Que diría el cliente si yo le pregunto cómo subir un punto más?
 Cuán satisfecho estoy con mi desempeño? (en una escala del
10 al 0)
 Como me las arregle para llegar a ese número?
 Cómo se vería 1 punto más sobre la escala?
 Qué diferencia haría eso para el tratamiento?
 Cómo podría subir un punto más?
 qué aspectos positivos destacan de este tratamiento?
 Qué información útil he recibido del cliente?
 Por cuáles de sus competencias y características puedo yo
felicitarle?
 Qué es lo que el cliente quiere lograr viniendo aquí?
 Qué competencias puede utilizar el cliente para resolver el
problema por el que viene?
 Qué tipo de recursos necesita el cliente de su ambiente?Cuáles
de esos recursos están ya disponibles?
 Qué tipo de información o impresión tengo del cliente que
pueda ayudarme a determinar sus objetivos?
 Qué es lo que veo en estos clientes (estos socios, esta familia,
este equipo) que me diga que él o ella quieren alcanzar sus
objetivos?
 Qué aspectos definitivamente me gustaría mantener de mi
desempeño laboral?
Además de las preguntas de escala acerca de alcanzar una meta, y de la
esperanza del cambio, algunas preguntas centradas en las soluciones
para que el profesional se haga acerca de su desempeño laboral son:
 Qué aspectos de mi vida personal definitivamente me gustaría
mantener?
 Cuándo yo experimento un problema en el ámbito personal o
laboral, qué me funciona mejor para resolverlos?
 Qué recursos tiene a mi disposición en mi vida personal o
profesional?
 Qué competencias y cualidades tengo?
 Cómo puedo utilizarlas para encontrar soluciones para
problemas potenciales?
 Dónde me gustaría estar en 1 año, 5 años. O 10 años?
 A qué se parecería el milagro según yo?
  Qué me indicará que estoy en el camino correcto?
 Qué les indicará a los demás que estoy en el camino correcto?
 Cuál sería el primer pequeño paso que yo tomaría en el
camino?
 Qué diferencia haría eso para mí? Y para los demás?
 Cómo las cosas cambiarían entre las personas importantes en
mi vida y yo?
Berg and Steiner (2003) han sugerido al profesional seguir las
preguntas enfocadas en soluciones si no hubiera progreso:
 Si yo le preguntara a mi cliente si mi contribución a ayudado al
menos un poco, qué me respondería?
 Qué consideraría mi cliente un signo de un exitoso resultado?
 Cuán realista es ese resultado?
 Si el cliente y mi perspectiva difieren, que se necesitaría hacer
para que podamos trabajar sobre el mismo objetivo?
 En una escala del 1 al 10, dónde diría el cliente que está ahora?
 Que se necesita para que el cliente esté 1 punto más cerca del
10?
Al final de cada sesión centrada en soluciones, el profesional podría
solicitar que los clientes le ofrezcan retroalimentación (capítulo 3). Si
no solo el profesional sino también el cliente proporcionan
retroalimentación, habrámayor igualdad en la relación de ayuda. La
retroalimentación del cliente en una buena fuente de información para
el profesional. Usualmente, el cliente puede indicar en términos
precisos que es lo que el profesional debería continuar haciendo y qué
podría hacer de manera distinta. Es una pena cuando los profesionales
no solicitan la retroalimentación de su cliente, porque esto podría
ayudarlos a desarrollarse mejor profesionalmente. El capítulo 2
describe el SRS, la sesión de la escala de calificación, ideado por
Duncan et al. (2004). Su investigación ha demostrado que las sesiones
son más efectivas cuando el profesional obtiene retroalimentación
directa del cliente acerca de cómo él o ella experimentó la sesión y la
relación de ayuda.
Wampold and Bhati (2004) argumentaron que la persona del terapeuta
es de mucha mayor significancia en el éxito del tratamiento que el
tratamiento en sí, y la investigación basada en evidencia se concentra
en asuntos menos emergentes (i.e., el tratamiento en sí mismo). Su
investigación indica que la relación terapéutica es 7 veces tan
importante como el tratamiento el sí. Variables específicas como
ofrecer esperanza y la convicción del profesional sobre su método
parece ser más significativa para la obtención de exitosos resultados
que la metodología que el profesional emplea.
Una sesión de seguimiento unos pocos meses después que el
tratamiento ha terminado podría proporcionar no solo acerca de la
situación actual, sino que también sobre lo que ha funcionado y lo que
está yendo mejor. Por otra parte, los clientes generalmente
experimentan esta forma de postratamientocomo agradable. Una
conversación de seguimiento podría, por su puesto, vía telefónica o por
e-mail. En mi opinión, tal sesión de seguimiento podría ser más
frecuente de lo que normalmente es. Uno podría también preguntar a
los clientes por más retroalimentación frecuente.
MODELOS DE CONSULTA ENTRE PARES CENTRADO EN
SOLUCIONES.
Otra forma de reflexión implica la consulta entre pares. Uno también
puede trabajar eficazmente desde un enfoque centrado en soluciones
durante la consulta con pares. En una consulta de pares, es costumbre
presentar casos de problemas o casos “atascados”; el énfasis se da
sobre lo que está yendo bien y lo que debería ser diferente. Con un
enfoque centrado en soluciones, se busca, más bien, aquello en lo que
se va bien: cuándo fue exitoso el tratamiento y quién hice qué para que
el éxito se diera?
 EJERCICIO 24
Al final de las siguientes 10 o 20 sesiones, haz las preguntas sugeridas
por Berg and Steiner para los casos en los que no se ve progreso,
independientemente de si consideras a la sesión exitosa o no. Tú
también puedes invitar a tu cliente a recibir retroalimentación o a que
de retroalimentación más seguido: “qué fue importante para ti en esta
sesión?, qué ayudó?, qué te habría gustado que fuera diferente?”.
Permítete sorprenderte por las ideas de tu cliente y las tuyas acerca de
que funciono y qué no en la entrevista.
La idea subyacente es que el participante aprenda tanto del éxito de
los otros y el suyo así como de sus fracasos. Lo que viene a
continuación son un número de modelos de consulta entre pares
centrado en soluciones:
Modelo - poco tiempo y muchos casos: el caso más difícil.
En este modelo, el caso más difícil es presentado y limitado en el
tiempo (máximo 5 minutos) que se le asigna a cada caso. La consulta
entre colegas puede ser en pares o en grupos, tomando un turno cada
uno.
El objetivo es pasar un largo número de casos en un corto tiempo. Este
modelo toma un corto tiempo para una gran cantidad de insumos. Se
enfoca en como el profesional puede subir 1 punto más al cliente en la
escala. Qué es lo que él o ella hacen (de distinta manera o con más
frecuencia) para mejorar en un punto? O qué podría hacer de manera
diferente o con frecuencia si él o ella tuviera más confianza en que el
cliente podría alcanzar su objetivo o si él tuviera más esperanza?. El
objetivo es que el presentador reconozca mayor cantidad de pequeñas
mejoras. Este modelo es hasta cierto punto relajante, divertido y eficaz
en la búsqueda de soluciones. Algunas de las preguntas que son hechas
incluyen:
 Cómo calificarías la última sesión, si 10 significa que la
terapia está funcionando y 0 significa que no ha habido
ninguna mejoría. Está el cliente teniendo progresos?
 Qué es lo que te hace darme esa calificación (y no una más
baja)?
 Si la siguiente sesión fuera calificada con un punto más, qué
sería diferente entonces y como lo notarías? Qué harías
distinto?
 Qué otras ideas tienen los demás?
Estás preguntas se pueden repetir para todos los segundos casos más
difíciles.
HAZ MÁS DE ESTE MODELO: EL MEJOR MODELO
Esta forma de consulta es mejor llevado a cabo en parejas. En este
modelo, las experiencias positivas son discutidas (15 minutos por
participante). La pregunta es: “cómo te las arreglas para hacerla una
buena sesión?” la atención se centra en repetir intervenciones y
excepciones. La conversación pertenece a la experiencia positiva que
la pareja del profesional puede amplificar haciendo preguntas acerca
de los detalles de las mismas. Este modelo así como el anterior
contribuyen a fomentar una buena atmósfera. Entre las preguntas que
se realizan se incluyen:
 Cuál fue tu mejor sesión recientemente?
 Qué la hizo tan buena?
 Como lo hiciste?
 Qué es lo que eso dice de ti?
 Como serías capaz de hacerlo más seguido (u otra vez)?
Modelo Cognitivo: El Caso Del Estancamiento
Este modelo es usando en la aparición de un punto muerto y se enfoca
en las ideas y convicciones del profesional que impiden el progreso de
la terapia. Cuáles de sus cogniciones están perpetuando el punto
muerto o estancamiento? El punto central es que la motivación que el
profesional le atribuye al cliente servirá en la relación de ayuda. Es
importante examinar si una diferente interpretación de la conducta y
los motivos del cliente podrían romper el estancamiento. Qué podría
constituir otra creíble explicación para el comportamiento del cliente?
En ese caso, que podría hacer distinto el profesional durante la sesión y
como podría funcionar sin problemas entonces? Este modelo apela a la
autorreflexión del profesional.
 Qué exactamente el cliente y tu hicieron durante la sesión?
 Cuanta motivación dirías que el cliente tiene, si tu fueras a
ventilar tu frustración a un colega?
 Si tu fueras a actuar acordar con una distinta interpretación,
entonces, qué harías de diferente manera?
 Qué diferencia haría eso? Como la siguiente sesión iría
mejor?
Modelo- Equipo Detrás Del Espejo: El Equipo Reflejo
Los miembros del equipo se sientan en círculo, y el caso de los
presentes es discutido de acuerdo al protocolo. Aproximadamente a los
20 minutos son asignados a cada caso. Además del presentador, hay un
líder de discusión, quien está sentado fuera el círculo, y actuando como
director, no participa. Los otros del equipo de ayuda dirigen el
problema que ha sido presentado. Esta entrada colegial
frecuentemente tiene un efecto positivo sobre cómo el equipo funciona,
y como los participantes son capaces de familiarizarse con la pericia
del otro. El grupo puede estar constituido por máximo 8 personas. El
modelo tiene pasos muy claros y es de alguna manera rígido. Sin
embargo, los presentadores, suelen sacar más provecho de las
preguntas clarificadoras así como de las afirmaciones, los cuales
pueden recibir un gracias. Los pasos son como los siguientes:
1. Preparación. Todo piensan acerca de un caso. El primer
integrante del grupo presenta el caso.
2. Presentación. El primer presentador brevemente describe su
caso y especifica con qué le gustaría que lo ayuden. Los demás
escuchan sin interrumpir.
3. Clarificación: los miembros del grupo, por turnos, realizan una
pregunta clarificadora y una pregunta de seguimiento
(preguntas de qué, cómo, dónde, quién, y cómo;
preferiblemente no preguntar por qué). Todos guardan silencio
hasta que llegue su turno.
4. Afirmación. Por turnos, cada miembro del grupo discute acerca
de cuál profesional lo impresionó más en la situación
anteriormente descrita. El profesional hace silencio (excepto
para agradecer)
5. Reflexión. Todo aquello que parezca relevante puede ser
compartido: orientación técnica, consejo, contemplación,
metáforas, poesía, asociaciones, y así sucesivamente. Algunas
veces, alguien ofrece una reflexión impulsada por una reflexión
anterior. Cada uno dice algo u omite su turno.
6. Conclusión. El presentador hablar acerca de lo más le atrajo en
la discusión, que es llo que parece aplicable, y qué es lo que él
o ella planea hacer.
Este modelo también puede ser utilizado en presencia del cliente.
Modelo De Éxito Reciente Y Breve
En este modelo de corto plazo, todos los participantes brevemente
describen un recién te éxito. Este modelo sucinto puede ser usado
previamente a manera de amenizar otra variación del modelo por pares.
Modelo De Maximización Del Éxito
En este largo plazo, un éxito ( o más) es sondeado con mayor
profundidad. Se toman los siguientes pasos:
 1. Todos los participantes brevemente mencionan un éxito.
Algunos éxitos con elegidos mediante una discusión,
dependiendo del tiempo disponible.
2. Para cada exitoso caso, los participantes se preguntan unos a
otros, y juntos examinan que fue exactamente lo que lo hice
exitoso, qué intervenciones que ayudaron fueron aplicadas, y
que es lo que significa el éxito para los profesionales y para el
cliente.
3. Por turnos, los participantes complementan al profesional
presentador del caso y resaltan aquello que hicieron bien,
aquello que respetan y valoran.
4. Cada participante brevemente relata lo que aprendieron de la
discusión del exitoso caso y cómo ellos pueden poner eso en
práctica.
5. Todos los participantes indican que encontraron de útil en la
reunión y cuales aspectos implementarían.
6. La reunión es concluida y otra fecha es elegida.
Modelo De Competencias
En un equipo o en un grupo de consulta con colegas, los participantes
se animan a explorar cada una de las competencias o recursos de los
otros. Esto ocurre como se describe a continuación:
1. Todos piensan en una reciente sesión exitosa.
2. Un miembro de la pareja entrevista a su colega para encontrar
que funcionó. El colega subsecuentemente entrevista a otro
para buscar lo que funcionó en él o ella ( 15 minutos
aproximadamente)
3. Los participantes comparten los factores de éxito de sus
colegas con al menos dos colegas ( 10 minutos)
En este modelo, los participantes escuchas cuatro historias de éxito en
rápida sucesión: su propia historia la historia del colega que
entrevistaron y la historia de otros dos colegas. Este modelo permite
cierto grado de actividad física, pues todos los participantes se mezclan
para contar los factores de éxito de sus otros colegas.
Finalmente, un participante puede ser voluntario para presentar un
caso. Los demás pueden hacer 4 preguntas básicas enfocadas en
soluciones:
1. Cuáles son tus mejores esperanzas?
2. Qué diferencia harían ellas?
3. Que es lo que actualmente ya está funcionando?
4. Cuál sería el siguiente signo de progreso? Cuál sería tu
siguiente paso?
Realizando esas 4 preguntas a menudo hace que la discusión del caso
en sí mismo sea innecesaria.
REFLECIÓN DEL CLIENTE EN LA SESIÓN
Se ha dicho que la competencia mejora la eficacia. Es por ello que
muchos entrenamientos y muchos cursos se ofrecen. Pero la
investigación demuestra que hay muy poca relación entre los niveles
de experiencia profesional y su efectividad (Clement, 1994). Es
incluso posible que el mayor entrenamiento profesional se transforme
en menor efectividad. Hiatt y Hargrave (1995) encontraron que los
terapeutas que demostraron poca efectividad había trabajado más años
que los terapeutas de mayor efectividad. También encontraron que los
terapeutas inefectivos no eran conscientes de su inefectividad. De
hecho, estos terapeutas se consideraban tan efectivos como los
terapeutas genuinamente efectivos en el estudio. Parece importante,
entonces, que la competencia profesional sea evaluada no solo por los
mismos terapeutas sino también por sus clientes. Para este fin, Miller
et. al. Comenzó a preguntarles a sus clientes por una pequeña
retroalimentación en cada encuentro. Ellos habían discutido que el uso
de la retroalimentación de los clientes les invita a volverse compañeros
igualitarios en las sesiones: “Darles a los clientes la perspectiva del
asiento del conductor en vez del asiento trasero del bus les podría dar a
los consumidores la confianza de que la salida está a la vuelta de la
esquina”. Después dijeron “ Nosotros propugnamos rutina y
evaluación sistemática de las percepciones de progreso y encaje del
cliente de manera que el clínico pueda tejer empíricamente la terapia a
las necesidades individuales y características del cliente”. (S. D.
Miller et. al 1997, p. 15).
S. D. Miller et. al (1997) desarrolló la SRS, sesión de clasificación de
escala. Al final de cada encuentro el cliente provee al profesional con
una retroalimentación de tres áreas que investigaciones han
demostrado determinan cuán efectiva las relaciones de ayuda son en
generar cambios – la relación, las metas y temas, y acercamiento a un
método- y la sesión en sí misma. Al cliente se le da un trozo de papel
con 4 líneas de 10 cm. Cada una representando un área que determina
efectividad. Para las relaciones, por ejemplo, 0 significa “no me sentí
escuchado, entendido o respetado, y 10significa, me sentí escuchado,
entendido y respetado”. El cliente pone una X en la línea para indicar
la extensión en la que se sintió escuchado, entendido y respetado en la
sesión. Despues de que el cliente ha completado todas las escalas los
puntajes de las 4 escalas se suman. Los puntajes más altos (mayores a
30, siendo el máximo 40) revelan una mejor relación de ayuda y una
mayor probabilidad de cambio; y puntajes bajos indican que la
relación requiere atención extra. En este caso el profesional debería
preguntar “qué puedo hacer diferente en la siguiente sesión para tener
un mayor puntaje?”. La intención primaria de esta herramienta (SRS)
es promover la conversación entre el cliente y el profesional. Dunkan
dijo:
La RSR puede ser encontrada en el apéndice E en HTTP:
//heartandsoulofchange.com/measures. También hay una SRS para
niños y adolescente y está en muchos lenguajes. Registrarte en la
website le da al usuario acceso a todas las escalas, permiso de usarlas e
información en como usarlas.
RESUMEN
 El reflejo del profesional sobre su desempeño resulta en
mejores sesiones si le ayuda a desarrollar habilidades basadas
en soluciones.
 El profesional puede realizar preguntas basadas en soluciones
sobre su desempeño profesional al final de cada sesión y en
casos donde el no progreso es realizado durante la sesión.
 Las reflexiones del cliente al final de cada encuentro en
palabras de la SRS, por ejemplo contribuye significativamente
a la efectividad de la terapia.
 Hay muchos modelos de consulta en pareja o con colegas
centrado en soluciones. Ellos se enfocan predominantemente
en los logros y competencias profesionales.

Clientes cuyos terapistas han tenido acceso a información del progreso

como la SRS presentaron menores tendencias a empeorar con el
tratamiento y duplicaron la tendencia de lograr un cambio clínicamente
significativo. Estos son increíbles sino revolucionarios cambios – nada
en la historia de la psicoterapia ha mostrado un incremento de
efectividad tan elevado (2005 p. 183).
 CHAPTER 12
……………………
ENTREVISTA ENFOCADA EN SOLOCIONES DESDE EL
PRINCIPIO HASTA EL FINAL
“La gente tiene todo lo que necesita para resolver sus problemas”
_ John Walter
Kevin es un profesor de Matemáticas de 52 años. Él se presenta con
quejas de insomnio, palpitaciones cardiacas, ataques de pánico,
concentración disminuida, inesperados ataques de llanto (incluso en
clases), y elevada presión sanguínea. El médico de la familia lo ha
referido a un psicólogo clínico. Él ha estado enfermo en casa con
licencia por más de dos meses y la sola idea de regresar al colegio le
ha causado reacciones físicas muy desagradables. Él se vuelve
nauseabundo y empieza a marearse. Desde que él ha estado en casa la
situación ha empeorado en vez de mejorar. Él está teniendo más
ataques de llanto y los síntomas físicos han empeorado. Él ha
empezado a tomar una buena cantidad de alcohol los últimos meses.
Él no está tomando ninguna medicación.
LA PRIMERA SESIÓN
La primera sesión empieza con introducciones; el profesional trabaja
para fomentar una atmósfera positiva hablando acerca de los intereses
del cliente, sus relaciones y hobbies. El terapeuta felicita a Kevin por
su decisión de buscar ayuda. El terapeuta proporciona alguna
información sobre el enfoque centrado en soluciones, lo que apela a
Kevin. La pregunta de inicio es: qué te trae por aquí?. Kevin
brevemente relata sus problemas y añade que vio cómo un colega se
suicidó a causa de sus problemas. Él dice que fue un gran shock y que
el departamento de administración del colegio no realizó los arreglos
para el asesoramiento. El fue abandonado para procesar todo eso,
incluso su furia. En la casa de enfrente, mientras tanto, su padre
enfermo, quien necesitaba de cuidados, estaba viviendo junto con él y
la casa estaba siendo remodelada, lo que demandaba mucho de él.
Además, mencionó que otro de sus colegas también está teniendo
problemas psicológicos y muchas veces no llega al trabajo por esa
razón, causando que Kevin trabajara horas extras. Él tiene miedo de
que su colega también se suicide; ella ha hecho, alguna vez, un
comentario sobre eso. El rapport y el sentido de la camaradería entre
los maestros de la escuela se han deteriorado, y los comentarios han
surgido por el bienestar de este maestro y la asignación de sus.horas.
Luego el terapeuta realizó la pregunta con respecto a la formulación de
los objetivos: “qué es lo que deseas haber logrado para el final de la
terapia para que puedas decir que ha sido significativo y útil para ti?
“ Kevin replica que le gustaría regresar a ser profesor otra vez, llevarse
bien con sus colegas, y sentirse relajado en el colegio. Esto significa
que él podría estar dispuesto a hablar con sus colegas en la sala de
estar otra vez y tener tiempo para un café antes del inicio de las clases,
que la tensión y el estrés que ronda los horarios de los profesores
pudiera ser aliviado, y que los profesores se volvieran a ayudar unos a
otros cuando estuvieran indispuestos para asistir debido a alguna
enfermedad. Él quiere bromear con los estudiantes otra vez, reír, y ser
capaz de reclinarse cada vez que lo desee y durante la clase. Él quiere
reducir su consumo de alcohol a una cantidad normal. En respuesta a
la pregunta de escala, en donde 10 es su objetivo y 0 el peor momento
que ha experimentado, él dijo que está probablemente en 2. Luego el
terapeuta realizó la pregunta de competencias o recursos: “cómo te las
arreglas para estar es 2? Cómo haces para no estar en 1 o incluso en 0?”
El cliente dijo que se encuentra en 2 porque tiene el apoyo de su
esposa y de sus hijos y tiene días en los que se siente un poco mejor.
El terapeuta pregunta acerca de esas excepciones. El terapeuta también
le pregunta a Kevin en qué número le gustaría estar al final de la
sesión. Kevin dice que 7 u 8 seríasuficiente. El terapeuta lo felicita por
haber buscado ayuda y por haber expresado sus quejas y sus objetivos
claramente. Con este cliente, hay una relación usual: él se ve a sí
mismo como parte del problema y parte de la solución, y el está
motivado a cambiar su comportamiento. El profesional le pregunta a
Kevin si le gustaría regresar, y si es así, cuándo.
LA SEGUNDA SESIÓN
En la segunda sesión, la que tuvo lugar dos semanas después, a Kevin
se le hace una pregunta de escala: “en una escala del 10 al 0, donde 10
representa el momento en el que te sientes completamente bien y
regresas al trabajo (el objetivo) y 0 que representa el momento cuando
tú te sientes peor, cómo calificas tu estado actual?” Su respuesta es que
él está ahora en 4. Él indica que ahora está en 4 porque porque sus
ánimos han mejorado de alguna manera, él es más activo (por ejemplo,
asistió con su esposa a un concierto), está durmiendo mejor, y se siente
más cómodo con las personas.
A reiniciado la lectura un poco, puede concentrarse un poco mejor, se
siente más tranquilo y disfruta más de las cosas. Su esposa le hubiera
dado un 4, también, el piensa, porque ella se ha dado cuenta de que le
va mejor y está más animoso. En respuesta de la pregunta competente
sobre cómo ha encontrado la manera de pasar de 2 a 4 así de rápido, el
dice que formular su meta durante la 1º sesión le ayudó a concentrar su
atención en lo que quiere y donde desea llegar y que simplemente
“empezó a hacer cosas”. En no quiere pensar acerca del colegio
todavía, declina cualquier contacto con sus colegas. Aún así recibió un
ramo de flores con una tarjeta de sus estudiantes. Eso también le ayudó
a llegar a 4.
Después de felicitarlo por su rápido progreso el terapeuta le preguntó
la siguiente pregunta de escala: ¿Cómo se vería un 5?, ¿Qué te diría el
que fueras un 5? El responde que entonces ya tendría contacto con sus
colegas (inmediatamente añade que no está preparado) y que los
síntomas físicos se hubieran alejado. Cuando se le preguntó qué
tomaría el lugar de “síntomas físicos alejados” en términos positivos,
dijo que se sentiría en mejor forma. Se levantaría más temprano y tal
vez a correr.
La tarea de sugerencia que revive es que continúe con lo que funcione
(tarea de conducta) para reflejar en qué más puede asociar con un 5,
quizás preguntar a otros como visualizan un 5 y observar cuando tenga
una visión de un 5 y qué está haciendo diferente o qué es diferente en
esos momentos (tarea de observación). El quiere regresar en 3 semanas.
TERCERA SESIÓN
La pregunta inicial de la tercera sesión es “¿Qué está mejor?” Kevin
indica que los síntomas físicos han disminuido mucho, que él ha
enviado un e-mail a uno de sus colegas para disculparse por su parte en
una discusión) que posiblemente haya surgido durante la previa sesión)
y que él recibió una respuesta positiva de su colega. Su consumo de
alcohol ha disminuido drásticamente. Él además ha llamado al director
de la escuela y le ha dicho que quiere ser incluido en los horarios de
clase de nuevo, empezando con la mitad de su número usual de horas
de enseñanza. En una escala de progreso él es ahora un 6.5. Él
terapista le da de nuevo felicitaciones e interpretaciones positivas de su
carácter. “Tú debes ser realmente decidido. Cuéntame más por favor”.
Hacia una pregunta de escala acerca de su seguridad a pesar de su
logro regresando a la escuela, él responde que es un 7 o incluso un 8.
Después de todo, él se siente más descansado, está feliz con la
respuesta agradable de su colega y quiere regresar. También ha
decidido alejarse de su colega con problemas psicológicos. Después
que el terapista lo felicita por todo lo que Kevin ha logrado y su gran
seguridad de que regresar a la escuela será un gran logro, la sesión
concluye. La tarea que recibe incluye la sugerencia de continuar con lo
que funcione y pretende la tarea “escoge un par de días para pretender
que eres un punto más en la escala de lo que actualmente eres y nota
qué diferencia hace en tu vida y tus relaciones para que así puedas comida festiva. En esta ocasión especial, está bien tomar un poco de
llamarme y contarme la próxima vez”. nuevo, él piensa.

LA SIGUIENTE SESIÓN

Al pedido de Ç Kevin, la siguiente sesión ocurre 3 meses después. De

nuevo la pregunta iniciar es “¿qué está mejor?”. Kevin responde que
las cosas están simplemente bien. Él ha empezado la escuela y disfruta
estar de vuelta. Sus colegas y estudiantes lo han bienvenido de corazón
y eso lo ha movido mucho. Sus quejas físicas han desaparecido
notablemente y él menciona que se siente más fuerte, que él está
sintiendo placer en todo de nuevo, y que ya no se queja tanto de las
cosas como el suicidio de su colega. Él se siente descansado y ha
estado trotando. Realmente ha disfrutado el pretender la tarea. En una
escala de progreso él se autoevalúa con un 8.5. Su estado de ánimo es
positivo y estable. El terapista le pregunta algunas cuestiones adiciones
de la matriz interactiva. “¿Que puntaje piensas que tu esposa te daría
ahora?” El piensa que le daría un 8. El director de la escuela y sus
estudiantes le darían un 8 también, el piensa, porque todos pueden ver
que está considerablemente más amistoso y que puede reír y hacer
bromas nuevamente.

Al pedido de Kevin, le discute la prevención de la recaída. El terapista

le pregunta “¿Qué tendrías que hacer para regresar a un 4 o a un 2?” El
responde que tendría que entrar en discusiones con sus colegas
nuevamente, trabajar muchas horas en la escuela y poner grandes
demandas en sí mismo y sus estudiantes. Con una carcajada él dice que
prestará atención en no realizar estas actividades (y se acomoda
confortablemente en su asiento). Después de esto el terapista lo felicita
extensamente en la forma dinámica en la que ha logrado retornar su
vida al camino adecuado y que la terapia ha terminado. Kevin dice que
está feliz con el resultado. Finalmente el terapista le pregunta “¿Cómo
celebrarás haber logrado tu objetivo?” Kevin piensa por un minuto y
luego decide que irá a un buen restaurante con su esposa por una
 CAPITULO 13
………………………
TERAPIA BREVE BASADA EN SOLUCIONES EN LA FORMA
DE TERAPIA COGNITIVO CONDUCTUAL
“Un enfoque alternativo es simplemente construir en tu estabilidad” –
W. Timothy Gallwey
Hay diferencias y similitudes entre terapia breve centrada en
soluciones y formas de terapia basadas en problemas, como la terapia
psicodinámica, terapia basada en el cliente y terapia basada en
soluciones, terapia cognitivo conductual y terapia interpersonal. Hay
diferencias entre terapia breve centrada en soluciones y otras terapias
incluyen, entre otras cosas, las fases e instancias tomadas por el
terapista.
Las fases de la terapia centrada en el problema usualmente son:
1. El cliente describe el problema, y la información se almacena
en una anamnesis.
2. El terapista analiza el problema.
3. El terapista idea y sugiere intervenciones. (procedimientos de
modificación)
4. El cliente lleva a cabo la intervención.
5. El tratamiento es evaluado y el contacto entre el terapista y el
cliente puede continuar.
Las fases de la terapia breve centrada en soluciones fueron discutidas
en los capítulos 1, 3 y 4.
De Shazer (1991) escribió que si el profesional acepta la descripción
del cliente sobre el problema cuando él o ella empieza el tratamiento,
por la misma lógica el profesional debería también aceptar la
declaración del cliente de que él o ella ha mejorado suficientemente
como una razón para concluir el tratamiento. Esto aumentó la idea de
que la meta del cliente y sus soluciones son más importantes que los
problemas que el cliente discute. De esta manera, la distinción entre el
problema y la solución se mostraron claras y la terapia breve centrada
en soluciones apareció.
La entre vista centrada en soluciones algunas veces es referida como
“Carl Rogers con un cambio”, porque la actitud empática del
profesional (derivada de la terapia centrada en el cliente de Rogers)
está combinada con los cambios de actitud del cliente.
Cepeda y Davenport (2006) dibujó una comparación entre la terapia
centrada en el cliente, por la que se refirieron como “terapia terapia
centrada en la persona”, y la terapia breve basada en soluciones. Ellos
propusieron una integración de las dos formas de terapia, aunque hay
diferencias significativas en términos del rol del terapeuta y el
momento de los componentes de la terapia. En su opinión, la entrevista
de la terapia basada en soluciones puede ser útil en un nivel avanzado
de la terapia basada en el cliente (parte 2), cuando el cliente ya ha
tenido la oportunidad de una auto-actualización y crecimiento en la
primera parte de la terapia y se ha convertido en la persona que desea
ser. Solo entonces el cliente estará motivado en trabajar en su meta
(por ejemplo convertirse en su ser ideal). En el caso ellos describieron,
la parte 1 duró 20 sesiones y la parte dos, durante la cual la entrevista
basada en soluciones fue usada, continuó. Ellos argumentaron que,
desde el punto de vista de la terapia centrada en el cliente, la mejora a
largo plazo y generalizable solo puede ser lograda cuando el cliente ha
tenido el coraje de confrontar todos los aspectos de sí mismo. En tanto
que la terapia breve basada en soluciones por si sola ofrece muy poco
para este objetivo, entonces propusieron la integración:
 [Basada en soluciones] técnicas pueden ofrecer a los clientes
evidencia tangible de que ellos están en el camino de volverse la
persona de sus su ellos, su ser ideal. Empleando éstas técnicas durante
la terapia basada en la persona debería incrementar ésta conciencia y
aceptación de uno mismo para lograr un cambio a largo plazo y
congruencia. (Cepeda y Davenport, 2006, p. 13)
Éste capítulo describe como la terapia breve basada en soluciones
puede ser vista como una forma de terapia cognitivo conductual (TCC).
Para éste fin, en una comparación es hecha entre la terapia cognitivo
conductual basada en el problema y la terapia breve basada en
soluciones. Resulta que ambas aplican los mismos principios de
aprendizaje y que ambas persiguen el mismo tipo de proceso de
acción terapéutica. Por esto la terapia breve basada en soluciones
puede ser considerada un tipo de TCC. TCC y terapia cognitivo
conductual basada en soluciones pueden ser vistas como dos lados de
la misma moneda conductual terapéutica. (Bannink, 2005, 2006c).
TCC Y TERAPIA BREVE BASADA EN SOLUCIONES:
SIMILITUDES
TCC y la terapia breve basada en soluciones tienen un número de
similitudes. Hawton, Salkovskis, Kirk, y Clark (1995) y Orlemans et al.
(1995), definieron la terapia conductual como la aplicación de métodos
y hallazgos de la psicología experimental. Específicamente, esto
concierne la aplicación de principios experimentalmente verificados
del aprendizaje. Los terapistas de la terapia basada en soluciones
aplican estos principios directamente durante las sesiones con el
cliente al selectivamente prestar atención a conversaciones acerca de
metas y soluciones y evitando la atención (en lo posible) de
conversaciones sobre problemas y quejas.
TCC y la terapia breve basada en soluciones también tienen el mismo
objetivo: ayudar a clientes lograr los cambios que desean en sus vidas
(Hawton et al., 1995)
TCC y la terapia breve basada en soluciones pueden ser mapeados en
diagramas de flujo del proceso de la terapia conductual muy idénticos,
como lo describió Orlemans et al. (1995). C. W. Korrelboom y ten
Broeke (2004) se desviaron un poco de este proceso con una división
de la terapia en 3 fases (diagnósticos, intervenciones y conclusión),
aún así las similitudes con el proceso de terapia conductual discutidos
por Orlemans et al. son mayores que las diferencias. TCC y la terapia
breve basada en soluciones son concernientes con el cambio de ambas
cognición (por ejemplo, la manera en que uno mira y piensa acerca
del problema) y conducta (por ejemplo, la forma de actuar del
problema). El enfoque no se encuentre en las emociones en ninguna
forma de terapia, aunque el impacto de las emociones de conocido y
validado. Aunque el término “análisis funciones” generalmente no se
utiliza en la literatura basada en soluciones, el terapista basado en
soluciones siempre conduce el análisis funciones con el cliente. Estos
no son análisis funciones de la conducta, pero son análisis de
excepciones, de momentos cuando la conducta deseada (o funciones
cognitivas deseadas) ya ocurre (de Shazer, 1985). En adición, TCC y
la terapia breve basada en soluciones hacen uso frecuente de
sugerencia de tareas y evaluaciones del tratamiento dado.
 TABLA 13.1 COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS
TERAPÉUTICOS CONDUCTUALES BASADOS EN
PROBLEMAS Y BASADOS EN SOLUCIONES Etapa 1: Introducciones
PROCESOS
TERAPÉUTICOS PRPOCESOS TERAPÉUTICOS Construyendo la relación de cooperación.
CONDUCTUALES CONDUCTUALES BASADOS
BASADOS EN EN SOLUCIONES Durante esta etapa, cada terapista (conductual) trabaja en construir una
PROBLEMAS relación cooperativa positiva, o rapport. El o ella lo logra escuchando
INTRODUCCIONES INTRODUCCIONES al cliente con empatía y realizando preguntas. El terapeuta basado en
ANÁLISIS DEL soluciones inquiere explícitamente acerca de cosas en las que el cliente
ANÁLISIS DE LA META
PROBLEMA es bueno en y acerca de los momentos de logro en su vida. El terapeuta
MEDIDAS DE LÍNEA MEDIDAS DE LÍNEA BASE felicita al cliente y realiza preguntas de competencia: “¿cómo
BASE DE LA CONDUCTA DESEADA lograste…?”, “¿Cómo encontraste la gran idea de…?” Las preguntas
ANÁLISIS FUNCIONAL DE de competencia invitan al cliente a felicitarse a si mismo y así
ANÁLISIS FUNCIONAL
LA CONDUCTA DESEADA
construir su autoconfianza. Esto inmediatamente ajusta el ambiente:
PLAN Y FORMULACIÓN
DE LA META TCCBS observa lo que está bien ya, y donde el cliente es ya exitoso.
PROCEDIMIENTOS DE
PROCEDIMIENTOS DE MODIFICACIÓN
Si el cliente quiere hablar de su problema o queja, el terapeuta basado
MODIFICACIÓN
en soluciones escucha atentamente y acepta el sufrimiento del cliente.
EJECUCIÓN EJECUCIÓN
EVALUACIÓN (CADA Rápidamente le pregunta al cliente qué quiere ver en vez del problema.
EVALUACIÓN No hay mayor exploración del problema. En terapia breve basada en
SESIÓN)
Si no se disminuye la soluciones, el pasado solo se usa para descubrir el éxito previo del
Si no se incrementa la conducta
conducta problema se cliente y usarlo, si es posible, en resolver el problema actual.
deseada, se regresa al análisis de
regresa al análisis del
la meta, si se logra se Evaluando la motivación para el cambio de conducta.
problema, si se logra se
detiene/continúa/cambia
detiene/continúa/cambia
En TCCBS, la motivación de cambio conductual del cliente es
TERAPIA COGNITIVO CONDUCTUAL BASADA EN evaluada tan pronto como la primera sesión. Durante la sesión y al
SOLUCIONES asignar la tarea, el terapeuta basado en soluciones intenta coordinar la
Lo que continúa es una “traducción” del TCC en terapia breve basada motivación entregada por el cliente lo más cercano posible.
en soluciones (llamada terapia cognitivo conductual basada en Etapa 2: Formación de la meta (Elección de conducta deseada)
soluciones o TCCBS), CON UNA VISTA GLOBAL DE LAS
DIFERENCIAS EN CADA ETAPA. Las etapas del diagrama de flujo En TCCBS, la meta del cliente es formulada durante la primera sesión.
del proceso de terapia conductual descrita por Orlemans et al. (1995) En TCC, la formulación de la meta sucede después de la elección del
son usadas como un principio guía (mirar Tabla 13.1). Los nombres de problema y el análisis. La meta de la terapia breve basada en
las etapas están derivados de el proceso de terapia conductual basado soluciones no es la reducción del problema o queja (instalando una
en soluciones. meta negativa) pero un incremento de la conducta deseada por el
cliente (meta de acercamiento). Para este fin, uno no necesita saber
mucho del problema de conducta. La conducta deseada también
comprende funciones cognitivas deseadas; después de todo,
cogniciones pueden ser consideradas una forma interna de conducta.
Una pregunta basada en soluciones acerca de la formulación de la meta
es: “¿qué quieres en vez del problema (o problema conductual) en
concreto, positiva y en términos realistas?” Desde ese momento en
adelante, el tratamiento concierne en si mismo tanto como es posible
con la conducta deseada. Si el cliente formula una meta irreal, el
terapeuta puede hacerle notar la imposibilidad de la meta y examinar
con el cliente qué parte de la meta es alcanzable. TCCBS algunas
veces usa preguntas en escala: En una escala del 10 al 0, el cliente
puede indicar donde se encuentra y qué tan lejos está de su meta. En
las preguntas de escala, la meta irreal puede ser igualada al 10 y el
cliente puede examinar qué número puede concebir alcanzar. Es muy
raro que un cliente quiera alcanzar el 10.
TCCBS es un método de tratamiento de diagnóstico-trascendencia.
Uno puede escoger empezar el tratamiento inmediatamente y si es
necesario prestar atención para diagnosticar en una etapa posterior.
Desordenes psiquiátricos severos o una sospecha que hay de justificar
la decisión de conducir un diagnóstico exhaustivo, desde la búsqueda
de la capa interna de la patología orgánica, en instancia, tiene
consecuencias terapéuticas directas.
Pacientes ambulatorios en primaria o secundaria línea de cuidado
pueden ser acomodados para un acercamiento basado en soluciones.
Durante la primera o siguientes sesiones se volverá claro si un
diagnóstico avanzado será necesario, por ejemplo si hay un deterioro
en la condición del cliente o si el tratamiento falla en dar resultados
positivos. Análogo a “cuidado paso por paso”, uno pensaría de esto
como un “diagnóstico paso por paso”.
TCCBS cuestiona acerca de la conducta deseada en el pasado,
presente y futuro (en razón de preguntas acerca de la formulación de la
meta o excepciones). En TCC, el terapeuta invita al cliente a compartir
la historia de su problema y utiliza la sesión para explorar y analizar el
problema. El terapeuta por lo tanto refuerza hablar del problema
durante las sesiones. En TCCBS el terapeuta pasa a la pregunta de
formulación de la meta tan rápido como sea posible. Hay un refuerzo
positivo durante la sesión de la meta y al hablar de soluciones, y
castigo negativo por hablar del problema a través de la negación de su
atención (guiando a la extinción de ésta). El castigo negativo también
toma la forma de preguntas acerca de lo que el cliente quiere ver en
vez del problema. En TCCBS el cliente recibe reconocimiento del
impacto que tiene el problema en su vida.
En TCCBS la evolución del problema se transforma en evolución por
competencia. Cualidades y características que promueven la resiliencia
pueden ser inventariadas. En el proceso, uno se refleja en cómo el
cliente ha aprendido y aplicado cogniciones funcionales y conductas
funcionales.
Etapa 3: Línea base de mediciones.
La línea base de mediciones en TCC consiste en registros de
situaciones en las cuales cogniciones indeseadas o conductas
indeseadas ocurren. Cogniciones disfuncionales se buscan (luego se
confrontan, en razón de enseñarle al cliente a desarrollar y aplicar
cogniciones más funcionales). En TCCBS los registros se preocupan
por las situaciones en las cuales las cogniciones deseadas o la conducta
deseada ya sucede o ha sucedido (excepciones). “Cuando suceden o
sucedieron esos momentos, qué hiciste o hacer diferente entonces, y
qué consecuencias tiene esa conducta?”. Juntos con el cliente, el
terapeuta examina cuando hay o hubieron cogniciones funcionales en
algunas situaciones difíciles y el cliente se invitado a aplicar esas
cogniciones funcionas más a menudo. Uno podría sugerir una tarea de
observación como trabajo. Se le pide entonces al cliente que preste
atención a cuando ya ha tenido cogniciones funcionales, para que
entonces pueda decírselo al terapeuta durante la siguiente sesión. El
cliente tiene la libertad de decidir si quiere escribir o no sus
observaciones. Los análisis topográficos son descripciones de
situaciones en las que la conducta deseada se manifiesta en sí misma.
Etapa 4: Análisis Funcional
En TCCBS, los análisis funcionales siempre son acerca de la conducta
deseada en vez de la conducta indeseada (problema). El profesional
conduce en análisis al encontrar excepciones en el pasado o presente o
preguntando acerca de la formulación de la meta y el milagro (futuro).
Preguntas sobre las situaciones cuando el problema se ha ausentado o
aminorado.
Estímulos SD: ¿Cuando el problema se ha aminorado o ausentado?
Respuesta: ¿Qué exactamente hiciste (diferente)?
Consecuencias: ¿Cuáles fueron las consecuencias de esa conducta?
Se le pregunta al cliente sobre conductas y cogniciones (respuestas
operantes) y emociones.
Preguntas sobre situaciones donde la conducta o cogniciones deseadas
fueron observadas
S: ¿Cuándo observaste la situación deseada, aunque sea un poco?
R: ¿Qué hiciste exactamente (diferente)?
C: ¿Cuáles fueron las consecuencias de tal conducta?
Preguntas del futuro
S: El milagro ha pasado (o la meta ha sido alcanzada) y el problema
que te trajo se ha resuelto (hasta un punto suficiente).
R: ¿Qué hacías (diferente) entonces o qué harías diferente entonces?,
¿Cómo se vería en términos concretos y positivos?
C: ¿Cuáles serían las consecuencias?
Burger(1994) señaló que uno puede hacer análisis funcionales de la
conducta deseada:
Incidentalmente, uno puede fácilmente comenzar el procedimiento con
la conducta deseada (lo que es quizás no todavía o no muy
frecuentemente realizado). Solo la manera en la que las medidas
terapéuticas se vean unidas a las consecuencias entonces tengan que
ser invertidas en razón de que las consecuencias inhibidoras sean
cortadas y consecuencias estimulantes sean empoderadas.
Etapa 5: Modificación De Procedimientos
En TCC el terapeuta es el experto que le dice al cliente qué necesita
hacer para aliviar su problema. En TCCBS se mira al cliente como
alguien que es capaz de resolver su problema por su cuenta y quien ya
posee el conocimiento necesario para la modificación de
procedimientos y la habilidad de usarlos. Preguntando sobre
excepciones (“cómo manejabas previamente …?, ¿cómo manejas
ahora incluso si es un poquito…? ¿qué sabes acerca de cómo otros
resuelven el mismo problema?”), el terapeuta centrado en soluciones
pregunta acerca de las competencias del cliente. La compilación de un
inventario de estrategias copiadas en las primeras etapas (teoría
holística y desarrollos de competencias, medidas de línea base) alista
los procedimientos de modificación. En principio, la terapia breve
basada en soluciones no añade nada nuevo, a diferencia de la terapia
basada en problemas, en la que la adquisición de habilidades se
acostumbra. La terapia breve basada en soluciones asume que uno
siempre puede encontrar excepciones que el cliente puede repetir o
realizar más a menudo. Teóricamente hablando, “aprender” es
entonces no un término centrado en soluciones, es más certeramente
hablando, “volverse mejor en” una habilidad específica. De esta
manera, uno ofrece reconocimiento de lo que ya está allí: el camino
que el cliente ya ha realizado. Debería el cliente tomar interés en qué
procesos de modificación tiene el terapeuta disponible, el terapeuta
debería por su puesto sentirse libre de decirle al cliente de ello. Aún así,
el terapeuta basado en soluciones siempre invita primero al cliente a
abrir su propia tienda de procedimientos de modificación: el terapeuta
solo abre su “tienda” después. TCCBS no añade nada nuevo: El cliente
hace uso de sus sucesos previos e ideas para lograr su situación
deseada en el futuro. Solo en el caso inusual en que el cliente no puede
pensar en alguno el terapeuta ofrecerá sugerencias de sí mismo. Desde
la etapa 5 en adelante, el proceso terapéutico conductual en TCCBS
está un paso adelante del TCC.
Etapa 6: Ejecución
Hacer los trabajos es considerado importante en TCC. La tarea
usualmente incluye tareas congruentes (por ejemplo mediciones de
línea base, terapia cognitiva, experimentos de conducta). El impase
terapéutico ocurre usualmente porque el cliente recibe estas
asignaciones de tarea congruente cuando no están motivados aún para
realizarlas; en otras palabras, el terapeuta no está en la misma página
que su cliente, en términos de su nivel actual de motivación. Esto
causa problemas en la relación terapéutica: El terapeuta experimenta
irritación, desaliento e inseguridad, y conceptos como resistencia e
inconformidad aparecen. El terapeuta basado en soluciones solo ofrece
tareas
El terapeuta centrado en soluciones sólo ofrece sugerencias de tareas si
el cliente piensa que es útil (véase el capítulo 5). Cambie a menudo ya
se lleva a cabo durante la sesión, lo que hace que las tareas menos
importantes. El terapeuta también funciona como un modelo (que
proporciona el refuerzo positivo del comportamiento deseado mediante
el uso de solución de conversación en lugar de hablar problema).
Reestructuración cognitiva tiene lugar cuando el terapeuta abre
múltiples perspectivas sobre el problema que enfrenta el cliente, que
por lo general tiene una explicación limitada y rígida para el origen del
problema. Búsquedas de varias opciones para el cambio produce una
reestructuración cognitiva.
Para el cliente en una relación de visitantes no se sugiere la tarea; más
bien, el terapeuta se complementa con el cliente al llegar y le pregunta
si él o ella quieren volver. Para el cliente en una relación denunciante
únicamente las tareas de observación se sugiere ("Piense en lo que
desea mantener la forma en que es y lo que no tiene que cambiar" o
"Piensa en ocasiones el problema está ausente o es un problema
menor" o "Piense en momentos en que una pequeña parte del milagro
ya se produce"). Tareas conductuales (el hacer más de lo que funciona,
hacer algo diferente, y pretender tareas) son únicamente para clientes
en relación con los clientes. Consulte el Capítulo 5 para obtener una
visión general de todas las sugerencias de tareas. Si el cliente lo desea,
se pueden usar procedimientos congruentes de CBT aquí. Considere
CBT, por ejemplo, si el cliente quiere pensar diferente acerca de
ciertos asuntos con el fin de estar más cerca de su meta, o considerar
los experimentos de comportamiento que se desarrollan en conjunto
con el cliente. Como el cliente por lo general ya lleva el conocimiento
de los procedimientos de modificación (y la capacidad de utilizarlos)
dentro de él o ella (por ejemplo, debido a ella o ella se ha dado cuenta
de que algo funcionaba), ella o ella estará más motivado a participar en
aquellos procedimientos que cuando el terapeuta prescribe un
procedimiento de modificación diferente.
Clásica director de aprendizaje se aplican también cuando se le pide al
cliente para practicar un comportamiento incompatible (contador
acondicionado) a través de la tarea de simulación o en la tarea de hacer
algo diferente.
Etapa 7: Evaluación.
En CBT, la evaluación de lo bien que el objetivo ha sido cumplido
ocurre usualmente al final del tratamiento. El progreso terapéutico es
medido por el grado del que el problema ha sido aliviado. En SFCBT,
la pregunta inicial siempre es: “¿Qué es mejor?” haciendo preguntas
graduales, uno evalúa durante cada sesión que tan cerca está el cliente
de su logro y cuando sería necesaria otra cita. El progreso terapéutico
es medido por el compromiso incrementado en el comportamiento
deseado. En SFCBT, el cliente determina si quiere volver y, si es así,
cuando y cuando la terapia debe concluir. Si el cliente cree que podría
ser de poca utilidad, uno debe discutir para prevenir una recaída y
conducirlo hacia una sesión de seguimiento.
Una característica distintiva de SFCBT es que otorga atención al final
del tratamiento desde que comienza la primera sesión. Las múltiples
preguntas para la formulación del objetivo lo hacen muy claro: “¿Qué
te gustaría lograr al final de esta terapia?” o “¿Qué te indicaría que
estás haciendo lo necesario para que no recaigas nuevamente?
Duncan (2005) realizo una investigación dentro de la eficacia del
tratamiento. El descubrió que el tratamiento es más efectivo si el
terapista motiva al cliente a proporcional una pequeña realimentación
durante cada sesión buscando una evaluación de la sesión y de la
relación terapéutica (ver Capitulo 11).
MICROANALISIS DE LAS SESIONES TERAPEUTICAS
Tomori y Bavelas (2007) analizaron un grupo de sesiones realizadas
por terapistas famosos como Rogers y De Shazer. Su solución
demostró que los terapistas enfocados en la solución realizan mas
preguntas que aquello que se centran en el cliente. Los que se centran
en el cliente realizan mas formulaciones y hacen pocas preguntas.
Además, los terapistas enfocados en la solución realizan mas
declaraciones positivas que los centrados en el clientes, quienes
realizan declaraciones neutrales o negativas. El cliente en turno estará
más inclinado a realizar declaraciones positivas si el terapista también
las realiza, fomentando una atmosfera más positiva durante la sesión.
Las investigaciones también han conducido a diferencias entre CBT y
las terapias cortas enfocadas en la solución. Smock et al. Llego a la
misma conclusión (Comunicación Personal, 2009).
COMPARACION CON LAS OTRAS DOS FORMAS DE CBT
Terapia para Resolución de Problemas:
En el año 1970, el modelo para resolver problemas de D”Zurilla y
Goldfried (1971) se desarrollo a partir del modelo psicoanalítico de
causa-efecto. Debido a que hay confusión entre los términos “terapia
corta enfocada en la solución” y “terapia de resolución de problemas”,
la terapia de resolución de problemas es cortamente explicada aquí.
La principal suposición del modelo de resolución de problemas es que
se necesita una conexión entre el problema y la solución. El modelo de
resolución de problemas involucra un proceso detallado. En este
modelo, se comienza coleccionando información y describiendo el
problema o la queja. Se estudia su naturaleza, severidad y se analiza
las posibles causas. Un logro se formula normalmente para aliviar el
problema, lo que significa reducir las consecuencias negativas del
problema. Las intervenciones son ideadas para lograr cada objetivo, en
forma de sesiones aleatorias. Durante estas sesiones; en primer lugar,
uno genera tantas opciones como sea posible; la formulación de las
críticas sobre cada opción no sucederá hasta más tarde. Después de
que cada una de las opciones ha sido escogida y la intervención
aplicada, uno evalúa la extensión del problema o si las consecuencias
han reducido o desaparecido.
El modelo de resolución de problemas incorpora una propuesta
segmentada: un gran problema está quebrado en componentes e
intervenciones diseñadas para cada componente. Después de todo,
todos los componentes son unidos contra la creencia que el gran
problema ha sido resuelto. En la realidad, esto raramente sale bien y
hay momentos donde tiene el efecto contrario. De acuerdo a
Cauffman:
 Como la mayoría de modelos de administración, el modelo de
resolución de problemas y el modelo segmentado tienen un elemento
en común: el centro, la fijación en los problemas y sus causas. Desde
que las causas siempre precedieron el problema consiguiente, estos
modelos están primeramente interesados en el pasado. (2003, p.27)
Terapia de Construcción de comportamiento:
En 1974, Goldiamond propuse un enfoque de la construcción al
comportamiento problemático, argumentando que la intervención
debería enfocarse en expandir repertorios de adaptación en lugar de
eliminar los que no están adaptados. En esta vena, Bakker-de Pree
(1987) desarrollo una terapia de construcción de comportamiento. Su
principal característica es la concentración del satisfactorio
comportamiento del cliente( por ejemplo, el comportamiento que
contribuye una supervivencia y auto mantenimiento y resulta en un
mejor estado personal para el cliente). La restauración y extensión del
comportamiento exitoso causa comportamiento no adaptable y
desordenado que lo convierte superfluo y se desvanece.
A pesar de que el enfoque está bien fundado en el conocimiento del
análisis de comportamiento y ha sido descrita a fondo en los Países
Bajos, donde fue desarrollado, no ha sido presentado a la comunidad
científica y clínica internacional, con la excepción de presentaciones
en conferencias internacionales.
A diferencia de la terapia corta enfocada en la solución, que busca
situación en las que el comportamiento deseado acurra, la terapia de
construcción de comportamiento consulta dentro de las situaciones en
los que el comportamiento problemático no ocurre ( todas las
situaciones menos el comportamiento problemático, o Delta S). El
objetivo de la terapia de construcción de comportamiento es buscar,
vía Delta S, por consecuencias no queridas en el comportamiento no
problemático. Ahí es donde las causas del comportamiento
problemático son asumidas una mentira. En años recientes, el centro
de la terapia de construcción de comportamiento ha cambiado. El logro
es fortalecer la habilidad de los clientes de auto regularse,
promoviéndolos a tomar el control de sus vida enfocándose en las
oportunidades más que en los problemas. Esto puede ser hecho
reparando y mejorando las funciones adaptativas del cliente para que
el refuerzo natural y positivo restaure su calidad de vida. Por lo tanto,
las similitudes entre la terapia de construcción de comportamiento y el
SFCBT han aumentado.
RESUMEN
 La terapia enfocada en el problema se diferencia de la terapia
corta enfocada en la solución en el centro de la terapia y la
actitud del terapista.
 Hay similitudes entre el CBT enfocado en problemas y la
terapia corta enfocada en la solución: los mismos principios de
aprendizaje teórico son aplicados y el mismo proceso
terapéutico de comportamiento es seguido. Por lo tanto, la
terapia corta enfocada en la solución puede ser considerada una
forma de CBT.
 También se presentan un número de diferencias entre CBT y
SFCBT, que llegan aparentemente de un diagrama flojo del
proceso terapéutico de comportamiento.
 CBT y SFCBT pueden ser vistos como dos lados de la misma
moneda terapéutica del comportamiento.
 En este capítulo, se realizo una comparación entre SFCBT, la
terapia de resolución de problemas y la terapia de construcción
de comportamiento.
 EPILOGO
………………..
Lo que se pasó que se quede atrás,
que no viene a ser,
y cada minuto da lugar a otro.
-Ovid. La Metamorfosis.
Pantharei. Todo fluye. En la salud mental, educación, administración
y en el entrenamiento, y en la meditación, ha habido una evolución
desde las formas de terapia de duración larga a las de duración corta, y
desde las curativas a las preventivas. Las intervenciones cortas
orientadas al logro tienen el viento en su espalda, intervenciones para
problemas psicológicas y listas de esperas deberían y podrían ser más
cortas, y la emancipación del cliente se encuentra en aumento: los
mismos clientes tienen la habilidad de formular sus logros, proponer
soluciones, y ponerlas en efecto. Los profesionales no deberían
reforzar la débil actitud “Gimoteo y Queja” de los clientes, mas, deben
hacerlos más fuertes y estimularlos a tomar acción.
Las entrevistas enfocadas en problemas se han visto dejadas de lado de
forma ascendiente: “Lo que paso antes debe ser dejado atrás.” Hablar
sobre el progreso del pasado, presente y futuro ayuda. Las habilidades
del profesional enfocado en la solución están trabajando con la
habilidad del cliente en una forma orientada a lograr el objetivo. A
diferencia del modelo enfocado en el problema, el profesional no es un
experto que tiene todas las respuestas; el, o ella, deben dejarse ser
informados por el cliente, que tiene que llegar con sus propias
soluciones. Los proveedores del tratamiento deben dejar de ver la
psicoterapia “como un grupo de métodos para confiar lo máximo
posible en el conocimiento psicológicamente valido para reducir la
problemática emocional (K. Korrelboom, 2004, p.227). El momento es
perfecto para un objetivo positivo. En lugar de reducir o remover el
problema, lo que mantendría el marco de referencia entre cada
solución son encontrada un poco limitadas, uno debe buscar una
formulación sobre el logro con la ayuda de logros periódicos: “¿Qué
quieres ver en lugar de el problema?”. En términos positivos, la
respuesta de la mayoría de clientes es que ellos desean felicidad y
satisfacción y una vida productiva. Siguiendo a Aristóteles, de Bono
(1977) aseguro que el hombre (y la mujer) considera “felicidad” al
logro de existir. Como de Bono señalo, esto puede significar muchas
cosas diferentes; cada cliente puede otorgar su propia definición de
felicidad con respecto a su comportamiento, cognición y emociones, y
juntas con un profesional enfocado en la solución el cliente puede
buscar maneras para estar mas cerca a su objetivo.
Los clientes son motivados a trabajar duro en la realización de sus
sueños, lo que deja al profesional con la energía para esparcirla al final
del día. Debido a que siempre hay cooperación con el cliente, las
sesiones toman lugar en una atmosfera positiva. Trabajando en la vena
enfocada en la solución así previene las quejas en la parte del el
profesional. Las intervenciones enfocadas en la solución de problemas
reducen costos, ya que el número de sesiones es usualmente limitado.
Las implicaciones son substanciales: la formación de los diagnósticos
y los métodos de tratamiento enfocados en el problema pueden ser
acortados y complementados por la formación y la construcción de los
logros y soluciones junto al cliente. Esto traería un gran cambio en la
relación entre el cliente y el profesional para mejor-a pesar de la
observación de Chartier que “no hay nada más peligroso que una idea
cuando es la única que tu tienes” (nota por O´Hanlon,200,p.53)
mantiene la verdad para todos los métodos, incluyendo el enfocado en
la solución.
 APENDICE A  Confianza de que el logro puede ser alcanzado: “10 significa
……………………… que estas súper confiado, 0 significa que no confías que tu
Protocolo de las Primera Sesión problema pueda ser resuelto”

Retroalimentación

Primer Protocolo  Elogios sobre lo que el cliente ha realizado que ayuda y la

interpretación de carácter positivo.
Todas las preguntas deben ser presentadas a cada cliente presente.
 Razón (racional o “al borde de”) para la tarea (preferiblemente
Problema en las palabras del cliente)
 Tarea o sugerencias para el trabajo a casa: tarea del
“¿Qué te trae aquí? ¿Qué es ese problema para ti? ¿Qué es lo que ya comportamiento para clientes, tareas de observación para los
has intentado y resulto ser inútil?” denunciantes, no tareas para los visitantes.
Formulación del Logro Conclusión de la Sesión
“¿Qué te gustaría que sea diferente como resultado de estas sesiones?” “¿Crees que es necesario/ será de utilidad para usted volver? Si es así,
aquí uno puede realizar la pregunta milagrosa u otra pregunta acerca ¿te gustaría volver?”
de la formulación del logro.
Segundo Protocolo
Excepciones
 ¿Cuáles son tus esperanzas?
“¿Cuándo has capturado un vislumbre de el milagro? ¿Cómo funciona,
 ¿Qué diferencia haría?
exactamente? ¿Cómo lo manejas? ¿Cómo haces que suceda?”.
 ¿Qué es lo que ya está funcionando en la dirección correcta?
Alternativamente: “¿Cuándo el problema estuvo ausente o menos
 ¿Cuál sería la siguiente señal de progreso? ¿Cuál sería tu
notorio? ¿Cómo funciona, exactamente? ¿Cómo lo manejas?
siguiente paso?
Ajuste

 Progreso desde que la cita fue hecha: “¿Dónde te encuentras

ahora en la escala de 0 a 10? ¿Cómo lograste estar en ese
número? ¿Cómo lo manejas?”
 Motivación para ponerse a trabajar:”10 significa que estas
dispuesto a darlo todo, 0 significa que no estás dispuesto a
poner algún esfuerzo”
 APENDICE B alguna parte del milagro suceda? ¿Cómo sucedería? ¿Qué te hace creer
que es posible?”
……………………
Conclusión

Protocolo para la Formulación de Logros  Si el cliente otorga una respuesta concreta y detallada a la
pregunta milagrosa u otra pregunta sobre la formulación del
Esclarecimiento del rol logro, halágalo. Luego sugiere; “escoge una día de la semana
La introducción del profesional, la duración de la sesión, donde sería que viene y pretende que el milagro ha sucedido. Observa la
un punto de quiebre para reflejar luego de la retroalimentación. diferencia que hace.”
 Si el cliente no otorga una respuesta concreta y detallada a la
Descripción del problema pregunta milagrosa u otra pregunta sobre la formulación del
logro, sugiere: “Presta atención a lo que sucede en tu vida y
“’ ¿Qué es lo que te trae aquí?”
dale el sentido de que el problema puede ser resuelto.” O dile;
“¿Cómo eso es un problema para ti?” “presta atención a lo que pasa en tu vida que te gustaría que
siga sucediendo porque es bueno (lo suficiente).”
“¿Has tratado algo y ha funcionado?”

Formulación del Logro

“¿Qué hace que la sesión valga la pena para ti? (u otra pregunta sobre
la formulación del logro)

Pregunta Milagrosa

Siempre presta atención a la diferencia: “¿Qué notas diferente? ¿Qué

es lo primero que notas?” “¿Qué más?” ¿”¿Quién mas lo noto cuando
el milagro paso?” “¿Qué es lo que esa persona nota diferente en ti?”
“¿Qué más?” “Cuando es persona lo hace, ¿Qué diferencias hace para
ti? Y, ¿Qué lo hará diferente?”

Hacia la Solución

Si el cliente está dispuesto a responder la pregunta milagrosa: “si tu

quieres pretender que el milagro ha sucedido, ¿Qué sería lo primero
que harías? ¿Cómo te ayudaría?” o “¿Qué es lo necesario para que
 APENDICE C
……………………..
Protocolo para Buscar Excepciones
Mientras buscas por las excepciones, puedes preguntar sobre las
observaciones del cliente, usando la matriz de interacción, sobre los
otros que importan son capaces de percibir. Se puede distinguir entre
las excepciones perteneciente al resultado deseado (por ejemplo, lo
que significa la pregunta milagrosa) excepciones pertenecientes al
problema.
EXCEPCIONES PERTENECIENTES AL LOGRO
1. PROVOCAR:
“así que cuando el logro ha sido alcanzado (o el milagro
sucedió), se conversará con cada uno acerca de cómo han sido
sus días. ¿Cuándo ves destellos de eso? Si tu esposo estuviera
aquí y le preguntara lo miso, ¿Qué crees que respondería?
2. AMPLIFICA:
EXCEPCIONES PERTENECIENTES AL PROBLEMA
“¿cuándo fue la última vez que tu esposo y tu conversaron?
Dime más sobre eso. ¿Cómo fu? ¿Qué hiciste cuando dijo eso?
¿Qué hizo el, luego? ¿Cómo fue para ti? ¿Qué fue diferente
esa vez? Si el estuviera aquí, ¿Qué crees que diría sobre eso?”
3. REFUERZA:
No verbal: inclínate hacia delante, levanta tus pestañas, haz
notas (haz lo que naturalmente realizar cuando alguien te dice
algo importante).
Verbal: muestra interés: “¿fue esto nuevo para él y para ti?
¿Los sorprendió cuando paso?”
Cumplidos: “Parece que fue difícil y requirió coraje para hacer
eso, dado todo lo que paso en tu relación. Por favor, dime mas.”
4. EXPLORA COMO LA EXCPECION SE REALIZO, PIDE
DETALLES Y OTORGA CUMLIDOS
“¿Qué crees que hiciste para que sucediera? Si tu esposo
estuviera aquí y yo le preguntara, ¿Qué es lo que crees que el
diría que tú hiciste que ayudaría a decir más sobre ese día?
¡Qué gran idea has tenido! ¿Eres de los que llegan con las ideas
correctas en el momento correcto?
5. PROJECTA EXCEPCIONES AL FUTURO:
En una escala de 0 a 10, donde 10 significa una buena
oportunidad y 0 significa ni una oportunidad, ¿Cómo
calificarías que algo así suceda en la siguiente semana (o mes)?
¿Cómo sería? ¿Quién ayudaría a que eso suceda de nuevo?
¿Qué es lo más importante que necesitas para seguir
recordando que estás seguro de que hay una gran oportunidad
de que vuelva a suceder? ¿Qué es lo segundo más importante
que necesitas recordar? ¿Qué es lo que tu esposo diría sobre la
oportunidad de que esto pase de nuevo? ¿Qué pensaría el si tu
incrementaras las oportunidad? Si tu hicieras eso, ¿Qué crees
que el haría? Si el fuera a realizar eso, ¿Cómo cambiaran las
cosas para ti (en tu relación)?
1. Si el cliente no puede describir un logro(o milagro) y solo
habla en términos problemáticos: “¿Puedes recordar un
momento en la semana pasada (o mes, o año) en el que tu
problema fue menos severo, o cuando tu problema estuvo
ausente por un corto periodo de tiempo?” Luego continua con
los 5 pasos para las excepciones pertenecientes al objetivo (o
milagro)
2. ¿Qué es mejor?: todas las sus siguientes sesiones comenzaran
con la exploración de esas excepciones. Recuerda seguir los 5
pasos y preguntar sobre preguntas individuales y sobre
relaciones (matriz de interacción). Luego de examinar la
excepción, siempre pregunta: ¿Qué otra opción es mejor?”
3. Copiar preguntas: algunas veces el cliente no está disponible a
encontrar excepciones y las dificultades que el encara son
enormes. En ese caso, podrías copiar preguntas para encontrar
lo que mantiene a tu cliente sin explotar: “Estoy sorprendido.
Dado todo lo que ha pasado, no sé como lo soportas. ¿Cómo lo
haces? ¿Cómo te mantienes sin explotar?”
4. Si tu cliente describe una situación prolongada no satisfactoria
con evento nos motivadores: en ese caso, podrías decir:
“Entiendo que tienes muchos motivos para estar decaído. Hay
muchas cosas que se comportaron diferente a lo que esperabas.
Me pregunto cómo eres capaz de levantarte cada mañana y
comenzar tu día. Por favor, dime mas.”
5. Si el cliente dice que debe avanzar, por ejemplo, por el bien de
sus hijos: en ese caso, podrías decir: “¿Así es como lo haces?
¿Piensas en tus hijos y lo mucho que te necesitan? Debes
encargarte de ellos de una gran forma. Por favor, dime mas
sobre la forma en la que te preocupas sobre ellos.”
APENDICE D
……………………..
Protocolo Para La Formulación De La Retroalimentación
CONSIDERACIONES
 ¿Hay algún objetivo bien formulado? (con múltiples clientes:
¿Hay algún objetivo grupal bien formulado?) ¿Cuál es ese
objetivo?
 ¿Ha sido, el objetivo, bien definido en términos positivos,
concretos y realistas? (Por ejemplo, la presencia o incremento
del comportamiento deseado en lugar de la ausencia o
decrecimiento del comportamiento no deseado.
 ¿Cuáles son las excepciones?
 ¿Son las excepciones repetibles (excepciones deliberadas) o
son coincidentes (excepciones espontaneas?
 ¿Qué tipo de relación hay entre el profesional y el cliente
(visitante, acusador o cliente)?
RETROALIMENTACION
 Halagos.
 Racional o cerca a serlo (la razón de la tarea)
 Sugerencias para trabajo en casa si el cliente quiere que se
le asigne una tarea.
 APENDICE E APENDICE F
……………………. ……………………..
Protocolo Para Las Subsiguientes Sesiones (EARS)
Escala De Clasificación De Las Sesiones
Entregar las preguntas a cada cliente presente.
NOMBRE:
_____________________________________________________ PROVOCAR

FECHA:_________(DIA)_______(MES)20___________ SESION “¿Qué ha ido mejor (desde tu última visita)?”

NO.___________
PREGUNTAR POR DETALLES
Por favor, clasifique la sesión de hoy colocando una cruz en la line
más cerca a la descripción que mejor se encaje a tu experiencia. “¿Cómo funciona eso? ¿Cómo lo haces exactamente? ¿Eso es nuevo
para ti? ¿Qué efecto tiene…? ¿Cuál es la diferencia ente tu y…?
RELACION
No me sentí Me sentí escuchado,
Escuchado, entendido Entendido y REFORZAR
.
y respetado. Respetado.
l------------------------l Dar a los clientes cumplidos y ofrecerle interpretaciones de carácter
positivo.
LOGROS Y TEMA Nosotros
No trabajamos
o hablamos sobre lo trabajamos y COMENZAR DE NUEVO
Lo que quiero trabajar hablamos
l-------------------------l
“¿Y que más está yendo mejor?”

ENFOQUE O METODO HACER MÁS DE ESO

El enfoque El enfoque
profesional no profesional encaja “¿Qué es lo que necesitas hacer otra vez o más seguido?”. Si
encaja conmigo 1----------------------------1 conmigo absolutamente nada está bien: “¿Cómo le haces frente? ¿Cómo lograr
La sesión ir a través de eso? ¿Cómo es que las cosas no están peor? ¿Cómo lo
Hubo algo que
TOTAL estuvo haces? Si puedes continuar haciendo eso, ¿Habrías logrado hacer lo
se perdió en la
correcta para que buscas?”
sesión de hoy.
mí
1----------------------------1 PROGRESO EN ESCALA

Nota: de “escala de medición de la sesión” por el instituto de cambio “¿Dónde estás ahora? ¿Cómo lo manejas? ¿Cómo lograste que
terapéutico wwww.talkinggeure.com. Copyright 2002 POR Scott D. suceda? ¿Cómo parece la clasificación alta? ¿Qué sería diferente?
Miller, Barry L.Duncant, y Lynn Jhonson. Reimpreso con permiso. ¿Cómo serias capaz de llegar ahí? ¿Qué necesitas para llegar ahí?
¿Quién será el primero que lo note? ¿Cómo lo notaria esa persona? APENDICE G
¿Cómo reaccionaría? ¿Cómo sería eso para ti? ¿En qué clasificación te ………………………
gustaría terminar?” Protocolo Para La Exteriorización Del Problema

CONFIANZA Y MOTIVACION EN ESCALA (OPCIONAL) Nombre Del Problema:

______________________________________________
Retroalimentación
El problema me/nos controla
 Cumplidos. Tengo/tenemos control sobre el problema
 Razón para la asignación (al borde de lo racional, o dentro de 1 2 3 4 5 6
lo racional) 7 8 9 10
 Sugerencias para el trabajo en casa: tarea de comportamiento Haz un círculo en el estado presentado en la escala de arriba.
para los clientes, tareas de observación para los detractores y ni
una tarea para los visitantes. ¿Dónde te encuentras en la escala comparando con la última vez?
Si subió en la escala, indique como lo maneja.
______________________________________________________
Sesiones Futuras ______________________________________________________
______________________________________________________
“¿Es necesario/ sería útil para usted el volver?” “Si es así, ¿Cuándo ______________________________________________________
le gustaría volver?” ______________________________________________________
______________________________________

Si se encuentra en el mismo lugar que la ultima vez, indique como

logro mantenerse estable.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________

Si bajo en la escala, indique que fue lo que hizo para avanzar. ¿Qué
hizo en el pasado en una situación comparable que resulto
satisfactorio?
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________
¿Qué personas importantes en tu vida lo notaron en la semana que
paso? ¿Cómo ha influenciado su comportamiento hacia ti?
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________
APENDICE H
…………………….
Preguntas enfocadas en la solución para el Referrer.
1. En tu opinión, ¿Cuál sería el mejor posible resultado para una
colaboración entre tu como el referrer, el cliente, y yo, o
nuestra institución?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
________________________________________________
2. ¿Cuáles son las fortalezas del cliente y que aspectos de su
actuación son satisfactorios y deben ser mantenidos?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
________________________________________________
3. ¿Cuáles son las limitaciones que debemos tener en cuenta?
___________________________________________________
___________________________________________________
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4. En tu opinión, ¿Qué recursos presenta el cliente?
___________________________________________________
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_______________________________________________
5. ¿Cuál crees sería la primera señal que indicaría que le indicaría
al cliente que el tratamiento tiene significado y es eficiente?
¿Cuál sería la primera señal para usted?
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___________________________________________________
________________________________________________

6. ¿Cuándo ha sucedido eso ya? Por favor, denos un ejemplo.

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___________________________________________________
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