1 Control de Calidad Administración PDF

Carrera de Ingeniería Mecánica
Facultad de Ingeniería - UMSA
CONTROL DE CALIDAD
Si se camina a través de una planta de producción o de ensamble en cualquier parte del mundo, se
observarán lotes de partes producidas que, excepto por diferencias muy pequeñas, son idénticas.
Son idénticas, en el sentido de que todas están diseñadas para una función específico siendo
además intercambiables con relación a dicha función. Para satisfacer ese propósito específico, es
necesario que dichas partes posean "alta calidad".
Aunque es sumamente simple escribir la frase "alta calidad" y a pesar de que la mayoría usamos el
término "calidad" de una forma que nosotros pensamos que tiene sentido y es entendible para
cualquiera, descubriremos que es una definición no muy simple de desarrollar.
1.1 Concepto de Calidad
El concepto de Calidad es un concepto cambiante que ha ido evolucionando en el tiempo, por eso
conviene hacer un breve repaso a la historia y conocer las distintas etapas por las que ha ido
pasando, así como los distintos puntos de vista que líderes de empresas han ido tomando como
referencia para implantar un Sistema de Calidad. Podemos entonces, citar seis etapas claramente
definidas en la evolución del concepto de calidad:
1. Etapa Artesanal: La Calidad suponía hacer las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que
perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de su comprador, no
importaba el tiempo que le llevara. Aún hoy en día podemos encontrar productos que son
fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la alimentación.
2. Etapa de la Industrialización: Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el de

Producción; hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad. El objetivo era
satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y
el tiempo eran los criterios críticos de producción.
3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto

fabricado, sino que el cliente lo recibiera según sus especificaciones. La producción había
aumentado considerablemente con el establecimiento del trabajo en cadena, pero esto había
producido un efecto secundario no deseado causado por el aburrimiento y la apatía de los
trabajadores que originaba fallos en el producto y Clientes descontentos.
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y empieza a exigir que el producto que recibe,
cumpla con lo que ha especificado; esto origina el nacimiento del Control de Calidad entendido
como Control Final. La Calidad se convierte en una especie de "servicio policial" cuya principal
tarea es garantizar que el producto es óptimo y que cumple con los requisitos establecidos en el
pedido. El % de producto defectuoso enviado al cliente dependía de lo fuerte que fuera la
inspección final.
Calidad = Control de Calidad = Control Final
Los productos defectuosos detectados o se perdían o se introducían de nuevo en el proceso

productivo para su recuperación. En ambos casos se suponía un costo añadido al producto y el
incumplimiento de los plazos de entrega.
Clientes descontentos = Empresas No Competitivas
4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante la inspección final,
no sólo se producían durante el proceso de fabricación, también eran provocados por el mal estado
o la No Conformidad de la Materia Prima utilizada. Esto llevó a establecer nuevos puntos de
inspección; por un lado una inspección en la materia prima que permitiera detectar cuanto antes el
defecto y así evitar dar valor añadido a un producto defectuoso que era defectuoso desde el
Luis Armando Rosas Rivera Página 1

principio, por otro, una inspección durante el proceso que permitiera detectar los defectuosos
cuando y donde se producían.
Pero las inspecciones, a las que tanto tiempo dedicaban, en realidad no mejoraban nada. Para lo
único que servían era para constatar el número de defectuosos que se fabricaban y para evitar que
llegaran al cliente. Se identificaban los defectos y el lugar donde se producían, pero no evitaban
que se produjeran. El producto seguía llevando un costo añadido causado por los defectos de
fabricación, además del costo que suponía la propia inspección.
El cliente está descontento y ya no quiere que le enviemos sólo los productos buenos, lo que
quiere es que todos los productos que se fabriquen sean buenos y que se le entreguen en el plazo
pactado porque sabe, que en caso contrario, él estaría pagando los defectuosos. Estaba claro que
había que hacer algo, y lo lógico era invertir menos dinero en inspecciones y más dinero en la
prevención de los defectos.
De esta forma surge el Control en Proceso que permite tomar Acciones Preventivas. Ya no se trata
sólo de identificar y rechazar o repasar los productos defectuosos antes de su salida al mercado o
de su envío al cliente, se trata de efectuar un control en cada fase del proceso que permita
identificar los fallos y tomar Acciones Correctoras que eviten la aparición de los defectuosos.
Calidad = Prevención = Ausencia de defectos
Figura 1.1 Proceso de Prevención de Defectos
Pero esto no implica la eliminación de la inspección, hay que mantenerla porque es la única forma
de descubrir los defectuosos en caso de que se produzcan.
5. Etapa de Control en Diseño: El problema estaba en el propio diseño, se detectaban problemas

surgidos del hecho de que la especificación era irrealizable con los medios disponibles. Se tenía
controlado el proceso y se adoptaban acciones correctoras y preventivas, pero se seguían
detectando problemas de calidad que aparecían durante la vida útil del producto y que no eran
imputables ni a la materia prima, ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni al proceso.
Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de realizar un producto que se
ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garantía de "no fallo", no sólo en el proceso de
fabricación sino incluso una vez en poder del cliente. La calidad empieza a programarse desde el

propio proyecto (en el diseño) para que el producto además de estar adaptado a un proceso
productivo, tenga una vida útil garantizada (fiabilidad del producto), lo que además simplifica
considerablemente las tareas de control.
Calidad = Fiabilidad
La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar parte de las personas.
Todos los integrantes de la organización y/o empresa intervienen, directa o indirectamente, en
cómo salga el producto final, por lo tanto, hay que organizarse, programarse, fijar objetivos y
delimitar responsabilidades. Esta es la mejor forma para asegurar que el resultado de la actividad
sea lo que se pretende y no una sorpresa.
Calidad = Gestión de Calidad

6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que dirigirse hacia la
excelencia y eso sólo se consigue a través de la Mejora Continua de los productos y/o servicios.
Hay que implantar un Sistema de Gestión que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que
se programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad Total.
Esta evolución del concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha sido posible
gracias a las ideas de investigadores conocidos como los "Grandes Gurús de la Calidad" (Crosby,
Stewart, Ishikawa, Taguchi, etc) entre quienes, podemos destacar a Edward Deming y a Joseph
Juran.
1.1 Definición de Calidad
Existen dos aspectos generales de la calidad: Calidad de Diseño y Calidad de Conformidad.
Calidad de Diseño Todos los bienes y servicios se producen con diferentes grados o niveles de
calidad; estas variaciones en los grados o niveles de calidad son intencionales y por consiguiente,
el término técnico apropiado es Calidad de Diseño.
Si tomamos como ejemplo a los automóviles, veremos que sin importar la procedencia o marca,
todos ellos tienen como fin básico proporcionar al usuario un transporte seguro. Sin embargo, los
automóviles difieren en tamaño, equipo, presentación y rendimiento. Estas diferencias son el
resultado de discrepancias intencionales en el diseño entre los distintos tipos de
automóviles. Las diferencias en el diseño incluyen los tipos de materiales usados en la
construcción, las tolerancias de producción, la confiabilidad obtenida mediante el desarrollo
tecnológico de motores y de sistemas de transmisión y otros accesorios o equipamiento.
Calidad de conformidad. Indica qué tan bien cumple el producto las especificaciones y tolerancias
requeridas por el diseño. Son muchos los factores que influyen en la calidad de conformidad,
incluyendo la selección del proceso de manufactura, el adiestramiento y la supervisión de los
trabajadores, el tipo del sistema de aseguramiento de calidad utilizado (controles del proceso,
pruebas, actividades de inspección, etc.), hasta qué punto se aplican estos procedimientos de
aseguramiento de calidad y la motivación de los trabajadores para alcanzar el nivel de calidad.
1.2 La Calidad desde el punto del vista del Consumidor y Productor
Existen, desde hace varios siglos, estándares de calidad que no son sustancialmente diferentes a
los de las demás personas. Las estrategias y herramientas para aseguramiento de la calidad
pueden haber cambiado, pero las expectativas básicas de los clientes, han sido prácticamente
constantes durante mucho tiempo. Es así que, Henry Ford no tuvo un entrenamiento especial en
aseguramiento de calidad; creció en una cultura en la cual ya se trabajaba específicamente para
obtener excelente desempeño en productos y servicios. De hecho, fue hace casi un siglo que él
descubrió que podría obtener ventaja competitiva enfocando su atención en la calidad.

A pesar de que la demanda de calidad ha sido parte de la naturaleza humana desde hace bastante
tiempo, la cuantificación de la calidad y el establecimiento de estándares formales de calidad son
decididamente un fenómeno del siglo XX. La atención sobre la calidad durante las últimas dos
décadas, ha creado un mercado global de consumidores enfocados también a la calidad. Piensan
que saben lo que significa, que la pueden reconocer cuando la ven y muy importante, esperan
(inclusive demandan) calidad en cada producto y servicio que compran.
1.2.1 La calidad desde la perspectiva del consumidor
Uno de los objetivos que podemos considerar en una organización empresarial es el de elaborar
bienes o prestar servicios que resulten atractivos para los consumidores. La calidad se está
convirtiendo cada vez más en un factor fundamental, tal vez el más importante, para determinar la
elección por los consumidores de los productos o servicios. Los clientes perciben en la actualidad
que ciertas compañías elaboran productos de mayor calidad que otras, y toman con base en ello
decisiones sobre qué productos comprar. Así pues, una consideración previa fundamental para
elaborar bienes o servicios de calidad, consiste en conocer cómo los consumidores enjuician si un
producto es de calidad. Evidentemente, dependiendo de las características y de las expectativas
del comprador del bien, este proceso será distinto. Citando a Deming, podemos decir que “El
consumidor es la parte más importante de la línea de producción. La calidad debería estar
orientada a las necesidades del consumidor, presentes y futuras”.
Desde esta perspectiva, la calidad del producto viene determinada por lo que el consumidor espera
y por lo que está dispuesto a pagar. Se trata por tanto, de un concepto asimilable a la adecuación
al uso; es decir, la medida en la que un producto cumple con las expectativas que el consumidor
tenía en mente en el momento de adquirirlo. Evidentemente no todos los productos son iguales. Se
diseñan de modo diferente ex profeso a fin de cubrir los diversos deseos y necesidades de los
consumidores. Definiremos entonces como calidad de diseño al grado en que las características
de calidad son imbuidas en el producto. Garvin (1984) ha identificado ocho dimensiones o
características del producto, por medio de las cuales el consumidor puede evaluar su calidad:
1.- Rendimiento: se refiere a las características básicas de un producto (por ejemplo, el

funcionamiento de un coche o de su velocímetro).
2.- Características: Los “extras” añadidos a las características básicas del producto (en un
coche, el CD estéreo o el tapizado de cuero).
3.- Fiabilidad: La probabilidad de que el producto funcione correctamente dentro de
un período de tiempo determinado.
4.- Conformidad: el grado en que el producto cumple con los estándares
preestablecidos.
5.- Durabilidad: cuánto dura el producto. Su esperanza de vida antes del reemplazo
6.- Servicio: la facilidad para conseguir reparaciones, su rapidez, y la cortesía y
competencia del que hace la reparación.
7.- Estética: el modo en que el producto se percibe a través de los sentidos.
8.- Otras percepciones: percepciones subjetivas basadas en el nombre de la marca, en la
publicidad, etc.
En general, todas estas características son ponderadas por el cliente en relación al precio del
producto. Los consumidores pagarán por el nivel de calidad que pueden permitirse. Si sienten que
reciben aquello por lo que están pagando, entonces tenderán a estar satisfechos con la calidad del
producto. Todas estas cualidades son importantes y deben ser consideradas por el fabricante a la
hora de diseñar el producto, a fin de cumplir las expectativas del cliente respecto a la calidad. Por
este motivo, es fundamental investigar a los posibles clientes para saber la clase de productos que
desean y el nivel de calidad que esperan. Una vez hecho esto, es preciso incorporar estas
características al diseño del producto, y que el departamento de producción las implemente
adecuadamente, para asegurar que finalmente los consumidores se encuentren con el nivel de
calidad esperado.

1.2.2 La calidad desde el punto de vista del productor
Un segundo punto de vista sobre la calidad deriva del productor. El diseño del producto conduce a
unas especificaciones de diseño que se espera que logren las deseadas características de calidad.
Sin embargo, una vez determinado el diseño de producto, el fabricante percibe la calidad de éste
como la efectividad con la que el sistema de producción es capaz de cumplir con las
especificaciones requeridas por el diseño. Este concepto es conocido como Calidad de
Conformación. Desde esta perspectiva del productor, los productos de buena calidad son los que
se ajustan a las especificaciones, mientras que los de mala calidad son los que no se avienen a
ellas. La capacidad para lograr calidad de conformación es función de cierto número de factores en
el propio proceso de producción. Estos factores incluyen el diseño del propio proceso de
producción (distinto del diseño de los productos), el nivel de rendimiento de la maquinaria y el
equipo, los materiales utilizados, la formación y la supervisión de los operarios y la medida en la
que se emplean técnicas estadísticas de control de calidad. Cuando alguno de estos factores falla,
entonces las especificaciones de diseño no se alcanzan. El personal clave para el logro de estas
especificaciones incluye a la plantilla de ingeniería, a los supervisores de producción y directivos
en general, y a los propios operarios.
Desde la perspectiva del productor, una consideración fundamental es alcanzarla calidad de

conformación a un coste aceptable. El coste de los productos es también una importante
especificación de diseño. Si el proceso de producción no es capaz de producir objetos a un coste
conforme al precio del producto, entonces el consumidor no percibirá que el producto final tiene un
valor aceptable, esto es, el precio será mayor de lo que el consumidor está dispuesto a pagar por
un artículo de ese nivel de calidad. Las características de calidad incluidas en el diseño de un
producto deben estar equilibradas con los costes de producción.
Como apunte final, debemos señalar que las dos perspectivas no son independientes la una de la
otra. Aunque el diseño del producto tiene su origen en el consumidor, no puede ser logrado sin la
intervención y la coordinación del proceso de producción. Cuando un producto se diseña
independientemente de las consideraciones de producción, puede llegar a ser imposible para el
proceso de producción cumplir las especificaciones de diseño, o puede ser tan costoso que el
precio del producto final sería prohibitivamente alto.
1.3 Sistemas de Calidad
Un sistema de calidad es la forma en que una empresa pone en marcha toda una serie de
acciones con el objetivo de "producir" productos o servicios o una mezcla de ambos, que
satisfagan las expectativas de sus clientes. Una definición más formal nos la da la norma ISO
sobre vocabulario, (ISO-8402), "Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar la gestión de la calidad". Queda claro que el sistema de calidad es una
mezcla de recursos humanos, recursos técnicos, procedimientos, procesos, organización, todo ello
buscando proporcionar calidad en el servicio o en el producto suministrado.
Cada empresa tiene por tanto su propio sistema de calidad, adaptado a su organización y a sus
necesidades. Frecuentemente el sistema de calidad de la empresa se describe, al menos a
grandes rasgos, en un documento que se le llama manual de la calidad. La lectura de ese manual
de la calidad, nos da una idea sobre que acciones ha puesto en marcha esa empresa para
suministrar servicios o productos de calidad.
Para implantar un sistema de calidad en una empresa de cualquier tipo existe una condición
indispensable: La dirección de la empresa debe estar convencida de la necesidad del mismo y
debe estar dispuesta a apoyar de forma incondicional la implantación de dicho sistema. El apoyo
incondicional de la dirección es un requisito fundamental para el éxito en la implantación del
sistema de calidad. La implantación de un sistema de este tipo supone que aparezcan nuevas
tareas que antes no existían y ante las cuales existirán reticencias por parte de las distintas
personas a realizarlas.

Una vez que la dirección de la empresa está convencida de que quiere implantar un sistema de
calidad el siguiente paso es planificar el proceso que se seguirá. Para ello el siguiente paso
consiste en decidir persona o personas de la organización actual como líderes del proyecto es
decir como futuro jefe responsable de calidad. En principio existen dos posibles alternativas: la
primera escoger una persona de la organización actual y darle la formación necesaria para dirigir
este proyecto. La segunda buscar una persona del exterior que ya cuente con una formación en
temas de calidad para que dirija este proyecto.
A partir de este momento se inicia propiamente dicho el proyecto de implantación del sistema de
calidad. Para ello se deben realizar una serie actividades que se describen a continuación. La
primera y quizás más importante será escoger qué tipo de sistema de calidad vamos a implantar en
nuestra empresa. A continuación se describen los distintos tipos de sistemas de calidad que
existen en la actualidad, junto con la descripción de cada uno de ellos se explica detalladamente
en casos es conveniente utilizar uno u otro.
En cualquier caso y sea el que sea el sistema de calidad escogido queremos hacer hincapié en
que el requisito fundamental es que la dirección de la empresa se involucre en este proyecto y lo
apoye de forma incondicional, de otra forma, el proyecto difícilmente tendrá éxito. Aunque cada
empresa tiene el suyo propio, los distintos sistemas de calidad podrían encuadrarse en alguno de
los siguientes tipos:
 Sistemas de Control de la Calidad.
 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.
 Sistemas de Calidad Total.
1.3.1 Sistemas de Control de la Calidad
Los sistemas de Control de Calidad, además de ser propios de empresas de fabricación y

responden al enfoque tradicional de la calidad como actividad de verificación, buscan como
objetivo único, detectar los errores cometidos en fases anteriores del proceso de prestación del
servicio o fabricación del producto.
Es importante hacer notar que un sistema de control de calidad puro nos permite detectar los
errores cometidos, pero al no ir más allá mediante el análisis de las causas de los errores, no
permite la mejora. Dicho de otra forma una empresa con un nivel de errores determinado ( por
ejemplo, 2% de la producción) podrá llegar a detectar todos los errores cometidos, evitando así
que lleguen al cliente, pero nunca podrá reducir ese 2% de errores.
Los sistemas de control de la calidad llevan implícitas una serie de actividades tales como el
control de las propiedades mediante metrología, el uso de técnicas estadísticas para la inspección
por muestreo o el control de los equipos de medida. En la actualidad siguen usándose pero
habitualmente integrados dentro de un sistema de calidad más amplio, con unos objetivos mas
ambiciosos que el mero control.
1.3.2 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, surgen para proporcionar confianza al cliente en

que recibirá un producto o servicio de acuerdo a lo especificado en el contrato de suministro. El
objetivo último de estos sistemas es por tanto la confianza del cliente de la empresa que implanta
el sistema. Cuando una empresa X implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, debe
tener claro que el objetivo principal de ese sistema no es que la empresa X mejore en su gestión
sino que los clientes de X tengan confianza en que recibirán un producto o un servicio acorde a lo
especificado en su contrato o acuerdo.
Por este motivo estos sistemas están preparados para demostrar ante un tercero (cliente u
organismo independiente) que la empresa lo ha implantado de forma eficaz. De esta forma el

cliente tiene la seguridad (de ahí la palabra aseguramiento) que su proveedor le suministrará un
producto conforme a lo que él espera. El mecanismo para demostrar el cumplimiento es
normalmente una auditoría del sistema y se ha desarrollado toda una infraestructura legal para
"certificar" el cumplimiento del sistema. Evidentemente para que los clientes de X reciban un
producto "adecuado", es necesario que X mejore en su gestión, pero eso es una consecuencia, no
es el objetivo primordial de los sistemas de aseguramiento. Por otro lado X obtendrá un beneficio
inmediato del hecho de que sus clientes tengan confianza en que recibirán un producto
"adecuado". Sin embargo es importante entender el planteamiento de partida de este tipo de
sistemas, porque solo así se explica que deje fuera del ámbito de actuación a determinadas áreas.
Las áreas que quedan fuera del ámbito de actuación son aquellas que, a juicio de los creadores de
estos sistemas, no tienen influencia de ningún tipo sobre la calidad del producto suministrado y por
tanto no afectan a la confianza que el cliente tendrá en recibir un producto acorde a lo especificado
en su contrato. Este punto resulta cuando menos discutible, pero a pesar de todo los sistemas de
aseguramiento de la calidad dejan fuera determinadas áreas de la empresa (por ejemplo no
incluyen apartados para el área financiera y contable). En cambio incluyen aspectos relativos a la
producción del producto o servicio, tanto si afectan de manera directa (control de procesos,
controles sobre la materia prima, y otros) como si afectan de manera indirecta (formación del
personal). Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad llevan incluidos un sistema de control de
calidad que le permite detectar errores, pero además incluyen una serie de elementos que
posibilitan la mejora continua.
Siguiendo con el ejemplo puesto anteriormente, si la empresa con un nivel de errores determinado
(2% de la producción) implanta un Sistema de Aseguramiento, conseguirá detectar todos los
errores cometidos, ya que incluye el control, pero además gracias a los elementos que facilitan la
mejora, conseguirá reducir ese 2% de errores poco a poco a un 1,75%, posteriormente a un 1,5%,
a un 1,25% y así sucesivamente hasta llegar a valores muy bajos, quizás nunca al 0% pero si muy
cerca. Ejemplos típicos de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad son la serie ISO-9000.
1.1.3 Sistemas de Calidad Total
Los Sistemas de Calidad Total pretenden llevar la Calidad a TODAS las áreas y actividades de la
empresa (de aquí el adjetivo de total), no solo a las relacionadas con la calidad del producto.
Estos sistemas entienden que todas las áreas de la empresa deben mejorar para conseguir la
mejora de la empresa y por tanto abarcan a las áreas que los sistemas de aseguramiento dejan
fuera (área financiera, satisfacción de los empleados, satisfacción de los clientes y otros).
Los sistemas de Calidad Total no están pensados para demostrarle a un tercero su cumplimiento,
por tanto no es viable la certificación del mismo. La empresa que lo implanta lo hace para mejorar
no para demostrarle a nadie que lo cumple y encontrará un beneficio a consecuencia de su
implantación por mejorar pero no por obtener un certificado. Ejemplos típicos de Sistemas de
Calidad Total son el modelo Japonés de Calidad Total (del año 1961), el modelo Americano (del
año 1987) o el modelo Europeo de la E.F.Q.M. (año 1992).
Un sistema de Calidad Total lleva incluido un sistema de control y un sistema de

aseguramiento.
1.4 La Calidad según algunos filósofos de la calidad
Aunque todavía no se ha dado un acuerdo general sobre quién es filósofo y quién no, se ha
decidido examinar las perspectivas de estas personas:
 Philip B. Crosby
 W. Edwards Deming

 Armand V. Feigenbaum
 Kaoru Ishikawa
En general, la definición de calidad que tienen estos expertos cae en dos categorías:
 El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios
cuyas características medibles satisfacen un determinado conjunto de especificaciones
que están numéricamente definidas
 El nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que

satisfacen las necesidades de los clientes para su uso o consumo.
En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el nivel
dos significa satisfacer al cliente.
La Calidad según Crosby
"El primer supuesto erróneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso. La palabra
"calidad" es usada para darle el significado relativo a frases como "buena calidad", "mala calidad" y
ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un cliché porque cada receptor asume que el orador
dice exactamente lo que el(ella) "el receptor", quiere decir. Esa es precisamente la razón por la que
definimos calidad como "Conformidad con requerimientos", si así es como lo vamos a
manejar....Esto es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente
establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente
para determinar conformidad con esos requerimientos. La no conformidad detectada es una
ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad y la
calidad se convierte en definición."
PHILIP B. CROSBY
De: Crosby Philip, "Quality is Free"
Mc Graw Hill, New York, 1979
Su definición es estrictamente una formulación del nivel uno, en que la calidad de un producto o
servicio es equivalente a estar seguro de medir todas las características de un producto o servicio
que satisfagan los criterios de especificación.
Es necesario definir calidad; de otra forma, no podemos conocer suficiente acerca de qué se está
haciendo para manejarlo. De alguna forma, alguien debe conocer cuáles son los requerimientos
que deben establecerse como características medibles de los productos y servicios.
Con los requerimientos establecidos en términos de especificaciones numéricas, podemos medir

las características de un producto (diámetro de un hoyo) o servicio (tiempo de respuesta de
servicio al cliente) para ver si es considerado como producto de alta calidad.
No está todo claro en la definición de Crosby, donde hay varios niveles de calidad, o simplemente
dos: aceptable o no aceptable. Este es el caso, por ejemplo, de que todas las unidades de
productos o servicios tengan la misma calidad? Crosby no responde directamente esta pregunta,
pero a juzgar por sus ideas, se tiene la sensación de que respondería “Sí”.
La filosofía de Crosby se desenvuelve a través de cuatro pilares que son:
1. Definición de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos

2. Sistema de prevención y no de detección
3. Norma de desempeño: cero defectos
4. Medición de la calidad a través de los costos de calidad

La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no
tienen calidad - todas las acciones que resultan de no hacer bien las “cosas" a la primera vez -.
La Calidad según Deming
"Los problemas inherentes en tratar de definir la calidad de un producto, casi de cualquier

producto, fueron establecidos por el maestro Walter Shewhart. La dificultad en definir calidad es
traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto
puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará. Esto no es
fácil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra rápidamente que las necesidades del
cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay nuevos materiales para trabajar,
algunos mejores que los anteriores, otros peores, otros más baratos, otros más caros... ¿Qué es
calidad? Calidad puede estar definida solamente en términos del agente. ¿Quién es el juez de la
calidad? En la mente del operario, produce calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala calidad,
según este agente, significa la pérdida del negocio o de su trabajo. La buena calidad, piensa,
mantendrá a la compañía en el negocio. Todo esto es válido en industrias de bienes y servicios. La
calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras resultantes y conocer las
especificaciones. Su trabajo es también el mejoramiento continuo de los procesos y liderazgo.
W. EDWARDS DEMING
Deming: Fuera de la Crisis, MIT, 1988
Una gran cantidad de gente ha leído el libro de Deming “Fuera de la crisis” con la expectativa de
que en alguna de esas páginas encontrarán la fórmula para conseguir calidad. Muchos terminaron
desilusionados. Es importante entender que el libro, como muchos otros trabajos de Deming, trata
sobre gerencia. De hecho, en el prefacio de este libro Deming escribe “El objetivo de este libro es
la transformación del estilo de gerencia americana”. Tal vez, una frase más exacta hubiera sido “El
contenido de este libro es una discusión sobre estrategias de gerencia óptimas para
organizaciones cuyas prácticas operacionales están basadas en un paradigma de calidad”. En
Fuera de la crisis, Deming no habla de calidad sino hasta el sexto capítulo. Aún así, su escrito es
una larga discusión con al menos un ejemplo o frase en prácticamente cada página. No es posible
seguir leyendo más abajo para encontrar alguna respuesta clara, concisa y práctica. Tal vez esta
era su opinión sobre que tal definición es imposible o, si es posible, innecesario. Simplemente no
responde a esa pregunta. En cualquier evento, la perspectiva de Deming es claramente
consistente con la definición de calidad de nivel dos. De hecho, el título de ese capítulo del libro es
“Calidad y el cliente”, y menciona como argumentos principales los siguientes:
 La calidad tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente.

 La calidad es multidimensional. Es virtualmente imposible definir calidad de un producto o
servicio en términos de una simple característica o agente.
Hay definitivamente diferentes grados de calidad. Como calidad es esencialmente equitativo a la

satisfacción del cliente, la calidad del producto A es mayor a la calidad del producto B, para un
cliente en específico. Es decir, si A satisface las necesidades del cliente en un mayor grado que lo
hace B.
Deming también establece que aproximadamente el 85% de los problemas en cualquier operación
pueden ser provocados directamente por el sistema, solo el 15% son causas especiales atribuibles
al trabajador o máquinas y aportó su filosofía que consta de 14 puntos, a través de los cuáles se
puede lograr la calidad en la empresa, adicionalmente aporta su ciclo de mejora continua así como
las herramientas estadísticas aplicadas al proceso.
Ciclo Deming
El ciclo Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A.Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.

:
Figura 1.2 Ciclo PDCA
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
 Planear (Plan)
o Identificar el proceso que se quiere mejorar
o Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
o Análisis e interpretación de los datos
o Establecer los objetivos de mejora
o Detallar las especificaciones de los resultados esperados
o Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones
 Hacer (DO)
o Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
o Documentar las acciones realizadas
 Verificar (CHECK)
o Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
o de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada
o Documentar las conclusiones
 Actuar (ACT)
o Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
o Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior
o Documentar el proceso
 volver a empezar!!!
La Calidad según Feigenbaum
"La calidad es una determinación del cliente, o una determinación del ingeniero, ni de Mercadeo, ni
del Gerente General. Está basada en la experiencia actual del cliente con los productos o servicios,
comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos, concientes o inconscientes,
técnicamente operacionales o enteramente subjetivos. Y siempre representando un blanco móvil
en un mercado competitivo. La calidad del producto y servicio puede ser definida como: Todas las
características del producto y servicio provenientes de Mercadeo, Ingeniería, Manufactura y
Mantenimiento que estén relacionadas directamente con las necesidades del cliente”.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Feigenbaum, “Control Total de la Calidad”, 3º ed.

Sin lugar a dudas, la definición de Feigenbaum es de nivel dos. De hecho, sus comentarios y
definiciones son remarcados por su consistencia sobre satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente.
Los puntos esenciales de Feigenbaum son:
 La calidad tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente.

 La calidad es multidimensional. Debe estar definida comprensivamente.
Debido a que los clientes tienen necesidades cambiantes, la calidad es dinámica. Sobre eso,
Feigenbaum escribe “Un rol crucial de la Alta Gerencia para la calidad es el reconocer esta
evolución en la definición de calidad que tienen los clientes, en distintas fases del crecimiento del
producto.
Si la evaluación de la calidad depende del cliente y se necesita retroalimentación mientras el

producto se está desarrollando, entonces se está en capacidad de traducir necesidades del cliente
en características del producto. Feigenbaum observa que Marketing evalúa el nivel de calidad que
esperan los clientes, así como lo que estarían dispuesto a pagar. Ingeniería reduce la evaluación
de Marketing a especificaciones exactas. Esta necesidad de determinar lo que los clientes
quisieran pagar para obtener una aproximación de su producto o servicio ideal, y luego traducir
esta información en especificaciones para una variedad de características de productos y servicios,
es la pesadilla que reta a todos los expertos en gestión de calidad total.
La Calidad según Ishikawa
"Nos comprometemos con el control de calidad en orden de manufacturar productos con la calidad
que pueda satisfacer los requerimientos del cliente. El mero hecho de contar con estándares
nacionales no es la respuesta, esto es simplemente insuficiente. Los Estándares Industriales
Japoneses (JIS) o estándares internacionales establecidos por la IEEE no son perfectos. Poseen
muchos atajos. Los clientes no necesariamente están satisfechos con un producto que tenga los
JIS. Podemos mantener en mente que los requerimientos del cliente cambian de año a año.
Generalmente, aún cuando los estándares industriales cambien, esto no asegura que estén
alineados con los requerimientos del cliente. Hacemos énfasis en la orientación hacia el cliente.
Aquí, ha sido aceptado por los productores el pensar que le están haciendo al cliente un favor
vendiéndoles sus productos. Esto lo llamamos un tipo de operación “por producto”. Lo que
propongo es un sistema de “mercadeo interno”, en el que los requerimientos del cliente son
analizados. En términos prácticos, propongo que los industriales estudien las opiniones y
requerimientos del cliente y los tomen como referencia cuando diseñen, produzcan y vendan sus
productos. Cuando desarrollen un nuevo producto, el fabricante deberá anticipar los requerimientos
y necesidades del cliente. Como uno interprete el término "calidad" es importante....De manera
somera, calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad de trabajo,
calidad del servicio, calidad de información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del
sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.
KAORU ISHIKAWA
Ishikawa, ¿Qué es Control Total de la Calidad? - El modelo japonés
Prentice Hall,1985
El control total de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente genera

bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. Practicar el control
de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es
preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto
a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control
de calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y
conseguido por todas las divisiones y todos los empleados.

El control total de calidad se logra cuando se consigue una completa revolución conceptual en toda
la organización. Esta revolución se expresa en las categorías siguientes:
1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.

2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de
vista de los demás.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que derribar las barreras del
“seccionalismo”.
4. Utilización de datos y números en las presentaciones; empleo de métodos estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa; administración totalmente
participante.
6. Administrador inter-funcional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o
funciones.
Método de 5 pasos de mejoramiento
1. Que la alta dirección reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad y

decida a iniciarlo en un esfuerzo permanente.
2. Establecimiento de un departamento de promoción a cuyo cargo este un alto directivo.
3. Un programa de instrucción para la calidad que abarque toda la empresa.
4. Formación y funcionamiento de grupos pequeños de trabajo (círculos de calidad)
5. Realizar periódicamente auditorias de calidad encabezadas por el más alto directivo.
Esta definición está catalogada dentro del nivel dos. Menciona en forma amplia los principios de
control de calidad y está claramente interesado en el aseguramiento de calidad a un nivel práctico.
No menciona mucho sobre cómo los procesos de producción o atención, pueden ser diseñados
para asegurar la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente.
Por otro lado, Ishikawa pone en claro que la prueba de alta calidad es la satisfacción de cualquier
cambio en las expectativas del cliente. Los puntos esenciales de Ishikawa son:
 La calidad es equivalente a la satisfacción del cliente.

 La calidad tiene que estar definida comprensivamente. No es suficiente con decir que el
producto es de alta calidad. Debemos enfocarnos en la calidad de cada departamento en
la organización.
 Los requerimientos y necesidades de los clientes cambian. Además, la definición de
calidad es siempre cambiante.
 El precio de un producto o servicio es una parte importante de la calidad.
 Ishikawa escribe que no importa qué tan alta es la calidad, pues si el producto tiene un
precio más alto del recomendable, no podrá generar satisfacción en el cliente. En otras
palabras, no se puede definir calidad sin haber considerado antes el precio. Definiendo
calidad simplemente por su uso, se puede obviar esa dificultad. El uso está aparentemente
ligado con las necesidades de los clientes, y sugiere conformidad con las características
medibles del producto.
Definir como modelo de trabajo la Calidad significa ser práctico, trabajar con procedimientos y
metodología. Los “filósofos” son grandes Profesionales, sin dudas Ishikawa es un modelo a seguir
teniendo en cuenta la practicidad de sus métodos y el éxito que ha tenido a través de los años.
Podríamos tomar los escritos y hacer un análisis para establecer una definición
1.4.1 La Garantía de Calidad
La garantía de calidad es la esencia misma del control de calidad. Las empresas japonesas se han
guiado por el principio de "calidad primero". Al ocuparse de garantía de calidad, se debe tener en
cuenta lo siguiente:

1. La empresa debe garantizar una calidad acorde a los requisitos de los consumidores.
2. Debe expresar igual interés en el caso de productos de exportación.
3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía d calidad y asegurar
que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común.
Dé el máximo para alcanzar esta meta común.
Principios de la garantía de calidad.
Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garantía de calidad corresponde a las divisiones
de diseño y manufactura, y no a la inspección. Esta última simplemente inspecciona a los
productos desde el punto de vista de los clientes, pero no asume la responsabilidad por la garantía
de calidad.
Históricamente la garantía de calidad cumplió las siguientes etapas:
a) Garantía de calidad orientada hacia la inspección

b) Garantía de calidad orientada al proceso
c) Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.
1.5 El Control de Calidad
El control de calidad (QC = Quality Control) es un componente esencial de un producto y tiene

como fin asegurar que se han cumplido las expectativas en cuanto a calidad. El mismo abarca
procedimientos y técnicas para verificar la calidad, precisión y consistencia de productos. Las
estrategias de control de calidad pueden ser implementadas en diferentes niveles:
 Evaluación inicial
Se utiliza un subconjunto de documentos (a ser convertidos en la empresa o por un proveedor
de servicios) para verificar que las decisiones técnicas tomadas durante la evaluación de
referencia son las apropiadas. Esta evaluación ocurre con anterioridad a la implementación del
proyecto.
 Evaluación continuada
El mismo proceso de garantía de calidad utilizado para confirmar las decisiones de la
evaluación de referencia puede ser ampliado y extendido a la totalidad de la colección para
asegurar la calidad de todo el programa de digitalización de imágenes.
1.5.1 Control Estadístico de la Calidad
El control estadístico de la calidad lo podemos definir como: conjunto de métodos de ingeniería y

estadísticos que se emplean en la medición, vigilancia, control y mejora de la calidad. Una razón
básica para la utilización del control estadístico de la calidad es que la industria cada vez trabaja
con tolerancias cada vez menores. Fabricar con un grado de precisión grosero no es difícil. Lo
difícil es fabricar con un objetivo determinado y hacerlo con una tolerancia mínima.
Otra forma de variación a controlar es la presencia de piezas fabricadas que no verifican los
requerimientos, piezas no conformes. La producción de piezas no conformes es el ideal de
fabricación. Sin embargo, esto puede ser innecesario, anti económico o, simplemente, imposible.
En ocasiones, no podemos saber si la pieza verifica los estándares porque el control es
destructivo. Ejemplos de esto son pruebas de tensión, tests de vida de componentes electrónicos
entre otros.

Si verificamos cada pieza en un lote y finalmente vemos que cada una de ellas estaba en perfectas
condiciones, estaremos muy contentos pero sin ninguna pieza utilizable. De un modo resumido el
creciente interés por el control estadístico de la calidad viene determinado por:
1. El incremento en la competitividad entre las distintas empresas.

2. La necesidad de evitar las pérdidas de material y ahorrar el número de horas de las
personas.
3. Incremento en el beneficio de la empresa.
4. Incremento en el consumismo. En la decisión de compra de un consumidor, la calidad de
un producto puede tener la misma importancia, o superior, que el coste o el tiempo de
entrega del mismo.
5. Incremento en las demandas como consecuencia del mal funcionamiento del producto y la
necesidad de tener información documentada sobre el proceso de fabricación para una
posterior defensa legal frente a demandas de consumidores.
6. La necesidad de conocer la capacidad real del proceso de fabricación.
7. Los cada vez más exigentes requerimientos legales para que el producto pueda ser
comercializado.
8. La proliferación de estándares industriales de obligado cumplimiento.
9. El incremento en estándares internacionales para el comercio internacional.
Variabilidad en los procesos
La variación en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfacción en los
clientes; si se encuentra su causa raíz y se elimina, los clientes sentirán la diferencia. No siempre
se obtiene el mismo producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de
forma consistente y repetitiva; por ejemplo, cuándo fue la última vez que usted.:
 Fue de compras a una tienda y escogió la cola de pago más lenta.

 Recibió un corte de cabello más corto o más largo que lo usual, distinto a como Ud. lo
quería.
 Decide comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor más ignorante
de todos.
Posiblemente en más de una oportunidad fue atendido rápidamente en la cola de pago de la

tienda, recibió el corte de cabello perfecto y se encontró con el vendedor de zapatos más diligente
y conocedor de todos. No sería ideal que siempre fuera así ?.
Ejemplo1.1 Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Ud. ordena en la pizzería que está
de camino a su casa. Se dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la siguiente información
en cuanto a tiempos de preparación (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzería ABC: 6,50 6,60 6,70 6,80 7,10 7,30 7,40 7,70 7,70 7,70
Pizzería XYZ: 4,20 5,40 5,80 6,20 6,70 7,70 7,70 8,50 9,30 10,00
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen
los siguientes resultados:
Pizzería ABC: Media = 7,15 Mediana = 7,20 Moda = 7,70

Pizzería XYZ: Media = 7,15 Mediana = 7,20 Moda = 7,70
De estos resultados, observamos que ambas pizzerías tienen las mismas medidas de tendencia
central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo.
Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar
alguna decisión al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparación, se
puede observar una mayor variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las

demás características de calidad de ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes
prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación más consistentes y
menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo más preciso y confiable para
medir y cuantificar la variación de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas:
Rango y Desviación Estándar
Rango. Una forma sencilla de medir la variación en los procesos es determinando el rango de las
mediciones; es decir, la diferencia entre el valor más alto y el valor más bajo de la muestra. Si lo
aplicamos a las dos pizzerías, se obtiene lo siguiente:
Pizzería ABC: Rango = 1,2 minutos

Pizzería XYZ: Rango = 5,8 minutos
El Rango más alto de XYZ sugiere que ésta posee la mayor cantidad de variación asociada en el
tiempo de preparación de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fácil de calcular, algunas veces
puede llevar a conclusiones erróneas, dado que sólo considera los valores extremos de la muestra.
La mejor herramienta disponible es la Desviación Estándar.
Desviación Estándar. La desviación estándar toma en consideración la variación de cada una de

las mediciones alrededor de la media de la muestra. Si se comparan las dos pizzerías, se obtiene
lo siguiente:
Pizzería ABC: Desviación Estándar = 0,48 minutos

Pizzería XYZ: Desviación Estándar = 1,82 minutos
Definitivamente, la pizzería ABC exhibe la menor variación en los tiempos de preparación en

comparación con la XYZ, lo cual confirma la observación inicial de los datos y el resultado previo
del Rango. En conclusión, si quiere un servicio más rápido y consistente, compre su pizza en la
que presenta menos variación en sus procesos: Pizzería ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con
demasiada variación, lo cual representa la posibilidad de pérdida de clientes (menos ventas), más
quejas y reclamos (insatisfacción), mayor desperdicio y reproceso (altos costos) y por supuesto
resultados nada buenos para el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el
tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.
1.6 Los Costes de la Calidad
Todas las áreas funcionales de una empresa incurren en costes como consecuencia de la
implantación de un programa de gestión de la calidad. En general, podemos afirmar que los costes
de calidad pueden agruparse en dos categorías distintas: el coste de lograr un buen nivel de
calidad, conocido también como coste de aseguramiento de la calidad, y el coste asociado a los
productos de baja calidad, denominado coste de no conformidad con las especificaciones.
Los costes de mantener un programa de gestión de la calidad efectivo pueden ser divididos en dos
categorías: los costes de prevención y los costes de valoración. Los costes de prevención surgen
de los esfuerzos de la compañía durante el proceso de diseño y elaboración del producto, que
previenen la no conformidad con las especificaciones. La prevención refleja la filosofía de “hacerlo
a la primera” sobre la calidad. Entre los costes de prevención, podemos identificar los siguientes:
 Costes de planificación de la calidad: el coste de desarrollar e implementar el programa de

gestión de la calidad.
 Costes de diseño del producto: costes de diseñar productos con características de calidad.
 Costes de proceso: costes en que se incurre para asegurar que el proceso de producción
funciona conforme a las especificaciones de calidad.

 Costes de formación: coste de desarrollar y poner en marcha programas de formación sobre

calidad para los operarios, el personal en general y la dirección.
 Costes de información: derivados de la adquisición y el mantenimiento de datos relacionados
con la calidad, y la elaboración de informes sobre ella.
 La segunda categoría de costes son los costes de valoración. Se trata de costes derivados de
medir, comprobar y analizar materiales, partes, productos y el proceso de producción, para
asegurar que las especificaciones de calidad se alcanzan. De entre ellos podemos destacar:
 Inspección y control: coste de inspeccionar y controlar los materiales y partes cuando se
reciben, durante el proceso, y en la etapa final.
 Costes del equipo de control: derivados del mantenimiento del equipo empleado para controlar
la calidad de los productos.
 Costes de operario: el coste del tiempo empleado por los operarios en las labores relacionadas
con la calidad.
La segunda gran categoría de costes de calidad son los asociados a la mala calidad, denominados
también costes de disconformidad o de fallo. En general, consideraremos que el coste de no
calidad es la diferencia entre lo que cuesta producir un producto o servicio y lo que costaría si no
hubiera fallos. En general ésta es la categoría que supone la mayoría de los costes de calidad, y
por lo tanto en la que la mejora puede ser más notoria.
Los costes de la mala calidad pueden clasificarse en costes de fallo internos y externos. Se incurre
en costes de fallo internos cuando los productos de mala calidad se descubren antes de ser
entregados a los clientes. Entre ellos señalaremos:
 Costes de desperdicio: costes de los productos de mala calidad que deben ser descartados,
incluido trabajo, material y costes indirectos.
 Costes de reparación: derivados de enmendar los productos que no cumplen las
especificaciones de calidad.
 Costes de fallo del proceso: que surgen de la necesidad de determinar por qué el proceso está
creando productos de mala calidad.
 Costes de ruptura del proceso: derivados de la interrupción del proceso productivo para reparar
el equipo, etc.
 Costes de disminución de precios: costes de descuentos en los productos de baja calidad, que
se venden como de segunda categoría.
Los costes de fallo externos son los que se producen después de que el cliente haya recibido el
producto, y se relacionan fundamentalmente con el servicio al cliente. Podemos señalar de entre
ellos:
 Costes de quejas del consumidor: costes de investigar y responder satisfactoriamente a las

quejas de los clientes por la deficiente calidad.
 Costes de retirada del producto: el coste de retirar y reemplazar los productos de baja calidad
devueltos por el cliente.
 Costes de garantía: derivados de la obligación de cumplir con la garantía de los productos.
 Costes de responsabilidad por el producto: resultantes de la litigación por la responsabilidad
del producto y los daños a los clientes.
 Coste de ventas perdidas: en el que se incurre porque los consumidores insatisfechos con la
baja calidad del producto no hacen compras adicionales.
Ejemplo1.2 Considere la producción de un componente mecánico utilizado en una fotocopiadora.

Las partes se fabrican en un proceso de maquila a razón de aproximadamente 100 piezas por día.
Por varios motivos, el proceso se trabaja a un 75% (es decir, con un porcentaje de falla estimado
del 25%). Alrededor del 60% de los productos no conformes con especificaciones pueden
recuperarse para lograr un producto aceptable y el resto es rechazado. El costo directo de
producción en esta etapa de manufactura es aproximadamente U$$ 20,00 por pieza. Las piezas
que se pueden recuperar (re-elaborar) provocan un costo adicional de procesamiento de US$ 4,00;

por lo tanto, considerando un total de 90 piezas (luego de recuperar las defectuosas) el costo de
fabricación por pieza aceptable es:
US $(20)(100)  US $(4)(15)
cos to / pieza aceptable   US $ 22,89
90
Un estudio técnico de este proceso revela que la fuente del rechazo tan alto son controles de
proceso inadecuados; por consiguiente, se aprobó y se implantó un nuevo procedimiento de
control estadístico de procesos que reduce el rechazo de 25% a 5%. Del 5% de piezas
disconformes producidas, es posible readecuar alrededor del 60%, rechazándose de manera
definitiva sólo un 40%. Después de la incorporación del programa de control de procesos, los
costos de manufactura por pieza aceptable son:
US $( 20)(100)  US $( 4)(3)
cos to / pieza aceptable   US $ 20,53
98
Es importante observar en este ejemplo hipotético que el control estadístico de procesos puede
lograr reducciones en los costos ventajosas además de incrementar la productividad sin tener que
efectuar grandes inversiones y sólo poniendo un criterio de orden y control en el proceso
productivo.
1.7 El Equilibrio Entre los Costes de Calidad y No Calidad
Resulta evidente que la magnitud de los costes de calidad y de no calidad no es independiente; en

general, al incrementarse el coste de lograr una buena calidad, disminuye el coste de la mala
calidad.
Esta situación puede estudiarse según el

clásico equilibrio económico entre los costes
de calidad. Debe advertirse que en el
diagrama tradicional, el punto óptimo de
calidad, para el que se minimizan los costes
totales de calidad, no coincide con la totalidad
(100%) de productos de buena calidad. Este
hecho parece justificar un nivel de
aseguramiento de la calidad inferior al
perfecto, en el que todos los productos
cumplirían las especificaciones. Esta visión es
consecuente con la creencia de que alcanzar
un 100% de productos de buena calidad no es
posible a ningún coste, y que incluso
acercarse a este nivel supondría un coste
prohibitivo para cualquier compañía.
Sin embargo, de unos años a esta parte,

algunas compañías japonesas, que se han Figura 1.3 Modelo clásico de costos de calidad
visto secundadas por otras de todo el mundo,
han adoptado una filosofía distinta, en la creencia de que alcanzar este 100% de productos de
calidad puede ser un objetivo viable, si se tienen en cuenta las expectativas de mejora de ventas y
de crecimiento de la cuota de mercado de que disfrutaría una empresa que alcanzara esta meta.
Esto compensaría sobradamente el incremento en los costes de calidad. Se basan en la premisa
de que la curva de costes de calidad tradicional no refleja este posible incremento de ventas. Este
nuevo punto de vista se pone de manifiesto en la versión modificada de la curva de equilibrio de los
costes de calidad.

El coste de lograr la buena calidad no

asciende tan bruscamente en esta
representación. Como resultado la curva de
costes totales de calidad tiene una forma
distinta y alcanza su punto óptimo en el nivel
de calidad del 100%, esto es, en el punto de
cero defectos. Estas empresas han logrado
un sonoro éxito al implantar está política.
Aunque el objetivo de cero defectos es
inalcanzable en la práctica, las técnicas
tendentes a reducirlos, que examinaremos
más adelante, se han revelado como
extremadamente provechosas. Las razones
apuntadas para explicar este éxito, van
desde el hecho de que los costes de la mala
calidad habían venido subestimándose, por
la dificultad de su medición, que no había
valorado de forma correcta el impacto de un
Figura 1.4 Nuevo modelo de costos de Calidad programa de gestión de la calidad en las
empresas, que no se tenía en cuenta la
importancia del compromiso de los empleados para lograr un incremento de la calidad a un coste
mínimo, hasta que no se prestaba suficiente atención a la calidad del producto en las primera
etapas del diseño. Tradicionalmente se había pensado que existía un nivel óptimo de calidad que
no interesaba superar, ya que los
consumidores no sabrían
apreciarlo y no estarían
dispuestos a pagar el precio
superior que, necesariamente,
deberían fijar las empresas por
sus mayores costes. Sin
embargo, estas empresas no sólo
han demostrado que los
consumidores están dispuestos a Figura 1.5 Objetivo de la Optimización “Estrategia Básica”
pagar más por una mayor calidad, sino que incluso han creado nuevos mercados para productos
de calidad elevada, de los que obtienen grandes rendimientos
1.8 Calidad y productividad
Una definición alternativa de calidad que sintetiza la idea de enfocar la empresa hacia los clientes
es la que afirma: “Calidad es la creación continua de valor para el cliente.” Este valor podemos
observarlo como por la siguiente ecuación
Atributos del producto  imagen  Re laciones

Valor  1.1
Pr ecio
Como se puede observar, en la ecuación intervienen, en el denominador, los atributos del

producto, la imagen y las relaciones de la empresa. El primer aspecto se refiere a las
características del producto mismo que influyen en su funcionamiento y estética. La imagen de la
empresa es el prestigio actual de la empresa a los ojos del mercado que atiende. La imagen es
un aspecto importante, porque en un mercado globalizado, en donde es frecuente encontrar
muchos productos y condiciones de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por la
“marca”, es decir, el consumidor por la imagen. Por último, el numerador también contiene las
relaciones que se determinan por la calidad en el servicio y en general por la calidad en las
relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos, como clientes,

cadena de distribución, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales,

etc.
Los tres factores citados anteriormente, se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga
por el producto para así obtener el valor que el cliente percibe por lo que el consumidor paga.
Estos cuatro factores no son independientes. Un mal producto afecta desfavorablemente la
imagen y las relaciones. De este análisis, se desprende la necesidad de enfocar una empresa
hacia el cliente, de manera que la empresa sea vista desde la perspectiva de los clientes. Cada
actividad que se realice a lo largo del proceso de producción y servicio debe estar justificado en
función del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razón de ser. Por
consiguiente, crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente, o en otras palabras, que
el cliente perciba que el valor del producto sea mayor de lo que paga por el producto.
Para maximizar el valor del producto para el cliente, se debe reducir el precio, incrementar los
atributos de calidad y funcionalidad del producto; mejorar la imagen de la empresa y trabajar por un
mejor servicio y en general por unas relaciones más adecuadas con el mundo con el que interactúa
la empresa. Estas líneas de acción deben ser atendidas simultáneamente, ya que si una de ellas
es descuidada, el cliente percibirá que el producto no tiene el valor suficiente y en consecuencia,
será un cliente insatisfecho, con las consecuencias correspondientes. Generalmente, las líneas de
acción son atendidas mediante la estrategia de innovación que es la generación de propuestas de
naturaleza diferente para atender los componentes de la ecuación de valor.
1.8.1 Definición de Productividad
La productividad es un concepto sistemático que se refiere a la conversión de insumos en

productos en un sistema de producción o de servicios. Este concepto dinámico puede definirse
más específicamente como los productos relacionados con los cuatro principales insumos de
recursos de una empresa:
productos
productividad  1.2
Mano de obra  Capital  Materiales  Energia
La productividad así definida puede considerarse como la productividad total; en cambio los
productos relativos a sólo uno, dos o tres de los insumos son mediciones parciales de la
productividad. El producto por hora de trabajo, toneladas embarcadas por empleado, clientes
servidos por dólar de nómina de pagos (planilla), unidades producidas por kilovatio-hora y otras
relaciones similares, son mediciones parciales de la productividad.
Frecuentemente, consideramos a la productividad y a la calidad como si se tratasen de dos

mediciones separadas del rendimiento; pero una parte significante de cualquier ecuación de
productividad es la calidad. No hay ningún valor económico en el hecho de incrementar los niveles
de producción si el aumento está compensado por una calidad inferior. Cualquier estudio de
productividad deberá medir la producción como el número de bienes o servicios usables,
comercializables o aceptables producidos. Por desgracia, no siempre se hace esto. De hecho, se
vigilan cuidadosamente muchas operaciones relacionadas con la “productividad” sin que se tomen
medidas que detecten errores o defectos en la producción, dañándose así la imagen las relaciones
o los atributos del producto. La productividad entonces, puede ser también comprendida como el
mejoramiento continuo de un sistema actual de producción; así, mientras la calidad es la
percepción externa de la empresa hacia fuera, la productividad es la percepción de la empresa
hacia adentro.
Si consideramos entonces a la productividad específica constituida por dos componentes: la

eficiencia (tiempo útil por tiempo desperdiciado) y la eficacia (unidades producidas por los insumos
expresados en horas de trabajo), obtendremos que:

productividad  Eficiencia * Eficacia 1.3
Unidades Pr oducidas Tiempo Util Unidades Pr oducidas

 * 1.4
Tiempo Total Tiempo Total Tiempo Util
Esta ecuación de productividad por unidad de tiempo, sugiere que para incrementar la
productividad, se podrá mejorar la eficiencia, mejorar la eficacia o mejorar ambos.
Mejorar la eficiencia: en la que busca reducir los tiempos desperdiciados por paros de equipos,
falta de materiales, desbalance de capacidades, retrasos en la provisión de suministros.
Mejorar la eficacia:, Se logra mejorando la productividad del equipo, los materiales, procesos y las
personas, mediante la disminución de los productos con defectos, las fallas en arranques y
operación de procesos, reduciendo las deficiencias en materiales, diseños y equipos.
La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre que la empresa se
consolide. La reacción en cadena enfatiza que el recurso más importante en una organización es el
recurso humano, considerando la actitud de las personas como una de las herramientas
principales.
Figura 1.6 Competitividad y Calidad
1.10 La competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado denominado competitividad. La competitividad no

es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo
proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como son los accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. El
término competitividad significa un beneficio sostenible para el negocio; es el resultado de una
mejora constante y de innovación y finalmente, es un factor crítico de la productividad; esto hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. Para ser productivo, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados ya que
son de igual importancia. Por ello, es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel
clave a través de un compromiso personal absoluto con la mejora continua.
Este compromiso exige en ocasiones, importantes modificaciones a las políticas en vigor ya que el
uso de estas definiciones supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las organizaciones en el concepto de competitividad; es decir en la idea de

"excelencia", con características de eficiencia y eficacia de la organización. Para comprender

dicha eficiencia, debemos considerar la competitividad desde un punto de vista interno y externo.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo

rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformación. Esto es, la empresa debe competir contra sí misma, con expresión de
su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el

contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.
Una organización entonces, cualquiera que sea la actividad que realiza, debe utilizar antes o
después, procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia
global. Por ello, las empresas deben elevar el índice de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un mejor servicio, lo que obliga a que se adopten modelos de administración participativa,
tomando como base central al elemento humano y desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responder de manera idónea la creciente demanda de productos de
óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, más rápido y de mejor calidad.
La estimulación de la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una organización nacional o internacional sea
competitiva, resulta también de una política fomentada por el Estado que produzca las condiciones
para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado
civil fuerte, capaz de generar comunidad, cooperación y responsabilidad. El Estado debe fomentar
en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que
permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de las organizaciones. Las acciones
estatales de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, que
podrían ser:
 La estructura de la industria turística.

 Las estrategias de las instituciones públicas.
 La competencia entre empresas.
 Las condiciones y los factores de la demanda.
 Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en orden.
 Establecer reglas tributarias adecuadas
 Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales,
dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios
(Precios acordes a la oferta y la demanda).
 Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este
acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas
empresas deben requerir de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías.

1.10.1 Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad
El mejoramiento continuo se logra paulatina y consistentemente, permitiendo que las

organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Similarmente, toda organización debe aplicar diferentes
técnicas administrativas que inciten al mejoramiento continuo. Esto sin embargo, tiene ventajas y
desventajas, dependiendo del nivel de aceptación y aplicación de la competitividad:
Ventajas
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos
son de mejor calidad.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos
innecesarios.
Desventajas
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde
la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria
la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.
Se requiere entonces que la planificación estratégica sea responsable, madura y claramente

orientada a cumplir con la misión de la organización de manera sostenible e integrada en la misma
organización y la sociedad en la que se desenvuelve.
1.11 Aseguramiento de la calidad
Hoy líderes de negocio concuerdan que la única manera de sobrevivir en nuestro mundo
competitivo está en obtener la satisfacción completa del cliente por la entrega de productos y
servicios de alta calidad. Satisfacer y retener al cliente es particularmente un desafío para
compañías que se encuentran con cambios significativos en sus operaciones tal como fusiones,
disminuciones o crecimiento rápido. Para que la calidad se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales básicos de la sociedad.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las organizaciones con la responsabilidad social, ambiental y de progreso.
Las empresas, por lo tanto, deben buscar brindar productos y servicios de calidad; esto es,
asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto , sus servicios y la comunicación interna y hacia el exterior.
Tal como se vio anteriormente, la calidad se expresa de muchas maneras, pero hoy en día se
puede decir que se traduce en lograr la satisfacción del cliente. Se debe notar que los requisitos
del cliente cambian con el tiempo y son afectados por lo que la competencia hace. La competencia
puede crear una “necesidad” mañana que hoy no existe. La calidad implica entonces, que se haga
todo tan bien como sea posible todos los días. La meta, sin embargo, debe operar sin defectos o
errores en todas áreas de la organización.

La calidad se debe construir en los productos y servicios, en su planificación y diseño y también en

los procedimientos que se deben desarrollar de forma de hacerlos libre de errores de operación.
La calidad también significa la mejoría permanente del aspecto organizacional y gerencial; donde
cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario de más bajo nivel jerárquico, debe
comprometerse con los objetivos organizacionales. Ningún departamento o grupo puede asegurar
la calidad sin el envolvimiento de cada individuo en la organización. La calidad es el trabajo de
todos y es aquí, donde la cúpula administrativa de la organización juega un papel fundamental,
promoviendo la educación de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta y mejor capacitada para sugerir cambios en provecho de la calidad y con mejor
capacidad de análisis y observación del proceso de trabajo para enmendar errores. Esta y política
conlleva ventajas tales como:
 Mejorar la relación del recurso humano con la dirección.

 Reducir los costos aumentando la productividad.
 Obtener un trabajo bien hecho.
 La Mejora continua con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
 El trabajo en equipo
 Comunicación, información, participación y reconocimiento.
 Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
 Seguimiento de resultados.
 Indicadores de gestión.
 Satisfacción de las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Es por ello que el liderazgo demostrado por la alta gerencia debe ser fuerte y debe entender el
concepto de la Mejora Continua como fundamental para la sobrevivencia de la firma. Debe notarse
que a la vez que la calidad y productividad mejoran, los costos se reducen y al mismo tiempo la
satisfacción del cliente aumenta. Estos efectos combinados producen un beneficio doble por
lograrse utilidades y ser sostenibles en el largo plazo. La Mejora Continua a través es un proceso
de largo plazo y no debe verse como un arreglo rápido para los problemas de calidad existentes.
La consistencia es uno de los elementos significativos para la Mejora Continua. Debe apuntarse a
hacer cada operación de la misma manera cada vez. Un cierto grado de la estandardización es
necesario, pero sin inhibir la innovación. La consistencia no debe retardar la innovación- Se
necesita crecer y prosperar, para ello:
En conclusión, la Mejora continua, el trabajo en equipo, la consistencia, la medida y el análisis, y la

instrucción son las 5 llaves a la construcción de la Calidad en cualquier organización; la instrucción
es el pegamento que los une.
1.11.1 Gestión de la Calidad
El punto lógico para comenzar La Gestión de la Calidad, consiste en una evaluación del estado
actual de la satisfacción de los clientes. Se necesitará entonces hacer el compromiso para acertar
que los clientes continuarán su satisfacción con los productos y servicios que se provee para así
asegurar la sobre vivencia al largo plazo.
Si no se trabaja en mejorar los productos y los servicios, algún día se podría encontrar que la
competencia lo ha estado haciendo; entonces, podrá ser demasiado tarde.
Adicionalmente, el fundamento principal para La Gestión de la Calidad es conseguir que la calidad

realizada, la calidad programada y la calidad necesaria coincidan entre sí. Todo lo que esté fuera
de esta coincidencia será motivo de derroche, gasto superfluo e insatisfacción. Si representamos
con un circulo la Calidad necesaria (exigida por el cliente), la calidad programada (la que se

pretende obtener), y la calidad conseguida (el grado de cumplimiento de las especificaciones), la

zona de coincidencia entre ellas será la calidad deseada o calidad óptima.
Cuando no existan zonas ambiguas e inútiles, estaremos ante la calidad total. Se pueden seguir
distintos caminos para lograr la Calidad deseada, cada organización o empresa elegirá el camino
que más le conviene, en función de su tamaño, de los recursos de los que disponga (entre ellos el
tiempo) y sobre todo, en función del motivo por el cual necesita gestionar la calidad.
1.12 La Calidad Total
La Calidad Total tuvo su origen en los "Círculos de Calidad" (Ishikawa, 1961), los cuales se
basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que
iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. Sin embargo, como nació en Japón, nuestra
visión occidental no le dio demasiada importancia. Fue cuando la industria automovilística
japonesa (que utilizaba esta filosofía) comenzó a invadir los EEUU, provocando que muchas
empresas americanas estuvieran al borde de la quiebra, que se comenzó a tomar en serio.
Siguiendo a Deming, la calidad tota puede definirse como un sistema que engloba toda la empresa
destinado a mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final,
entendido este servicio o producto como que se prolonga a través del tiempo después de su venta.
Es importante señalar que la Calidad no es algo que pueda comprarse, sino que implica una
cambio profundo en la cultura y el modo de pensar acerca del mundo. Para entender la Calidad
total, es conveniente darse cuenta de lo que Deming llamó, las 7 enfermedades mortales de la
empresa:
1. Falta de constancia en los objetivos. Para poder permanecer en el negocio, una

empresa precisa de unos objetivos y de una filosofía a largo plazo.
2. Centrarse en los beneficios a corto plazo. Un interés miope en los dividendos
trimestrales empeora la calidad.
3. Evaluaciones del rendimiento. Las puntuaciones de las evaluaciones de rendimiento
generan miedo y destruyen el trabajo en equipo al producir rivalidad.
4. Movilidad de la gerencia. Cumplir los objetivos de calidad a largo plazo requiere
directores que se involucren en el proceso y que no cambien constantemente.
5. Utilizar exclusivamente datos visibles. Algunos de los datos más importantes, tales
como el grado de satisfacción de los clientes con la empresa, son difíciles de cuantificar.
6. Coste excesivo de las prestaciones médicas.
7. Coste excesivo de las garantías. El precio de la mala calidad se traduce en un aumento
de las reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos.
Así, teniendo en cuenta estas enfermedades, Deming postuló sus famosos 14 puntos esenciales
para conseguir la Calidad Total en la Empresa:
1) Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios con la meta de ser

competitivos, mantener el negocio y generar empleos. El proceso de negocio empieza con
el cliente. De hecho, si no se inicia con el cliente, muchas veces acaba con el cliente de
forma abrupta. LA perseverancia en el propósito afecta a las oportunidades de mañana. De
acuerdo con el doctor Deming "¿Sabía usted que el hacer mejor su esfuerzo, no es
suficientes?". Debe saber que hacer y luego haga el mejor esfuerzo.
2) Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica creada por el Japón. La
administración occidental debe despertar al reto, debe conocer sus responsabilidades y
asumir el liderazgo del cambio. Cualquier cosa que requiera que usted abandone algunas
de las premisas que ha sostenido como dogma durante largo tiempo es sumamente difícil.
3) Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de
inspeccionar masivamente, poniendo desde el principio la calidad en el producto. El uso
del proceso de prevención, incorpora la retroalimentación del proceso mismo, así como del

cliente, para modificar las entradas al proceso usando la prevención de defectos, ésta es
una mejoría sobre la detención de defectos. El énfasis está en la administración de las
salidas no necesariamente en el proceso, con estos dos enfoques usted puede ser capaz
de hacerlo "bien y a la primera".
4) Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción y servicio, con el fin
de alcanzar la calidad y la productividad, y reducir así, continuamente los costos. El
proceso de mejora continua es una espiral, cuyo centro y blanco es el cliente. Se puede
decir que el mejoramiento es posible debido a que el ciclo Deming forma parte integral del
proceso.
5) Elimine barreras que le quiten al trabajador su derecho a sentir orgullo por su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia
a cifras escuetas, más bien enfatice el logro de la calidad. Elimine las barreras que
arrebatan a los empleados administrativos o de ingeniería su derecho a sentir orgullo por
su trabajo, esto significa llegar a un acuerdo entre las partes para abolir las evaluaciones
de desempeño y la administración por objetivos.
6) Destierre temores para que todos puedan trabajar con mayor eficacia para la compañía. El
temor esta en todos lados y se presenta en diferentes formas.
7) Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y
producción debe trabajar como equipo para prever los problemas de producción y de uso
que puedan surgir en el producto o servicio. Definir operativamente las necesidades y las
expectativas esenciales de los consumidores, para que todo mundo entienda como está
contribuyendo al éxito en la organización, es un paso firme para derribar las barreras.
8) Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan a los trabajadores cero defectos y nuevos
niveles de productividad. La motivación y conciencia del personal contribuyen a limitar la
variabilidad por las personas en un proceso.
9) Elimine estándares de trabajo (cuotas) en los pisos de producción. Sustitúyalos por
liderazgo. Elimine la administración por objetivos. Elimine la administración por números u
objetivos numéricos. Los estándares de trabajo tienden a limitar la cantidad de mejoras que
pueden lograrse. Del mismo modo que las tolerancias de ingeniería.
10) Instituya el liderazgo. El propósito de liderazgo debe hacer ayudar el personal, máquina y
aparatos hacer un mejor trabajo. La supervisión a los trabajadores de producción. Los
supervisores de línea realizan tal vez, el trabajo más difícil en cualquier organización. Es
gente que no pertenece a ningún lado, la gente a quienes supervisa no los considera como
uno de ellos y la gerencia realmente no los considera como parte del equipo gerencial.
11) Instituya la capacitación en el trabajo. Capacite al personal de acuerdo a las actividades
que tenga que realizar según los grados de necesidades.
12) Instituya un programa vigoroso de educación y superación personal. La gerencia
reconocerá la necesidad de educar y volver a capacitar al personal cuando se dé cuenta
que la gente es un activo y no un gasto.
13) Acabe con la práctica de cerrar el trato con base en el precio. En vez de esto reduzca al
mínimo el costo total. Evolucione hacia proveedores únicos para cualquier insumo en una
relación a largo plazo con sus proveedores, fincada en la lealtad y la confianza. Si lo que
quiere es satisfacer las necesidades de sus clientes a un precio que ellos estén dispuestos
a pagar, debe empezar por establecer relaciones a largo plazo con sus proveedores,
animándolos a adoptar la filosofía de la mejora continua.
14) Que todos en la organización trabajen para lograr la transformación es trabajo de todos
Gráficamente describe los beneficios que se obtendrán:
 Mayor calidad
 Reducción de costos
 Reducción de precios
 Mayor mercado
 Mayor empleo

competitividad
Aumento de
productividad
Disminución de
costos más
Calidad
Figura 1.7 Reacción en Cadena según Deming
La filosofía de la calidad total se ha extendido por todo el mundo y cuando está correctamente
implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son:
 Reduce la Tasa de Errores

 Reduce Reprocesos y Errores.
 Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía.
 Reduce la Insatisfacción del Cliente.
 Acorta el Tiempo de introducción de Nuevos Productos.
 Aumenta el Rendimiento y la Capacidad.
 Mejora los Plazos de Entrega.
Es importante indicar que el concepto de calidad es mucho más que una técnica, es una total
filosofía donde los indicadores "duros" de "cantidad": cuantitativos (ingresos, costes etc.) son
subordinados a los "blandos" de "calidad": cualitativos (satisfacción interna del empleado y externa
del cliente, imagen, etc.). Además, supone un fuerte reto a la visión de la Dirección como "mando"
y a la de Organización como "jerarquía", en beneficio de una gestión más de tipo participativo.
Un buen ejemplo sería entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y
gastos, sino como la evaluación de la satisfacción global subjetiva de los clientes, usuarios y
personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es este último factor el más significativo, y
es también la que nos está condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos
(contables) se mantengan o no.
A continuación veremos distintas acepciones que ha tenido el concepto de Calidad a través del
tiempo. Para empezar, siempre ha habido dos orientaciones "culturales" acerca de lo que significa
la calidad: la americana, concebida como una tarea de "especialistas", más ligada al control
estadístico de procesos y al producto final (criterio: "cero defectos"), y la japonesa, concebida
como el grado de participación de la totalidad del personal (especialmente los operativos), más
global y ligada a la satisfacción del cliente, constituyendo esta satisfacción el objetivo fundamental
de la empresa.
El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. Vamos a distinguir 4 etapas: la Técnica, la

Humana, la Estratégica y la de Calidad Total (TQM). Además, estas etapas no sólo reflejan la
evolución del concepto entre los estudiosos e interesados en el tema, sino que indica también las
etapas a seguir en su implantación en la práctica.
a.- Enfoque Técnico de la Calidad. Inicialmente es una Calidad centrada en la supervisión del
producto acabado, después pasa a la Calidad centrada en el proceso, en la que el interés se
desplaza al "durante" del transcurso productivo. Desde aquí, esta evolución continua hasta

llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de interés es la

empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos.
b.- Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque técnico, esta etapa
comienza en la década de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan
investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la
importancia de los Recursos Humanos y la Innovación, este cambio: "... tiene sus pilares en
proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones organizativas ... Círculos de
Calidad, ... dirigidas a incrementar la participación y la resolución de problemas, e inversión en
formación y educación de los empleados" (Camisón, 1994). Como señala Camisón, entre los
años 70 y 80 se van fundiendo los enfoques técnico y humano de la Calidad, desembocando
en una calidad orientada a la prevención más que a detectar y corregir los errores.
c.- Enfoque Estratégico de la Calidad: el centro de interés de estas 2 últimas etapas será el
Control de Costes y la Calidad de Servicio (orientada al consumidor). Digamos que esta
tercera etapa lo que hace es orientarse al mercado, al exterior de la empresa, utilizando el
conocido método DAFO buscando:
1.- En cuanto al mercado, las Oportunidades y Amenazas que este supone,
2.- En cuanto a la empresa la Fuerzas y Debilidades que nuestra empresa tiene para
hacer frente a los retos planteados por ese mercado.
Esta etapa suele concebir la Calidad como una herramienta para la consecución de la
Estrategia de la empresa que sale como consecuencia del análisis descrito anteriormente.
d.- Enfoque de Calidad Total (TQM). Este enfoque va más allá del enfoque estratégico al
concebir el servicio total a la sociedad, los clientes, proveedores y empleados como un proceso
de aprendizaje y mejora continuos. Aquí vamos a concebir varios sistemas como incluidos en
esta etapa: el propio de TQM, el de la Organización que Aprende (LC) y el de la Dirección
Ajustada o Lean Management (LM). Y es el que vamos a abordar en el curso.
1.12.1 Los objetivos en la empresa
¿Cual es el objetivo de la empresa? Siguiendo el hilo anterior, podríamos ver también una
evolución en 4 etapas:
 1.- Tradicional: Beneficio a Corto Plazo. Bº = Ingresos por Ventas - Gastos.

 2.- Estratégico: Beneficio a Largo Plazo. Bº = Ingresos Futuros - Gastos Futuros.
 3.- Calidad: Satisfacción del Cliente.
 4.- Calidad Total: Satisfacción de Usuarios. Usuarios Externos: Clientes, Proveedores,
Accionistas. Usuarios Internos: Empleados.
La tendencia pues es a hacer del producto y el servicio una sola cosa, es lo que se ha llamado
"Serducto": de Pro-ducto y Ser-vicio.
Figura 1.8 El serducto
Asimismo, y antes de pasar al concepto de Calidad Total, es conveniente señalar que "del dicho al
hecho hay un buen trecho", de modo que siempre habrá tres tipos de calidad:

Figura 1.9 Las 3 calidades
Obviamente, el objetivo de toda empresa es que los tres círculos fuesen concéntricos, lo que
querría decir que no hay diferencias significativas entre los tres tipos de Calidad. Y esto se
consigue basándonos en los siguientes 4 Principios de la Calidad Total.
 1.- Coherencia: discurso y vida real deben corresponderse.

 2.- Intereses Comunes. En el éxito de la empresa y en los específicos de los empleados.
 3.- Simplicidad. Herramientas simples y accesibles adecuadas a cada fase de la CT.
 4.- Visión y Resultados. Integrar Resultados a c/p (para motivar y demostrar la utilidad de
la CT) con una visión a L/P (5 o 6 años).
1.13 Vocabulario de Calidad
CONCEPTOS BÁSICOS EMPLEADOS EN SISTEMAS DE CALIDAD
- Calidad: es el conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para

satisfacer necesidades explícitas e implícitas.
- Grado: una categoría o clasificación dada a elementos que tienen el mismo uso funcional pero
diferentes requisitos para la calidad
- Requisitos para la calidad: es la expresión de las necesidades o su traducción dentro de un
conjunto de requisitos establecidos cuantitativa o cualitativamente, para las características de
un elemento, a fin de permitir su realización o examen.
- Requisitos de la sociedad: son obligaciones resultantes de leyes, reglamentos, reglas,
códigos, estatutos y otras consideraciones.
- Conformidad: cumplimiento de los requisitos especificados.
- No-conformidad: incumplimiento de un requisito especificado.
- Defecto: incumplimiento de un requisito de uso intencionado o de una expectativa razonable,
incluyendo la concerniente a la seguridad.
- Política de calidad: directrices y objetivos generales de una organización, concernientes a la
calidad, los cuales son formalmente expresados por la alta dirección.
- Administración de la calidad: conjunto de actividades de la función general de administración
que determina la política de calidad, los objetivos, las responsabilidades y la implantación de
éstos por medios tales como planeación de la calidad, el control de la calidad, aseguramiento
de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del marco del sistema de calidad.
- Sistema de calidad: es la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para implantar la administración de la calidad.
- Planeación de la calidad: son actividades que determinan los objetivos y requisitos para la
calidad, así como los requisitos para la implantación de los elementos del sistema.

- Control de calidad: técnicas y actividades de carácter operacional, utilizadas para cumplir los
requisitos para la calidad.
- Aseguramiento de calidad: Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas, que lleva a
cabo una empresa, con el objeto de brindar la confianza apropiada de que un producto o
servicio cumple con los requisitos de calidad especificados.
- Ciclo de calidad: modelo conceptual de las actividades interdependientes que influyen sobre
la calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificación de las
necesidades del cliente, hasta la evaluación del grado de satisfacción de éstas.
- Auditoria de calidad: examen sistemático e independiente para determinar si las actividades
de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas y si éstas son
implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.
- Deontología: doctrina que trata de la moral de práctica profesional.
- Mejoramiento de la calidad: son las acciones tomadas en toda la organización, para
incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y los procesos, a fin de proveer
beneficios adicionales, tanto para la organización como para sus clientes.
- Especificación: documento que establece requisitos.
- Registro: documento que provee evidencia objetiva de las actividades ejecutadas.
- Producto: el resultado de actividades o procesos.
- Servicio: el resultado generado por actividades en la interrelación entre el proveedor y el
cliente y por las actividades internas del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente.
- Cliente: el receptor de un producto suministrado por el proveedor
- Proveedor: organización que suministra un producto al cliente.
- Organización: una compañía, corporación, firma, empresa o institución o parte de la misma,
ya sea incorporada o no, pública o privada, que tiene funciones y administración propia.
- Comprador: cliente en una situación contractual.
- Proceso: conjunto interrelacionado de recursos y actividades que transforman elementos de
entrada en elementos de salida.
Problemas
1. Cuáles son los objetivos del control de calidad? Cuáles los de la inspección
2. Qué características se identifican con una buena calidad en los siguientes productos y
Cómo puede el fabricante asegurarse de que sus productos tienen estas
características:
a) un reloj de pulsera b) los servicios de un dentista

c) una calculadora d) los servicios de un editor de periódicos
e) un automóvil e) editor de periódicos
3. Cómo sería un control de calidad no estadístico? Es decir, compare las funciones del
Control de Caliad con las del Control Estadístico.
4. Por qué existen “defencosres del consumidor” y qué función desempeñan?
5. Cómo se relacionar la calidad y el costo?
6. Cómo se relacionan la calidad y el producto esperado de la venta?
7. Quién tendría el derecho de regir el control de calidad cuando se detiene un proceso
por baja calidad? Por qué?
8. Qué tanto debe relacionarse el control de calidad con los diseños del nuevo producto?
Sería deseable que el departamento de control de calidad fuese en realidad quién
diseñara los experimentos y realizara las pruebas? Si/no Por qué
9. Cuáles son los principales pasos de un programa de control de calidad?
10. Qué es el control de calidad?

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Las Herramientas de la Calidad
Un proceso industrial, ya sea destinado a producir un artículo o prestar un servicio, es una

sucesión de operaciones, en cada una de las cuales se va añadiendo valor al producto (o servicio)
intermedio hasta lograr el producto final. Esta sucesión de operaciones se denominan procesos.
Por ejemplo, desde que marcamos un número de teléfono hasta que el destinatario recibe la
llamada se produce una sucesión de procesos intermedios: la red ha de detectar que queremos
realizar una llamada, se ha de traducir nuestra marcación en un número de teléfono concreto, se
ha de localizar el destino en la red, se ha de buscar la ruta que seguirá la señal, etc. Haciendo el
conjunto de estas acciones un proceso de comunicación.
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de

trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad
del producto fabricado está determinada por sus características de calidad; es decir, por sus
propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en
conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con
el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas
previas. Al mismo tiempo, cada proceso intermedio está sujeto a la influencia de muchos factores
no controlados, y por tanto a variabilidad en el resultado final.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del
producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos
numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los
valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del
producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la
característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se
fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un
valor central.
Medición del peso
Proceso de producción
250,10 grs
249,90 grs
249,80 grs
250,05 grs
250,05 grs
Figura 2.1 Modelo de Elección de Características de Calidad
El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad fuera
otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta también
observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor central y esta
fluctuación se denomina variabilidad.

2.1 Causas de la Variabilidad de Procesos
En la práctica siempre habrá factores que no podremos controlar, por lo que el producto final
tendrá una calidad variable. Por tanto, cuando se habla de controlar la calidad nos estamos
refiriendo a controlar la variabilidad de esa calidad. Aunque no se puede dar una relación
exhaustiva de las causas que provocan la variabilidad, puesto que la variabilidad intrínseca del
proceso debida a los factores no controlados (azar), la medición de las características de interés
también estará sujeta a variabilidad, pues no existe el sistema de medición perfecto.
La variabilidad de un proceso se deberá entonces a tres factores: a) la variabilidad intrínseca del

proceso debida a los factores no controlados (azar y no controlable), b) la medición de las
características de interés que también está sujeta a variabilidad, pues no existe el sistema de
medición perfecto y c). La variabilidad detectada es decir, la variabilidad debido a factores externos
al mismo proceso.
Por lo tanto, la variabilidad del proceso que se manifiesta en el producto será la variabilidad
detectada, suma de la variabilidad real más la variabilidad de la medición. Un esquema útil para
resumir los distintos factores que afectan a un proceso es el siguiente (esquema de las 6 M’s):
Mano de Obra 
Materia prima 

Medio Ambiente 
  producto Final
Método de Pr oducción
Máquinas 

Medición 
Figura 2.2 Esquema de las 6M´s
En la práctica siempre habrá factores que no podremos controlar, por lo que el producto final
tendrá una calidad variable. Por tanto, cuando se habla de controlar la calidad nos estamos
refiriendo a controlar la variabilidad de esa calidad. Aunque no se puede dar una relación
exhaustiva de las causas que provocan la variabilidad, es interesante hacer una clasificación entre
causas asignables a factores concretos y controlables, denominados causas de variación No-
inherente y causas Inherentes o no asignables. No obstante, la frontera entre ambas no está
perfectamente definida.
Figura 2.3 Esquema de Procesos

Características de las causas de variabilidad inherente
1. No pueden ser asignadas a la variación ocasionada por la mano de obra, por la medición,
por la maquinaria, por el método, por el medio ambiente.
2. Por la variabilidad que presenta genera un proceso predecible donde siempre se puede
identificar su comportamiento.
3. La variabilidad se encuentra en un rango de ±3σ que equivale a un 99,75 % de variación
en una curva normal.
4. El proceso requiere de menos inspecciones realizadas para lo cual se requiere un
monitoreo de control.
5. El cambio de la variabilidad depende de las decisiones tomadas por la dirección.
Características de las causas de variabilidad no inherente (Especiales)
1. Existe asignación directa a la variación ocasionadas por la mano de obra, por la medición,
por la maquinaria, por el medio ambiente como causa perturbadora del proceso.
2. La variabilidad que presenta genera un proceso no predecible donde se pueden generar
unidades defectuosas.
3. La variabilidad se encuentra en un rango mayor de ±3σ.
4. El proceso requiere control y monitoreo constante con el propósito de mejorar su sistema
de control.
5. La variabilidad esta asignada al supervisor.
Así pues, la estrategia básica para la mejora de la calidad pasa por la identificación de las causas
que producen variabilidad No-Inherente, y por una correcta asignación de la misma a una u otra de
las dos categorías definidas ya por Shewhart en:
1) Causas comunes, cuya eliminación es responsabilidad de la dirección de la empresa y que

acostumbran a ser responsables de más del 90% de los problemas de calidad.
2) Causas asignables, cuya eliminación es más sencilla y son responsabilidad del operario, i
bien representan menos del 10% de los problemas de calidad de un cierto proceso. Aunque no
existe una definición precisa de estos dos tipos de causas, en la tabla 3.1 se encuentran
algunas características de cada uno de ellos.
Causas Comunes Causas Asignables (Específicas)

 Suelen ser muchas y cada una produce  Suelen ser pocas, pero de efectos
pequeñas variaciones. importantes.
 Son parte permanente del proceso. Su  Aparecen esporádicamente en el proceso.
suma (superposición) determina la Este hecho facilita su identificación y
capacidad del proceso. eliminación (gráficos de control)
 Son difíciles de eliminar. Forman parte del  Son relativamente fáciles de eliminar por
sistema y es responsabilidad de la parte de operarios y técnicos.
dirección disminuir sus efectos.  Afectan específicamente a una máquina,
 Afectan al conjunto de las máquinas, operario, etc.
operarios, etc.  No admite representación estadística
 La variabilidad debida a estas causas
admite representación estadística
(densidad de probabilidad)
Tabla 2.1 Características de las causas de variabilidad
Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite según lo que
indica la fórmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes;
también se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica de la
línea que alimenta el agitador también fluctúa; y de la misma manera, de lote a lote cambiará la

cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc. Todos
estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto.
El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar
y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos
casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Como
hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para
analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la
variabilidad a la hora de tomar las decisiones.
2.2 Herramientas básicas para el control estadístico
Las herramientas de la calidad deberían ser dominadas por todos los trabajadores de una empresa
o institución. Estas herramientas son descriptivas, participativas y visuales que, aplicándolas
correctamente permiten resolver los problemas de calidad en las empresas. Estas son:
Figura 2.4 Herramientas para Solución de Problemas
1. Diagrama de Flujo. Se emplea para describir una sucesión lógica de actividades y su relación
entre ellas de forma gráfica. Se utiliza, particularmente, para describir procesos o
procedimientos de trabajo. Se utiliza para mostrar gráficamente todo tipo de procedimientos
y procesos del Centro.
2. Hoja de Inspección. Son hojas de registro o formularios específicos creados para recoger y
anotar datos o resultados, en relación a temas objeto de análisis, pueden ser de muy diverso
tipo y, habitualmente se diseñan en función de los datos que se necesitan recoger. Se utiliza
para registrar todo tipo de datos sobre aspectos que necesiten ser analizados o evaluados;
particularmente, los resultados académicos y de las mediciones de los objetivos de la calidad
3. Lluvia de Ideas. La lluvia de ideas (brainstorming), también denominada tormenta de ideas

es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema
o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex F.
Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir
trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Se utiliza en cualquier
equipo de trabajo, cuando sea necesario abrir la reflexión, se necesiten ideas y creatividad y
disponer del máximo de propuestas.

4. Técnica de grupo nominal. Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa
para evitar que determinados individuos en particular dominen y así influencien la reunión del
equipo. Esto se logra haciendo que cada participante exprese su idea en forma secreta, luego
el facilitador o líder de la reunión resume todas las ideas y expone al grupo las conclusiones.
De ser necesario, el proceso se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas
expuestas.
5. Gráfico de Pareto. El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de

defectos, sobre todo si se tiene en cuenta las causas de estas y así sucesivamente; el
resultado puede ser que no sepamos por dónde empezar. Para ayudar a dilucidar cuáles son
los problemas a atajar con prioridad, e incluso en qué orden, se dispone del diagrama de
Pareto; se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre que causas hay que resolver
prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolución de problemas.
6. Diagrama de causa-efecto o Ishikawa. Analiza de una forma organizada y sistemática los

problemas, causas y las causas de estas causas, cuyo resultado en lo que afecta a la calidad
se denominará efecto. Existen dos aspectos básicos que definen esta técnica: ordena y
profundiza. El problema está identificado y queremos resolverlo. En este sentido este diagrama
nos ayudará a determinar el por qué de ese problema o efecto.
7. Gráfico de Desarrollo. Esta herramienta sirve para desarrollar los datos obtenidos en una
variable concreta a lo largo del tiempo. Una variable del gráfico de desarrollo es el gráfico
comparativo de barras o un gráfico lineal de evolución de un producto en el tiempo. Se utiliza
cuando es necesario mostrar la evolución en el tiempo de todo tipo de indicadores, como
ser ventas, promoción anual de alumnos, de resultados, etc.
8. Histogramas. Representan, de una forma gráfica, la variabilidad que puede presentar una
característica de calidad. Es decir, muestra que tipo de distribución estadística presentan los
datos. Los histogramas son muy útiles para controlar la efectividad de los cambios
introducidos. Se aplica cuando se desea mostrar la variabilidad de los datos, cómo se
distribuyen determinados resultados; por ejemplo, la distribución de las notas de una
asignatura (cuantos alumnos han obtenido determinada nota).
9. Diagramas de Dispersión. Ponen de manifiesto la relación que puede existir entre dos
variables características de calidad en función de los valores medidos, al variar ambos en una
determinada situación. Es muy útil para comprobar como la aplicación de una serie de mejoras
en un sentido se corresponden con otras apreciadas en otra variable. Establecen si hay
relación entre dos variables. Particularmente, en la evaluación por ejemplo, para conocer si
hay relación entre notas y asistencia, entre absentismo y resultados, etc.
10. Gráficas de control. Se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los
procesos, mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su
variabilidad. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos. Mediante la
gráfica de control se puede observar la evolución del proceso, determinando si las variaciones
posibles son de tipo puntual, o por el contrario, si representa un fenómeno continuo, lo que
indicará cierto desajuste en el proceso. Se emplean como herramienta para analizar la
variabilidad de los procesos con el tiempo, ayudando a identificar las posibles causas de la
variación.
Adicionalmente, existen otras herramientas como son:
 Distribuciones estadísticas, estimación y test de hipótesis

 Teoría de errores
 Control de recepción
 Diseño de experimentos
 Análisis de regresión simple y correlación

 Técnicas básicas de Fiabilidad

 Benchmarking
 Reingeniería de procesos
 Método Taguchi
 Poka Yone
 Otros
2.2.1 Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo, también conocido como flujo grama, es una representación gráfica relativa a
un proceso y muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en un proceso .Sirve para
aclarar como funcionan la cosas y como pueden mejorarse.
Figura 2.5 Esquema de Análisis de procesos
Los diagramas de flujo se desarrollaron con la idea de representar procesos en áreas como la
administración de empresas, la planeación de proyectos, la manufactura de productos, la
planificación de estrategias de ventas y muchas áreas más,
Figura 2.6 Esquema de Flujo grama

Adicionalmente, han cobrado un interés muy especial en el análisis y planeación de procesos para
el desarrollo de sistemas computacionales, y al mismo tiempo han demostrado tener una gran
utilidad en el proceso de aprendizaje y formación de futuros desarrolladores de software. Su
objetivo es identificar que operaciones pueden simplificarse, eliminando las actividades
innecesarias a fin de hacer más ágil la operación. Nos sirve para identificar quien realiza cada
operación con la finalidad de localizar los cuellos de botella.
Su utilización más común está en la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y

responsabilidad de los distintos puestos, así como para definir las relaciones entre personal y
departamentos. Existen diferentes símbolos utilizados en la diagramación, de los cuales podemos
destacar cinco símbolos básicos con los cuales se puede representar prácticamente cualquier
actividad
Símbolo de Operación, Líneas de flujo que

dentro del cual se hace indican el camino que
una breve descripción une los elementos del
de la misma. diagrama.
Proceso predefinido,
tal como una Símbolo de
subrutina o módulo. documento
Símbolo de
decisión, a partir
Símbolo de Operación
del cual el proceso
manual.
se bifurca en dos
caminos
Figura 2.7 Símbolos de uso común en Flujo grama o Mapeo de Procesos
Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda
claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar
el proceso de fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):
Figura 2.8 Ejemplo de Diagrama de Flujo

Al momento de implementar los diagramas de flujo se deben tener en cuenta algunas

consideraciones importantes:
 El flujo-grama puede desarrollarse en cualquier dirección, sin embargo es aconsejable que el

desarrollo se realice en lo posible de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
 Debe procurarse que el símbolo de inicio se encuentre en la parte superior o superior-izquierda
del diagrama.
 El final se debe procurar que quede en la parte inferior o inferior-derecha. Si esto no es posible,
debe separarse ligeramente del cuerpo del diagrama a fin de que sea fácilmente identificado.
 Se pueden utilizar palabras para especificar la acción dentro del símbolo como es el caso de
“Introducir A y B”, aunque esto es innecesario ya que con poner simplemente “A, B” se
sobreentiende. Es el mismo caso de poner “Comparar si A>B” o simplemente “A > B”.
 Es válido hacer que dos flechas apunten a un símbolo, aunque es más estético hacer que la
segunda flecha apunte a la primera que si está apuntando al símbolo, tal como se hace en el
caso del “FIN”.
En los diagramas de flujo se presuponen los siguientes aspectos:
 Existe siempre un camino que permite llegar a una solución

 Existe un único inicio del proceso
 Existe un único punto de fin para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una
comparación con dos caminos posibles y además una gran ayuda
A su vez, es importante que al construir diagramas de flujo, se observen las siguientes

recomendaciones:
 Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito
sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).
 Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en la figura 2.7, anotar las
excepciones en el diagrama.
 Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el mismo,
para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figura en el diagrama.
 Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional

con los cambios propuestos. Evitar sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no
salidas.
 Evitar las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas, porque
son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas.
 Tener cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de
esmero, pero puede esconder un error aún más grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o
un proceso porque simplemente no se le ocurre algún nombre razonable.
2.2.2 Hoja de Inspección
Su función consiste en la recopilación ordenada y estructurada de toda la información importante

útil que se genera en los procesos y sus actividades. Una vez recopilada toda la información se
realizará un análisis o valoración de la información obtenida para poder determinar tendencias,
controlar procesos, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a realizar, entre otras
posibilidades.
Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando
Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que
se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos.
Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información
estadística.

En lugar de anotar los números, hacemos una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna
correspondiente al resultado que obtuvimos. Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y
realizamos algún tipo de medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la
información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de
Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición en el
futuro.
PLANILLA DE INSPECCIÓN
Producto: Fecha:
Uso Sección
Especificaciones Inspección
Nro. De Lote
1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3
30
25
20
15
10
Frecuencias
Figura 2.9 Planilla tipo de Inspección
Posteriormente, realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Para cada columna
contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pie. Esta es la Frecuencia de cada
resultado, que nos dice qué mediciones se repitieron más veces. Después de muchas mediciones,
nuestra planilla quedaría como en la figura 2.10.
La información que brinda la planilla de inspección es que al mismo tiempo que medimos y
registramos los resultados, nos muestra cual es la tendencia central de las mediciones. En nuestro
caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.1 y 2.2. Habría que investigar por
que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la dispersión de los datos.
En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.70 y termina en
2.70. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si
sólo tuviéramos una larga lista con los resultados de las mediciones. Además, si marcamos en la
planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de calidad que estamos
midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las
especificaciones.

PLANILLA DE INSPECCIÓN
Producto: Fecha:
Uso Sección
Especificaciones Inspección
Nro. De Lote
Tabla 2.2 Tabla de Datos 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3
No de
Diámetro
Muestra 30 X
1 1.90
2 2.00 25 X X
3 2.10
4 2.20
20 X X
5 2.21
6 2.20
7 2.23 15 X X X X
8 2.50
9 2.60 10 X X X X X
10 2.20
11 2.22
5 X X X X X X X
12 2.21
13 2.40
14 2.00 0 X X X X X X X X X
15 2.20 Frecuencias 1 3 4 7 6 4 2 2 1
Figura 2.10 Registro completo de datos de inspección
La hoja de colección de datos es de gran utilidad por diversos motivos:
 Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como soporte de
otras técnicas o herramientas que se nutren de ella.
 Facilita la colección de dicha información de forma homogénea y uniforme,
independientemente de las diferentes personas que participen.
 Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la
organización.
 En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como
en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna
hipótesis.
 También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por
ejemplo los Gráficos de Control.
 Permite observar el grado de cumplimiento de determinadas funciones, actividades,
especificaciones o estándares. Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y
patrones subyacentes en los datos.
 Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos.
2.2.3 Tormenta de ideas
La "Lluvia o tormenta de ideas" es una técnica para generar muchas ideas en un grupo y se usa
para generar un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo. Requiere la participación
espontánea de todos los miembros de un grupo de trabajo. Con la utilización de la "Lluvia de
ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas
establecidos y se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Es
fundamental para la identificación y selección de las preguntas que serán tratadas en la generación
de posibles soluciones
El clima de participación y motivación generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en
las decisiones tomadas por el grupo, más compromiso con la actividad y un sentimiento de
responsabilidad compartido por todos.

Es muy útil cuando se desea la participación de todo el grupo.
1. Necesitamos que todos se expresen.

2. Que pierdan el miedo de hablar.
3. Que lo hagan libremente.
4. La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, sin juicios sobre lo
bueno y lo malo.
5. Se puede hacer hablada, pero es mejor hacerla a través de fichas escritas, porque:
6. Permite reflexionar, antes de expresarse.
7. Guarda, inicialmente, el anonimato, lo que da más libertad de expresión.
2.2.3.1 Reglas para la "tormenta de ideas"
 Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

 Evitar críticas, evaluaciones o juzgamientos de las ideas presentadas.
 Presentar las ideas que surgen en la mente, sin elaboraciones o censuras.
 Estimular todas las ideas, por muy "malas" que ellas puedan parecer.
 "Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de ellas.
2.2.4 Técnicas de Grupo Nominal
Este es un enfoque más estructurado para generar una lista de opiniones y luego reducirla. Con
esta técnica, existe un bajo nivel de interacción en el grupo y es particularmente efectiva cuando
los miembros del equipo recién se conocen. También es apropiada para temas muy polémicos.
Con esta herramienta se puede generar una lista de ideas u oportunidades, permitiendo a los
individuos expresar su opinión. Las prioridades se determinan mediante votación y estableciendo
categorías. La técnica del grupo nominal consta de los siguientes pasos:
 Los individuos generan ideas en silencio sin discutirlas previamente. Todas las ideas se
escriben en una pizarra, en un rota folio o se pegan a la pared;
 El grupo discute ideas para determinar, aclarar o combinar lo que se ha escrito;
 Se establece a votación el establecimiento de prioridades o de categorías de los diversos
rubros utilizando la ponderación, la votación múltiple o una técnica similar.
 Opcionalmente luego de estos pasos se realizará un debate sobre los resultados y una
segunda votación.
2.2.5 Principio de Pareto
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe enfrentase a problemas

que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El Diagrama de Pareto permite
seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o problemas que se deben investigar
hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de raíz. La mayoría de los problemas son
producidos por un número pequeño de causas, y estas son las que interesan descubrir y eliminar
para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causas que son las responsables de la mayor
parte del problema se les conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o
en valor al problema, se les conoce como las causas triviales. Las causas triviales aunque no
aporten un valor a la mejora, no significan que se deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir
eliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vez eliminadas estas, es posible que las
causas triviales se lleguen a transformar en vitales.
El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de importancia, el grado
de contribución de las causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos
estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o causas en vitales y triviales. Para construir el
diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

1. En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define el

cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema de cierto
equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como clasificarlos. Este punto es
fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su estratificación
posterior.
2. Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático para la
gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas (sort) y la clasificación
de la información que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de
la información sugerida anteriormente.
3. Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con letras
(A,B,C,...) los temas que se han ordenado.
4. Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical. En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total
acumulado. En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%
(2) Eje horizontal. Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de
clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha
presentado en el equipo que se estudia.
5. Construir el diagrama de barras.
6. Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada uno de
estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se
le conoce como la curva de Lorentz.
7. Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la persona que
elaboró el diagrama, período comprendido y número total de datos.
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes del equipo. En todo
estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
 Toda persona involucrada deberá colaborar activamente

 Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
 Establecer una meta para la mejora
Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos del
Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas prioritarias en que se deben
concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.
El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra a

los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar. Una sola mirada vasta para
detectar cuales son las barras del diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas.
La experiencia demuestra que es más fácil reducir a la mitad una barra alta que reducir una barra
de reducida altura a cero.
Relación con Otras Herramientas
Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:

 diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
 Check List de Revisión
 Check List de reunión de datos
 Matriz para la Planeación de Acciones
Ventajas y desventajas del gráfico de Pareto
El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente
de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar
resultados y planear la mejora continua. Sin embargo, se pueden presentar dificultades como ser:

 Los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico
cuando todas las barras son más o menos de la misma altura.
 A veces se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de
calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen
análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.
Figura 2.11 Diagrama de Pareto
Ejemplo 2.1 Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes
que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar
todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tabla 2.3 Tabla de Análisis de Tipos de Defecto

Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtiene la
tabla 2.4

Tabla 2.4 Tabla de Frecuencias de Tipo de Defectos

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
Tabla 2.5 Tabla de Frecuencias relativas porcentuales de Tipo de Defectos

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100
40
35
30
25
20
15
10
0
Burlete Def. Pintura Def. Gav etas Def. Mala Motor no Motor no No enfría No funciona Otros Puerta Def. Puerta no Ray as
Niv elación arranca detiene cierra
Figura 2.12 Histograma de Frecuencia de defectos encontrados

En la última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es
decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica
podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de
defecto. Representamos los datos en un histograma como el que se muestra en la Figura 2.12.
Para hacerlo más evidente, antes de graficar, ordenamos los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia. Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes.
35.00 100%
90%
30.00
80%
25.00 70%
20.00 60%
50%
15.00 40%
10.00 30%
20%
5.00
10%
0.00 0%
Mala Nivelación
No enfría
Motor no detiene
Puerta no cierra
Pintura Def.
Gavetas Def.
Motor no arranca
Puerta Def.
Rayas
Otros
Burlete Def.
No funciona
Figura 2.13 Diagrama de Pareto
Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras,
aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos
encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos. Vemos además, que la
categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido
un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.
Tabla 2.6 Tabla ordenada de Frecuencias relativas porcentuales de Tipo de Defectos

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100

2.2.6 Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la
situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que
pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados
entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz
para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el
poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de
estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, éstas pueden ser atribuidas a múltiples
factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo,
algún de estos factores pueden contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor
cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en
mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo
que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo
sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica que estimula la
participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.
Construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba
trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo
presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su
aplicación se incrementó y esr muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de
Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto
en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica,
dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
 El problema que se pretende diagnosticar

 Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
 Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
 El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se
sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo
derecho de la espina central.
 Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas
primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.
 A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan
las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas
secundarias.
 El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La
información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización,
área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del Diagrama
de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra en
la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este
diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias

que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la

construcción del diagrama de Causa y Efecto. Para una correcta construcción del Diagrama de
Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número
de personas involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas
de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas
principales, dependiendo de las características del problema que se estudia.
Causas Debidas a la Materia Prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación
del contenido mineral, PH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos
factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Figura 2.14 Diagrama de Ishikawa
Causas Debidas a la Materia Prima. Se tienen en cuenta las causas que generan el problema
desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por
ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor,
empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor
severidad una falla en un equipo.
Causas Debidas a los Equipo. En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el
proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas,
efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas,
distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas Debidas al Método. Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de
operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de
los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.
Causas Debidas al Factor Humano. En este grupo se incluyen los factores que pueden generar
el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del
personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de
ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar
otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:

Causas Debidas al Entorno. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de
factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,
humedad, ambiente laboral, etc.
Causas Debidas a las Mediciones y Metrología. Frecuentemente en los procesos industriales los
problemas de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de
una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: equipos descalibrados, fallas en
instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los
sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
2.2.7 Gráfico de Desarrollo
Los gráficos de desarrollo son la representación de datos (series temporales) y su evolución en el

tiempo. El gráfico natural de una serie temporal es su representación a lo largo del tiempo.
Establecim iento Cam bio de Reajustes del Probador

de Norm as de Materiales y de Autom ático de Capacitores de
100 Producción Especificaciones acuerdo a las especificaciones
% de Aceptación
50
-
M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F
´02 ´03 ´04
Gráfico 2.15 Ejemplo de Gráfico de Desarrollo
Cuando estudiamos series temporales es muy importante conocer una serie de conceptos:
 Periodicidad de la serie: Es la frecuencia con que se toman los datos. Las series pueden ser
de periodicidad anual (Se tienen un dato por año), mensual (un dato al mes), trimestral (un
dato al trimestre) u otras.
 Tendencia: Decimos que una serie tiene tendencia cuando su gráfico aumenta o disminuye de
una forma sistemática con el tiempo.
 Estacionalidad: Decimos que una serie tiene estacionalidad si se observa un ciclo que está
ligado al mes del año en que se ha tomado el dato.
2.2.8 Histogramas
Los histogramas son una forma común de visualización de datos correspondientes a una sola
variable en la que pueden observarse más fácilmente tres propiedades:
 Forma
 Acumulación o tendencia central
 Dispersión o variabilidad
Cuando los datos son muy numerosos, es muy común reunirlos en grupos para construir
histogramas siguiendo las siguientes recomendaciones:

1. Utilizar entre 3 y 20 grupos (o celdas); a menudo conviene elegir un número total de celdas
aproximadamente igual a la raíz cuadrada del tamaño de la muestra.
2. Las celdas deben tener amplitud uniforme
3. Se empieza con un límite inferior de la primera celda sólo un poco menor que el valor más
pequeño de los datos
El agrupamiento de los datos en celdas condensa los datos originales, lo que da como resultado
una pérdida del detalle. Así, cuando el número de observaciones es relativamente pequeña, o
cuando las observaciones sólo toman pocos valores, puede construirse el histograma a partir de la
distribución de frecuencias de los datos sin agrupar. Los histogramas pueden ser construidos de
diversas formas: categórico, continuo, de diferencia y comparativos.
Nro. de
Estudiantes
1 2 3 4 5 N ivel
Figura 2.16 Histograma Categórico
Categóricos: Despliegan la distribución de una variable de acuerda a una determinada escala.

Las barras representan las frecuencias relativas de un valor en particular. Por ejemplo, el
histograma del gráfico inferior muestra la distribución del número de estudiantes por nivel en una
determinada escuela.
Figura 2.17 Histograma Continuo
Continuo: Despliega la distribución de una variable en una determinada escala continua. Las
barras representan la frecuencia relativa de un rango de valores. Por ejemplo, el histograma
muestra las estaturas de los niños de un determinado nivel de colegio.
Figura 2.18 Histograma de Diferencias

Diferencia: Permiten observar la distribución de diferencias entre dos variables en una

determinada escala. Las barras representen las frecuencias relativas de un rango de diferencias.
Por ejemplo, se puede observar en el histograma inferior, la distribución del crecimiento en altura
durante un año. (la diferencia entre la estatura en septiembre de dos años consecutivos.
Figura 2.19 Histograma Comparativo
Comparativo: Se grafican varios histogramas, donde cada histograma corresponde a una

distribución condicional. Por ejemplo se muestran las distribuciones de estatura de acuerdo a tres
niveles de colegio.
2.2.9 Gráficos de Control
Los gráficos de control son una importante herramienta utilizada en control estadístico de
procesos. Básicamente, una carta de control es un gráfico de mediciones realizadas durante el
funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Los gráficos de
control son útiles en el monitoreo y medición de procesos industriales y el aseguramiento de las
mediciones de laboratorios de calibración y prueba; representan el comportamiento de las
características cuantitativas de productos obtenidos en los procesos a través de de: mediciones
directas, magnitudes de influencia, resultado y cálculos de medición o las características
metrológicas de un instrumento.
Gráfico 2.20 Ejemplo de Control estadístico de procesos
Una gráfica de control puede servir como una mera ilustración del comportamiento de un sistema
físico o bien ser la clave para evaluar un experimento y calcular el resultado. Los gráficos, deben

permitirle al usuario ver el comportamiento del sistema de medición, y con ello facilitarle su propia
apreciación de la validez de los resultados. Los gráficos y cartas de control son muy útiles en
metrología al momento de:
o Presentar y analizar resultados de informes (certificados) de calibración y prueba,

o Presentar y analizar resultados de ensayos de aptitud,
o Presentar y analizar resultados de estudios de I&D
o Llevar el control metrológico de patrones de referencia, trabajo y verificación,
o Verificaciones intermedias de instrumentos y patrones,
o Análisis de intervalos de medición de instrumentos y patrones,
o Validar métodos de calibración y prueba,
o Validar resultados de mediciones y cálculos,
o Verificar la adecuada captura de datos,
o Evaluación de conformidad de resultados,
o Evaluar características metrológicas como: errores, incertidumbres, linealidad, deriva,
estabilidad, reproducibilidad, repetibilidad, distribución estadística, etc.
Un estudio exhaustivo de los gráficos de control, será realizado posteriormente.
2.2.10 Estratificación de Datos
Los Diagramas de estratificación de datos o Gráficos de Dispersión o Gráficos de Correlación

permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una
correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el
valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual
proporción el valor de Y (Correlación negativa).
En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de X e Y. Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas
adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso
en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son
la altura y el peso de dicha persona:
Figura 2.21 Gráfico de dos variables
Gráfico de Dispersión
100
95
90
85
80
Peso
75
70
65
60
55
50
1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1
Altura
Figura 2.22 Gráfico de Correlación Peso – Estatura

Supongamos que representamos la altura y el peso de 25 personas con un punto en un gráfico.

Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como los de la figura 2.21.
Tabla 2.7 Tabla de datos bidimensionales: Altura – Peso

Altura Peso Altura Peso
Persona Persona
(m) (Kg) (m) (Kg)
1 1.94 95.80 26 1.66 74.90
2 1.82 80.50 27 1.96 88.10
3 1.79 78.20 28 1.56 65.30
4 1.69 77.40 29 1.55 64.50
5 1.80 82.60 30 1.71 75.50
6 1.88 87.80 31 1.90 91.30
7 1.57 67.60 32 1.55 66.60
8 1.81 82.50 33 1.78 76.80
9 1.76 82.50 34 1.83 80.20
10 1.63 65.80 35 1.98 97.60
11 1.59 67.30 36 1.67 76.00
12 1.84 88.80 37 1.53 58.00
13 1.92 93.70 38 1.96 95.20
14 1.84 82.90 39 1.66 74.50
15 1.88 88.40 40 1.62 71.80
16 1.62 69.00 41 1.89 91.00
17 1.86 83.40 42 1.53 62.10
18 1.91 89.10 43 1.59 69.80
19 1.99 95.20 44 1.55 64.60
20 1.55 61.60 45 1.97 90.00
21 1.55 61.60 46 1.51 63.80
22 1.71 70.60 47 1.59 62.60
23 1.75 79.40 48 1.60 67.80
24 1.76 78.10 49 1.57 63.30
25 2.00 90.6 50 1.61 65.20
El gráfico 2.22 permite observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir
parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede
pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las
variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso. Sin embargo podemos
afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir
alguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:
0.1325
0.0825
0.0325
-0.0175
0 5 10 15 20 25 30
Figura 2.23 Gráfico de Dispersión

110
100 100
90
80 80
70
60
60
50 40
1,45 1,65 1,85 2,05 1,4 1,6 1,8 2 2,2
Figura 2.24 Tipos de correlación a) Positiva b) Negativa
Problemas
1. Cuál es la naturaleza y propósito de los diagramas de flujo de proceso?

2. Cuáles son los principales requisitos para hacer buenos diagramas de flujo de los
procesos
3. Cómo se lleva a cabo el mejor análisis del flujo de un proceso?
4. Señale los objetivos del diagrama de Pareto
5. En qué consiste el principio de Pareto. Explíquelo en el contexto de su área de trajazo
6. En una empresa del ramo gráfico se ha llevado durante dos meses el registro del tipo
de defectos que tienen los productos finales, obteniéndose los siguientes problemas
con sus respectivos porcentajes: fuera de tono 355, manchas 30%, fuera de registro
15%, mal corte 12%, código de barras opaco, 8%. De acuerdo con el principio de
Pareto, se puede decir que el problema vital, desde el punto de vista estadístico es
fuera de tono?
7. Realice un diagrama de Pareto de sus principales actividades y del tiempo que les
dedica a cada una de ellas.
8. Qué es la estratificación?
9. En el área de Finanzas de una empresa, uno de sus principales problemas son los
cheques sin fondos de pago de los clientes. Por ello dudan si aplicar medidas más
enérgicas con todo pago con cheque o sólo hacerlo con ciertos clientes. Cómo
utilizaría la estratificación para tomar la mejor decisión?
10. Cuál es el propósito del diagrama de Ishikawa
11. Trabajando en grupo (más de 2 y menos de 5 personas) analizar problemas generales
mediante el diagrama de Ishikawa para ejercitar su uso. Por ejemplo:
a. Por qué el tránsito es tan lento
b. Cuáles son las causas que se demore tanto la atención en un cajero
c. Los principales problemas para implantar un sistema de Calidad
d. Cuáles son las causas de bajo rendimiento estudiantil en una Universidad
e.
12. Cuál es el propósito de un diagrama de dispersión?
13. Qué variable se fija en el eje X? y en el eje Y?
14. En una industria se desea investigar cómo influye la temperatura (°C) en la presión del
vapor de B-trimetilboro. Los datos obtenidos con tal propósito se muestran a
continuación
Temp. 13.00 19.50 45.70 56.10 64.40 71.40 80.50 85.70 22.50 27.20 31.80
Presión 2.90 5.10 30.50 51.40 74.50 100.20 143.70 176.90 8.50 10.30 1460
Construya un diagrama de histograma e interprételo.

Construya un diagrama de dispersión e interprételo.
Cuál la diferencia de análisis entre ambos?

Bibliografía:
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http://www.vico.org/aRecursos/TRAD_Cards/TRAD_flujos_de_trabajo/TRAD_Actividad_1_esp.pdf
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Lefcovich Mauricio (20039. La mejora continua. Obtenido el 15 de enero de 2003 en
www.degerencia.com/articulos.php?artid=321
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Lefcovich, M. (2004) Calitividad. Obtenido el 15 de diciembre de 2004 en www.ilustrados.com
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Lefcovich, Mauricio (2003). Matriz de Control Interno. Obtenido el 15 de enero de 2004 en
www.monografias.com
www.monografias.com

MAPEO DE PROCESOS
Cuando se habla de globalización, competitividad y calidad en los procesos de los negocios, es

necesario que las empresas tengan la necesidad de integrar con eficiencia los recursos de las
empresas y hacer que su información fluya de una forma continua, no solo para acelerar los
procesos, sino para reducir los costos. Surge entonces, el mapeo de procesos como una
herramienta que permite hacer una representación gráfica de la forma en la se realiza un trabajo o
actividad en particular.
Si tomamos como ejemplo el recorrido que hace una persona desde su oficina a su hogar,
encontraríamos diferentes alternativas en este recorrido. Todo esto, dependiendo de los
requerimientos propios de la persona. Es así que tendríamos una ruta en particular, si se tuviera
necesidad de cargar combustible, o se tendría que recoger a los niños de la escuela y luego pasar
por el mercado. Es de suponer que dependiendo de las necesidades, existirán infinidad de
posibilidades.
Figura 3.1 Mapa de un recorrido en vehículo según necesidades de una persona en particular
En un proceso de trabajo ocurre algo similar, las personas eligen diferentes rutas (entiéndase
actividades) para llegar a un mismo destino, pero a diferencia de un recorrido a casa desde la
oficina, estas rutas están influenciadas no solo por las necesidades propias, sino también por las
opiniones y posiciones que adoptan las personas para realizar su trabajo. Si bien esto es natural y
era, hasta hace poco aceptable, resulta que ahora, aquellas posiciones “cómodas” o tradicionales,
no solo perjudican un buen desempeño, sino que también ponen en riesgo la competitividad y el
futuro de una empresa. Es por ello, que resulta necesario pensar en un mejoramiento continuo
que resulte de un apropiado e inteligente análisis de procesos. Todo esto para obtener un
producto terminado, fruto de la aplicación inteligente de la tecnología como también de la
capacidad de cada individuo.
Para el apropiado mapeo de un proceso de trabajo, hoy como ayer, resulta conveniente el uso de
diagramas de flujo que identifiquen no solo a los involucrados sino también las actividades que
realizan. Es imprescindible además, tener en mente que el análisis de un proceso debe tener un
objetivo definitivo: el mejoramiento del mismo. Por lo tanto, no debemos confundir entre enfocar el
análisis y detectar las falencias del proceso con la descripción minuciosa. Por el contrario, hay que
utilizar el tiempo inteligentemente y abocarse a lo primero. Debemos, entender también, que el
detalle es necesario, pero que éste debe ser fruto de los aportes de las personas que trabajan en
el mejoramiento continuo y no producto de una gran asignación de tiempo y recursos del análisis a
realizarse.
Es importante también, tener en cuenta que el análisis de un proceso y su mejoramiento, no es

resultado de la genialidad unipersonal, sino del intercambio de información entre las personas
involucradas en el análisis y del perfeccionamiento de las ideas surgidas del trabajo en equipo. Es

aconsejable por ello, formar equipos de personas (5 a 7 personas por equipo) que trabajen en el
análisis y mejoramiento del proceso dentro de un tiempo razonable, conformado el equipo de
trabajo de tal manera que se identifiquen las siguientes responsabilidades:
 Facilitador. La persona responsable de mantener el trabajo de equipo dentro de la forma de

trabajo previamente definida; estando encargada además de lograr (no forzar) la participación
de todos los miembros del equipo, y finalmente dar una inercia de trabajo razonable y apropiada
para lograr el objetivo en el tiempo estimado.
 Secretario de Actas. La persona encargada de registrar todas aquellas ideas que sean
aprobadas y aceptadas de forma que no se pierdan. Es importante recordar que el Secretario
de Actas no debe ser el facilitador.
 Cronometrista. La persona encargada de controlar el tiempo empleado en cada reunión. Es
importante que esta persona informe a los miembros del grupo el tiempo empleado y los
resultados obtenidos.
Tabla 3.1 tabla de identificación de las personas integrantes del equipo de trabajo
COMPONENTES DEL GRUPO DE TRABAJO
NOMBRE Y APELLIDO TELÉFONO 1ª 2ª 3ª 4ª 5a
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
3.1 Selección del Proceso
Una vez que el equipo de trabajo está formado, la siguiente fase en la agenda es seleccionar el
proceso a ser analizado y de ser posible, mejorar. Para ello, es necesario que:
Figura 3.2 Elementos Básicos del Mapeo de Procesos
1. Se tenga conocimiento del “proceso” que se desea analizar

2. Se definan claramente los objetivos buscados

3.1.1 Proceso de Trabajo
En el Proceso de Trabajo en el mapeo de procesos debe entenderse claramente que cualquier

producto o servicio es resultado de un serie de pasos o actividades que al reunirlas resultan
en la secuencia del proceso de trabajo para dicho producto o servicio. Ahora bien, un
proceso tiene un inicio y un final, además, requiere de la introducción de algún tipo de “materia
prima” o ingredientes que al pasar a través de los diferentes pasos o actividades, es/son
transformado(s) para dar como resultado un producto terminado de acuerdo a especificaciones
previamente definidas.
Ingredientes PROCESO PRODUCTO
 Materiales Secuencia de pasos, tareas o El producto o servicio

 Maquinaria actividades que convierten los que se entrega al
 Información ingredientes en un producto cliente y que resulta
terminado, añadiendo valor de la transformación
 Personas
agregado a estos materiales ya sea de los ingredientes a
 Dinero
a través de su transformación o su través del proceso de
 condiciones del me- utilización para producir algo nuevo. trabajo.
dio ambiente
Figura 3.3 Parámetros básicos de los procesos
Ahora bien, no debemos olvidar que un proceso es creado y utilizado para entregar un producto
terminado, sea un servicio o un bien físico, a una persona conocida como el cliente.
CLIENTES EXTERNOS CLIENTES INTERNOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS
 Venta u Oferta de un  Llenado De Patentes.
Producto o Servicio.  Limpieza.  Presupuesto.
 Reparación o Manteni-  Mantenimiento y Repara-  Aprobación de viajes.
miento. ción de Ambientes.  Entrenamiento
 Procesamiento de Garantías.  Cursos De Entrenamiento.  Capacitación.
 Facturación.  Distribución del Correo  Definición de Obje-
 Respuesta a los requeri-  Responder El Teléfono tivos.
mientos de Clientes.  Llenado De Formularios .  Comunicación.
 Fabricación.  Obtención de recur-
 Administración de Proyectos. sos.
 Reportes y memos
Figura 3.4 Tipos generales de procesos según el tipo de cliente
El cliente, como todos sabemos, puede variar de acuerdo a sus requerimientos o necesidades.
Resulta por ello necesario, no solo identificar clientes como interno o externo, sino también sus
requerimientos. Por ello, es obligatorio considerar voluntariamente que el producto obtenido del
trabajo que uno realiza, es el ingrediente o materia prima del trabajo de una otra persona o grupo
de personas para realizar su trabajo correspondiente. Por lo tanto, el producto del trabajo hecho
por uno, no sólo debe estar bien elaborado sino también de acuerdo a los requerimientos de los
clientes. Es así que surge la necesidad de conocer los requerimientos de este cliente nuestro. De
acuerdo a esos requerimientos se crearán y realizarán diferentes procesos, dependiendo claro
está, de si es un cliente externo o uno interno. En general, podría citarse miles de procesos de los
cuales los más comunes son los que detallamos a continuación.

En general, podría citarse miles de procesos de los cuales los más comunes son los que
detallamos a continuación.
3.1.2 Recomendaciones
De acuerdo a la posición que una persona ocupe dentro del organigrama, existirán diferentes
procesos en los que se encuentre involucrado y será importante definir un enfoque diferente. Por
ello, es necesario reducir el mapeo de procesos a:
1. los que resulten significativos y causen un gran impacto

2. aquellos sobre los que se posea gran conocimiento
3. se encuentren dentro del campo de acción.
Además, debemos elegir procesos que se encuentren en el medio de un sistema de extremos

opuestos; es decir, procesos “promedio” y no macro o micro procesos.
Figura 3.5 Estructura piramidal de procesos según la perspectiva del Dueño del Proceso
3.1.3 Criterios para utilizar en la elección de Procesos para Mejoramiento
En el análisis de procesos, deben considerarse algunos criterios básicos que faciliten el mapeo de
procesos, los mismos que pueden resumirse en:
 La cantidad del procesos a elaborarse o revisar depende en cuántos procesos el grupo de

trabajo esté involucrado y cuántos ocupen el 80% de su tiempo. (generalmente 2 o 3).
 El “proceso” elegido tiene las condiciones necesarias ; es decir, debe poseer un principio y
final, además de la entrega de un producto a un cliente
 Los procesos pueden ser reducidos de macro procesos a micro procesos. En esta etapa
de identificación y selección de proceso, se debe ser cuidadosos de no llegar a extremos,
es decir, no entrar en la generalidad o en el detalle excesivo. Esta recomendación es aún
mayor, cuando se está introduciendo el mapeo proceso como técnica de mejoramiento de
procesos o se está iniciando la descripción de procesos.
 El proceso debe ser lo suficientemente “pequeño” para elegirlo como primer proyecto, de
manera que su análisis no termine en zozobra sino más bien en éxito rotundo e impactar
en la alta gerencia para que la misma continúe apoyando los esfuerzos de mejoramiento
continuo.

 El producto o servicio generado para el mapeo de el procesos debe tener un alto impacto
en los clientes externos a la compañía
 También es necesario considerar, si el proceso podría ser eliminado sin que cause
mayores consecuencias.
 Identificar si el proceso acrecienta la comodidad de unos y perjudica a otros
 El equipo de trabajo debe tener un verdadero y profundo conocimiento del proceso.
 Considerar si el proceso es una solución a un problema de coordinación.
 Finalmente, no olvide que los conceptos se aplican no se repiten de memoria. Esto es,
aplique permanentemente el conocimiento obtenido en el trabajo que se desempeñan y no
exponga permanentemente su saber sin que se obtenga un resultado claro y definido.
3.1.4 Definición el Proceso
Repasados los conceptos principales, se definió cómo formar el equipo de trabajo y lo más
importante, se tiene verdaderas intenciones de mapear un proceso, es necesario que lo definamos.
Esto es, entender el proceso que se desea analizar dentro de los límites de la organización/división
o trabajo personal (El mapeo de procesos también funciona aquí ! !)
Para lograr este objetivo, se debe comenzar por definir qué se produce y a quién se entrega el
fruto del trabajo. Es importante insistir en que no debemos exagerar en repetir a los demás qué
entendemos por Clientes; todos están cansados de estos términos estereotipados y lo que se
desea es que se los (nos) trate adecuadamente y se les dé información apropiada. Además de lo
dicho anteriormente, es necesario aprender a reunir información clara y precisa para formar una
idea sobre el proceso elegido. Para ello, se recomienda aplicar el método que detallamos a
continuación.
1. En principio, no trabajamos solos, lo hacemos en equipo; por lo tanto, es necesario que

aprendamos a escuchar.
2. Nadie quiere saber Cuán eruditos son los analistas de procesos, lo que realmente se desea son
definiciones, ideas y sugerencias claras y precisas sobre el proceso que se analiza.
3. La participación en el equipo de trabajo debe ser voluntaria y obligada. Voluntaria porque la

gente que quiere trabajar está dispuesta a contribuir. Obligada, porque es necesario que se
tenga a las personas que deben estar y no aquellas que quieren estar por simple afición o
figuración. Es por ello que debe animarse a la gente por el cambio de actitud.
4. El trabaje en equipo es mandatario; recuerde que lo que se defina afectará a todos. Por lo
tanto se debe buscar el consenso y no la imposición.
5. Registre la información que se solicita en los siguientes bloques. Hágalo de acuerdo a sus
prioridades y en cualquier orden. Pero llene todas.
6. No trate de llegar a conclusiones apresuradas. Controle su tiempo y lleve un ritmo de trabajo

aceptable para todos los miembros del equipo.
7. Finalmente, tenga un registro de lo aceptado por todos los participantes.

Defina el Producto del Proceso Sujeto
El producto o servicio creado por el proceso que Acción o verbo:

es entregado a la persona o personas
siguientes.
Los productos deben ser expresados en formato

de sujetos o verbos: “reportes entregados”,
“Ordenes de Compra elaboradas”, etc.
Defina el “Cliente” para el producto

La persona o personas que utilizan el producto o
servicio creado por el proceso.
Listarlos por su nombre si es posible, de lo

contrario por el cargo. No olvide incluir a los
compradores y a los utilizadores.
Liste los requerimientos de los clientes
Los requerimientos son generalmente aquellas

necesidades, deseos y expectativas que se
tienen del producto.
Estos requerimientos son expresados

habitualmente como las características de
tiempo, cantidad, formato, facilidad de uso,
percepción de valor, conformidad, etc.
Determine y registre a las personas

involucradas en el proceso
En esta etapa deben incluirse a todas las

personas que intervienen en el proceso elegido.
Debe tomarse especial cuidado de no registrar a
aquellos responsables por la supervisión.
Es recomendable registrar a las personas por su

cargo y su nombre completo.

Determine Quién es el “Propietario del

Proceso”
El propietario del proceso es, aquella persona

responsable por el resultado o producto del
proceso mismo. Esta persona además, es la
persona clave que puede obtener los recursos
necesarios de la organización para mejorar el
trabajo dentro del proceso.
Defina Quiénes son las personas

interesadas en el Proceso
Las personas interesadas en el proceso tienen

relación directa con el mismo ; sin embargo,
espera tener resultados de la mejora del
proceso. Por ejemplo si se mejorar el servicio
en adquisiciones, el personal de contabilidad
podría recibir mejor información.
No confundamos macro-procesos con

interés!!
Determine con todos las personas del Primer paso :

equipo los “Límites del Proceso”
En esta etapa, se debe identificar el primer y

último paso o actividad del proceso. Por lo
tanto, recurra al conocimiento del equipo o por el Ultimo paso :
contrario, formúlese las preguntas de Cómo
comenzaría y finalizaría el proceso? ; Qué
producto debe entregarse?
Determine los proveedores y el material

que suplen
Materia Prima : todo aquello que requiere el

proceso para transformarlo y producir un bien o
servicio terminado.
Proveedor : La(s) persona(s), departamento(s),

, etc. que entregan a los materiales, información,
personas, dinero, condiciones de trabajo, etc.
para desempeñar el trabajo.

3.2 Los primeros pasos en el Mapeo de Procesos
Una vez que se seleccionó toda la información requerida anteriormente, puede iniciarse el
verdadero mapeo del proceso. Para ello, es necesario recordar algunos conceptos concernientes
a los elementos utilizados para describir una actividad.
Para comenzar, es bueno recordar que cualquier paso de un proceso, sea éste una actividad o
tarea, es representada gráficamente con un rectángulo y Todos aquellos elementos que se utilizan en
un proceso, se representan con paralelogramos
LIMPIAR EL
ESCRITORIO
LUSTRAR EL PISO
LAVAR LOS
PLATOS
Figura 3.6 Pasos Iniciales en un proceso de limpieza domestica
Es posible que en un mismo proceso, trabajen una o más personas, lo que podría significar que
algunas tareas son paralelas. Finalmente, al comenzar el mapeo del proceso, debemos elegir
como punto de partida aquellas actividades que se realizan generalmente, y que además son
aceptadas por los componentes del equipo de trabajo.
INGREDIENTES
Agua
Caliente
PROCESO
Jabón lavar los platos
Esponja
Barrer el piso
Escoba
Botar la Basura
Bolsa de
Basura
Cocina
Limpia
PRODUCTO
Figura 3.7 Representación de un proceso con los elementos a transformarse y el producto final.

Dos Personas
Limpiar la Cocina y
Comedor
1ra. Persona 2da. Persona
Levantar los
desperdicios
Recoger los platos
Barrer el piso
Lavar los Platos
Tirar la Basura
Secar los platos
Figura 3.8 Proceso con actividades simultaneas o en paralelo
3.2.1 Ejemplos de aplicación
Arreglando la Mesa del Comedor
1. Cuántas tareas son siempre realizadas por los miembros del equipo
2. Cuáles son los límites del proceso ?. Está de acuerdo con lo mostrado en el diagrama ?

3. Cuáles son las tareas de la columna de la derecha que podrían ser introducidas en el
proceso primario?
4. Existen algunas tareas que usted(es) dejarían fuera ? Por qué ?
5. Qué es un osciloscopio ?

OTRAS POSIBLES ACTIVIDADES

PROCESO PRIMARIO
Colocar los tapetes
personales
Corrobore que el Definir un tema o elegir
numero de asientos un color
(Límite del proceso)
corresponde a los
comensales Seleccionar un mantel
adecuado
Definir los lugares de
los comensales
Los pasos descritos son los esenciales
Colocar las copas de

vino junto al tope
Colocar los platos de
Ponga los platos de los superior del cuchillo
ensalada para cada
comensales
comensal
Colocar los platillos Colocar los tenedores

personales para ensalada
Ponga los cubiertos de

los comensales Definir en qué platos Colocar las tarjetas de
se sirve identificación
Colocar los
candelabros Colocar el salero, etc.
Coloque las servilletas

de los comensales Arreglar las piezas del Colocar las velas
centro de la mesa
Colocar las velas en

los candelabros
NO SE DEFINIO EL
ULTIMO LIMITE!
Arreglo
Finalizado
PRODUCTO
Figura 3.9 Proceso Primario en Mapeo de Procesos I

Llenando el Tanque de Gas con combustible
1. Dónde estarán los límites del proceso?
2. Qué otros límites podrían utilizarse, en caso de existir actividades anteriores y

posteriores a las mostradas en el proceso primario?
3. Está(n) de acuerdo con la secuencia de las actividades descritas? Si la respuesta es no.

Qué cambios realizarían?
4. Es la sección del proceso primario “Remover la Tapa del Tanque”, un proceso

paralelo? Por qué o por qué no? (Definición )
5. Existe alguna actividad en el proceso primario que usted(es) realizan pocas veces o
nunca?
6. Por qué no considerar las actividades a la derecha como innecesarias?

PROCESO PRIMARIO
Conduzca el vehículo
hasta el Surtidor de (Límite del proceso) OTRAS POSIBLES ACTIVIDADES
Gasolina
Apague el motor Aumentar aceite
Decida el tipo de Salir del vehículo

gasolina
Decida el volumen a Chequear nivel de

adquirir aceite
Proceso Primario
? Entregar la tarjeta de
crédito
Remover la cubierta
chequear presión en
los neumáticos
Remover la tapa del

tanque de combustible
Limpiar el parabrisas
Colocar la manguera
en el tanque de
combustible Firmar el recibo por la
tarjeta de crédito
Colocar la manguera
Aumetar aire a los
en el tanque de
neumáticos
combustible
Llene el tanque de
combustible
producto
Colgar la manguera en Tanque

la bomba lleno
Cual cree usted que o

Pague al encargado debe ser el impacto
de las tareas Servicio
opcionales que se completado
incluirán?
Figura 3.10 Proceso Primario en Mapeo de Proceso II

Alistándose para salir a trabajar en la mañana
1. Si sólo se hicieran las actividades descritas en el proceso primario. No nos

encontraríamos en serios problemas de apariencia?
2. Por qué no tenemos a las actividades Ducha/Baño y selección de ropa en la ruta del
proceso primario ?
3. Enmarque las actividades a la derecha que usted(es) siempre realizan ?
4. Marque con una “X” aquellas tareas que usted(es) nunca realizan.
5. Añada las tareas que usted cree fueron omitidas ú olvidadas?
6. Por qué “otras tareas” estás agrupadas como lo están

PROCESO
PRIMARIO
OTRAS ACTIVIDADES
Despertar
Apagar la alarma
Levantarse Volverse a dormir
Hacer ejercicios Bicicleta

Estacionaria
Ir al Baño
Correr
Limpiar la cocina
Lavarse los
dientes
Preparar el
Tomar el desayuno
desayuno
Leer el periódico
Lavarse la cara
Maquillarse
Ducharse/bañarse
Rasurarse
Peinarse Lavarse/secarse el
cabello
Tender la cama
Elegir las prendas

Vestirse
de vestir
Cerrar la puerta
Tomar la cartera/
maletin...
Listo
Partir de
para
hogar al trabajo
trabajar
PRODUCTO
Figura 3.11 Proceso Primario en Mapeo de Procesos III

3.3 Rutas Alternativas
Una vez que el proceso primario ha sido definido y trazado, debemos comenzar con la siguiente
actividad. Esto es, describir rutas alternativas de manera que se tenga flexibilidad en el proceso.
En este punto, es necesario recordar que no todos administramos y realizamos nuestras
actividades de la misma manera. De hecho, esta afirmación no significa que existan mejores o
peores formas de administrar, solo diferentes.
Es por lo dicho anteriormente, que resulta necesario pensar no en un flujo grama rígido y directo,
sino en un flujo grama que dé lugar a posibles situaciones que se presenten alternativamente y que
deban ser analizadas.
El símbolo utilizado para adicionar rutas alternativas tiene la forma de un diamante y es conocido
como un punto de decisión que generalmente requiere un respuesta afirmativa o negativa.
?
Figura 3.12 Signo de decisión
Por otra parte, el uso de un signo de bifurcación no necesariamente significa que existen dos
alternativas; de hecho, deben considerarse tantas actividades como podrían presentarse.
Ocasionalmente, podrían presentarse más de un signo de bifurcación antes de tomar una ruta
alternativa.
Qué actividades, hacer mis

Reunirme con
REUNIÓN luego de asistir al colegio, ESTUDIO tareas
mis amigos ;)
tengo esta tarde? :(
JUEGO
Practicar
deporte
Figura 3.13 Decisión Múltiple.
Figura 3.14 Decisiones Múltiples complejas

Finalmente, los puntos de decisión requieren mucha atención, porque deben ser específicos y
objetivos (cuantificables). La idea de usar los puntos de bifurcación/decisión o rutas alternativas es
que sean comprendidos por todos los componentes del equipo de modo que no existan dudas o
malos entendidos.
Figura 3.15 Objetividad vs. Subjetividad
3.3.1 Ejercicios de Aplicación

Rutas Alternativas
1. Cuántas diferentes situaciones (tipos de comidas) se están mapeando ?
2. Cuántas diferentes actividades existen si se tiene una cena formal ?

3. De acuerdo al mapa trazado, bajo que circunstancias deben colocarse los personales ? Son
opcionales, no deben usarse nunca, o son mas bien requeridos
4. Teóricamente, Cuántas copas colocaría en cada lugar ?
5. La bifurcación de “ la ocasión especial” se une nuevamente con la ruta principal luego de que
pasos adicionales ?
6. Si se utilizan velas, no son ellas parte del proceso principal?, Si no fuera así a qué proceso
pertenece esta actividad ?
7. La bifurcación de “ la ocasión especial” se une nuevamente con la ruta principal luego de que
pasos adicionales ?

Figura 3.16 Proceso Primario Finalizado

1. Luego de una reunión previa, los componentes del equipo decidieron cambiar los límites del
proceso. Es este nuevo mapa del proceso mejor que el inicial ?
2. Comparado con el bosquejo original, Qué otros cambios han ocurrido con el proceso primario
original ? Por qué cree usted que sucedieron estos cambios ?
3. Si el autoservicio no estuviera permitido, Podría utilizarse aún el flujograma o mapa del proceso
o debería ser alterado ?
4. Cuántos pasos puede usted eliminar (trabaje solo) si se utilizara un servicio completo de
atención? Ahorra el tiempo de alguna manera ?
5. Cuál es el propósito del punto de decisión “Estoy dentro del automóvil”?
6. Puede elaborar una manera más específica y objetiva para utilizarla en vez de “Necesito
aceite” ? La nueva pregunta requerirá que se modifiquen las ruas pertenecientes al “si” y “no”?

Figura 3.17 Mapeo Cargar Combustible

1. Cuántas nuevas tareas se añadieron comparando con el proceso primario original ?
2. Qué condiciones deben estar presentes para que puedan hacerse ejercicios en la mañana ?
3. Cuántas rutas alternativas existen para hacer ejercicios? Podrían ser más?
4. De acuerdo con el nuevo mapa del proceso, Puede uno bañarse y lavarse la cara, o debe uno
bañarse o lavarse la cara.
5. Que estándares son implícitos para los hombres?. Si afeitarse fuera enteramente opcional,
Cómo podría re escribirse la pregunta en el punto de decisión? Existe algún estándar para las
damas en el maquillaje?
6. Cómo es posible responder “si” a “Ropa elegida” ? Bajo Qué circusntacias ?
7. Suponga que tiene un mayordomo o una esposa servicial, Qué tareas le daría a el/ella para
tener un proceso paralelo y ahorrar tiempo ?

Figura 3.18 Mapeo Inicio de Jornada Diaria

3.4 Puntos de Inspección
Establecida la ruta crítica de un proceso, las posibles alternativas y/o actividades paralelas, queda
por establecer los puntos de inspección. Estos puntos de inspección - lejos de ser una mera
actividad de control de trabajo bien hecho - deben convertirse en actividades que no obstruyan el
trabajo y mas bien lo mejoren. Para ello, es necesario que se tenga cuidado en saber colocarlos
apropiadamente de manera que se evite que productos con alguna falla lleguen a los clientes.
Hey... no tengo
tenedor, pero si Dónde está mi
dos cuchillos vaso de agua?
Figura 3.19 Posibles errores en un proceso normal
Figura 3.20 Detección del error luego de entregado el producto
Al igual que en el estudio de las alternativas de un proceso, los puntos de inspección también son
representados por los signos de diamante.
?
Figura 3.21 Signo de decisión
Si bien los puntos de inspección son necesario e importantes, no deben ser propuestos y mucho
menos empleados de manera irracional. De hecho, los puntos de inspección permiten detectar las
fallas en los productos resultantes del proceso; lo cual evita una “mala imagen” ante el cliente.
Desafortunadamente,, las inspecciones también resultan en mayores tiempos de producción, y por
lo tanto, mayores costos.
Es por lo dicho anteriormente, que resulta necesario saber definir correctamente los puntos de
inspección, y sobre todo, emplear la auto inspección. Por otra parte, es necesario que los puntos
de inspección se definan de manera objetiva y no subjetiva.

Es decir, deben ser cuantificables, específicas, y sobre todo de acuerdo a estándares o

especificaciones. (Las especificaciones son los requisitos que establece el cliente y que deben ser
considerados dentro del proceso, se refieren principalmente al tiempo, la calidad del producto y el
trato del personal).
3.5 Ejercicios de aplicación

Rutas Alternativas
El equipo que diseñó el proceso para preparar la mesa, descubrió que los posibles errores que se
presentarían son : 1) Muchos o pocos espacios, 2) Arreglo muy formal o demasiado causal, y 3)
piezas faltantes.
1. El primer error : “Muchos o pocos espacios” ocurre casi al comenzar el proceso, entre “Contar
el número de lugares” y “Colocar los platos en cada lugar”. Por qué el equipo decidió cambiar e
límite o frontera superior de “Contar número de lugares” a “Contar el número de personas” ?
2. El primer punto de inspección dice que, luego que los platos fueron distribuidos y colocads, se
los cuenta. Si el número de platos no es igual al número de invitados, los platos deben ser
retirados o añadidos. Puede usted pensar en una manera más apropiada de inspeccionar estas
actividades con mayor eficiencia?
3. La inspección al punto 1 ocurre el 100% de las veces, o es una inspección basada en términos
aleatorios?
4. No se colocó ningún punto de inspección para el error 2. Por qué?
5. Si usted estuviera a cargo de inspeccionar que no falten piezas en el arreglo, Cómo lo haría?
Cuál es el proceso mental?

Figura 3.22 Mapeo de un arreglo de cubiertos

1. Qué error cree usted que se comenten al elegir los puntos de inspección?
2. Si se conduce el vehículo a la bomba o surtidor y se encuentra que la manguera no tiene la

longitud apropiada. Qué pasos deben seguirse para corregir la situación. Encajan en el mapeo
original?
3. Dejando el punto de inspección donde está, Puede usted pensar en otra acción (Elegir otro
surtidor”) que reduzca el tiempo de la actividad ?
4. Cuán efectivo piensa usted que es el punto de inspección “Tapa del tanque en su lugar” ? Será
mas conveniente verificarlo antes de salir del surtidor ? Por qué ?
5. Es muy difícil evitar pensar acerca de otras formas de mejorar un proceso cuando se ven
puntos de inspección como los dos de este ejemplo. Por qué deben ser éstos tratado como
son y no como deberían ser?

Figura 3.23 Mapeo de Carga de Combustible

1. Suponga que usted decidió que “no se ve bien” ya que no “está bien peinado”. Qué pasos debe
seguir en el mapa del proceso ?
2. Qué pasos en el mapa se deben tomar si nota que la ropa no está limpia?
3. El punto de inspección “Lo tiene todo” es un conjunto de otras inspecciones ?
4. Según usted, los items a verificar en “Me veo Bien” son muy vagos para ser aplicados por todos
y cada uno de los componentes de un equipo ? Cuáles ?.
5. Cuán importante sería para cada uno de los componentes estar de acuerdo en la lista de “Me
veo Bien”. Cómo lo decide ?

Figura 3.24 Mapeo de arreglo personal

Problemas
1. Cuál es la naturaleza y objeto de las descripciones del proceso

2. Cuáles son las características más importantes de la descripción de un proceso?
3. Deben tomarse precaucione especiales para evitar malos entendidos y errores cuando
se preparan y utilizan las descripciones del proceso. Cuál es la naturaleza de las
dificultades causadas por el desarrollo descuidado de la descripción del proceso?
4. Qué muestra un diagrama de proceso?
5. Qué condicionantes o decisiones están comúnmente presentes en un diagrama de
proceso o mapeo?
Bibliografía
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Diagrama de Flujos. Obtenido el 15 de diciembre de 2004 en http://html.rincondelvago.com/diagrama-de-
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Gestión de Procesos. Obtenido el 15 de diciembre de 2004 en http://www.aiteco.com/gestproc.htm
Guzman A. ( 2001) Diagramas de Flujo. Obtenido el 15 de diciembre de 2004 en
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Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. “Orientación sobre el concepto y uso del Enfoque
basado en procesos para los sistemas de gestión”, México, D.F.2003.
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Martín G. Álvarez Tórres, Manual para elaborar Manuales de políticas y procedimientos, Editorial Panorama,
México 1996.

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Carrera de Ingeniería Mecánica

Facultad de Ingeniería - UMSA

1.1 Concepto de Calidad

2. Etapa de la Industrialización: Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el de

3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto

Los productos defectuosos detectados o se perdían o se introducían de nuevo en el proceso

Clientes descontentos = Empresas No Competitivas

Luis Armando Rosas Rivera Página 1

Calidad = Prevención = Ausencia de defectos

Figura 1.1 Proceso de Prevención de Defectos

5. Etapa de Control en Diseño: El problema estaba en el propio diseño, se detectaban problemas

Luis Armando Rosas Rivera Página 2

Calidad = Gestión de Calidad

1.1 Definición de Calidad

Existen dos aspectos generales de la calidad: Calidad de Diseño y Calidad de Conformidad.

1.2 La Calidad desde el punto del vista del Consumidor y Productor

Luis Armando Rosas Rivera Página 3

1.2.1 La calidad desde la perspectiva del consumidor

1.- Rendimiento: se refiere a las características básicas de un producto (por ejemplo, el

Luis Armando Rosas Rivera Página 4

1.2.2 La calidad desde el punto de vista del productor

Desde la perspectiva del productor, una consideración fundamental es alcanzarla calidad de

1.3 Sistemas de Calidad

Luis Armando Rosas Rivera Página 5

1.3.1 Sistemas de Control de la Calidad

Los sistemas de Control de Calidad, además de ser propios de empresas de fabricación y

1.3.2 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad

Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, surgen para proporcionar confianza al cliente en

Luis Armando Rosas Rivera Página 6

1.1.3 Sistemas de Calidad Total

Un sistema de Calidad Total lleva incluido un sistema de control y un sistema de

1.4 La Calidad según algunos filósofos de la calidad

Luis Armando Rosas Rivera Página 7

 El nivel dos en calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que

La Calidad según Crosby

Con los requerimientos establecidos en términos de especificaciones numéricas, podemos medir

La filosofía de Crosby se desenvuelve a través de cuatro pilares que son:

1. Definición de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos

Luis Armando Rosas Rivera Página 8

La Calidad según Deming

"Los problemas inherentes en tratar de definir la calidad de un producto, casi de cualquier

 La calidad tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente.

Hay definitivamente diferentes grados de calidad. Como calidad es esencialmente equitativo a la

Luis Armando Rosas Rivera Página 9

La Calidad según Feigenbaum

Luis Armando Rosas Rivera Página 10

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

 La calidad tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente.

Si la evaluación de la calidad depende del cliente y se necesita retroalimentación mientras el

La Calidad según Ishikawa

El control total de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente genera

Luis Armando Rosas Rivera Página 11

1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.

Método de 5 pasos de mejoramiento

1. Que la alta dirección reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad y

 La calidad es equivalente a la satisfacción del cliente.

1.4.1 La Garantía de Calidad

Luis Armando Rosas Rivera Página 12

Dé el máximo para alcanzar esta meta común.

Principios de la garantía de calidad.

Históricamente la garantía de calidad cumplió las siguientes etapas:

a) Garantía de calidad orientada hacia la inspección

1.5 El Control de Calidad