Nueve de cada diez empresas fracasan

en la implementación de la estrategia.
¿Por qué?
David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para
menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación
estratégica. Simplemente, imperdible...

Por Federico Ast

Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las
corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados
mundiales desplazando a los artículos "made in USA".

Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en
boga en Japón y los Estados Unidos.

Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como
indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de
trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.

Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los
indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la
satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados
financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.

Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada
organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con
David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de
Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo
para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.

No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con

Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad
de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de
implementación estratégica.

Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de
la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de
su empresa?

Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán
contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200
páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría
de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la
tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos
premium".

Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla

con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez
organizaciones fracasen en la ejecución?

Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas
norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente
los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por
ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por
mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y,
precisamente, este es un punto fundamental.

Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la

organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida,
resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la
implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos
lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo
concretas y medibles para cada miembro de la empresa.

En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla
máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo
llegar hasta allí".

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ