Caso:

Zara: IT para la Moda Rápida

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Zara: IT para la Moda Rápida

En una bella noche de verano en agosto de 2003, Xan Salgado Badás y Bruno Sánchez
Ocampo se acomodaron en una mesa de su bar de tapas favorito en la ciudad española de La
Coruña, ordenaron pulpo a la gallega y retomaron la conversación.

Salgado era el responsable de IT de Inditex, una compañía de fabricación y venta minorista

de ropa, cuya sede central se encontraba en La Coruña (ver el mapa de España que se presenta en el
Anexo 1). Era el jefe de Sánchez, aunque ambos habían trabajado juntos tanto tiempo que la
relación jerárquica formal ya había dejado de tener demasiada importancia. De hecho, Sánchez no
hacía más que expresar su desacuerdo con cada argumento presentado por Salgado mientras
analizaban el tema de las terminales de punto de venta (POS, por sus siglas en inglés) utilizadas en
Zara, la mayor cadena de tiendas de Inditex. Sánchez manejaba el sistema POS, por lo cual el tema
le incumbía directamente.

“Es hora de modernizarlas”, dijo Salgado.

“Todavía no.”

“Sí, ya es hora. Es arriesgado dejar que se vuelvan demasiado obsoletas en relación con la
tecnología actual.”

“Es más arriesgado cambiarlas sólo para ‘mantenernos actualizados’. El software funciona
bien; no nos conviene tocarlo.”

“Pero funciona con el sistema DOS, que, como sabes, ya no cuenta con el soporte técnico de
Microsoft.”1

“Como tú sabes, hace años que el DOS no tiene soporte técnico y eso no nos ha afectado para
nada”, respondió Sánchez. “Tenemos derecho a seguir usando ese sistema operativo. ¿Cuál es el
problema?”

“El problema es que el proveedor del hardware de nuestras terminales POS podría
modernizar las máquinas o los periféricos y podrían dejar de ser compatibles con el sistema DOS.
¿Qué haríamos entonces? Tendríamos que explicar que las tiendas Zara no pueden abrir porque no
tenemos el software POS que funciona con nuestros equipos POS. ¿Te gustaría encargarte de ese
anuncio?”

“Por supuesto que no. Compremos un montón de las terminales actuales para que, si eso
llegara a ocurrir, tengamos tiempo para transportar la aplicación POS a un nuevo sistema

1Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS, por sus siglas en inglés) –un programa especializado que “actúa
de intermediario” entre el hardware (los equipos; es decir, la pantalla, el teclado, el disco rígido, el procesador, etc.) y el
software (también conocido con los términos “aplicaciones” o “programas”) que el usuario desea utilizar en la computadora.
El sistema MS-DOS (Microsoft Disk Operating System), o DOS, era un sistema operativo instalado en muchas de las
primeras computadoras personales. En 1985, Microsoft lanzó el sistema Windows OS para reemplazar el DOS.
1
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operativo.2 Pero ni siquiera creo que sea necesario. El proveedor de las terminales nos ha asegurado
que no hará ningún cambio drástico y somos uno de sus principales clientes.”

“Permíteme que te recuerde por qué no podemos tocar el sistema POS, a menos que sea
absolutamente necesario”, prosiguió Sánchez. “¡Porque funciona perfectamente! Las ventas se
registran en todas las tiendas mundo y se transmiten hasta nuestra sede central todos los días. Yo
mismo diseñé la mayor parte de la aplicación POS, y los gerentes de las tiendas me llaman a mí
cuando no pueden solucionar algún problema. ¿Quieres que te diga cuántos llamados de ese tipo
recibí la semana pasada?”

“Ya sé que la aplicación es estable, pero eso no...”

Sánchez no lo dejó terminar: “¡Ni uno! ¡No recibí ni un solo llamado de las tiendas! Y te diré
más. ¿Sabes cuántas tiendas inauguramos la semana pasada?”

“No, pero eso no tiene nada que ver...”

“¡Exactamente! Porque para abrir una tienda nueva no necesitamos la participación de IT. No
tienes que enviar a nadie a Dubai, o Argentina, o Rusia –a ningún lugar. El gerente de la tienda sólo
tiene que desembalar las terminales de POS, insertar un par de discos en cada una de ellas,
enchufar el módem en una línea telefónica y listo: empieza a vender ropa. ¿Por qué diablos quieres
cambiar eso?”

“Porque me preocupa el DOS”, dijo Salgado. “Y porque creo que tal vez haya llegado el
momento de modernizar la aplicación POS en sí. Podríamos agregarle funcionalidad; podríamos
incorporarle la capacidad para funcionar en red; podríamos...”

“Y podríamos arruinarla. Podríamos convertir una aplicación que jamás nos trae dolores de
cabeza en una pesadilla constante –para nosotros y para las tiendas.”

“Pero los gerentes de las tiendas ya están pidiendo que el sistema POS tenga más...”

“Los gerentes de las tiendas siempre piden algo más. Sin embargo, ¿qué crees que preferirían:
una aplicación POS básica que siempre funciona o una aplicación sofisticada que está llena de
problemas?”

“Por supuesto que prefieren contar con una aplicación estable”, contestó Salgado. “Pero, cada
vez más, plantean que quieren poder controlar el inventario de sus tiendas y de otras tiendas...”

“Fantástico. Así, en lugar de vender ropa, se van a dedicar a contarla todo el tiempo a fin de
asegurarse de que las cifras que aparecen en pantalla reflejan correctamente el inventario real de la
tienda. Me parece que no es una buena idea. El sistema POS no está roto; ¿por qué tratamos de
arreglarlo, entonces?” concluyó Sánchez con tono terminante.

En lugar de responderle, Salgado se reclinó en su asiento y pensó un momento. Conocía bien

los argumentos de Sánchez, porque él mismo los había planteado muchas veces. Ambos, de hecho,

2Para que un software sea compatible con otro sistema operativo, es necesario “transportarlo” –es decir, volver a escribirlo
en el lenguaje del nuevo sistema.
2
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solían intercambiar los roles en este debate. De esa manera, se aseguraban de tratar todos los temas
relevantes y analizar la cuestión en profundidad y desde todos los ángulos posibles, en lugar de
encerrarse en una perspectiva única. No obstante, este enfoque integral sólo había servido para
confundir aún más a Salgado en relación con lo que debían hacer con las terminales POS. Se
preguntó cómo debían encarar el tema para contemplar el desarrollo de Zara y su forma de
aprovechar su infraestructura informática.

El Modelo de Negocios de Zara

La idea original del negocio era muy simple: vincular la demanda de los clientes con la fabricación, y la
fabricación, con la distribución. Todavía funcionamos con esa premisa.
- José María Castellano Ríos, CEO de Inditex

Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien, en 2003, todavía era su accionista mayoritario
y el hombre más rico de España.3 Ortega había comenzado a fabricar ropa en 1963. Con el tiempo,
se dio cuenta de que la venta minorista y la fabricación tenían que estar estrechamente relacionadas
en la industria de la indumentaria, donde la demanda resultaba muy difícil de pronosticar. En
consecuencia, Ortega optó por la integración vertical y abrió la primera tienda Zara en La Coruña
en 1975.

En 1985, se produjeron dos hechos importantes. En primer lugar, se formó Inditex (Industria
de Diseño Textil), el grupo corporativo que reunía a Zara, otras cadenas minoristas (ver la lista de
las cadenas integrantes del grupo en 2003 que se presenta en el Anexo 2) y una red de proveedores
de propiedad de la compañía. En segundo lugar, José María Castellano Ríos ingresó en la empresa.
Castellano había trabajado como gerente de IT y compartía la creencia de Ortega de que las
computadoras eran fundamentales para construir el tipo de negocio que tenían en mente.
Castellano pasó a desempeñarse como CEO de Inditex en 1997.

Velocidad y Toma de Decisiones

Además de su afición por la tecnología informática, Ortega y Castellano compartían otras dos
convicciones en relación con la compañía. Primero, Zara tenía que poder responder con gran
rapidez a las demandas de su clientela objetivo, formada por jóvenes urbanos e interesados en la
moda. Sus gustos en ropa cambiaban rápidamente, eran difíciles de predecir y de influenciar. Oras
compañías en la industria de la indumentaria habían demostrado que las campañas de marketing y
publicidad resultaban efectivas para convencer a los consumidores de comprar sus productos. Sin
embargo, la historia se había encargado de demostrar también que la moda en ocasiones “se
equivocaba”, a pesar de las fuertes campañas publicitarias del sector, y que las nuevas tendencias
podían surgir de manera repentina (por ejemplo, a raíz de lo que un cantante de rock llevaba
puesto en una ceremonia televisada de entrega de premios) para convertirse en furor y desaparecer
con la misma velocidad. Zara quería producir y vender artículos diseñados según esas tendencias
mientras estuvieran vigentes, en lugar de confiar en el poder de persuasión de sus esfuerzos de
marketing para vender la ropa que había fabricado tiempo atrás.

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Esta sección se basa en el Caso HBS No. 703-497 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003), elaborado por Pankaj
Ghemawat y José Luis Nueno.
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Segundo, Ortega, Castellano y el resto de la alta gerencia querían aprovechar la inteligencia y
las opiniones de todos los empleados de la compañía, en lugar de apoyarse exclusivamente en un
puñado de personas que tomaran las decisiones. Los gerentes de las tiendas Zara, por ejemplo,
tenían más responsabilidades que sus pares de otras grandes cadenas minoristas. Además de tratar
con los clientes, los empleados, los subcontratistas y los propietarios de los locales, los gerentes de
las tiendas Zara decidían qué prendas se ofrecerían a la venta en sus respectivos locales. Ordenaban
los artículos que consideraban se venderían bien en sus tiendas, en lugar de aceptar y exhibir las
prendas enviadas por la sede central.

De la misma manera, un grupo de gente en La Coruña, conocidos con el nombre de

“comerciales”, tenía un amplio poder de decisión en relación con las prendas que la compañía
diseñaba y fabricaba. A diferencia de otras cadenas, Zara no contaba con un pequeño equipo de
elite para idear y diseñar sus colecciones. En cambio, las colecciones eran creadas, ampliadas y, con
el tiempo, modificadas por varios equipos de empleados comerciales, dedicados a cada una de las
secciones de las tiendas (Hombres, Damas o Niños) y, dentro de cada sección, a una colección
específica (por ejemplo, el sector de Damas incluía las colecciones “Básica” y “Deportiva”). Estos
equipos solían estar formados por dos diseñadores y dos gerentes de productos, que compraban los
materiales, realizaban los pedidos de producción a las distintas fábricas y fijaban los precios.

Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de productos de tiendas, se encontraban muy

cerca de los equipos de productos y actuaban como intermediarios entre La Coruña y las tiendas de
Zara alrededor del mundo. Viajaban mucho para observar cómo se vestían los residentes de las
distintas ciudades y hablaban con los gerentes de las tiendas para descubrir qué tipo de prendas se
vendían más. Sobre todo, trataban de determinar qué prendas se venderían si Zara las fabricaba. Los
gerentes de productos de las tiendas comunicaban lo que habían visto y escuchado a los equipos de
diseño para ayudarlos a mantenerse al tanto de las cambiantes tendencias y las demandas (ver la
distribución de las oficinas de La Coruña, con las posiciones asignadas a los equipos de diseño y a
los gerentes de productos de tiendas, que se presenta en el Anexo 3). Los gerentes de productos de
las tiendas podían transferir prendas de una tienda a otra si detectaban que los artículos que no se
vendían bien en una tienda resultaban exitosos en otra.

Había otros empleados en el área comercial que también contaban con una amplia autonomía
de decisión. Por ejemplo, decidían qué prendas podía ordenar cada tienda. Cuando los pedidos
totales de las tiendas superaban la disponibilidad de una prenda en un período determinado, estos
empleados comerciales decidían cuáles tiendas recibirían las prendas y cuáles no. Las decisiones de
estos comerciales, en general, no estaban sujetas a la revisión de los gerentes de niveles superiores.
Zara consideraba que este tipo de cuestionamientos y contramarchas pondrían en peligro la
velocidad de la compañía y su énfasis en la descentralización de las decisiones.

Marketing, Merchandising y Publicidad

A diferencia de sus principales competidores, que eran cadenas minoristas de indumentaria,

como H&M, Gap y Benetton, Zara no hacía publicidad. Sólo recurría a los avisos para promocionar
sus liquidaciones dos veces al año4 y para anunciar la inauguración de un local nuevo. En

4 Los grandes minoristas de indumentaria realizaban estas liquidaciones para deshacerse de la mercadería anterior antes del
lanzamiento de una nueva colección. Debido a su eficiencia para ajustar la oferta a la demanda, generalmente, Zara vendía
entre el 15% y el 20% de su mercadería durante este tipo de liquidaciones, a un descuento promedio de 15%. Sus
competidores europeos liquidaban entre el 30% y el 40% de su mercadería, con un descuento promedio de 30%.
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consecuencia, los gastos de marketing de Zara promediaban el 0,3% de sus ingresos, en lugar del
promedio típico de alrededor de 3%-4% de sus competidores. (Ver la comparación financiera de
Inditex y sus tres principales competidores que se presenta en el Anexo 4.)

Si bien gastaba poco en publicidad, Zara gastaba bastante en sus tiendas. Siempre se
encontraban ubicadas en las mejores zonas comerciales de las distintas ciudades –a menudo, en la
calle principal. Además, aunque los gerentes de las tiendas tenían mucha libertad para determinar
la mercadería que venderían, no podían modificar el estilo y el ambiente de los locales. La
distribución de las tiendas se modificaba por completo cada cuatro o cinco años, mientras que la
gráfica, las vidrieras y los exhibidores de venta se cambiaban con mayor frecuencia. En La Coruña,
la cadena mantenía un local prototipo, donde se elaboraban y probaban los nuevos diseños de los
locales antes de implementarlos en el resto de las tiendas de la cadena alrededor del mundo. Una
vez finalizada la etapa de rediseño del local, un equipo de La Coruña viajaba a cada una de las
tiendas para armar la nueva configuración.

Las tiendas tampoco podían fijar los precios de las prendas; los gerentes de productos
determinaban los precios de los artículos. Los precios se fijaban para el mercado español, en euros
(€), y se inscribían en las etiquetas que se colocaban en las prendas en La Coruña. Los precios para
los demás países se calculaban en función de un porcentaje de este precio base, según los costos de
distribución y las condiciones de mercado correspondientes.

Zara no trataba de producir “prendas clásicas” –ropa que no pasara de moda jamás. De
hecho, la compañía quería que sus prendas tuvieran una vida útil relativamente corta, tanto dentro
de las tiendas como en los armarios de los clientes. Este enfoque tenía tres implicancias. En primer
lugar, los clientes experimentados de Zara sabían que, si veían una prenda que les gustaba en la
tienda, debían comprarla en ese momento, ya que era probable que no la encontraran cuando
regresaran al local en su próxima visita (las tiendas promedio cambiaban alrededor del 75% de su
mercadera cada tres o cuatro semanas). En segundo lugar, los clientes sabían que debían visitar la
tienda con frecuencia, pues todo el tiempo se incorporaban nuevos modelos. Por último, la ropa de
Zara no estaba diseñada ni fabricada para ofrecer durabilidad –se la describía como “ropa para
ponerse diez veces”.

Zara había decidido no vender su ropa por Internet, por dos razones fundamentales.
Primero, los centros de distribución de la compañía (CDs) no estaban preparados para recibir
pedidos chicos y enviarlos a los consumidores. Segundo, resultaría complicado manejar la
devolución de mercadería comprada online. Los gerentes de Zara reconocían que la industria de
venta minorista por correo contaba con tasas de retorno de hasta 50% y 60%, lo cual contrastaba
mucho con el retorno normal de las tiendas de 5%. El sitio de Internet de la cadena –
www.zara.com- sólo existía como vidriera digital, para mostrar algunas prendas típicas de cada
colección.

Datos Financieros y Crecimiento

A principios de 2003, Inditex contaba con 1.558 tiendas en 45 países –casi 550 de las cuales
formaban parte de la cadena Zara. El grupo inauguraba, en promedio, una tienda por día en todo el
mundo. El 46% de las ventas del grupo correspondían al mercado interno español, mientras que
Francia era su mayor mercado internacional. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De las
tres secciones dentro de Zara, la sección de Ropa para Dama representaba el 60% de las ventas,

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mientras que el resto de las ventas se dividían en forma pareja entre las secciones de Ropa para
Hombres y el segmento de rápido de crecimiento de Niños. En el ejercicio fiscal de 2002, Inditex
había arrojado un resultado neto de € 3.974 millones (alrededor de US$ 4.554 millones) como
resultado de una marcada tendencia de crecimiento veloz y rentable. Las ganancias de la compañía,
por ejemplo, habían crecido más del triple entre 1996 y 2000 (el Anexo 5 presenta la información
financiera del grupo; el Anexo 6 muestra su expansión geográfica, y el Anexo 7 detalla su
crecimiento a través del tiempo).

Los ejecutivos de Inditex consideraban que existían posibilidades de crecimiento dentro de

sus mercados existentes. Italia, por ejemplo, contaba con pocas tiendas Zara, a pesar de que los
consumidores italianos se encontraban entre los más aficionados a la moda de toda Europa. Las
tiendas Zara en Italia eran muy exitosas, lo cual alentaba a Castellanos a pensar que, algún día, ese
país podría alcanzar una densidad de tiendas similar a la de España. Además, consideraba que la
expansión de Inditex en Europa Occidental podría realizarse con la infraestructura actual de la
compañía, lo que implicaba que no sería necesario construir una nueva red de producción y
distribución para desarrollar el crecimiento futuro.

Operaciones

Para alcanzar la meta de responder con rapidez y precisión a las cambiantes demandas de los
consumidores, Zara estableció tres procesos cíclicos: pedidos, entregas y diseño y manufactura. De
los tres, el proceso más regular era el de pedidos (de prendas por parte de las tiendas), ya que
estaba definido y estandarizado en todo el mundo.

Pedidos

Las principales secciones de las tiendas Zara –Ropa para Hombres, Damas y Niños-
realizaban sus pedidos a La Coruña dos veces por semana. Los pedidos abarcaban tanto el
reabastecimiento de los artículos existentes como los requerimientos iniciales de las prendas
nuevas. Las tiendas tenían fechas “tope” para presentar sus pedidos; si llegaban tarde, La Coruña
calculaba sólo un pedido de reabastecimiento, basado en lo que habían vendido desde el pedido
anterior.

Los gerentes de las tiendas calculaban las cantidades de reabastecimiento mediante una
recorrida de la tienda. Para determinar qué artículos se vendían más, contaban las prendas y
hablaban con los vendedores. El personal de las tiendas no podía controlar el saldo del inventario
en ninguna computadora de sus respectivos locales; por lo tanto, la única forma de calcular el nivel
del inventario consistía en recorrer la tienda.

Los gerentes se enteraban de las novedades de mercadería a través de una computadora

manual que se conectaba a la noche, a través de un módem telefónico, con los sistemas de
información de La Coruña (el Anexo 8 muestra una fotografía del dispositivo en cuestión). Menos
de 24 horas antes de la fecha límite para un pedido, un formulario digital, llamado “la oferta”, se
transmitía a las computadoras manuales de todas las tiendas. La oferta incluía las descripciones e
imágenes de los artículos nuevos, así como también los artículos que se encontraban disponibles
para los pedidos de reabastecimiento para esa tienda. Las ofertas de las distintas tiendas eran
diferentes. Un equipo de empleados comerciales preparaban las ofertas, sobre la base de

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disponibilidad de prendas, patrones de ventas regionales, predicciones de lo que se vendería en
cada local y otros factores (ver una muestra parcial de una oferta en el Anexo 9).

Para facilitar el proceso de pedidos, los gerentes de las tiendas solían dividir la oferta en
varios segmentos y transmitir cada segmento a un aparato manual diferente a través de tecnología
infrarroja. Luego, varias personas manejaban los dispositivos manuales para completar los distintos
segmentos de la oferta mientras recorrían la tienda. Cuando completaban sus respectivos
segmentos, volvían a transmitir los segmentos al gerente de la tienda. Después de revisar los
segmentos, el gerente enviaba el formulario completo, que ahora pasaba a llamarse “el pedido”, de
regreso a La Coruña.

Entregas

Otro grupo de empleados comerciales ubicado en La Coruña se encontraba a cargo del

proceso de entrega o despacho de las prendas a cada una de las tiendas para satisfacer sus pedidos.
Su tarea consistía en coordinar la provisión de prendas terminadas que salían de las fábricas hacia
los CD con los pedidos de las tiendas. Trabajaban con dos fuentes de información: los pedidos de
todas las tiendas, que se cerraban en cuanto se cumplía el plazo límite, y el inventario total del CD
en ese mismo momento. Toda la información estaba expresada en unidades de mantenimiento de
existencias (SKU, por sus siglas en inglés), definidas como la combinación de prenda más tela más
color más talle.

Cuando la oferta y la demanda coincidían para una SKU específica, no era necesario tomar
ninguna decisión. En este caso, el empleado comercial sólo debía autorizar la división del
inventario, por computadora, entre todas las tiendas que habían solicitado esa prenda en particular.
Si, por el contrario, la demanda de una SKU superaba la oferta en un período determinado, el
comercial debía determinar qué tiendas recibirían el inventario disponible y cuáles no. Esta
determinación se realizaba mediante el análisis de las tiendas que habían tenido más éxito en la
venta de ese artículo y de las tiendas, si las había, que habían recibido una menor cantidad de esas
prendas en los pedidos anteriores.

Estos empleados comerciales también trabajaban con los gerentes de productos para
determinar la producción futura de cada una de las SKUs. Si había más demanda que oferta, por
supuesto, la producción se aumentaría lo antes posible. Cuando la oferta comenzaba a superar la
demanda, el comercial disminuía los pedidos de reabastecimiento hasta dejar de realizar pedidos
de esa prenda a la fábrica correspondiente.

Por último, los comerciales también enviaban artículos que las tiendas no solicitaban. Se
trataba, en general, de prendas nuevas, cuya demanda se deseaba evaluar. Se enviaban a locales en
ciertas regiones. Los gerentes de las tiendas sabían que ese tipo de envíos llegaba cada tanto y
debían ponerlos en venta sin preguntar de dónde provenían. Los gerentes de las tiendas también
estaban acostumbrados a no recibir todas las prendas que habían ordenado, lo que implicaba que la
demanda había superado la oferta y los comerciales habían decidido enviar las SKUs disponibles a
otras tiendas.

En general, la mercadería llegaba a las tiendas uno o dos días después del envío del pedido.
Las tiendas en Europa Occidental se abastecían con camiones despachados de los dos CDs
españoles. Las tiendas latinoamericanas recibían la mercadería de los CDs locales, más pequeños

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que los de los de España.5 Las tiendas más distantes, como las del norte de Europa y Medio Oriente,
se abastecían por vía aérea desde los CDs españoles. Las prendas no permanecían mucho tiempo en
los CDs; el objetivo consistía en producir y entregar sólo lo que las tiendas necesitaban, sólo cuando
lo necesitaban. De hecho, la cadena de abastecimiento no tenía mucho inventario en ninguna parte.
Las prendas se trasladaban rápidamente, sin cesar, desde las fábricas a los CDs a las tiendas, donde
se ponían directamente a la venta. Las tiendas de Zara no contaban con “depósitos” para guardar el
excedente de inventario.

Todas las secciones de las tiendas Zara realizaban sus pedidos dos veces por semana, pero las
distintas secciones recibían los envíos de mercadería en días diferentes. En consecuencia, el CD de
La Coruña funcionaba toda la semana, aunque tenía mayor actividad los días en que se despachaba
la mercadería correspondiente a la sección de Ropa de Dama a las tiendas, ya que esta sección
representaba el porcentaje más alto de las ventas, los pedidos y las SKUs.

Diseño y Manufactura

Al igual que otras grandes cadenas minoristas, Zara presentaba colecciones de nuevos
diseños al principio de las temporadas de otoño/invierno y primavera/verano. Una notable
diferencia de Zara con la competencia radicaba, sin embargo, en que la cadena lanzaba nuevos
artículos durante el resto del año, que incluían cambios de artículos existentes (por ejemplo, una
camisa con un cuello nuevo o en un tono nuevo) y modelos totalmente nuevos. En un año corriente,
Zara presentaba alrededor de 11.000 artículos nuevos, mientras sus competidores promediaban los
2.000-4.000 artículos nuevos por año.

Las operaciones de manufactura de integración vertical le permitían a Zara incorporar

constantemente nuevos artículos y, a la vez, lograr ciclos cortos de producción. Los requerimientos
de producción se distribuían a través de una red de plantas especializadas que manufacturaban y
entregaban los productos solicitados. Zara contaba con un grupo de fábricas en y cerca de La
Coruña para los pasos iniciales de la producción, que requerían la mayor inversión de capital:
tintura y corte de telas.6 Las telas cortadas se cosían en una red de pequeños talleres en Galicia y el
norte de Portugal, que garantizaban un rápido proceso de producción.7 Las prendas terminadas se
enviaban a una planta de Zara, donde se procedía al planchado, inspección, colocación de etiquetas
de lectura electrónica y despacho a un CD.

A través de esta red, Zara lograba que un nuevo diseño pasara de concepción a producción y
al CD en sólo tres semanas.8 Dos días más tarde, la prenda ya se encontraba en los exhibidores de
venta de las tiendas de todo el mundo. Esta velocidad le permitía a Zara responder a los gustos
cambiantes e impredecibles de sus clientes objetivo. Por lo que sabían los gerentes de Inditex,
ninguna otra cadena minorista de indumentaria podía igualar esta capacidad.

5 Los CDs latinoamericanos recibían la mercadería a través de envíos al por mayor provenientes de los CDs de España.
6 Zara compraba grandes cantidades de tela sin teñir en el mercado externo y, además, poseía algunas plantas de fabricación
textil.
7 Estos talleres no eran propiedad de Inditex.
8 Zara tercerizaba la producción de algunos artículos con patrones de demanda relativamente estables y predecibles, como
las camisas de vestir de hombre. El ciclo de producción de los artículos manufacturados en China duraba alrededor de
cuatro meses; el ciclo de producción de los artículos manufacturados en Turquía duraba meses.
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Una de las consecuencias del enfoque de Zara en relación con el diseño, la entrega y la
manufactura radicaba en que la compañía no tenía que recurrir a pronósticos de ventas a largo
plazo. En cambio, los empleados comerciales de los equipos de diseño sólo debían realizar una
estimación inicial del éxito que tendría una prenda, para, luego, comunicarla a las fábricas en forma
de un primer requerimiento de producción. No resultaba fundamental que esta estimación fuera
correcta. Los pedidos de las tiendas les servían a los comerciales para evaluar si la prenda se vendía
bien o no, a fin de determinar si era necesario aumentar o disminuir la producción futura. Además,
las plantas flexibles, con ciclos de producción cortos, podían adaptarse a este tipo de cambios con
facilidad y rapidez. Zara no tenía que pronosticar lo que se vendería dentro de seis meses, ni
siquiera dentro de un mes: podía determinar lo que los clientes querían comprar y responder “de
inmediato”.

Tecnología Informática

Enfoques y Organización

El enfoque de Zara con respecto a la tecnología informática encajaba con su preferencia por la
velocidad y las decisiones descentralizadas. La compañía no contaba con un director de
información (CIO) ni con un proceso formal para establecer el presupuesto de IT9 ni para tomar
decisiones sobre inversiones o proyectos de tecnología. En cambio, Salgado y Castellano formaban
parte de un comité directivo de tecnología y participaban del análisis inicial de las iniciativas
relacionadas con inversiones informáticas (el Anexo 10 presenta un organigrama formal de Inditex).
A medida que este análisis avanzaba, Salgado y sus colegas determinaban si se requerían nuevos
sistemas y le asignaban las tareas correspondientes a los miembros del departamento de sistemas.
No era necesario contar con una justificación formal para los esfuerzos de IT; tampoco se realizaban
estudios de costo-beneficio para cada una de las iniciativas propuestas.

Salgado y sus colegas preferían desarrollar ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, en
lugar de comprar el software de venta comercial. Creían que las operaciones de la compañía tenían
características demasiado especiales y que los paquetes comerciales no resultarían adecuados para
manejarlas. El hecho de que Zara operara en tantos países y con tantas monedas diferentes, por
ejemplo, implicaba que los paquetes corrientes de contabilidad tendrían que modificarse y
ampliarse demasiado. En lugar de intentarlo, el departamento de sistemas desarrolló su propio
software contable. De la misma manera, las aplicaciones que se utilizaban para los procesos de
pedidos, entregas y manufactura se desarrollaban, en su mayor parte, en forma interna.10

El desarrollo de las aplicaciones y otras actividades de IT correspondían al ámbito de

responsabilidad de un departamento de sistemas formado por alrededor de 50 personas –casi todos
oriundos de Galicia y seleccionados entre los egresados de diversas universidades locales.11 Se

9 Castellano estimaba que el gasto de Inditex en IT durante 2002 había ascendido a € 25 millones –o sea, alrededor de 0,5%
de los ingresos. Una encuesta realizada en 2001 entre las principales cadenas minoristas de los Estados Unidos había
revelado que estas compañías tenían un gasto promedio en IT de alrededor del 2% de sus ingresos anuales (Gartner, Inc.,
2001 IT Spending and Staffing Survey Results).
10 Zara utilizaba software estándar para las aplicaciones de productividad administrativa (procesadores de texto, correo
electrónico, etc.) y de diseño de indumentaria.
11Los empleados de IT de la compañía representaban menos del 0,5% de la dotación total de Inditex. Las grandes cadenas
minoristas norteamericanas, en cambio, dedicaban, en promedio, alrededor del 2,5% de su dotación a las actividades de IT
(Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results).
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dividían en tres grupos: Soluciones para Tiendas, Apoyo Logístico y Sistemas Administrativos. Con
muy pocas excepciones, todo el soporte de IT que requerían las tiendas de Inditex alrededor del
mundo se recibía directamente de La Coruña. La retención del personal no constituía un problema:
en los últimos 10 años, sólo una persona había dejado el departamento.

La Coruña

En La Coruña, se utilizaban varios sistemas de información para manejar las operaciones de

Zara. Las aplicaciones desarrolladas internamente se usaban para preparar las ofertas y
distribuirlas por Internet a las tiendas de las distintas ciudades del mundo y para recibir los
pedidos de todas las tiendas y sumarlos. Otra aplicación comparaba el pedido total con el
inventario disponible de cada SKU, remarcaba los casos en que se registraba un desequilibrio entre
la oferta y la demanda y ejecutaba las decisiones de los empleados comerciales en relación con la
asignación de los productos cuando la demanda superaba a la oferta.

Otra aplicación adicional controlaba el “inventario teórico” de cada SKU en cada tienda. Los
envíos a las tiendas aumentaban este inventario, y las ventas lo reducían. Al final de cada jornada
laboral, las tiendas transmitían las ventas del día correspondientes a cada SKU a La Coruña,
mediante un módem conectado a una de las terminales POS de cada tienda (ver la fotografía de una
terminal POS de Zara en el Anexo 11). Por supuesto, si los envíos y las ventas no se registraban a la
perfección, el inventario teórico de las tiendas resultaba impreciso; por otro lado, los robos, daños y
otras pérdidas también hacían que el inventario teórico no reflejara la realidad.

Históricamente, la compañía no se había preocupado demasiado porque el inventario teórico

tuviera una precisión del 100% en todas las tiendas y para todas las SKUs en todo momento. El
inventario teórico se utilizaba como una herramienta adicional en la asignación de pedidos y,
prácticamente, no tenía ninguna otra función.12 Salgado sostenía que “tener un control del 100% es,
casi siempre, muy caro. Contar con una certeza del 95% está bastante bien y, a menudo, no se
necesita una precisión mayor.”

Las Fábricas

Dentro de las plantas de Zara, se utilizaban aplicaciones relativamente simples para planear
la producción. Estas aplicaciones no recurrían a fórmulas matemáticas sofisticadas para generar
planes y cronogramas “óptimos”. En cambio, les otorgaban a los gerentes de planta las cantidades y
las fechas de todos los pedidos de producción. Los gerentes utilizaban esta información para cargar
las plantas y ordenar las tareas en forma secuencial.

Las tecnologías más sofisticadas dentro de las fábricas de Zara eran, en general, los grandes
equipos manejados por computadora que cortaban las telas según los moldes.13 Estas máquinas
calculaban cómo acomodar los moldes para minimizar los desperdicios y cortaban más de 100
capas de tela al mismo tiempo. La tela cortada se enviaba de las plantas de Zara a los talleres
externos que se encargaban de la costura.

12 Periódicamente, las tiendas Zara realizaban auditorías físicas de sus inventarios. Durante la auditoría, las SKUs se

dividían en distintas categorías de precios y, luego, se contaban las prendas de cada categoría. Si el valor total del inventario
en la tienda resultaba bastante cercano al valor del inventario teórico, la tienda en cuestión aprobaba la auditoría.
13 Se trataba de máquinas de venta comercial, y Zara no las modificaba demasiado.
10
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Los Centros de Distribución (CDs)

Los CDs de Zara dependían mucho de la automatización y la informática. Por ejemplo, en el

CD de La Coruña, kilómetros de correas transportadoras automáticas facilitaban la tarea continua
de recibir grandes cantidades de cada prenda desde las fábricas y reunir las piezas necesarias para
los envíos a cada tienda. (Ver la fotografía de las cintras transportadoras que se presenta en el
Anexo 12.) Los sistemas de información registraban dónde se almacenaba cada SKU a medida que
ingresaban en el CD. Luego, controlaban las correas transportadoras para que cargaran las prendas
y las depositaran en el lugar indicado. Los operarios de la planta colaboraban con esta tarea, en
especial para retirar las prendas de las correas transportadoras al final del trayecto dentro del CD y
para colgarlas en percheros o meterlas en cajas de cartón que se enviaban a las tiendas. El
departamento de IT había desarrollado las aplicaciones que controlaban la automatización de los
CDs, a menudo en conjunto con los proveedores de los equipos transportadores.

Las Tiendas

Todas las tiendas Zara tenían dispositivos manuales –también conocidos con el nombre de
asistentes digitales personales (PDAs, por sus siglas en inglés)- y sistemas POS idénticos. Los PDAs
se habían incorporado en 1995. En esa época, muchos en la compañía consideraban que llevaba
demasiado tiempo y resultaba muy costoso enviar por fax los formularios desde y hacia todas las
tiendas dos veces por semana. Debido a que la cantidad de SKUs que constaban en esos formularios
podían ocupar más de 15 metros de papel, la tarea de enviarlos y recibirlos por fax demoraba
mucho tiempo. La falta de estabilidad de las máquinas de fax, la escasez de papel y otros problemas
similares generaban demoras adicionales y convertían al proceso de pedidos en una tarea
engorrosa. Salgado y sus colegas decidieron buscar una solución de IT para el problema y
comenzaron a probar con computadoras portátiles, que se pudieran comunicar con La Coruña a
través de un módem. En primer lugar, utilizaron el dispositivo Newton de Apple y se convirtieron
en uno de los mayores usuarios de esta tecnología –nueva en ese momento. Cuando el dispositivo
Newton dejó de fabricarse en 1998, Zara cambió a otro fabricante de PDAs.

En 2003, los PDAs se utilizaban, fundamentalmente, para los pedidos y para tareas tales
como el procesamiento de las devoluciones a los CDs y la transmisión de información de la sede
central a las tiendas. Cada tienda contaba con varios PDAs, lo que permitía la redundancia y la
división de las tareas dentro del proceso de pedido. Zara constantemente modernizaba los PDAs de
las tiendas, pues los dispositivos dejaban de fabricarse o surgían nuevos avances tecnológicos,
como las pantallas color.

Las terminales POS que se utilizaban en cada tienda, en cambio, casi no habían sufrido
cambios durante más de una década. Todavía utilizaban el sistema operativo DOS, que, en 2003, ya
no contaba con el apoyo técnico de Microsoft. Zara continuaba usando el sistema DOS y la
aplicación POS que se había desarrollado internamente porque esta combinación había resultado
notablemente estable, efectiva y fácil de implementar y mantener. Por ejemplo, los empleados de las
tiendas podían prender y apagar las terminales POS en cualquier momento, sin tener que
preocuparse por ningún tipo de procedimiento de encendido o apagado. También podían armar y
mantener la infraestructura POS completa sin asistencia alguna. Cuando se inauguraba una tienda
nueva, el gerente sólo tenía que insertar dos discos blandos en cada terminal POS “vacía”. Estos
discos contenían el sistema DOS y todas las aplicaciones necesarias. Si se producía un problema
serio en alguna de las terminales POS, se utilizaba un software de reinstalación igualmente sencillo.

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Por lo tanto, no se requería ningún tipo de apoyo de IT para inaugurar una nueva tienda, ni era
necesario contar con una gran organización de soporte de IT para atender a las tiendas.

Tanto las terminales POS como los PDAs no estaban conectados todo el tiempo con la sede
central de Zara ni con otras tiendas. Una terminal POS en cada tienda contaba con un módem, que
se utilizaba para transmitir la información de ventas y otros datos a La Coruña al final de cada
jornada. Las terminales POS de una misma tienda no estaban conectadas entre sí mediante una red
interna, por lo que los empleados cargaban los totales de ventas diarias de cada terminal en un
disco y, luego, llevaban los discos a la terminal POS equipada con el módem para reunir toda la
información de la tienda. Los PDAs también utilizaban el módem de esta terminal POS para recibir
la oferta y transmitir el pedido de la tienda. Las tiendas no contaban con ninguna otra computadora
además de las terminales POS o los PDAs. Dentro de cada tienda, las terminales POS y los PDAs no
podían compartir información entre sí.

Las terminales POS y los PDAs no contenían información que pudiera utilizarse cuando una
tienda deseaba saber si otra tienda cercana tenía en existencia una SKU en particular. El personal de
las distintas tiendas llamaba por teléfono al personal de las otras tiendas para solicitar este tipo de
información.

Conclusión

Salgado y Sánchez temían “complicar demasiado” la IT a nivel de las tiendas. ¿Pondrían en

peligro la infraestructura robusta y escalable que habían construido si adoptaban un sistema
operativo más moderno, mejoraban la aplicación de POS y/o armaban redes dentro y entre las
tiendas? Sin embargo, también les preocupaba el hecho de que Zara crecía y crecía sobre la base de
un sistema operativo cada vez más obsoleto. ¿Qué ocurriría si el proveedor de las terminales POS
modificaba las máquinas y éstas dejaban de funcionar con el sistema DOS? El proveedor ya les
había informado que Zara era su único cliente que aún utilizaba ese antiguo sistema operativo.
También les había dicho que no tenía planes de cambiar las máquinas para que dejaran de operar
con DOS, pero Salgado no había logrado incluir una cláusula a tal efecto en el contrato de Zara con
el fabricante de las terminales.

¿Significaba esto que había llegado el momento de transportar la aplicación POS a otro
sistema operativo, como Windows, UNIX o Linux? Y, para prevenir sorpresas desagradables, ¿tenía
sentido comprar ahora una cantidad suficiente de las terminales POS en uso, a fin de cubrir las
necesidades potenciales de Zara si se producía una repentina falta de asistencia técnica por parte
del proveedor?

Si decidían transportar la aplicación POS a un nuevo sistema operativo, ¿debían acaso

aprovechar la oportunidad para introducir capacidades adicionales en el software? Una de las
pocas quejas de los gerentes en relación con los PDAs radicaba en que demandaba mucho tiempo
utilizar las pantallas y lapiceras pequeñas de los dispositivos para realizar devoluciones. Una
aplicación POS actualizada podría incorporar esta funcionalidad para permitirle al personal de las
tiendas utilizar una pantalla grande, un teclado y un mouse para realizar las transacciones de
devolución con mayor rapidez.

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¿Y por qué detenerse allí? Como, en realidad, eran PCs modernas, las nuevas terminales POS
podían desarrollar capacidades más sofisticadas, en especial la formación de redes dentro de cada
tienda y entre las distintas tiendas de la compañía. Las redes inalámbricas resultaban especialmente
atractivas, ya que eran mucho más baratas de instalar dentro de una tienda. Con una red
inalámbrica, ya no sería necesario trasladar los discos de una máquina a otra al final del día para
sumar el total de las ventas. Y, si todas las tiendas y La Coruña estuvieran permanentemente
conectadas a Internet, cada local conocería el inventario teórico de todas sus SKUs, además del
inventario teórico de las demás tiendas. De esta manera, los locales podrían solicitar transferencias
de inventario de una tienda a otra a través de Internet, en lugar de tener que llamar teléfono para
consultar por algún artículo en particular. (Ver los supuestos de la industria sobre los costos de
desarrollo que se presentan en el Anexo 13.)

Salgado y Sánchez se dieron cuenta de que la determinación de cambiar el sistema operativo

de las terminales POS de Zara implicaba una serie de decisiones encadenadas. ¿Era el momento
oportuno para realizarlas o debía la compañía continuar utilizando la infraestructura de IT que
había funcionado tan bien durante tanto tiempo? Ni siquiera la llegada de la fuente con el delicioso
pulpo que habían ordenado los distrajo por completo del tema, aunque sirvió para interrumpir por
un momento su discusión.

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Anexo 1 Mapa de España

La Coruña

Fuente: University of Texas, http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/spain_sm97.gif, consultada el 20 de enero de 2004.

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Anexo 2 Cadenas Minoristas de Inditex (a fines de 2003)

Zara Massimo Dutti Bershka

• Fundada en 1975 • Adquirida en 1995 • Fundada en 1998

• Diseño continuo, basado en • Moda de alta costura para • Ropa moderna para un
los deseos de los clientes, hombres y mujeres mercado más joven
para mujeres, hombres y
niños

Pull and Bear Stradivarius Oysho

• Fundada en 1991 • Adquirida en 1999 • Fundada en 2001

• Ofrece ropa informal a • Moda joven y urbana • Ropa interior
precios accesibles

Fuente: Inditex (información compaginada por los escritores del caso).

Nota: Las cadenas minoristas estaban organizadas como unidades de negocios independientes.

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Anexo 3 Distribución Física de un Departamento de Diseño de Zara

El departamento de Ropa para Damas de Zara ocupaba un espacio abierto. Los equipos de
diseño y producción estaban formados, normalmente, por dos diseñadores y dos gerentes de
productos responsables de una colección determinada, como, por ejemplo, la línea de ropa tejida de
Zara para Damas. Estos equipos interactuaban con los gerentes de productos de las tiendas, que se
encontraban con contacto casi a diario con las tiendas de su región geográfica correspondiente –por
ejemplo, Francia.

Los otros departamentos de Zara –Ropa Hombres y Niños- se conformaban de manera

similar.

Equipos de Diseño y Producción Equipos de Diseño y Producción

(responsables de los productos) (responsables de los productos)

Gerentes de Productos de
Tiendas (responsables de las
distintas regiones geográficas)

Fuente: Investigación de los autores del caso.

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Anexo 4 Inditex y sus Principales Competidores (datos financieros expresados en €)a

2002 2001
Inditex Gapb H&M Benettonc Inditex Gapb H&M Benettonc
Resultados Operativos (€ millones)
Ingreso operativo neto 3.974 13.819 4.972 1.992 3.250 15.559 4.269 2.098
- Costo de mercadería vendida 1.955 9.122 2.230 1.124 1.563 10.904 2.064 1.189
Margen bruto 2.019 4.697 2.742 867 1.687 4.655 2.205 909
- Gastos operativos 1.180 3.729 1.840 625 982 4.276 1.615 624
Ganancia operativa 839 968 902 243 705 379 590 285
- Gastos no operativos 224 202 -40 194 209 108 -28 43
Resultado antes de impuestos 615 766 943 49 496 271 618 242
- Impuesto a la renta 173 309 321 57 150 280 206 92
- Participaciones minoritarias 4 0 0 2 5 0 0 2
Resultado neto 438 456 621 -10 341 -9 412 148
Margen neto 11,02% 3,30% 12,49% -0,49% 10,49% -0,06% 9,65% 7,05%

Posición Financiera (€ millones)

Activo circulante 1.146 5.487 2.038 1.637 854 3.436 1.468 1.558
Bienes, plantas y equipos 1.413 3.611 668 706 1.228 4.695 661 720
Otros activos no circulantes 455 368 477 301 523 435 54 543
Total activos 3.014 9.467 3.184 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821

Pasivo circulante 1.013 2.607 578 546 834 2.320 432 956
Pasivo no circulante 240 3.363 90 957 285 2.850 101 624
Total pasivos 1.253 5.969 667 1.503 1.119 5.170 533 1.580
Capital social (valor de libros) 1.761 3.497 2.085 1.141 1.486 3.396 1.650 1.241
Total pasivo y capital social 3.014 9.467 2.752 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821

Capitalización de Mercado
Acciones – Valor de mercadod 13.981 12.320 16.496 1.144 13.433 12.687 15.564 2.605
Cambio anual de valor de mercado (%) 0 0 0 -1 0 -1 0 0

Otros datos estadísticos

Empleados 32.553 169.000 25.674 7.824 26.724 165.000 22.944 7.666
Cantidad de países donde opera 45 6 14 120 39 6 14 120
Ventas en país de origen (%) 46% n.d. 11% 31% 46% 87% 12% 44%
Ventas en continente de origen (%) 75% n.d. 96% 69% 77% n.d. 96% 78%
Cantidad de localese 1.558 3.117 884 5.371 1.284 3.097 771 5.456
Locales en país de origen (%) 59% 88% 14% n.d. 60% 88% 15% 40%
Locales en continente de origen (%) 85% 91% 95% n.d. 86% 92% 96% 80%
Tamaño promedio de local (m2 ) n.d. n.d. n.d. n.d. 514 632 1.201 279

Fuente: Información compilada y calculada por los escritores del caso.

• Cifras de 2002: Resultados operativos y posiciones financieras tomados de las memorias anuales de las
compañías. Datos de capitalización de mercado y acciones tomados de informes de analistas. Otros datos
estadísticos tomados de los sitios de Internet, memorias anuales e informes de analistas.
• Cifras de 2001: Mismas fuentes que para las cifras de 2002 y Pankaj Ghemawat y José Luis Nueno, “Zara: Fast
Fashion”, HBS Case No. 703-497 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).

(a) Convertido a euros en el caso de Gap (originalmente en US$) y de H&M (originalmente en coronas suecas).
(b) Gap incluye las cadenas minoristas Gap, Banana Republic y Old Navy.
(c) Benetton incluye las marcas United Colours of Benetton, Sisley, Nordica y Prince.
(d) Valor de mercado de acciones de 2002 al 18 de febrero de 2003 y de 2001 al 22 de mayo de 2002.
(e) Incluye locales con franquicias.

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Anexo 5 Datos Financieros Históricos de Inditex (en millones de euros)

Año 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996

Ingreso operativo neto 3.974,0 3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5
Costo de mercadería vendida 1.954,9 1.563,1 1.277,0 988,4 799,9 618,3 521,0
Margen bruto 2.019,1 1.686,7 1.337,7 1.046,7 814,8 599,1 487,5
Gastos operativos 1.179,8 982,3 816,2 636,2 489,2 345,5 285,4
Ganancia operativa 839,3 704,4 521,5 410,5 325,6 253,6 202,1
Gastos no operativos 224,3 209,3 152,7 118,1 96,7
Resultado antes de impuestos 615,0 495,1 368,8 292,4 228,9
Impuesto a la renta 172,5 149,9 106,9 86,2 76,1
Participación minoritaria 4,4 4,8 2,7 1,5 -0,2
Resultado neto 438,1 340,4 259,2 204,7 153,0 117,4 72,7
Margen neto 11,02% 10,47% 9,91% 10,06% 9,48% 9,64% 7,21%

Inventarios 382,4 353,8 245,1 188,5 157,7

Cuentas a cobrar 237,7 184,2 145,2 121,6 75,0
Caja y equivalentes de caja 525,9 315,7 210,0 171,8 158,8
Total activo circulante 1.146,0 853,7 603,3 481,9 391,5 274,0 190,3
Bienes, plantas y equipos 1.412,6 1.336,8 1.339,5 1.127,4 880,4 635,7
Otros activos no circulantes 455,2 414,5 167,8 163,6 54,4 67,5
Total activo 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3 977,2 820,3
Rotación de activos 1,32 1,25 1,24 1,15 1,22 1,25 1,23
ROA (retorno sobre activos) 14,54% 13,07% 12,30% 11,55% 11,54% 12,01% 8,86%

Cuentas a pagar 506,2 426,3 323,0 276,1 215,6 131,4

Otros pasivos circulantes 506,5 407,9 343,3 275,6 229,1 141,5
Total pasivo circulante 1.012,7 834,2 670,3 551,7 444,7 272,9 234,1
Pasivo no circulante 239,8 284,5 266,4 328,0 208,2 174,4 171,3
Total pasivos 1.252,5 1.118,7 936,7 879,7 652,9 447,3 405,4
Capital social 1.761,3 1.486,2 1.170,9 893,2 673,4 529,9 414,9
Total pasivo y capital social 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.172,9 1.326,3 977,2 820,3
Apalancamiento (Acciones/Total Activos) 1,71 1,75 1,80 1,98 1,97 1,84 1,98

ROE 24,9% 22,9% 22,1% 22,9% 22,7% 25,0% 20,0%

Nota: Los ejercicios fiscales de Inditex cerraban el 31 de enero. El ejercicio fiscal de 2002, por ejemplo, abarcó del 1 de febrero
de 2002 al 31 de enero de 2003.

Fuente: Inditex (información compaginada por los escritores del caso).

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Anexo 6 Locales de Inditex por País y Grupo (al 31 de enero de 2003)
Kiddy’s Pull & Massimo
Zara Class Bear Dutti Bershka Stradivarius Oysho Total
Europa
Andorra 1 1 2
Austria 4 4
Bélgica 15 1 13 4 33
Rep. Checa 1 1
Chipre 3 2 1 2 2 10
Dinamarca 2 2
Finlandia 1 1
Francia 71 1 1 73
Alemania 21 3 24
Grecia 23 7 3 5 1 39
Islandia 1 1
Irlanda 5 5
Italia 3 2 5
Luxemburgo 2 1 3
Malta 1 3 4
Noruega 1 1
Polonia 4 4
Portugal 35 7 38 32 20 14 9 155
España 200 52 200 155 135 128 48 918
Suecia 2 2
Suiza 2 2 2 6
Holanda 4 1 5
Turquía 8 8
Reino Unido 17 2 19
419 59 256 218 168 145 60 1.325
Medio Oriente
Bahrain 1 1 1 1 4
Israel 11 14 25
Jordania 1 1 2
Kuwait 3 2 1 1 1 8
Líbano 2 1 2 5
Qatar 1 1 1 1 4
Arabia Saudita 8 4 3 15
Emiratos Árabes 4 4 4 4 2 18
30 0 24 14 4 8 1 81
Sudeste Asiático
Japón 6 6
Singapur 1 1
7 0 0 0 0 0 0 7
América
Argentina 5 5
Brasil 10 10
Canadá 9 9
Chile 3 3
Rep. Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
México 29 10 16 19 9 83
Estados Unidos 8 8
Uruguay 2 2
Venezuela 7 6 2 6 2 23
75 0 16 18 25 0 11 145

TOTAL 531 59 296 250 197 153 72 1.558

Fuente: Inditex.

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Anexo 7 Evolución de Locales Inditex

Sólo Zara
Año 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 01 02

Europa
España 57 70 85 99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769 918 225 200
Portugal 1 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 155 38 35
Francia 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 73 67 71
Grecia 1 6 8 10 14 17 17 19 29 39 20 23
Bélgica 4 8 11 13 17 20 21 28 33 14 15
Suecia 1 3 3 4 6 6 5 3 2 0 0
Malta 1 1 1 1 2 2 2 4 0 1
Chipre 1 2 4 5 8 9 10 2 3
Noruega 1 1 1 1 1 1 0 0
Gran Bretaña 1 3 7 11 19 11 17
Alemania 2 7 17 24 15 21
Suiza 6 0 2
Holanda 2 2 6 5 3 4
Polonia 2 2 2 4 2 4
Andorra 1 2 2 1 1
Austria 3 3 4 3 4
Dinamarca 1 2 2 2 2
Rep. Checa 1 1 1 1
Islandia 1 1 1 1
Irlanda 2 5 0 0
Italia 3 5 0 3
Finlandia 1 1
Luxemburgo 2 3 1 2
57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1101 1317 406 411
América
Estados Unidos 1 1 3 3 3 4 6 6 7 7 6 6 8 8 8 8
México 1 1 7 12 14 20 25 29 41 55 83 27 29
Argentina 4 8 8 8 5 8 5
Venezuela 1 3 4 20 23 7 7
Canadá 1 3 4 9 4 9
Chile 2 2 3 3 3 3
Brasil 3 5 7 10 7 10
Rep. Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
Uruguay 2 2 2 2 2 2
0 0 1 1 3 4 4 11 18 20 27 37 54 71 107 145 66 75
Medio Oriente/Asia
Israel 6 16 22 23 24 25 9 11
Líbano 1 3 4 4 5 2 2
Turquía 3 3 4 5 8 5 8
Kuwait 1 2 4 4 8 2 3
Emiratos 1 3 5 15 18 4 4
Árabes
China 1 1 0 0 0 0
Japón 10 11 17 5 6 5 6
Arabia Saudita 3 11 14 15 6 8
Bahrain 1 1 2 4 1 1
Qatar 1 2 4 1 1
Singapur 1 1
Jordania 1 2 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 33 49 70 76 96 35 45

TOTAL 57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1080 1284 1558 507 531

20
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Fuente: Inditex.

Anexo 8 Dispositivos Manuales Dell (en el otoño de 2003)

Fuente: Escritores del caso.

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Anexo 9 Formulario de Pedidos

Fuente: Escritores del caso.

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Anexo 10 Organización

Amancio Ortega,
Presidente

Antonio Abril, Ase sor General y Secretario

Javier Monteoliva, Servicios de Ase soría Legal
Javier Chércoles, Re sponsabilidad Corporativa

José María Castellano,

Presidente Adjunto y CEO

Borja de la Cierva, Director Financiero (CFO)

Ignacio Fernández, Ase soría Impositiva
Diego Copado, Comunicación Corporativa
Marcos López, Mercados de Capital
Juan Cobián, Internet

Juan Carlos R. Cebrián,

Director Ejecutivo

Agustín García Poveda,

Director Ejecutivo Adjunto

Administración y Sistemas Unidades de Negocios Áreas de Soporte de Negocios

Administración: Fernando Aguiar
IT: Xan Salgado
Recursos Humanos: Jesús Vega
Zara: José Toledo
Pull and Bear: Pablo del Bado
Massimo Dutti: Jorge Pérez
Bershka: Carlos Mato
Stradivarius: Jordi Triquell
Oysho: Sergio Bucher
Expansión: Ramón Renón
Prop. Inmob.: Fernando Martínez
Internacional (Am, As, Med Or):
Iván Barberá, Alfonso Vázquez
Internacional (Europa):
Luis Blanc, Luis Lara
Logística: Lorena Alba
Materias Primas: José M. Vandellós
Plantas de Manuf.: Directores

Fuente: Inditex.

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 TEC-C-0528-SDA-00-S
Anexo 11 Terminal de Punto de Venta de Zara

Fuente: Inditex.

Anexo 12 Centro de Distribución de Inditex (interior)

Fuente: Inditex, compaginado por los escritores del caso.

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 TEC-C-0528-SDA-00-S
Anexo 13 Supuestos para la Decisión de Modernizar los Sistemas de Zara

Categoría Valor

Sistema operativo para terminales POS (costos por computadora/CPU)

Windows: Costo puntual de la licencia € 140
Tarifa de mantenimiento anual € 30
Unix: Costo puntual de la licencia € 160
Tarifa de mantenimiento anual € 25
Linux: Costo puntual de la licencia € 60
Contrato de servicio a € 10 - € 140

Hardware (equipos por local, promedio de 5 terminales necesarias por tienda)

Terminales POS € 5.000
Ruteador inalámbrica (1 por tienda) € 180
Tarjeta de Eternet Inalámbrica (1 por terminal POS) € 50

Conectividad (costo anual por local)

Conexión a Internet de alta velocidad € 240

Tiempo total de programación para:

Transportar la aplicación POS existente al nuevo sistema operativob 15.000 horas

Ampliación de la aplicación POS para incorporar las siguientes funciones: b

1. Control del inventario teórico de la tienda 3.000 horas

2. Control del inventario teórico de otras tiendas 1.000 horas

3. Transferencias de inventario 1.000 horas

Costo de programación por día € 240

Tiempo necesario para que cada local:

Instale las nuevas terminales POS con la nueva aplicación POS 16 horas

Arme la red inalámbrica interna 8 horas

Capacite a su personal en la nueva aplicación POSc 8 horas

Costo de instalación/capacitación por día € 2.000

Fuente: Estimaciones de los escritores del caso, basadas en información del sector.

(a) Depende, en gran medida, de los conocimientos del personal de IT en relación con la programación y mantenimiento de
los sistemas Linux.
(b) Se supone que se realiza un desarrollo secuencial (el paso 3 se apoya en el paso 2, que se apoya en el paso 1).
(c) Se supone que la nueva aplicación contiene la funcionalidad de control de inventario.

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