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SKS022
MAY 13, 2003
DIANA V. FERNÁNDEZ
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DIANA M. TRUJILLO
ROBERTO GUTIÉRREZ
Indupalma y las cooperativas de trabajo asociado,

1991-2002 (B)
o
El propósito central que nos ha movido a hacer todo lo que hemos venido haciendo ha sido algo de mucho
más envergadura: ir creando una comunidad empresarial.
— Rubén Darío Lizarralde, Gerente General de Indupalma
Los primeros años de la década de los 90 representaron el inicio de un cambio fundamental en la

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vida de Indupalma, según su gerente Rubén Darío Lizarralde. Los múltiples desafíos que enfrentaba
la empresa tanto en su interior como al exterior, exigieron el diseño de alternativas creativas para
superarlos. De una parte, serios problemas con la estructura de costos y las relaciones laborales, y de
otra parte, una escalada de violencia en la región sumada a los cambios en el entorno económico –
apertura de mercados y caída de precios del aceite de palma- habían puesto en peligro la
supervivencia de la empresa (ver anexo 1 para un recuento de los antecedentes de esta crisis).
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Como alternativa para su salvación, la gerencia y los trabajadores acordaron –después de largos y
complejos procesos de negociación– la creación de cooperativas de trabajo asociado, que funcionaban
como unidades autónomas empresariales. De una cooperativa con 41 asociados en 1995, se pasó a 20
cooperativas constituidas por 902 miembros en el año 2000. El ingreso promedio de los asociados
oscilaba entre $300.000 y $500.000 por quincena y alcanzaba en algunos casos hasta $1.200.000
mensuales.1 En el desarrollo de las cooperativas, los asociados se habían hecho propietarios de los
medios de producción para su labor: maquinaria, herramientas, oficinas y, en el primer semestre de
2001, algunos adquirieron derechos de propiedad sobre 10 hectáreas productivas en las 2.256
hectáreas de tierra del proyecto “Ciudadela Agroindustrial de la Paz”. Por otro lado, las mujeres y
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los niños de la zona, contagiados por el espíritu del cooperativismo, habían conformado sus propias
organizaciones con un objetivo: mejorar su calidad de vida.
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1Para enero de 2000 el Salario Mínimo Legal Vigente estaba estipulado en $260.100. En ese momento el cambio estaba en 2,187
pesos por un dólar.
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Este caso fue escrito por las investigadoras asociadas Diana V. Fernández y Diana M. Trujillo bajo la supervisión del profesor Roberto Gutiérrez y
con base en investigaciones previas del profesor Alejandro Sanz, ambos de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, como
parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito
educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni
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A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontifi cia Universidad
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SKS022 Indupalma y las cooperativas de trabajo asociado, 1991 - 2002 (B)
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A pesar de estos logros, en el crecimiento y fortalecimiento de las cooperativas había grandes
desafíos tanto para Indupalma como para las organizaciones asociativas. Por ejemplo, cooperativas
que habían tenido un vertiginoso crecimiento acusaban problemas por el deterioro de las relaciones
entre sus miembros; o una asociación de segundo piso entre cooperativas presentaba pérdidas
financieras y de credibilidad entre los participantes. Además, la agudización del conflicto armado en
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Colombia hacía que tanto empresa como cooperativas tuvieran que enfrentar permanentes presiones
que amenazaban con desestabilizar la dinámica del proceso.
¿Cómo enfrentar los retos en las cooperativas y apoyarlas desde Indupalma? ¿Cómo fortalecer el
"modelo" para garantizar la viabilidad de la empresa en los años por venir? Lizarralde sabía que, a
pesar de ser organizaciones independientes, el futuro de Indupalma dependía en buena parte de lo
que ocurriera con las cooperativas.
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El proceso de “salvación de la empresa”
En el segundo semestre de 1991, se conformó un equipo de trabajo para adelantar lo que se
denominó el “proceso de salvación de la empresa”. A este equipo constituido inicialmente por
Enrique Andrade, Agustín Uribe, Fernando Ramírez (gerente, subgerente y contralor de Indupalma),
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y por Julio César Carrillo y Rubén Darío Lizarralde (entonces asesores externos), se le unieron
posteriormente trabajadores sindicalizados y representantes del Ministerio del Trabajo. El equipo de
“salvación” emprendió ajustes en varios frentes. En primer lugar, inició un proceso de apertura hacia
los trabajadores y otros actores de la zona con el propósito de divulgar la situación real de la empresa
y demostrar la inminente necesidad de hacer cambios. Circulares con información como la siguiente
empezaron a repartirse entre los funcionarios y trabajadores:
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Indupalma, al igual que las demás empresas palmicultoras de Colombia, confronta una
situación crítica: pese al esfuerzo conjunto de empresa y trabajadores por reducir costos de
producción, en lo que va corrido de 1991, el precio de la tonelada de aceite crudo de palma,
que en enero pasado llegó a $350.000, ha caído a $230.000 cuando, según los estimativos que
hacía el gremio hace un tiempo, debería haber llegado, en correspondencia al proceso
inflacionario, a más de $500.000. Adicionalmente al incremento de los costos, la empresa
encuentra ahora mayores dificultades para su operación toda vez que, con la apertura
económica, el mercado se abrió a la competencia de materias primas importad as. Crecimiento
de costos, precios en descenso y competencia extranjera en el mercado, configuran una
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situación profundamente inquietante para Indupalma. 2

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También, por medio de avisos de prensa se ofrecieron los libros de contabilidad a los trabajadores
para mostrar la crítica situación financiera de la empresa. El proceso de acercamiento a los
trabajadores no era fácil dado que por mucho tiempo los directivos de Indupalma habían
considerado al sindicato como una organización presionada por la guerrilla qu e con sus
"pretensiones desbocadas debilitó y desequilibró a la empresa".3 A esto se le sumaba una marcada
distancia entre directivos y trabajadores, entre otras, desde mediados de los 80 los directivos no
habían vuelto a la plantación. Respecto a este proceso de apertura, un directivo de la empresa
comentaba: "En todas las oportunidades que teníamos les decíamos: 'Señores, vengan y vean la
empresa, conozcan y analicen las cifras, y dense cuenta de que esto sí se va a acabar si las cosas no
cambian."
Do
2 "Circularde Indupalma a sus funcionarios, trabajadores y colaboradores." Documento institucional de Indupalma,

septiembre 30 de 1991, p. 1.
3 "Lo social paga." Presentación institucional de Indupalma, 2001, p. 17.
Indupalma y las cooperativas de trabajo asociado, 1991 - 2002 (B) SKS022
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Paralelamente a las actividades emprendidas directamente con los trabajadores, la empresa venía
adelantando un proceso de interacción con otros actores que hacían parte de su entorno. En
septiembre de 1992, organizó un foro para “analizar la situación de Indupal ma en el cual participaron
más de 2000 personas entre congresistas, miembros de la iglesia Católica, el vocero del Comité
Nacional de Derechos Humanos, el representante de la Consejería para la Paz, el Secretario de
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Agricultura del Cesar, el Presidente del Sindicato de Indupalma, un miembro de la CUT, miembros
de USITRAS y los directivos de la entidad”. 4 En el mismo año, Lizarralde y Agustín Uribe se
reunieron con la Coordinadora Nacional Guerrillera en Caracas.5 Al respecto, Lizarralde comentó lo
siguiente:
Fuimos a dos cosas fundamentalmente: a desvirtuar la participación de la empresa en lo

que la guerrilla denominaba "guerra sucia"…y a hacer evidente la poca viabilidad económica
de la empresa en esos momentos. Les dijimos que ellos se podían quedar con la empresa
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porque, como estaban las cosas, la empresa no era viable. Y les dijimos también que si no se
querían quedar con la empresa, que nos dejaran trabajar.
Por su parte, a través de Francisco Galán, líder del ELN y jefe de la Coordinadora en la zona de
actividades de Indupalma, la guerrilla propuso formar un equipo constituido por un representante
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de la guerrilla, un representante de la empresa y el alcalde de San Alberto para empezar a trabajar y
sacar adelante la empresa. Frente a esta propuesta, los representantes de la empresa contestaron que
debían consultar con el Gobierno porque no hacían nada que el Gobierno no autorizara. En los
mismos días, el líder guerrillero que propuso la idea fue detenido. Aunque no se concretó nada de
esta propuesta, según Lizarralde, esta interacción con la guerrilla fue otro de los acercamientos
importantes en el proceso:
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Después de haber estado en Caracas, fuimos poniendo los hitos básicos para el desarrollo
de un nuevo proceso en la empresa en el que los misterios se acabaran y se acabara también
con la tradición de que los directivos no fueran a la plantación. Nosotros les planteamos muy
claramente a los trabajadores: "Vamos a volver. Esto lo vamos a recuperar".
Durante el reordenamiento la empresa decidió hacer recortes importantes: por ejemplo, dejar de
cosechar 3.000 hectáreas de palma debido a que recoger el producido de esta área costaba más que lo
que la producción reportaría. Adicionalmente, la empresa diseñó un paquete de retiro que le permitió
liquidar aproximadamente 300 trabajadores. Otros 300 renunciaron porque pensaron que al final la
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empresa se iba a cerrar y prefirieron irse con su liquidación laboral completa. De 1.592 trabajadores
con contratos a término indefinido y fijo en 1990, se pasó a 994 en 1993. De este número, los
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trabajadores con contrato a término indefinido pasaron de 1.322 a 874 en este periodo. 6 Según
Enrique Andrade: “La decisión era indispensable, dado el ritmo creciente de pérdidas que afectaba a
toda la empresa. Fue una medida de supervivencia: si no se tomaba, era la liquidación total.”7
Al principio del proceso de salvación, las relaciones de la empresa con el sindicato no presentaron
cambios significativos. A principios de 1991 tuvo lugar la negociación de la convención colectiva que
4 "Diez mil familias afectadas por la crisis de Indupalma." El Tiempo, septiembre 22 de 1992.
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5La Coordinadora Nacional Guerrillera fue una organización constituida, durante los años 80, por la mayoría de grupos
guerrilleros de Colombia con el propósito de adelantar algunas actividades conjuntamente.
6Fadul Ortiz, Miguel, "Alianzas por la paz: el modelo Indupalma." Bogotá: Programa Nacional de Alianzas para la
Convivencia y la Superación de la Pobreza, 2001.
7 Ospina Bozzi, Martha L., La palma africana en Colombia. Vol. 2, Fedepalma, Bogotá, 1998, p.127.
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tendría vigencia hasta 1993. En 1991 la empresa llama a Ruben Darío Lizarralde Montoya para que
evalúe la situación y haga alguna reestructuración; en 1992 se contrata a Julio César Carrillo y se
inicia un proceso de evalucación de la empresa conjuntamente con los trabajadores, donde contribuye
de una manera muy constructiva el Ministerio de Trabajo en cabeza de Francisco Posada de la Peña.
La negociación culminó tras acuerdos en 26 puntos aunque el 95% del pliego afectaba negativamente
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la economía de la empresa. Al respecto, un artículo publicado en el diario El Tiempo comentó lo
siguiente:
Indupalma no es ajena a la voracidad sindical. El costo laboral pasa del 75% del total…Se
aprobó 150 días de permiso sindical por mes y viáticos para los negociadores del pliego de
$17.500 diarios; centralización de casinos, reubicación de campamentos; etc. Mientras tanto, el
precio actual del aceite de palma está por debajo del promedio histórico, los costos superan los
ingresos de la empresa y todo parece indicar que su vida no será larga, lo cual parece no
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importar.8
En este contexto la empresa mantuvo su interés de cambiar el tenso ambiente que históricamente
había caracterizado las relaciones de los directivos con los trabajadores. Después de múltiples
conversaciones con los trabajadores para lograr reajustes que disminuyeran la carga de los costos
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laborales de la empresa en los meses que siguieron a la firma de la convención colectiva de 1991, la
negociación formal de la nueva convención se inició a finales de junio de 1993. Los negociadores por
parte de Indupalma tenían como propósito desmontar parte de los beneficios adquiridos por los
trabajadores. Entre éstos se encontraban beneficios relacionados con servicios médicos, alimentación,
viáticos, auxilios y primas extralegales, entre otros.9 Con este objetivo en mente, los representantes de
los trabajadores y la empresa llegaron a algunos acuerdos sobre la fecha límite para el arreglo directo.
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Lizarralde relató así los hechos que siguieron a esta negociación:
Cuando se había llegado a un acuerdo en la negociación, los representantes de los

trabajadores dijeron que los demás trabajadores no lo habían autorizado, y que si nosotros no
negociábamos con ellos de nuevo, se iban a una huelga. Nosotros les dijimos que si esas eran
sus condiciones, se fueran a la huelga. Así lo hicieron.
La huelga duró aproximadamente dos meses, y con ella cambió la relación entre los
trabajadores y la empresa de una manera fundamental. Uno de los factores principales que
contribuyó a este cambio fue que, ante la crisis tan honda que Indupalma estaba enfrentando,
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sus directivos tomaron una decisión radical: salvar la empresa o cerrarla . Ya no quedaban
espacios para negociar lo que la empresa no tenía para negociar.
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Cuando ellos regresaron a solicitar que continuáramos hablando, para que firmáramos lo
que habíamos pactado antes, nosotros les dijimos que no íbamos a firmar. Ellos reclamaron
diciéndonos: “¿Pero cómo no van a firmar algo que las partes ya acordamos?” Y nosotros
respondimos: “Lo acordamos, pero ustedes violaron ese acuerdo cuando se fueron a la huelga.
Nosotros estamos dispuestos a firmar si ustedes se pasan a la ley 50.”
Para el sindicato de Indupalma la lucha con respecto a acogerse o no a la Ley 50 era, en ese
momento, un "punto de honor". 10 Las directivas de la empresa lo sabían dado que esta ley hizo
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8 "Voracidad sindical", El Tiempo, marzo 17 de 1991.
9 "Carta de la empresa dirigida a la comisión negociadora y asesores." Sintraproacietes, julio de 1993, pp.27 -28.
10 La ley laboral colombiana tuvo en la reforma de 1990 (Ley 50), el cambio más grande desde la expedición del Código
Sustantivo del trabajo en 1950. Esta reforma se hizo bajo la consigna de tres objetivos: aumentar la flexibilidad para la
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importantes cambios en los regímenes de contratación y beneficios laborales, flexibilizó el uso de la
mano de obra y disminuyó la carga para las empresas. Para Rubén Darío Lizarralde una realidad,
desde su punto de vista, era que "si los trabajadores no se pasaban a la Ley 50, la empresa no era
viable y tendría que cerrar". A pesar de lo que significaba acogerse a la Ley 50, los trabajadores y –en
particular – la Junta Directiva Sindical estuvieron dispuestos a colaborar. Así fue como se acogieron a
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la Ley 50 primero los miembros de la Junta Directiva Sindical y luego el resto de trabajadores. Frente
a este hecho Lizarralde comentó:
Recuerdo que un miembro de la Junta, que aparenteme nte estaba vinculado a un grupo
subversivo, me dijo: "Mire doctor, yo sé que tengo que pasarme a la Ley 50, pero también sé
que si yo firmo esto no puedo volver. Y voy a firmar." Firmó y no volvió por miedo a las
represalias de los compañeros. Pero él sentía que tenía una responsabilidad porque creía
sinceramente que la empresa lo necesitaba para ser viable económicamente. Fue un acto de
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conciencia, un acto impresionante del que yo no me puedo olvidar.
Firmada la convención del 93, algunos trabajadores consideraban que la empresa se iba a acabar
definitivamente. Tal como lo plantea Lizarralde, "Eso que ellos habían creído que era como un Dios,
que no tenía fin, comienzan a ver que sí puede tener fin, que de pronto sí se podía acabar."
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Creación de las Coop erativas de Trabajo Asociado
Nosotros los campesinos podemos ser empresarios, podemos pensar en grande.

— Carlos Alirio Aguillón, Gerente de la Cooperativa de Trabajo Asociado Siglo XXI
Co
Desde el principio de nuestra vinculación con Indupalma el propósito fundamental que nos ha acompañado
ha sido hacer pedagogía.
— Rubén Darío Lizarralde, Gerente de Indupalma
Con la negociación de 1993 no sólo se abrieron alternativas de superviviencia para la empresa,

también empezaron a gestarse las cooperativas de trabajo asociado. Frente a la salida voluntaria e
involuntaria de un grupo de trabajadores debido al proceso de reestructuración, Indupalma les
propuso a aquellos que habían quedado sin empleo conformar una cooperativa para cosechar el fruto
de los lotes que habían sido abandonados. Aunque para la empresa, según Lizarralde, la explotación
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de estas tierras "ya no resultaba una operación rentable en razón de sus costos laborales, no ocurría lo
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contratación de las empresas colombianas, promover la generación de empleo y adecuar la ley a la realidad nacional y a la
apertura económica que se estaba dando. Los principales cambios de la reforma están listados a continuación, con una
explicación en aquellos que eran de gran importancia para la negociación del 93 en Indupalma:
- reglamenta el trabajo temporal (define límites, obligaciones, capital mínimo, etc. tipos de labor que se pueden
contratar bajo esta modalidad y demás especificidades para las empresas y empleados temporales),
- racionaliza las cesantías (elimina la retroactividad, crea los fondos de cesantía),
- regula la estabilidad (elimina el reintegro después de 10 años y aumenta la indemnización de 30 a 40 días por año
adicional al primero),
- clarifica el concepto de salario (incluyendo horas extras, comisiones y demás conceptos sobre los cuales no se sabía
con claridad si hacían parte o no del salario; define el salario integral),
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- incluye algunos convenios de la OIT referentes a sindicatos,

- clarifica el despido colectivo,
- clarifica el concepto de empresa,
- regula la contratación a término fijo ( permitiendo plazos inferiores a un año y renovaciones indefinidas del contrato
a término superior a un año),
- fortalece el derecho de asociación y las organizaciones sindicales,
- agiliza la negociación colectiva.
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mismo con un ente asociativo organizado por ex-trabajadores, ya que éstos podrían adelantar dicha
explotación sin los costos laborales que afectaban severamente a Indupalma y sin los costos
adicionales derivados de la propiedad sobre la tierra". Adicionalmente, el trabajo en asocio con las
cooperativas le permitiría a la empresa concentrarse en su negocio. En palabras de Lizarralde:
“nuestro negocio es el aceite, no el transporte del fruto”. De otra parte, esta alternativa también
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resultaba rentable para los trabajadores, pues en dos años los trabajadores organizados en una
cooperativa podrían llegar a tener ingresos por $1.100 millones según los cálculos hechos por
Indupalma en ese momento.
El modelo de las cooperativas de trabajo asociado fue tomado de la experiencia de Unipalma,

empresa ubicada en los llanos orientales perteneciente al llamado grupo de plantaciones de Unilever.
Al respecto Martha Ospina comentaba lo siguiente: "Otro de los aportes de Unilever a la palmicultura
colombiana fue la introducción y puesta en marcha del sistema de las cooperativas de trabajo
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asociado, como nueva forma de vinculación laboral en la búsqueda de mayor productividad y
eficiencia en el trabajo." 11 Según Luis Eduardo Betancourt Londoño, gerente de Unipalma en los
Llanos, este sistema ofrecía múltiples ventajas para las dos partes, pero era una propuesta que no
agradaba a los sindicatos tradicionales. 12
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En 1993 la propuesta relacionada con la creación de las cooperativas de trabajo asociado no tuvo
eco. El tema quedó aplazado y se retomó como uno de los puntos importantes de la negociación del
95. En ese momento, los directivos de la empresa consideraban que sin ajustes adicionales Indupalma
seguiría sin ser viable. Las cooperativas representaban una excelente alternativa para llevar a cabo los
ajustes requeridos. Para Lizarralde,
Lo importante era que ellos se dieran cuenta de que tenía que ser así: gana-gana. Que se
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dieran cuenta que si sólo ganaba una parte, todos íbamos a perder. En esta oportunidad ellos
comenzaron a entender: el proceso pedagógico poco a poco se fue fortaleciendo y ellos
aceptaron en esa negociación que la mitad de las personas vinculadas al sector del campo
pudieran trabajar a través de lo que llamamos cooperativas de trabajo asociado. Ahí arranca en
firme el proceso de formación de las cooperativas.
A partir de ese momento, se inició el proceso de creación y consolidación de las cooperativas de

trabajo asociado sobre la base de los siguientes supuestos según lo planteado en documentos
institucionales de Indupalma: 13
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- Nuestro primer interés es lo económico, la ganancia; ganancia para la empresa y ganancia

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para los socios del negocio, en este caso, las cooperativas de trabajo asociado,
- La ganancia de empresa y cooperativas produce un efecto positivo en lo social y logra el

establecimiento de una nueva y vigorosa comunidad.
Se definieron adicionalmente algunos elementos básicos que deberían cumplir las cooperativas
interesadas en prestarle servicios a la empresa: 14
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11 Ospina Bozzi, op. cit., p. 302.
12 Idem.
13 "Lo social paga", op.cit, p. 29.

14 Fadul Ortiz, op.cit., p. 35.
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- Tamaño máximo: setenta asociados,
- Evitar la subcontratación,
- Cumplimiento de los contratos,
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- Cumplimiento de todos los beneficios de salud y seguridad social previstos por la ley para
todos sus asociados: afiliación a una Administradora de Riesgos profesionales (ARP), a
una Empresa Prestadora de Salud (EPS), y a un fondo de pensiones.
A pesar de haber aceptado la creación de las cooperativas, los extrabajadores de Indupalma y los
pobladores de San Alberto no creían en esta propuesta. Su intención al participar era ganar tiempo
para fortalecerse y más adelante volver a presionar a la empresa. Debido a los antecedentes de las
relaciones empresa–trabajadores existía poca confianza para la creación de las cooperativas. Según el
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testimonio de Edison Delgado, fundador de la Cooperativa Palmarés y uno de sus líderes en los
primeros años:
Nadie creía en las cooperativas, sólo se metían en ellas para poder trabajar con Indupalma.
Antes del curso dijimos: “Esto es para lavarnos el cerebro. No nos vamos a dejar joder”. Pero
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cuando empezó la charla nos empezaron a tratar de amigos. Allá no se usaba eso de que
“hágame este favor”. Eso nu nca se oía. Lo que se oía era: “Usted va para tal parte”, y listo; o
“no me entre a la oficina porque me la enmugra.” Todo eso cambió. Nos comenzaron a decir:
“Ustedes son seres humanos, son personas capaces.” Entonces me comenzaron a hacer sentir
más humano, una persona que podía hacer muchas cosas buenas por el país. Al principio yo
era una persona muy negativa que, como todos los otros, no creía. En el primer curso que dio
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Hernando Noguera él decía con respecto a muchas cosas: “Esto es bueno, esto se puede.” Pero
nosotros decíamos que no, que no se podía. Por ejemplo, cuando nos dijo un día: “Ustedes
pueden comprar un camión.” Yo dije ahí mismo: “¿Dónde está la plata?” Entonces él dijo: “La
pueden conseguir.” Pero yo respondí: “¿Cómo la conseguimos?”… Siempre llevándole la
contraria. Todo era que no se podía. Él que sí y yo que no. Entonces poco a poco, a través de las
capacitaciones, yo me di cuenta de que sí se podía, que me podía poner a soñar… Lo más
difícil en este proceso ha sido la educación de nosotros, de los campesinos. Cambiar la actitud
de que soy un obrero a la actitud de que soy un empresario, es algo muy trabajoso. Esto al
principio no se asimiló. Otro problema era la falta de conciencia para ayudar a construir.
Tenemos mucha inconsciencia para ayudar a destruir pero cuando nos toca ayudar a construir
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tenemos muy poquita conciencia. Lo más difícil ha sido que las personas tomen conciencia.15
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De tener una cooperativa en 1995 con 41 asociados, se pasó en el año 2000 a tener 20 cooperativas
constituidas por 902 miembros, 85% de los cuales tenían edades entre los 20 y los 40 años, y 78% con
educación formal que oscilaba entre saber leer y escribir, y haber cursado hasta 5o grado de primaria
(ver anexo 2). Adicionalmente, el ingreso promedio de los asociados en el año 2000 estaba entre
$300.000 y $500.000 por quincena. 16 Para algunos este ingreso alcanzaba un monto hasta de $1.200.000
mensuales.17
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15 Entrevista a Edison Delgado en el programa de televisión "Cara a Cara", 2001.

16En diciembre de 2000, el promedio mensual de la tasa representativa del mercado (TRM) se situó en 2.186,21 pesos por
dólar.
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Según los directivos de Indupalma, el proceso de consolidación de las Cooperativas fue posible
gracias a un continuado trabajo pedagógico que combinó tres tipos de capacitación: capacitación del
ser, capacitación administrativa y capacitación técnica (ver anexos 3 y 4). Sobre los tres tipos de
capacitación, comentaba Rubén Darío Lizarralde,
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Una que hemos denominado la del ser, en la que Hernando Noguera –su director– conocía
la problemática real de los participantes en la empresa y en su vida en general, trataba no
‘temas’ en abstracto sino que se llegaba a ellos a través de los problemas. Lo más importante
de esta capacitación del ser es que llevó a las personas a redescubrirse como seres humanos.
Esto no sólo cambió las relaciones de los trabajadores con la empresa: también las relaciones
entre ellos. Esta capacitación fue abonando el terreno para que germinaran adecuadamente los
resultados de los otros dos tipos de capacitación: la administrativa y la técnica.
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Sobre la capacitación administrativa a mí me decían: “¿Pero cómo le va a enseñar
contabilidad a una comunidad que, en su mayoría, no ha acabado primaria, y en la que
muchos son todavía analfabetas?” Pues sí, lo hicimos y con magníficos resultados. Porque
ellos necesitaban –y nosotros también– ser claros, no sólo para presentar sus cuentas sino
también para analizar las que les presentaban y que hubier a así un juego limpio. Estas
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personas entendieron los conceptos y los elementos contables. Nosotros no les dimos sólo una
capacitación en cuestiones administrativas: les dimos muchas. En paralelo con esta
capacitación de tipo administrativo dimos también u na capacitación técnica. Creamos el
Diplomado de la Palma. Ahí se les enseñó todo, desde los antecedentes de la palma -la semilla-
hasta cómo sale el aceite.
La capacitación que dimos fue integral y permanente, no parcial y puntual. Esta

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capacitación construyó una comunidad dinámica muy interesante. Yo creo que en esas
circunstancias era muy difícil que hubiera gente auxiliadora de la guerrilla o los paramilitares.
Las personas sabían que se podían autodeterminar, que podían crecer, que estaban
construyendo sus propias cosas.
Este trabajo pedagógico fue difícil pero fundamental en la consolidación de las cooperativas.
Edison Delgado narraba, frente a las cámaras de la televisión nacional en el programa Cara a Cara en
el 2001, lo siguiente:
Uno de campesino ve que hay mucha gente que tiene plata, y eso no lo hace sentir a uno
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como ser humano sino más bien como alguien a quien otros pueden utilizar para que le haga
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tal labor, y luego le paga y listo. Si se enfermó, de malas; eso es problema de él. El doctor
Rubén Darío y todos los asesores hicieron todo lo contrario. Nos dijeron: “Ustedes son
personas, seres humanos que pueden construir, que pueden ayudar a sacar este municipio
adelante, porque miren cómo está azotado por la violencia, por el desempleo”. Esto nos lo
decían en charlas y conferencias. ¡La empresa ha gastado una cantidad de plata enorme en
capacitación!
Junto al surgimiento de las cooperativas, según Rubén Darío Lizarralde, otras cosas también
cambiaron:
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Antes, durante muchos años en el mes de diciembre, Indupalma hacía unas fiestas a las que
asistían entre cinco y seis mil personas. Había ternera a la llanera –matábamos varios
animales–, había juegos y recreación, y se les daba a los niños unos regalos que podían durar
quince o veinte días –o como máximo un mes. En un momento dado decidimos no hacer más
fiestas. A mí me impactó mucho, en la última fiesta a la que asistí, ver que en un rodadero de
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cemento roto que había cerca a la cancha de fútbol había una fila de unos cien metros de largo
de niños haciendo cola para montarse una y otra vez. No había recreación de ninguna clase en
San Alberto. Por eso yo dije: “¡No más fiestas! Vamos a usar esa plata en algo que les sirva a los
niños y les quede”. Entonces hablamos con ellos y les dijimos: “Ya no vamos a hacer más
fiestas en el mes de diciembre. Ustedes qué prefieren para la próxima navidad en lugar de la
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fiesta, ¿un salón de computadores o un parque infantil?” Ellos votaron casi unánimemente por
el salón de computadores. Entonces les construimos un salón con veinte computadores
multimedia, y luego -en el siguiente año- les construimos el parque. En esta forma les hemos
dado cosas que no les duran sólo quince días o un mes, y que tienen mucho más sentido para
ellos en el corto, mediano y largo plazo. El salón de computadores ha sido utilizado en el día
por los niños y en la noche por los adultos.
Otros cambios se dieron en la vida del pueblo. El bajo nivel de escolaridad de los trabajadores,
o
una de las grandes dificultades en el proceso y desventaja de la cual los trabajadores mismos hicieron
conciencia según describe un folleto de Indupalma, empezó a dar signos de mejoría. 18 En un año
pasaron de treinta a trescientos treinta los estudiantes inscritos en un programa de educación
nocturna. Debido a que hubo una alta deserción más adelante por la falta de metodologías
adecuadas para la enseñanza de adultos, Indupalma buscó asociarse con Corpoeducación para
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diseñar una nueva metodología adaptada a las necesidades de esta población. Adicionalmente, los
poblad ores de San Alberto estaban acostumbrados al surgimiento de líderes que usaban métodos
tradicionales de política tales como hacer grandes fiestas y desproporcionadas promesas. Este tipo de
liderazgo era un modelo inalcanzable para la mayoría de la población porque ésta no contaba con
cuantiosos recursos. Sin embargo, con el surgimiento de las cooperativas apareció una forma distinta
de liderazgo que no estaba basada en el mayor número de promesas sino en la mejor gestión. A este
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tipo de liderazgo sí podían acceder a través de la capacitación y con ésta, a su vez, llegar a la
dirección de una cooperativa.
"Socios en el desarrollo" 19
Movidos por el interés de trabajar con Indupalma, un grupo de hombres, algunos de los cuales
habían sido trabajadores de la empresa, decidieron conformar la Cooperativa Palmarés en 1995.
Contando solamente con la capacidad de trabajo de sus miembros, esta cooperativa se constituyó con
el objeto social de contratar con terceros, lo cual se concretó en venderle a Indupalma el servicio de
corte y recolección del fruto de su cultivo. Dada la carencia de capital de trabajo en sus primeros
t
negocios con la empresa, los miembros de Palmarés tuvieron que acudir a distintas alternativas para
sortear las exigencias que Indupalma tenía pr evistas como parte de los requisitos necesarios para
No
entablar relaciones comerciales con sus contratistas. En palabras de Edison Delgado:
No teníamos ni un peso, nada de nada. No se tenía oficina, ni una máquina de escribir con
que sacar la nómina… Cuando tocó juntar la plata para pagar la primera póliza de
cumplimiento de los contratos para empezar a trabajar, tocó empeñar las cadenitas y los
relojitos que cada uno tenía y pedirle prestada plata a la señora de la tienda… Hoy Palmarés es
una cooperativa de trabajo asociado, realmente constituida con personería jurídica, con Nit
(número de identificación tributaria), con registro de Cámara de Comercio… Empezamos con
24 personas; luego, cuando se constituyó legalmente, éramos 36 y después fuimos 78 personas.
Do
18 "Una historia para compartir", Documento institucional de Indupalma, 2001.

19 Frase con la que Indupalma describe su trabajo con las cooperativas. "Lo social paga", op.cit, p. 45.
t
os
Todos éramos iguales, todos teníamos los mismos derechos y todo se manejaba por
democracia.
Gracias a los buenos resultados de los primeros contratos, la confianza de los miembros de
Palmarés tanto en Indulpalma como en su capacidad para hacer empresa aumentó. Fue así como
rP
después de algún tiempo de estar laborando y a pesar de la incredulidad de muchos de sus
miembros, la Cooperativa empezó a ver el fruto de su esfuerzo. Según Hernando Noguera,
Palmarés fue de las primeras cooperativas que creyó en el ahorro propio y la compra de
maquinaria y equipo…Fue la primera que compró volquetas; las volquetas les garantizaron
unos ingresos adicionales, ahorrarse lo de transporte y adelantar labores sociales los fines de
semana como ir a traer arena para hacer ladrillo y demás; ahorraron una plata, compraron un
terreno, construyeron su propia sede y esa construcción de su propia sede los llenó de orgullo
o
y marcó una pauta a las demás cooperativas. Se dan cuenta de que el proceso de establecerse
metas era cierto, que se podían lograr y que ese era el camino empresarial. Entonces eso hace
que esa cooperativa se haga más exitosa que las demás.
Con el desarrollo empresarial, los campesinos organizados en torno a Palmarés tuvieron la

py
oportunidad de mejorar su calidad de vida y pensar en alternativas para contribuir al desarrollo de
su región. Edison Delgado comentó al respecto:
En cuanto a mi calidad de vida, todo cambió muchísimo. Antes, como hubo tanto
desempleo, uno andaba cuidando el puestico. Con las cooperativas muchas personas
consiguieron un empleo estable, que no deja que aguanten hambre… En este momento yo
estoy estudiando la primaria. Y lo hago porque yo sueño con ser alguien en mi vida. Yo quiero
Co
ser ingeniero…Pero estoy estudiando realmente para ayudar a construir en mi municipio lo

que le digo: un modelo, un emporio empresarial. Yo sí quisiera que a la vuelta de unos diez o
veinte años se hable de Edinson Delgado, no como una persona que se tapó de plata, no; sino
como una persona que ayudó, que aportó lo mejor de sí para sacar un municipio adelante, para
sacar una región adelante, y de pronto -por qué no decirlo- para ayudar a sacar adelante este
país… Si en Colombia hubiera más personas como en Indupalma que apoyaran al campesino,
al trabajador y que lo dejaran de mirar como un obrero raso para empezar a verlo como un ser
humano que puede aportarle a la región, ese día se podría empezar a cambiar a Colombia por
partes, como el que empieza a pintar una casa. Nunca se pinta una casa de un sólo brochazo,
t
usted tiene que empezar pared por pared y en Colombia siempre han querido cambiar de un
sólo brochazo. Eso nunca se va a poder…La paz no viene solamente de la capital ni de un
No
papel que dice que estamos en paz.
Como producto del desarrollo de las cooperativas de trabajo asociado, muchas se convirtieron en
propietarias de los medios de producción fundamentales para adelantar su labor. En el año 2000, la
mayoría tenían dentro de sus activos herramientas, volquetas, grúas, tractores, guadañas,
computadores y sedes para sus oficinas. Adicionalmente, surgieron en la comunidad otros procesos.
Siguiendo el ejemplo de los mayores y con el estímulo y apoyo de Indupalma, un grupo de niños
constituyó en 1996 la Cooperativa Los Pitufos. Esta cooperativa arrancó con $2.000.000. En el año 2000
ya contaba con 154 asociados y tenía dentro de sus activos una volqueta, un computador, una
calculadora y una máquina de escribir. Uno de sus propósitos fundamentales era crear un fondo que
Do
le permitiera a sus asociados adelantar estudios uni versitarios una vez terminado el bachillerato. De
manera similar, las mujeres que al principio no hacían parte de ninguna cooperativa, en el año 2000
participaban en ellas. Incluso se constituyó una cooperativa conformada exclusivamente por mujeres.
Para apoyar este nuevo grupo que empezaba a hacer parte de la dinámica cooperativa de San
10
t
os
Alberto, Indupalma puso en marcha programas de capacitación dirigidos específicamente a las
mujeres.
En el mismo año, el banco cooperativo Megabanco, conoció el proceso de Indupalma y las

cooperativas de trabajo asociado. Según Juan Carlos Páez, vicepresidente financiero del banco: “a
rP
nosotros nos pareció impactante; los resultados y el proyecto eran consistentes. Después de un año
sin encontrar proyectos que reflejaran el interés del banco por lo social, había en Indupalma un
negocio en marcha con los cooperativistas.” Dos años antes, el banco en un proceso de cesión e
incorporación con otros bancos cooperativos había recibido como parte de su patrimonio un
sinnúmero de activos improductivos, entre ellos una finca de 2.256 hectáreas en el Magdalena Medio.
Este terreno, según Paez “baldío [...] debido a la inestabilidad política y la anarquía imperante en la
zona, tenía que ser vendido.” Después de estudiar con detalle el proceso de las cooperativas y los
resultados económicos y sociales del mismo, el banco aprobó dos créditos a las cooperativas; uno por
o
3.800 millones de pesos para que compraran esta tierra y otro por 8.500 millones de pesos para
inversión que se haría en tres fases. 20 El Gobierno Nacional participó en esta operación generando
una garantía a través del Fondo Nacional de Garantías. Esta operación hacía parte del proyecto
“Ciudadela Agroindustiral de la Paz” cuyo objetivo era expandir el modelo de trabajo entre
Indupalma y las cooperativas a un área de 100.000 hectáreas y fortalecer las cooperativas con la
py
adquisición de las tierras; cada asociado tendría derechos de propiedad sobre 10 hectáreas
productivas. Con este proyecto, Indupalma empezó a difundir su forma de trabajo como un modelo
para llevar a cabo una reforma agraria en Colombia y empezó a intervenir en el desarrollo de
políticas públicas relacionadas con el sector agropecuario, entre otras algunas regulaciones crediticias
que permitieron la compra de tierras por parte de dos cooperativas, El Palmar y Nuevo Horizonte.
Co
Los desafíos
A pesar de que Indupalma promovió la formación de varias cooperativas para estimular la
aparición de muchos líderes, una cooperativa no tenía más de diez líderes entre sus miembros. Si
bien ninguna de las organizaciones excedía 70 miembros, algunos grupos de asociados empezaron a
quedar relegados. Los líderes que estaban formados en las funciones más elaboradas tenían dos
opciones: mantenerse ahí o volver a las actividades del campo. Como la mayoría prefería mantenerse
en las labores directivas, la falta de rotación promovió actitudes negativas en muchos asociados que
se oponían a cualquier idea del líder sin tener un motivo aparente. En el fondo, la intención era
opacarlo y dificultar su labor. Adicionalmente, los líderes que tenían más contacto con Indupalma y
t
un mayor compromiso con el proceso eran etiquetados como “sapos”. La percepción era que estaban
traicionando a la base para estar del lado de la empresa.
No
Los logros alcanzados deterioraron, en algunos casos, las relaciones entre los miembros de las
cooperativas. La situación vivida en la cooperativa Palmarés fue un ejemplo de ello. El éxito de la
gestión de esta organización, debido a la combinación de talentos de tres de sus asociados, y la
curiosidad que producía el modelo Indupalma llamó la atención del país entero. El gerente de
Palmarés empezó a viajar para contar la experiencia y surgieron celos entre varios asociados.
Otro tipo de desafío era el que enfrentaban las cooperativas nuevas, las cuales no tuvieron las
mismas facilidades que las primeras organizadas en 1995. Al existir cooperativas ya establecidas, las
exigencias eran del mismo nivel para todas sin tener en cuenta las etapas por las que las pioneras
Do
habían pasado para conformarse. Las cooperativas en formación tenían necesidades distintas a las de
las más consolidadas y no se tenían los mecanismos para apoyarlas. Lo anterior generó grandes
20 La tasa de cambio, en ese momento, era de 2.301 pesos por dólar.
11
t
os
desequilibrios por desconocer las condiciones económicas que necesitaba una cooperativa nueva para
ser competitiva frente a las que ya estaban funcionando. Al respecto, Hernando Noguera recuerda:
“la empresa también estaba metida en el cuento de salvarse a sí misma y de aguantar sus propias
presiones, por lo que no tuvo en cuenta estos problemas.”
rP
Uno de los aprendizajes de la formación de las primeras cooperativas, difícil de capitalizar para
las nuevas asociaciones, fue evitar la entrada de gerentes deshonestos. Estos gerentes aprovecharon
que los campesinos no sabían leer ni escribir para alterar las cuentas y desviarlas en su favor.
Igualmente, se tuvo la experiencia con varias secretarias que aprovecharon los cambios de dirección
para engañar al líder entrante.
Otro de los retos obedecía a las dinámicas en las relaciones entre los miembros de las
cooperativas. Al ser los asociados quienes elegían al gerente, se creaba un vínculo de reciprocidad de
o
éste hacia ellos. El gerente se convertía en el encargado de resolver todos los problemas pero a la vez
no tenía poder alguno para exigir el cumplimiento de los compromisos. De hacerlo tenía que
enfrentarse, luego, no sólo al rechazo de los asociados sino que el conflicto era llevado a la casa, el
barrio y el pueblo. Lo anterior generaba un desgaste rápido de las personas que ocupaban estos
puestos. Un último problema originado en las relaciones familiares entre asociados se dio cuando
py
los gerentes cedían a las exigencias y terminaban comprometidos en un rol paternal con los
asociados. Ante cualquier necesidad de éstos, con el respaldo de la cooperativa el gerente se
endeudaba para solucionarlo. En plazos cortos de tiempo se llevó a algunas cooperativas a niveles de
endeudamiento riesgosos.
Por todo lo anterior, a finales de 2001 algunas cooperativas enfrentaban serios problemas
económicos. En algunos casos extremos se giraban cheques sin fondos sin percibir el daño que esto
Co
podría causar. La consecuencia para Indupalma fue que el nombre de la empresa comenzó a
deteriorarse en la región por la vinculación que la gente establecía entre la empresa y las
cooperativas.
Un desafío adicional para las cooperativas fue la incursión en actividades distintas a los servicios
de corte y recolección del fruto de la palma. A pesar del miedo a iniciar actividades desconocidas
par a ellos hasta entonces y de entender que podían crear otros negocios con otras personas, en el año
2000 nació CENCOPAL, una cooperativa de segundo piso en la que se asociaron 10 cooperativas con
el propósito de montar un supermercado. No obstante la experiencia de los gerentes de las
t
cooperativas asociadas, ninguno de ellos se sentía suficientemente hábil para administrar el

supermercado y contrataron a una gerente externa. A pesar de la existencia de un Consejo de
No
Administración y una Junta de Vigilancia conformados por miembros de las cooperativas que
constituyeron CENCOPAL, el peso del liderazgo de la nueva cooperativa lo asumió la gerente: se
hacía lo que ella decía y se opacaron las propuestas de los gerentes de las cooperativas participantes
en el proceso, quienes no se sentían con la autoridad y la confianza para cuestionar las decisiones de
la gerente. En pocos meses, el supermercado empezó a presentar problemas financieros: no tenía
contabilidad, los flujos de caja no eran ordenados y se acumularon pérdidas que de mantenerse
harían quebrar el negocio.
Sobre el proceso vivido por la empresa y las cooperativas, Rubén Darío Lizarralde comentó:
Do
Siempre vimos relación entre todo este esfuerzo para el desarrollo integral de las personas y
el objetivo económico de convertir a Indupalma en una empresa viable y rentable. Nosotros
desde muy temprano nos dimos cuenta de que era necesario romper la inercia de los
trabajadores de la empresa, que estaba muy relacionada con el paternalismo con que la
empresa los había tratado. Esta inercia se reflejaba, desde el punto de vista económico, en una
12
t
os
muy baja productividad: en baja cosecha los trabajadores cosechaban 600 kilos diarios en
promedio y en alta cosecha 1.200. La demostración de que estos niveles correspondían a bajos
niveles de productividad lo demostraron las mismas cooperativas cuando empezaron a
trabajar con una productividad de 1.200 kilos diarios en promedio en baja cosecha, y 2.000 o
2.100 en alta cosecha (ver anexo 5). Es decir, la productividad se duplicó. Entonces, ¿qué fue lo
rP
que nosotros les vendimos a ellos para romper con esta inercia? Les planteamos el desafío de
que, en sus cooperativas, ganaran en proporción al trabajo que quisieran hacer. Les dijimos: “Si
ustedes quieren ganar poquito van a trabajar poquito y si quieren ganar mucho van a trabajar
mucho. Lo que ustedes quieran”.
Aunque solo hasta finales de 1999 Indupalma terminó de pagar las obligaciones contraídas, sus
indicadores económicos entre 1995 y el año 2000 presentaron una recuperación importante (ver anexo
6). Al respecto Lizarralde afirmó:
o
Todo esto que hemos venido haciendo se ha dado en medio de una crisis económica muy
fuerte en la empresa. Solo hasta el 31 de diciembre de 1999 terminamos de pagar las deudas, y
en el año 2000 y el siguiente tuvimos un flujo de caja apretadísimo. En el año 2000 volvimos a
perder porque la mayoría de la plantación sembrada aún no producía. El siguiente año, si no
py
perdimos, estuvimos cero-cero. De ahí en adelante ya se inicia un proceso de crecimiento que
dura treinta años más. Todo esto lo hemos hecho entonces ‘con las uñas’, con creatividad, con
mucho entusiasmo, tratando de hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles.
Desde el punto de vista de la empresa, el gran reto en el futuro inmediato consistía en definir el
tipo de relación que mantendría con las cooperativas para garantizar, de un lado, la estabilidad que
Indupalma había ganado en los últimos años y, de otro, el fortalecimiento de las cooperativas que
Co
redundaría en beneficios no sólo para la empresa sino también para toda la región. Existían opiniones
encontradas sobre el tipo de acompañamiento que Indupalma debería prestar a las cooperativas tanto
en los proyectos directamente relacionados con las actividades de la empresa como en otro tipo de
negocios. Según Hernando Noguera,
Parte de la discusión que teníamos era hasta dónde la empresa debería intervenir en los
negocios de las cooperativas. ¿Qué era lo sano, el rudo individualismo y capitalismo, es decir,
dejar que se estrellaran para que se despertaran y maduraran o que nosotros interviniéramos
porque nos estábamos dando cuenta debido a que percibíamos el todo más que ellos
t
individualmente? Entendiendo nosotros el sistema, podíamos ayudarlos a que planificaran su

realidad hacia el futuro, porque también lo que venía pasando era que las cooperativas eran
No
como unos hombres muy dispuestos a cumplir y con mucha fe y tal, pero ciegos, no sabían
cuál era el siguiente paso…Hasta dónde los dejábamos que se estrellaran porque cada vez que
ellos se estrellaban la presión venía sobre nosotros. Antiguamente la presión venía
directamente sobre la empresa a través de un sindicato; después de constituidas las
cooperativas, quedaba un colaborador, un pobre gerente que a la hora de la verdad recibí a
presiones muy fuertes por lado y lado… Yo tampoco tenía esto claro porque también confiaba
en el criterio de los que consideraban que deberíamos intervenir menos en las cooperativas. El
criterio de estas personas había sido sano en muchas cosas.
El contexto sociopolítico
Do
Las autodefensas controlaban la zona desde 1995. La presencia de paramilitares en la región se

transformó en presiones directas tanto para la empresa como para las cooperativas. Para Indupalma,
la presión se tradujo en la búsqueda del pago de un impuesto a las autodefensas, requerimiento ante
el cual la empresa nunca accedió. Debido a esta actitud, las autodefensas amenazaron en diferentes
13
t
os
ocasiones a su gerente, llegando a advertirle "que se cuidara porque lo iban a ‘tumbar’ en el aire”, y
forzándolo a visitar la plantación sin aviso previo y acompañado de fuerte protección.21
La presión para las cooperativas y sus asociados se ejerció en el ámbito económico y en el ámbito
político. En el primer caso, las autodefensas solicitaron pagos directos en dinero y propusieron la
rP
creación de una cooperativa de segundo grado que proporcionara seguridad a las cooperativas a
cambio de una suma mensual. Los pagos se impidieron gracias al control indirecto que Indupalma
tenía sobre el manejo financiero de las cooperativas para evitar desfalcos, lo cual hacía muy difícil
que le pagaran a las autodefensas sin que la empresa se diera cuenta. Los gerentes de las cooperativas
pudieron hacer frente a esta solicitud de los paramilitares argumentando que si Indupalma se
enteraba de pagos por fuera de la ley, los dejaría sin contratos. Respecto a la cooperativa de
seguridad, la empresa se opuso abiertamente a la iniciativa. En relación con la presión política, las
autodefensas permanentemente investigaban la supuesta participación de guerrilleros en las
o
cooperativas. De otro lado, obligaron a un gran número de asociados a participar en movilizaciones
de protesta frente a la propuesta de algunos sectores de crear una zona de distensión para adelantar
diálogos de paz con los grupos guerrilleros en el sur del departamento de Bolívar.
En medio de este contexto y teniendo en cuenta los problemas y retos que debían enfrentar tanto
py
la empresa como las cooperativas, ¿debía Indupalma jugar algún rol en la solución a los desafíos de
las cooperativas? De ser así, ¿cuál sería ese rol?
t Co
No
Do
21 Fadul Ortiz, op. cit., p. 47.
14
t
os
Anexo 1 Fundación de Indupalma y antecedentes de la crisis de principios de los años 90
En una extensión superior a las 10.000 hectáreas ubicada en el Municipio de San Alberto en el sur
del Departamento del Cesar, dentro de un área conocida como el Magdalena Medio de Colombia, la
selva primaria que había en la región a finales de la década de 1950 fue desapareciendo gradualmente
rP
para abrirle paso a una plantación de palma africana en medio de la cual se construyó una planta
para extraer el aceite del fruto de la palma. Esta plantación se constituyó formalmente en 1961 con el
nombre de Industrial Agraria La Palma, Indupalma, S.A.
Como alternativa para enfrentar la dificultad de importar materias primas para la producción de
aceites en la década de 1950, los dueños de Grasco –empresa colombiana dedicada a la producción y
comercialización de aceites– decidieron invertir en una gran plantación de palma africana. Hacia
finales de la década de los años 50, Moris Gutt fue el empresario que, con ayuda de expertos en la
o
materia, identificó un terreno muy apropiado para desarrollar el cultivo de palma africana que tenían
en mente los propietarios de Grasco. La mayor parte del área identificada era selva de bosque
primario. Don Fernán Gómez, ingeniero civil que se vinculó a Indupalma por primera vez en 1963
como Subgerente General Residente en Plantación, reportó así las impresiones que lo conmovieron
cuando llegó por primera vez a la zona: "Realmente era una selva magnífica…Se necesitan por lo
py
menos doscientos años para lograr las condiciones que encontramos entonces. Era como asistir al
primer día de la creación". 22
La ‘conversión’ de la selva en plantación exigió hacerle frente a todos los desafíos prácticos y
técnicos que planteaba la dura tarea de ‘tumbar selva y sembrar palma’. Pero este no era el único
desafío: en estas tierras estaban ubicados colonos con los cuales la empresa tenía que interactuar para
Co
sacar adelante su proyecto. Una de las personas encargada de manejar estas relaciones fue José
Joaquín Ortíz Duarte, "el Administrador". Según diferentes relatos, en su gestión Ortiz Duarte no
reparaba en detalles para hacer el trabajo que se le encomendaba. Su afán por cumplir con frecuencia
tenía el efecto del buldózer: arrasaba a su paso. La actitud violenta con que resolvía los problemas le
granjeó el apodo de Capitán Tinieblas.
Desde los primeros años, la organización del trabajo combinaba empleados con contratos de
trabajo a término indefinido con un volumen considerable de trabajadores empleados por
contratistas. Estos últimos realizaban para la empresa trabajos a destajo y por esta vía se hacía la
mayor parte de las labores agronómicas como la limpieza de parcelas o la siembra de palmas. 23
t
Según Josafat Tarazona, representante de Usitras y asesor del sindicato de Indupalma,

No
Los trabajadores de campo [trabajadores empleados por contratistas] tenían una condición
muy cercana al servilismo… En primer lugar, la empresa no los reconocía como trabajadores
suyos; dependían de unos tipos que los explotaban. … [D]ormían en unos galpones techados
con hoja de palma, sin paredes…y ahí se arrumaban decenas de hombres, como si fueran
cabras o gallinas… El trabajo de campo en estas empresas palmeras es duro…Y si a todo eso
usted le añade que ni siquiera le reconozcan lo que le corresponde legalmente, tiene el caldo de
cultivo de una gran rebeldía. Eso pasó en Indupalma en los setentas. 24
Do
22 Ospina Bozzi, op.cit., p.98.
23 En 1977 Indupalma contaba con "200 empleados directos de 1.700 ó 1.800 trabajadores que laboraban en la empresa". Ibid.,
p.117.
24 Ibid., pp.117-118.
15
t
os
El primer sindicato de Indupalma se constituyó el 23 de julio de 1963. Durante la década del 60 su
actividad se circunscribió a gestionar conquistas laborales convencionales frente a la empresa. Las
relaciones entre el sindicato y los directivos de la empresa estuvieron marcadas por tensiones desde
los primeros años:
rP
Yo llegaba a negociar y el entonces Director de Plantación, J.J. Pirard, un francés, se sentaba
al otro lado de la mesa, sacaba dos revólveres y los ponía sobre la mesa, con el cañón mirando
hacia mí y decía: “Ahora sí hablamos con sindicato”. 25
En 1971 estas fricciones aumentaron debido al asesinato del jefe de personal de la empresa.
Indupalma responsabilizó del crimen a varios directivos sindicales, hecho que desató diversos
procesos que llevaron a la disolución del sindicato por varios años y a su restablecimiento en 1974
gracias a la participación de varias asociaciones sindicales con sede en la zona.
o
A la histórica tensión entre sindicato y directivos de la empresa se le sumó en la década de los 70
un ambiente político nacional caracterizado por movimientos obreros de diversa índole y por la
expansión de grupos guerrilleros en distintas partes del territorio nacional, incluyendo la zona en la
cual Indupalma desarrollaba sus actividades. La intervención de los grupos guerrilleros en San
py
Alberto y alrededores comenzó poco después de la fundación de Indupalma. A mediados de la
década del 60 ya era clara la presencia del Ejército de Liberación Nacional (ELN) en la zona. De la
presencia de este único grupo, con los años se fue pasando a una presencia más fuerte que involucró
a otras fuerzas guerrilleras tales como el denominado Movimiento 19 de Abril (M-19).
En medio de este contexto se desarrolló la negociación de la convención colectiva en 1977. La

primera petición en el pliego presentado a la empresa era el reconocimiento de los trabajadores de
Co
campo (empleados por los contratistas) como trabajadores de Indupalma. Esta petición, junto con
otras tales como el reconocimiento del tiempo laborado por los trabajadores de campo antes de 1977
para efectos de pensiones, se convirtieron en puntos cruciales de la negociación.
Frente a la negativa de las directivas de la empresa de incluir dentro de las conversaciones

beneficios para los trabajadores empleados por contratistas, el sindicato convocó a una huelga el 13
de agosto de 1977. Al tercer día de iniciada la huelga el movimiento armado M-19 secuestró al
gerente de la empresa, Hugo Ferreira Neira, en las oficinas de Bogotá. El M-19 "planteó una
exigencia: que Indupalma negociara una convención con los trabajadores de contratistas en presencia
de representantes del Ministerio del Trabajo. La Compañía accedió y delegó su representación …
t
[con] la instrucción de salvar a Hugo Ferreira por encima de todo, costara lo que costara."26 Esta
No
presión definió de manera importante los resultados de la convención colectiva de 1977: la

vinculación legal de los trabajadores de campo, el reconocimiento del tiempo trabajado antes de 1977
para efectos de pensiones, el suministro de dotaciones, el reconocimiento de las prestaciones legales y
extralegales que tenía la empresa a partir de la fecha, la construcción de campamentos y casinos con
sus baterías de baños, agua, luz y ventiladores según especificaciones de construcción consignadas en
la convención, y la prestación de servicios médicos para todos los trabajadores.
Las condiciones económicas de la empresa se siguieron transformando en las convenciones

colectivas posteriores. A partir de 1979 la discusión se centró en aumentar las primas extralegales. Al
incremento en los costos de producción de la empresa se sumó el efecto de las negociaciones en la
Do
25Echeverry, Jorge, "De la crisis a la salvación de Indupalma: apuntes para la siembra de un sueño". Documento no
publicado, 2000.
26 Ospina Bozzi, op.cit. p.120.
16
t
os
actitud de los trabajadores frente a su labor en Indupalma. Las diferentes convenciones colectivas
disminuyeron responsabilidades, horas de trabajo y posibilidades de sanción frente a
incumplimientos o faltas. Esto no sólo afectó el rendimiento en el trabajo sino la posibilidad de ejercer
la dirección técnica sobre el mismo.
rP
Las decisiones tomadas en 1977 también tuvieron consecuencias en las relaciones del sindicato con
la empresa y de estas organizaciones con los actores armados presentes en la zona. Las relaciones
laborales se convirtieron en el objeto de una lucha sin cuartel entre la empresa y el sindicato. Todo
aquel que tuviera cierto nivel de responsabilidad vivía amedrentado. No eran muchos los que
estaban dispuestos a verificar la autenticidad de las amenazas porque en la zona actuaban frentes
guerrilleros del ELN, el M-19, las FARC y el EPL.
Hacia finales de la década de los años 80 la situación local de violencia se agudizó por la presencia
o
en la región de un nuevo agente social: “En 1988 fuerzas paramilitares hicieron presencia también y
empezaron los enfrentamientos entre paramilitares y guerrilleros. En medio quedó la población
civil”. 27 De otra parte, a la gran carga laboral evidente a principios de los años 90, se sumaron dos
cambios en las condiciones económicas del entorno. De un lado, la apertura a los mercados externos
iniciada por el gobierno del presidente Virgilio Barco. De otro, la caída en los precios internacionales
py
del aceite de palma en los últimos años de la década de los 80. En medio de este panorama inició
Indupalma la nueva década.
t Co
No
Do
27 Ibid., p.125.
17
t
os
Anexo 2 28
Cuadro 1. Cooperativas de Trabajo Asociado - Evolución 1995-2001
Número de Número de Valor de la
rP
Cooperativas Asociados contratac ión
(000)*
1995 1 41 $ 36.216
1996 12 463 $ 1.171.000
1997 16 585 $ 3.711.000
1998 16 672 $ 5.395.000
1999 19 891 $ 7.610.000
o
2000 20 902 $ 7.500.000
TOTAL $25.423.216
* Valores en pesos del 2000
py
Cuadro 2. Cooperativas de Trabajo Asociado - Edad de los Asociados
EDAD PORCENTAJE
de 20 a 30 25%
de 30 a 40 60%
de 40 a 50 10%
Co
más de 50 años 5%
Cuadro 3. Cooperativas de Trabajo Asociado - Escolaridad de los Asociados
ESCOLARIDAD PORCENTAJE
Sabe leer y escribir pero no ha cursado año 13%
escolar
Ha cursado algún grado de primaria 40%
Ha cursado hasta 5º de primaria 25%
t
Ha cursado algún grado de secundaria 10%

No
Tiene bachillerato 5%
Do
28 "Lo social paga", op.cit, pp. 30 y 32.
18
t
os
Anexo 3 29 Temas incluidos en el programa de capacitac ión de Indupalma
Capacitación del Ser - Siete hábitos de las personas - Tipos de personalidad.

altamente efectivas. - Apoyo en el desarrollo de la
- Liderazgo y empoderamiento. mujer: aplicación de trabajo,
rP
- Crecimiento personal. áreas de formación, confección y
- Fortalecimiento de la autoestima. modistería, creación de
- Principios y valores. microempresas, participación en
- Equipos ganadores. ferias artesanales.
Capacitación Técnica - El diplomado de la palma (tres - Elaboración de mallas.

meses). - Soldadura eléctrica.
- Palmas ornamentales. - Carpintería de aluminio.
o
- Muestreos de calidad. - Construcción de estructuras
- Control de calidad. metálicas.
- Plantas benéficas.
Capacitación - Planeación por escenarios. - Método simple de cuentas.

py
Administrativa - Indicadores de gestión. - Los costos de mi cooperativa.
- Elaboración flujo de caja. - Proyectos de inversión.
- Contabilidad. - Habilidades gerenciales.
- Análisis financiero. - Acción numérica.
- Conciliación bancaria. - Sistema de calidad.
- Trabajo en equipo.
Co
- Excel y Word. - Curso básico de cooperativismo.

- Grupos primarios. - Legislación cooperativa.
- Laboratorio de negocios. - Actualización normas
- Planeación estratégica. cooperativa.
- Espíritu empresarial. - Conformación comités
- Manuales de procedimientos paritarios.
- Formación de auxiliares. - Funciones de los órganos
- Técnicas de oficina. administrativos.
- Conformación de alianzas. - Elaboración de reglamentos.
t
- Comunicación organizacional. - Elaboración de estatutos.

- Presupuestos. - Asambleas.
No
- Elaboración de contratos.
Do
29 "Lo social paga", op.cit, pp. 38-40.
19
t
os
Anexo 4 Gastos ene de Indupalma
rP
300.000
Miles de Pesos
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
o
1996 1997 1998 1999 2000
Años
Fuente: Indupalma
py
t Co
No
Do
20
t
os
Anexo 5 Productividad en toneladas por jornal en las cooperativas de trabajo asociado
rP
1.6
o
1.4
1.2
py
1
1996 1997 1998 1999 2000
Co
Fuente: Indupalma
t
No
Do
21
t
os
Anexo 6 30 Evolución de Indupalma entre 1995-2000
1995 1996 1997 1998 1999 2000
rP
Total Patrimonio (Miles $ 11.721.375 $ 11.885.415 $ 29.060.661 $ 35.444.505 $ 35.058.635 $ 45.381.615
$)*
Valor Intrínseco ($)* $ 481 $ 488 $ 1.194 $ 1.456 $ 1.440 $ 1.864
Fruto Procesado (Ton) 89.499 119.800 152.899 139.035 166.601 137.854
Producción Aceite de 17.632 24.380 25.999 25.805 31.693 27.106
o
Palma (Ton)
Área Cosechada a 6.952 7.436 7.349 7.288 6.608 6.267

Diciembre (Ha.)
Total Hectáreas 8.073 8.096 8.375 8.458 8.519 8.159

py
* Valores en pesos del año 2000
t Co
No
Do
22
t
os
Anexo 7 Agricultura por Endeude
Alfredo Molano Bravo
rP
El Espectador, junio 30 de 2002
“Quien pone el oro, pone la regla.”

Dicho popular
Fueron los banqueros alemanes de Carlos V quienes inventaron la fórmula: adelantar di nero para
conquistar y saquear el Nuevo Mundo. La Corona española vivió siempre endeudada con sus socios
capitalistas, mientras pocos conquistadores lograron hacer fortuna. Lo pulpo del tesoro americano
o
quedó en las arcas de los financiadores de la gesta. Razón por la cual no puede decirse que los
caucheros, que hoy conocemos gracias a La vorágine de José Eustasio, hayan sido los inventores del
sistema de endeude, cuyo funcionamiento era –y todavía es– muy simple: un empresario, como el
general Reyes, por ejemplo, adelantaba a sus socios industriales –los caucheros de látigo– una plata,
para que ellos a su vez se la adelantaran a los indios del Caquetá y del Putumayo como mercancías –
py
sal, telas, cuchillos, espejitos– con la obligación de pagar la deuda impue sta en caucho. Sobra decir
que el cauchero ponía el precio tanto de lo que adelantaba como a lo que recibía, y, además, usaba su
propia balanza. Con la diferencia pagaba su deuda al financista. Ambos se enriquecían como enlaces
entre el trabajo de los indios y los circuitos del mercado mundial. Los indios adelantados eran de
hecho esclavos, y sus deudas se trasmitían a los hijos. Muchos indiecitos nacían ya endeudados con
prohombres como el general Reyes, y como cualquier latinoamericano nace hoy debiéndole a la
banca mundial. El “modelito” de acumulación ha sido el secreto de todas las bonanzas –oro, pieles,
Co
madera– que por nuestro bello país han pasado sin dejar al trabajador más que sangre y lodo. Fue
también el sistema usado por los narcotraficantes. Al colono lo avanzaba el plantero con remesa,
herramientas, semillas e insumos para que el hombre le pagara en base de coca de una calidad
determinada y pesada –¡como no!– en la balanza del plantero, quien a su vez le pagaba al cartel los
millones de pesos ad elantados para comprar la merca. Plantero y cartel eran los enlaces del colono
con el mercado mundial de la cocaína. En manos de la cadena que separaba al colono del ejecutivo
enviciado al perico queda el 99% de las ganancias del negocio.
Hoy el endeude merodea de nuevo y se llama Agricultura por Contrato. Es producto conceptual
t
de la última generación neoliberal. El negocio consiste en asociar al campesino y al empresario en la

producción agrícola. El primero pone el trabajo, el empresario coloca la experticia y algún Banco
No
Mundial, la plata. Socios y felices a la hora de las firmas y los brindis. El banco avanza al empresario,
y éste adelanta al campesino plata para producir –digamos– palma africana, o caucho, o palmitos, o
cacao. Luego el empresario compra la cosecha del trabajador, la procesa y la saca al mercado. Paga
sus deudas y se queda con la ganancia. Los contratos son a mediano plazo y las condiciones las
ponen el banco y el empresario. A primera vista inobjetable. Pero, a largo plazo –a la hora de los
quiubos– el empresario terminará imponiendo las reglas del juego y reduciendo a su socio a un mero
asalariado, sin derecho a prestaciones, sin posibilidades de organizar un sindicato, sin poderse
brincar a su socio capitalista, sin acceso a las palanc as del crédito, sin poder procesar el fruto de la
palma como aceite, ni el cacao como chocolate. Los socios de los campesinos terminarán organizando
una sociedad limitada de compradores exclusivos que impone el precio que le sirva, y si a los
Do
campesinos no les conviene el arreglo, entonces que tumben las palmas. El empresario tiene no sólo
las de ganar por su experticia sino porque el campesino, una vez sembrada la palma, no puede echar
pie atrás. Ni decir pío; queda en manos del socio, más maniatado que el indio o el colono que tenían
selva para donde correr. Es la nueva agricultura que recetará el Banco Mundial y que la nueva
23
t
os
administración le impondrá al campesino para salir de la pobreza y al colono para dejar la coca.
Amanecerá y veremos.
o rP
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Indupalma y las cooperativas de trabajo asociado,

Los primeros años de la década de los 90 representaron el inicio de un cambio fundamental en la

situación profundamente inquietante para Indupalma. 2

2 "Circularde Indupalma a sus funcionarios, trabajadores y colaboradores." Documento institucional de Indupalma,

Fuimos a dos cosas fundamentalmente: a desvirtuar la participación de la empresa en lo

Lizarralde relató así los hechos que siguieron a esta negociación:

Cuando se había llegado a un acuerdo en la negociación, los representantes de los

8 "Voracidad sindical", El Tiempo, marzo 17 de 1991.

Nosotros los campesinos podemos ser empresarios, podemos pensar en grande.

Con la negociación de 1993 no sólo se abrieron alternativas de superviviencia para la empresa,

- incluye algunos convenios de la OIT referentes a sindicatos,

El modelo de las cooperativas de trabajo asociado fue tomado de la experiencia de Unipalma,

A partir de ese momento, se inició el proceso de creación y consolidación de las cooperativas de

- Nuestro primer interés es lo económico, la ganancia; ganancia para la empresa y ganancia

- La ganancia de empresa y cooperativas produce un efecto positivo en lo social y logra el

11 Ospina Bozzi, op. cit., p. 302.

13 "Lo social paga", op.cit, p. 29.

- Cumplimiento de los contratos,

15 Entrevista a Edison Delgado en el programa de televisión "Cara a Cara", 2001.

La capacitación que dimos fue integral y permanente, no parcial y puntual. Esta

entablar relaciones comerciales con sus contratistas. En palabras de Edison Delgado:

18 "Una historia para compartir", Documento institucional de Indupalma, 2001.

Con el desarrollo empresarial, los campesinos organizados en torno a Palmarés tuvieron la

ser ingeniero…Pero estoy estudiando realmente para ayudar a construir en mi municipio lo

papel que dice que estamos en paz.

En el mismo año, el banco cooperativo Megabanco, conoció el proceso de Indupalma y las

20 La tasa de cambio, en ese momento, era de 2.301 pesos por dólar.

cooperativas asociadas, ninguno de ellos se sentía suficientemente hábil para administrar el

individualmente? Entendiendo nosotros el sistema, podíamos ayudarlos a que planificaran su

Las autodefensas controlaban la zona desde 1995. La presencia de paramilitares en la región se

21 Fadul Ortiz, op. cit., p. 47.

Según Josafat Tarazona, representante de Usitras y asesor del sindicato de Indupalma,

22 Ospina Bozzi, op.cit., p.98.

En medio de este contexto se desarrolló la negociación de la convención colectiva en 1977. La

Frente a la negativa de las directivas de la empresa de incluir dentro de las conversaciones

presión definió de manera importante los resultados de la convención colectiva de 1977: la

Las condiciones económicas de la empresa se siguieron transformando en las convenciones

Cuadro 1. Cooperativas de Trabajo Asociado - Evolución 1995-2001

Número de Número de Valor de la

Cuadro 3. Cooperativas de Trabajo Asociado - Escolaridad de los Asociados

Ha cursado algún grado de secundaria 10%

28 "Lo social paga", op.cit, pp. 30 y 32.

Capacitación del Ser - Siete hábitos de las personas - Tipos de personalidad.

Capacitación Técnica - El diplomado de la palma (tres - Elaboración de mallas.

Capacitación - Planeación por escenarios. - Método simple de cuentas.

- Excel y Word. - Curso básico de cooperativismo.

- Comunicación organizacional. - Elaboración de estatutos.

29 "Lo social paga", op.cit, pp. 38-40.

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Valor Intrínseco ($)* $ 481 $ 488 $ 1.194 $ 1.456 $ 1.440 $ 1.864

Fruto Procesado (Ton) 89.499 119.800 152.899 139.035 166.601 137.854

Producción Aceite de 17.632 24.380 25.999 25.805 31.693 27.106

Área Cosechada a 6.952 7.436 7.349 7.288 6.608 6.267

Total Hectáreas 8.073 8.096 8.375 8.458 8.519 8.159

30 "Lo social paga", op.cit, p. 22.

Alfredo Molano Bravo

“Quien pone el oro, pone la regla.”

de la última generación neoliberal. El negocio consiste en asociar al campesino y al empresario en la

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