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MÉTHODOLOGIE D'ÉTUDE DE CAS

« Les clés de l'étude de cas »

Avant tout, réussir une étude de cas est une question d'état d'esprit :
?? Pour faire la bonne analyse, prendre les bonnes décisions, pour orchestrer votre somme
de connaissances théoriques au service d'une stratégie, il faut être dans l’
état d’
esprit
d’un professionnel.
?? Pour assumer toutes les responsabilités du manager en marketing il faut jouer son rôle.
La bonne étude de cas commence par un jeu de rôle.

Il n'y a pas de solution et encore moin s de correction unique à un cas. Le


marketing, quoi qu'en pense certain, n'est pas une science exacte. La cohérence
est plus importante que la pertinence des stratégies et des tactiques proposées.
La complexité de la vie de l'entreprise est telle, que la q ualité de votre travail
dépend plus de votre capacité à comprendre, analyser, justifier, convaincre...
qu'à trouver une solution meilleure que celle des professionnels de l'entreprise.

En un mot : soyez le manager de votre cas et vous conduirez votre entreprise


d'un jour vers le succès.

PARTIE 1 : PRÉSENTATION DES ÉTUDES DE CAS


1 - 1 Buts de l'étude de cas
C’est une méthode pédagogique impérative pour le marketing. Pour appliquer des
connaissances théoriques, et les orchestrer au service d'une stratégie ; pour
résoudre des problèmes que vous aurez décelés, il faut se placer dans une
situation quasi -réelle. Ce n’est qu’au prix de cet effort que vous pourrez prendre
des décisions et des responsabilités (mais en aucun cas se défiler derrière les
lacunes de l'énoncé).

L’étude de cas est un exercice complet, vous aurez à :


?? Identifier la nature des problèmes ou des opportunités
?? Analyser correctement l’ importance des problèmes
?? Mobiliser votre connaissance au service de la recherche de connaissance
?? Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est mis en œuvre)
?? Justifier les décisions
?? Emettre des recommandations d'actions opérationnelles
?? Orchestrer ces actions autour d'une stratégie
?? Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action

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?? Emettre des hypothèses de développement
?? Prévoir les profits
?? … et bien d’ autres choses encore…

Il n'y a pas de solution unique et donc juste à un cas, il faut garder à l'esprit que
la notation est faite sur la cohérence et non sur la pertinence des tactiques
proposées. La notation est aussi faite sur :
?? la clarté du raisonnement, de la présentation (tableaux, graphiques, matrices… ) ,
?? les qualités d'analyse (Profondeur et justesse des analyses),
?? le nombre des références mis en jeu,
?? la capacité à convaincre,
?? la justification et l'ordre des décisions
?? la créativité et la cohérence des solutions envisagées
?? L’énoncé claire des objectifs à atteindre
?? Utilisation des notions marketing apprises en cours
??

1.1.1. QUELQUES CONSEILS SUPPLEMENTAIRES


Appuyez -vous sur les informations données dans le cas , et éventuellement sur
des informations extérieures (culture générale, recherches additionnelles
précises)
Evitez de paraphraser le cas, en particulier dans la partie analyse de la situation
N’oubliez pas de faire un plan paginé comportant une introduction, des
transitions et une conclusion
Evitez les titres passe -partout, trouvez donc des « accroches signifantes ».

1.1.2. Conclusion
MANAGER UN CAS : c’est l'art de faire adhérer votre lecteur à votre solution et si
pour corser le tout vous travaillez en groupe il vous faudra aboutir à un
consensus.

1 - 2 Les types de cas possibles


Dès la première lecture vous avez une vue générale du problème qui se pose à
l'entreprise, notez cette première impression, c'est souvent un des facteurs clés
de succès. Cela vous permettra immédiatement de mobiliser les connaissances à
mettre en œ uvre pour le résoudre. En établissant votre propre classement des
cas par grandes catégories 1, vous retrouverez facilement des situations
analogues et des débuts de solutions à confronter à votre an alyse.

1
Par exemple : cas de marketing management, cas de marketing opérationnel, cas de distribution, cas de commercialisation,
cas de rentabilisation d'une marque, cas d'étude de marché, cas de politique de communication ...

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La difficulté du cas mérite d'être évaluée, inutile de mobiliser trop de force pour
un cas facile, en jugeant rapidement la difficulté du cas vous améliorerez votre
échelle de priorité, les questions urgentes ne sont pas forcément importantes.

Pour avoir une stratégie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est
nécessaire de prendre conscience de la situation, et de la genèse du problème.
C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classés en trois catégories : stratégie
de réaction, d'action et d'anticipation.
Dans la première catégorie les entreprises sont en déséquilibre, elles n'ont pas
vu venir les changements, et un des objectifs des stratégies de réaction est de
créer un nouvel équilibre à la fois interne et externe (pour contrer un nouveau
concurrent qui prend des parts de marché, la politique de prix est révisée).
Les stratégies d'action visent à changer l'équilibre établi, en ajustant les
ressources internes de l'entreprise aux effets souhaités en externe (pour
conquérir de nouveaux distributeurs une nouvelle méthode de commercialisation
sera mise en place).
Quant aux stratégies d'anticipation, elles ont pour objet de préparer l'avenir en
étudiant les risques d'une série de décisions, elles sont prospectives et visent à
préparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux futurs
changements externes, ou même les provoquer. Le temps venu elles deviendront
des stratégies d'action (le commerce à distance prend de l'importance, comment
adapter les supermarchés de proximité ?).

Ne traiter pas toujours les mêmes cas : faites attention à la diversité des énoncés
proposés. Dans le même registre : n’apportez pas toujours la même solution aux
cas qui vous sont proposés. Pour vous aidez voici la matrice « KA ».

La matrice KA
La matrice KA est un tableau à double entrée. Son but est de lister toutes les
situations d'entreprise possibles autour d'une architecture simple. Les deux axes
sont :
?? 1. l'environnement de l'entreprise ( dans les domaines du marché, de la concurrence,
des distributeurs, situation de réaction, d’
action ou d’ anticipation...)
?? 2. les événements internes de l'entreprise (en terme d'hommes, de capitaux, de
recherche, de structure de clientèle, situation de réaction, d’action ou d’
anticipation...)
La matrice donne la structure nécessaire aux cas présentés, pour qu'ils ne soient
pas une accumulation de problèmes à résoudre, mais une organisation très
structurée de problématiques d'entreprises.

De plus la matrice permet de :


?? positionner les cas les uns par rapport aux autres
?? ne pas traiter deux fois le même type de cas

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Variables ? A B C D E F
environnementales Le marché change L’envi
Variation du Variation du Changement Évolution des Regroupeme Apparition
__________________ marché en prix sur le de circuits de nt de nouvelle
____ volume marché concurrence distribution d' technologie
entreprises

Faits marquants
internes ?
1 Variation des parts
de marché
2 Filialisation
d'activité
3 Croissance
Interne
4 Manque de
profitabilité de
l'exploitation
5 Restructuration de
l'activité
6 Synergie de
production
7 Lancement de
produits
8 Harmonisation de
la communication
9 Mauvaise structure
humaine
10 Cessation
d'activité

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11 Mauvaise image
sur certaines
cibles
12 Autre

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1.1.3. Classification

2.1.1. Par thème


A la première lecture il faut classer le cas dans une des catégories ci
dessous:
?? Cas de politique générale d'entreprises
?? Cas de management
?? Cas de marketing
?? Cas de distribution
?? Cas de négociation
?? Cas de rentabilisation d'une entreprise
?? Cas d'étude de marché
?? Cas de politique de communication
?? Cas de ressources Humaines

Ce classement vous aidera à mieux cerner les points clés et les


connaissances à mettre en œ uvre pour le résoudre.
Vous avez a insi dès le début les facteurs clés de la réussite
En classant bien les cas vous aurez la facilité de retrouver des situations
analogues entre les cas.

2.1.2. Par difficulté


Inutile de mobiliser trop de force pour un cas facile, vous devez juger
rapidement la difficulté du cas.

2.1.3. Par type

2.1.3.2. Réaction
les données externes obligent l'entreprise à réagir pour mieux s'adapter, il
s'agit de mettre en place les actions correctives partant de constats d'échec
des politiques passées. Les subdivisions sont faites sur le type de lacune le
plus important de l'entreprise dans le passé, c'est le problème principal de
l'entreprise.

2.1.3.3. Action
l'entreprise choisit de devancer les changements externes, et met en place
une série d'actions dynamiques dans le but de saisir des opportunités. Une
stratégie claire se met en place. Les subdivisions sont faites sur le type
d'opportunité que l'entreprise poursuit grâce à cette stratégie.

2.1.3.4. Anticipation

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l’entreprise prend dix années d’avance sur la concurrence. La mise en place
du projet (création d’entreprise, lancement de produit) permet de devancer
la concurrence

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1 - 3 Tronc commun à tous les cas
Tous les cas décrivent à travers un énoncé 2 :
?? une situation de marché
?? une organisation (industrie, entreprise, association...)
?? une situation concurrentielle

Face à cette description, il faut produire une analyse, et prendre une


décision dans le cadre d'un plan d'action

1.1.4. Analyse
La liste de problèmes rencontrés n'est pas infinie, c'est leurs combinaisons
qui l'est.
?? Problème d'homme, de structure
?? Problème de positionnement
?? Problème de structure financière
?? Problème juridique
?? Problème de production
?? Apparition de nouveaux concurrents
?? Poids important des fournisseurs

Une bonne analyse met en évidence les liens entre ces problèmes simples.
?? Identifier la nature des problèmes ou des opportunités
?? Mobiliser votre expérience au service de la recherche de renseignements théoriques
ou factuels

1.1.5. La prise de décision


L'analyse est la base de vos décisions. Une décision, même bonne, sans
justification, ou sans la communication de cette justification, est réputée
mauvaise 3. Vous décidez de la stratégie marketing à adopter
?? Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est, enfin, mis en œuvre)
?? Justifier les décisions
?? Orchestrer ses connaissances autour d'une stratégie

1.1.6. Le plan d'action


C'est la partie visible de votre travail, c'est le résultat de la stratégie choisie.

2
Les lacunes de l'énoncé, qui ne manqueront pas d'apparaître, ne doivent en aucun cas servir de prétextes pour se
défiler derrière un manque d'information. Un énoncé ne peut pas être exhaustif, il faut "faire avec" les informations
disponibles même s'il n'est pas interdit de rêver aux cas interactifs, où l'étudiant pourra demander des renseignements
complémentaires.
3
En mathématique, le raisonnement compte plus que le résultat seul.

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?? Émettre des recommandations d'actions opérationnelles
?? Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action
...

1 - 4 Principes de base
1.1.7. Position du participant
Vous êtes salarié de l'entreprise, sauf s'il est précisé un autre poste
(auditeur, publicitaire), mais dans tous les cas, le rôle est celui d'un
professionnel. Cela implique une certaine connaissance du dossier.
Il n'est donc pas n écessaire de rappeler les évidences de l'énoncé, sauf si
l'évidence étaye une thèse, ou un point d'analyse. Il n'est pas utile de
rappeler la date de création de l'entreprise, à moins que cela constitue une
force par rapport à la concurrence et que cet élément soit utilisé dans les
argumentaires de vente.
Le professionnel émet des hypothèses, lorsque les éléments en sa
possession ne sont pas suffisant il ne se cache pas derrière des lacunes de
l'énoncé, mais formule des questions à résoudre dans le futur. Vous avez
accepté cette étude de cas (ou vous y êtes obligé, ce qui revient au même),
il est trop tard pour reculer, il faut assumer, faire des hypothèses, proposer
des solutions et éventuellement dire qu'elles sont partielles, dire aussi
comment ces soluti ons pourront évoluer à la lueur de nouveaux éléments.
L'étude de cas consiste en partie à trouver des solutions et pas à chercher des
excuses. Votre position doit être positive. Ne se cache pas derrière des
lacunes de l'énoncé, mais formule des questionsà résoudre dans le futur, si
vous avez accepté cette étude de cas (ou si vous y êtes obligé) il est trop tard
pour reculer, il faut assumer, faire des hypothèses, proposer des solutions et
dire qu'elles sont partielles
IL FAUT TROUVER LES MOYENS ET NON CHE RCHER LES EXCUSES
Votre implication doit être totale si certains éléments vous manquent vous
pouvez émettre des hypothèses.

1.1.8. Le style
Le plus direct possible. Les phrases simples, même pour exprimer un
raisonnement complexe. Dites les choses clairement, pr enez des risques.
Bien sûr le rapport est écrit à la première personne (Nous... Je... nos
clients...)

Le plus professionnel possible, pas de rappel de cours, pas de généralités.


Des mots de l'entreprise pour des problèmes d'entreprise.

N'en dites pas trop, qui prouve trop ne prouve rien. Un argument suffit à
justifier vos actions, ne cherchez pas la perfection, vous risquez de trouver
le fouillis.

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Enfin votre rapport doit être enthousiaste, c'est votre projet, votre métier,
une partie de votre vie...

Clair
pas de rappel de cours, pas de généralités
en un mot KIS ‘’K eep I t S imple’’(but not stupid)

1 - 5 Méthode et check -list


1.1.9. Déroulement logique du travail

1. Lecture active du cas


2. Déterminer le type du cas
3. Lister les problèmes à résoudre
4. Situer le contexte
5. Cher cher des exemples de cas identiques
6. Lister tous les objectifs possibles
7. Lister les tactiques possibles
8. Lister les techniques de communication adaptées aux cibles
9. Bâtir un budget rapide
10.Donner un titre au rapport
11.Choisir un objectif et une stratégie
12.Commenc er la rédaction du rapport

1.1.10. Plan du rapport


1. Titre
2. Résumé managérial
3. Sommaire paginé
4. Analyse (attrait atouts, sous forme de matrice avec commentaire)
5. Système d'objectifs et de cibles
6. Stratégie (et les alternatives)
7. Plan marketing
8. Recommandation d'actions
9. Budget

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PARTIE 2 : L'ÉTUDE DE CAS
Le principe général de rédaction doit s’éloigner le plus possible de la
littérature pour rejoindre rapidement le monde de l’efficacité de l’entreprise.
Des phrases courtes, des idées mises en valeur...
Une bonne idée consiste à réduire le plus possible à la fois la longueur du
rapport et la longueur moyenne des phrases.

2 - 1 Le titre

Idéalement le titre est évocateur de la façon dont vous souhaitez traiter le


cas. Le fait principal, l'axe majeur de la stratégie à mettre en place ou
encore l'objectif principal peuvent figurer dans le titre.

Par exemple :
? à la conquête par le sourire
? le nouveau service-plus de la banque
? retrouver notre métier
? la bataille de l'image

Idem pour le titre de chaque partie de votre rapport, une évocation du


contenu est toujours bienvenue. Un titre efficace est indéniablement
mobilisateur.

Plus simplement, si vous manquez de temps et de créativité, le titre annonce


ce qui va être le coeur du sujet : plan marketing de "nom de l'entreprise",
ou le nom de code du projet.

2 - 2 Résumé managérial
Le résumé managérial (ou synthèse ou executive summary) est une synthèse
du cas proposé, de la réflexion de l'étudiant et de ses recommandations.
Il comprend trois parties l'exposé du contexte, le système d'objectifs et les
grands axes des plans d'action.
L'intérêt d'un résumé managérial est de fournir, sur une seule page , la
vision global e d'une série de couple problème -solution.

C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprécier en un seul coup d'oeil
le bien fondé du dossier. C'est la page du roi. Cette page explicative est

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placée avant l'analyse et la stratégie, pour justement se rvir de clé à la
lecture de ces dernières.
Le résumé managérial se compose de trois parties.

1.1.11. Le Contexte
Eléments principaux des points forts et points faibles
Eléments principaux du contexte économique
Fait marquant du produit
Uniquement les éléments qu i ont un rapport direct avec la future stratégie,
par exemple: rien ne sert de rappeler la date de lancement d'un produit sauf
s'il est question de son relancement.

1.1.12. L'objectif et système d'objectifs


Enoncé de l'objectif principal du plan
Liste rapide des objectifs secondaires
Sans aucune justification
L'aspect synthétique ne doit pas faire oublier les chiffres. Si un objectif est
le recrutement de nouveaux utilisateurs, il faut préciser combien et dans
quel laps de temps.

1.1.13. La synthèse des plans d'action


Principales lignes des plans, principales recommandations d'actions, chiffres
clés du budget. Quelques mots sur la stratégie générale. C'est le moment de
prendre des risques et d'évaluer l'apport chiffré de chaque action importante
: "Le lancement de X appo rtera dans un délai de deux ans 15% du chiffre
d'affaires de l'entreprise et 10% de la marge totale. Les retombées de ce
lancement en terme de contribution concourront à la baisse générale du
taux de frais généraux de 5%.". Avec cette information le résumé
managérial joue son rôle d'incitateur à la lecture et de clé d'entrée pour
l'analyse et les objectifs.
Peut être écrit en dernier, et sert de résumer à ce qui va suivre.
C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprécier en une seule lecture le
bien fondé du dossier. C'est la page du roi.

2 - 3 L'analyse : des "points d'analyse" ou l'analyse


utilitaire
L'analyse ne doit pas être exhaustive mais on doit trouver ici uniquement les
points majeurs qui seront repris dans le plan marketing ou dans les plan
d'action. Il est impératif de distinguer le constat des faits et son analyse des
recommandations. Le constat (énoncé d’un fait) et son analyse (ce qu’il faut
en penser dans la sitation présente, explication des rapports que les faits
entretiennent les uns avec les autres )

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On ne trouve ici que les points majeurs qui seront repris dans ces éléments.
Un point d'analyse utile :
?? explique la situation ou le contexte concurrentiel
?? dresse le bilan du produit
?? explique l'état de l'entreprise (financier, social ...)
?? explique l'évolution des clients
?? le contexte concurrentiel
Il ne sert à rien de faire une longue analyse descriptive du bilan de
l'entreprise, si les actions mise en oeuvre n'ont rien de financier. L'analyse
donne les fondements du plan d'action

Exemple :
ANALYSE INTERNE
FORCES ET FAIBLESSES
L’entreprise –Ses gammes –Ses produits –Son savoir-
faire
ANALYSE EXTERNE
MENACES ET OPPORTUNITES
Le marché –Les concurrents–Les consommateurs –Les
fournisseurs

1.1.14. Description

1.1.15. Une description factuelle


C'est la descript ion précise du point d'analyse. La source de ce point est
mentionnée lorsque cela est possible. Un graphique, un tableau peuvent
servir de support au texte.

Par exemple :
Taille du marché (en volume, en litre, en francs...)
source Nielsen ou autres
Poids et évolution des segments, sur un circuit, sur une
période
part de marché de la concurrence sur un segment
évolution des marques dans le monde
évolution du consommateur
changement législatif

3.1.1. à partir des éléments du cas


Ce sont les données de l’énoncé,

3.1.2. à partir d'une recherche documentaire


citer les sources, dates…

1.1.16. Explications
C'est la valeur ajoutée de votre analyse, il s'agit de donner votre avis sur le
point soulevé, de justifier sa présence et son importance. Vous pouvez

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commenter, donnez des p oints de comparaison avec d'autres marchés
connus. Corréler avec d'autres points d'analyse et dire en quoi la
conjonction de ces points est un facteur atténuateur ou accélérateur.
Expliquer à qui profitent les évolutions, dans quelle mesure l'évolution du
portefeuille produit est dangereuse pour l'entreprise.

1.1.17. La conclusion : Le champ des possibilités et les


opportunités
Pourquoi ce point d'analyse est pertinent
Par exemple:
Point d'analyse : marché en volume
Le marché du jet ski évolue de +40% par an. C'est un
marché très dynamique comme le VTT. Les parts de
marché prise au début valent de l'or lorsque le marché
grandit.

2 - 4 Le système d'objectifs
1.1.18. Rappel de la vocation
Vocation, marché de base, métier de l'entreprise, business définition sont
des synonymes p our exprimer ce qui défini le mieux la destination des
efforts de l'entreprise sur son marché.
S'il y a lieu précisez les différents domaines d'activité stratégique de
l'entreprise et leur organisation.

1.1.19. L'objectif principal


L'objectif principal n'est atteint que lorsque toutes les actions
recommandées sont réussies sans exception.
L'objectif principal est précis, il est souvent exprimé en terme de part de
marché, volume, profit, contribution, notoriété, image, comportement...
Les objectifs doivent être quan tifiés et même si cet exercice est difficile, il
est possible de rappeler qu'une procédure de révision adaptera les objectifs
au fil du temps. Mais il est important, avant d'engager les ressources de
l'entreprise, de pouvoir se représenter ce que sera le r ésultat si tout
fonctionne.
L'objectif fait aussi partie du rêve, en restant réaliste, l'objectif doit être
ambitieux (ou argumenté comme tel).

1.1.20. Les objectifs intermédiaires ou sous objectifs


Les objectifs intermédiaires forment un système d'objectif avec l 'objectif
principal. Tout concurrent, à différents degrés, à la réalisation de l'objectif
principal. Un objectif marketing (gain de DV) peut comporter des sous-

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objectifs qui ne sont pas d'ordre marketing (amélioration du système
informatique des commandes) .

Objectif global : part de marché, changer le comportement


Sous -objectifs : DV / Part en Linéaire / Taux d'essai / Notoriété
Moyens : Négociation / PLV / Echantillonnage / Promo / Pub / RP
Actions : Budget / Prime / Délimitateur de linéaire / Dist ribution
d'échantillon en magasin / Promo remboursé 10F / Affichage parking /
Presse spécialisée / Presse GP...

DEFINITION DES OBJECTIFS


Les objectifs doivent être :
??hiérarchisés
??quantifiés
??planifiés dans le temps
??réalistes
??cohérents

2 - 5 La stratégie recommandée
Ce sont les grands axes du plan d'action, leurs enchaînements et leur
organisation dans le temps.

2 - 6 La stratégie alternative (si nécessaire)


Si une stratégie alternative a une chance de pouvoir être mise en oeuvre, il
faut simplement la mentionner ici. Cette alternative n'a pas pour objet de
montrer que vous n'êtes pas parti aveuglément dans une seule voie, mais de
prévenir un éventuel échec de la stratégie initiale. Dans cette éventualité,
les paramètres qui vont décider de la mise en place de cette nouvelle
stratégie doivent être définis.
Attention: cette alternative doit être induite par l'analyse, elle ne doit pas
tomber du ciel, la limite du hors sujet est vite dépassée.

ENONCE DES ALTERNATIVES


Expliquer les différentes possibilités qui s’offrent à l’entreprise.
Choisir la solution la plus appropriée.
Démontrer et expliquer son choix.

2 - 7 Le plan marketing
Le plan marketing, déjà bien amorcé par la description des objectifs, se
résume ici à un planning des opérations prévues en ligne avec les objectifs
et la stratégie. La justification du plan marketing est d'assurer la cohérence
des actions, et la délégation des tâches à l'intérieur de l'entreprise. C'est un
document récapitulatif de planification auquel chacun peut se reporter.

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Son articulation met ligne les objectifs, la stratégie et les actions, pour en
vérifier une dernière fois avant l'exécution l'adéquation.

2 - 8 Les recommandations d'actions


Suivant le temps imparti au traitement du cas, il est possible d'aller plus ou
moins loin dans le détail des actions, en allant d'une simple évocation des
principes de base à l'exposé tous les détails de la mise en place de l'action.
De manière certaine chaque description d'action comporte :
un objectif ou plusieurs objectifs
une description de l'action
sa modalité
sa cible
sa durée
les implications financières, humaines
les effets conjoncturels ou structurels
les résultats attendus
les critères d'évaluation.

Si plusieurs actions entrent dans la même logique il est préférable de les


associer pour ne pas répéter les éléments communs.
Pour facilité la lecture une présentation standard des actions est toujours
appréciée.

2 - 9 La budgétisation
Il est primordial de chiffrer les actions proposées. Les finances étant le nerf
de la guerre, la rentabilité des entreprises est un critère de succès. Il faut
que les budgets mis en oeuvre soient en adéquation avec les résultats
attendus.
L'utilité de cette partie est de présenter un récapitulatif budgétaire, sous
forme de tableau ou de graphique, de la globalité des actions, r assemblées
et triées selon plusieurs critères (temps, type d'action, degré de priorité).
Un commentaire sur les sommes investies, par rapport au passé, par rapport
au chiffre d'affaires, par rapport aux résultats attendus ou tout autre
paramètre est nécess aire.
Si vous ne connaissez pas le coût des actions que vous mettez en oeuvre,
partez de suppositions et dites le.

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A placer

Lecture du cas
?? Lecture active : souligné les mots importants, général au particulier (titre puis
explication des titres), faire ou refaire le plan du texte
?? fiche de synthèse
?? Trouver des idées et les trier
?? implicite logique contraire

Dès la première lecture vous avez une vue générale du problème qui se pose
à l'entreprise, notez cette première impression, c'est souvent un des
facteurs clés de succès. Cela vous permettra immédiatement de mobiliser les
connaissances à mettre en oeuvre pour le résoudre. En établissant votre
propre classement des cas par grandes catégories 4, vous retrouverez
facilement des situations analogues et des débuts de solutions à confronter
à votre analyse.

La difficulté du cas mérite d'être évaluée, inutile de mobiliser trop de force


pour un cas facile, en jugeant rapidement la difficulté du cas vous
améliorerez votre échelle de priorité, les questions urge ntes ne sont pas
forcément importantes.

Pour avoir une stratégie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est
nécessaire de prendre conscience de la situation, et de la genèse du
problème. C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classés en trois
catégories : stratégie de réaction, d'action et d'anticipation.
Dans la première catégorie les entreprises sont en déséquilibre, elles n'ont
pas vu venir les changements, et un des objectifs des stratégies de réaction
est de créer un nouvel équilibre à la fois interne et externe (pour contrer un
nouveau concurrent qui prend des parts de marché, la politique de prix est
révisée).
Les stratégies d'action visent à changer l'équilibre établi, en ajustant les
ressources internes de l'entreprise aux effets souh aités en externe (pour

4
Par exemple : cas de marketing management, cas de marketin g opérationnel, cas de distribution, cas de
commercialisation, cas de rentabilisation d'une marque, cas d'étude de marché, cas de politique de communication ...

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conquérir de nouveaux distributeurs une nouvelle méthode de
commercialisation sera mise en place).
Quant aux stratégies d'anticipation, elles ont pour objet de préparer l'avenir
en étudiant les risques d'une série de décisions, elles sont prospectives et
visent à préparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux
futurs changements externes, ou même les provoquer. Le temps venu elles
deviendront des stratégies d'action (le commerce à distance prend de
l'importance, comment adapter les supermarchés de proximité ?).

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