Escuela Superior de Física y Matemáticas (Ingeniería Matemática: Línea industrial)

Andrea López Munguía y Carlos Germain Mendoza Romero Grupo: 8MM1

Philip Bayard Crosby

(18/06/1926-18/08/2001)

Nació en Wheeling, Virginia,

Estados Unidos, falleció en Carolina del
Norte a la edad de 75 años. Se inició en el
campo de la calidad como técnico junior
probando sistemas de control. Comenzó a
trabajar en el área de gestión a los 50 años
en instituciones médicas, donde se dedicó
a renovar e innovar los parámetros
administrativos que existían en ese
entonces; pero no fue hasta 1986 cuando
se desempeñó como ingeniero de calidad
en la compañía Martin-Marietta.

Fue un empresario
estadounidense considerado una pieza fundamental para mejorar las condiciones de
calidad en empresas. Se le atribuye la concepción y puesta en práctica de la filosofía
"cero defectos", que es considerada uno de los principales aportes al área empresarial
y administrativa. Crosby decía: "Hacerlo correctamente la primera vez" e incluyó
sus tres principios básicos:

 La definición de calidad depende de las necesidades

 Un manejo estándar equivale a cero errores
 La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.

Desarrolló una serie de lineamientos y reglas que, establecidas para conocer

dicha facultad que, aplicados a una organización productiva, permitieron a las
empresas desarrollar un mayor nivel de calidad a menor costo.

Tenía un conocimiento basto teórico y práctico en el área de gestión y control

de calidad que le valió un lugar entre los grandes nombres que han abordado esta área
y dejado un legado de gran importancia.

Hoy en día su trabajo continúa a través de la empresa que fundó en 1979, Philip
Crosby Associates, una consultoría que ofrece cursos de entrenamiento a gerentes en
su sede de Florida y en ocho ubicaciones en el extranjero (Emprendedores, 2018).

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 Principios Fundamentales

A Crosby se le asocia con la idea de ¨Cero errores¨ la cual desarrollo él mismo

en 1961. Para él «la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por
el coste de la no conformidad» (Giugni, 2009), esto se refiere que al utilizar dicho
enfoque se llega a una meta de “cero defectos”.

Crosby compara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la

inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no
tienen un lugar en este proceso. Para él «Los niveles estadísticos de conformidad con
estándares específicos inducen al personal al fracaso» (Giugni, 2009), de este modo
atribuye que no existe motivos tangibles para cometer errores o defectos en un
producto o servicio.

Señala que las empresas deberían adoptar la ideología de prevención de la no

conformidad en el cual la determinación, la capacitación y la implementación son sus
pilares. Advierte que el mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa;
que debería ser estable y permanente.

Asegura que las auditorías de calidad al proveedor son prácticamente

innecesarias, dice; «Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor
proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan» (Giugni, 2009),
por ello ratifica el enfoque general que deben adoptar las empresas en la idea de
¨Cero defectos¨.

En la actualidad ¨Cero defectos¨ no debe considerarse como un slogan sino

como un estándar de performance de la calidad. «Además, desalentar al personal
mediante una exhortación constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que
en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio
de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario,
en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la
responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia
requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección» (Giugni,
2009).

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 Aplicación de la filosofía Crosby

Crosby establece cinco parámetros fundamentales para entender el proceso de

evolución de las empresas hasta que alcanzan la madurez de la administración de la
calidad.

Etapa 1. Incertidumbre
Es un estado organizacional en el que la dirección no sabe que la calidad es una
herramienta útil para la función gerencial. «La incertidumbre lleva a ubicar la función
de calidad en algún departamento operativo como puede ser producción, operaciones,
ingeniería, etc., y con frecuencia la inspección es una parte separada asignada al
personal de producción. Dada esta insuficiencia, los problemas no solucionados
siempre estarán presentes y además se les considerará como únicos, sin conectarles
con ningún antecedente de ocurrencia en el pasado. Así, los problemas generan
problemas y la falta de metodología para eliminarlos contribuye al surgimiento de
nuevos problemas. La gerencia se inquieta y se involucra emocionalmente buscando
culpables, en vez de buscar causas detonando a que el clima organizacional se alteré»
(Serralde, 1998).

Etapa 2. Despertar
En esta etapa «(…) la dirección comienza a reconocer que la administración de
la calidad puede ayudar, pero no está dispuesta a dedicar los recursos necesarios para
impulsarla. Si se ve presionada para actuar al respecto, es probable que pase la
responsabilidad a una persona que domine la técnica de los productos y/o servicios, en
vez de haber elegido a una persona con destreza en la administración de la calidad»
(Serralde, 1998).

Posteriormente la gerencia lleva a cabo acciones como; frecuentes

inspecciones y pruebas, identificándose así con antelación los problemas que afectan
al ciclo de producción. Esto ayuda a reducir ligeramente los costos de su proceso, al
mismo tiempo que concentra la atención en la solución de problemas.

El despertar viene a cobrar vida cuando se ha aceptado la eficacia de la

motivación, pues se piensa que si se organizan certámenes se conseguirá que la gente
se interese. No obstante, está claro que la fuerza de la costumbre terminará por
predominar, volviendo a la ineficacia e ineficiencia habitual.

Etapa 3. Ilustración
Siendo conscientes de que se tiene un procedimiento imperfecto, la dirección
opta por un proceso de mejoramiento de la calidad, al establecer las primeras políticas
de calidad y al admitir que los problemas de calidad los causamos nosotros, la
dirección consigue entrar en la etapa de la ilustración.

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 «Asumiendo este compromiso, lo lógico es que se establezca un departamento
de calidad como unidad funcional bien organizada y equilibrada. Este grupo
emprenderá la cruzada y deberá contar con los recursos necesarios. Se estarán
incorporando las actividades de inspección y prueba, la ingeniería de la calidad,
reportes y acciones semejantes. En esta escala, se comienza a practicar la solución de
problemas con libertad y apertura. Los grupos responsables reaccionan con
entusiasmo y requieren un máximo de reconocimiento y apoyo. Necesitan
retroalimentación y reforzamiento. Es posible que el costo de la calidad tenga la
primera medición objetiva» (Serralde, 1998).

Cabe mencionar que los problemas de la empresa no han sido resueltos del
todo, sin embargo, tener un departamento encargado de la calidad permite la
evolución de los procedimientos de modo que se pueda alcanzar un índice mayor en la
medición de la calidad.

Etapa 4. Sabiduría
Es un entorno completamente diferente, los integrantes a cargo del
departamento de calidad se dan cuenta de que era totalmente ineficaz continuar las
practicas productivas sin un departamento responsable de la calidad de los procesos.

«Las reducciones de costo comienzan a ocurrir y los problemas se resuelven

con celeridad. Los cambios drásticos prosperan con relativa facilidad, evitando poder
entrar en una etapa crítica.

Un fenómeno asociado a este estado, es la ganancia de jerarquía de la función

de calidad, que se materializa con un nombramiento del más alto nivel, lo que de facto
influiría en reducir las presiones “de antes” y a delegar el manejo de los problemas a
niveles inferiores, con el riesgo de regresar a la época de “quién fue”. » (Serralde,
1998).

En consecuencia, ocurre que se reportan los costos de la calidad con mayor

precisión y los ahorros comienzan a ser bastante notorios. Se establece una actitud de
entusiasmo, lo que favorece a emprender prácticamente cualquier tarea, a condición
de que se apoye en una sólida sistematización.

Etapa 5. Certeza
«Alcanzándose este estado de madurez, es fácil identificar a la organización
pues su convicción generalmente es: “Sabemos por qué no tenemos problemas de
calidad”. Aquí, se considera que la administración de la calidad es una parte
absolutamente esencial de la dirección de la compañía, y es frecuente que su máximo
jerarca sea miembro del comité de dirección. En esta etapa el arte de manejar
problemas casi está extinto, más aún, se presentan muy pocos problemas de
importancia. El costo de la calidad se ha reducido casi al nivel de los sueldos de la

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gente integrante del departamento de calidad y al de los costos de verificación»
(Serralde, 1998).

La labor de perfeccionamiento y reorganización se presenta por enésima vez,

consiguiéndose un elevado nivel de destreza. Las tensiones departamentales se disipan
y se obtiene una relación social que invade a los círculos extra-organizacionales. En
este estado se puede experimentar el placer de dirigir una empresa sana, una
organización permanentemente exitosa.

¿Cómo proceder con una empresa que se halla en la etapa de la

incertidumbre y hacerla transcurrir por las diferentes fases hasta el estado
de la certeza?

Crosby menciona que «conseguir que una organización modifique sus hábitos
es difícil; lograr que la alta dirección modifique su actitud, lo es más. El proceso debe
estar francamente dirigido a la modificación de la cultura de la organización para
conseguir implantar una “cultura de calidad”» (Serralde, 1998).

Para esto Crosby señala que lo principal es la capacitación o entrenamiento,

hasta conseguir que todos los miembros de la organización tengan la misma
mentalidad de calidad y la misma filosofía. El proceso de mejoramiento de la calidad
que propone Crosby, es el siguiente (Método de los 14 pasos):

i) Compromiso de la Dirección:
Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben
comprometerse a participar personalmente en el proceso que promueve
una percepción más realista de la calidad. A través de esto se puede
asegurar la cooperación de todos siempre y cuando haya algún progreso.
«Del éxito de este paso depende prácticamente el éxito de todo el
proceso pues como afirma Crosby: “Todas las técnicas de control de
calidad, aseguramiento de la calidad y confiabilidad, aunque sean aplicadas
por personas sumamente hábiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la
alta dirección no ambiciona activamente la calidad; no se puede hablar de
calidad en los individuos que la conforman”» (Serralde, 1998).
ii) Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC):
Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada
departamento para integrar el grupo de mejoramiento de la calidad.
Deberán ser personas que puedan hablar en nombre de sus respectivos
departamentos para comprometer a esa operación a tomar medidas, es por
ello que es recomendable que participen los jefes de departamento, por lo

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 menos en las primeras reuniones. En esta fase se orienta a los miembros
del equipo acerca del contenido y propósito del proceso. Se les explica
también en qué consiste su papel, que es el de hacer que se tomen las
acciones necesarias en su propio departamento y en la compañía en
general. En esta fase, se designa a uno de los miembros como jefe del
equipo.
«Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto
(task force) que consumirá solamente tiempo parcial a sus integrantes,
excepto para el jefe del equipo, que deberá involucrarse a mayor
profundidad. Las responsabilidades de los miembros son:
 Diseñar todo el proceso de mejoramiento de calidad.
 Representar a su departamento en el equipo.
 Representar al equipo en su departamento.
 Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su
departamento.
 Contribuir creativamente a la implantación de la actividad de
mejoramiento.
El equipo deberá desarrollar su plan de implementación y
presentarlo al máximo dirigente y a los miembros del equipo directivo para
que sea aprobado y apoyado. Se deberán fijar fechas límite y en cada
reunión del equipo deberá evaluarse el avance» (Serralde, 1998).
iii) Sistema de Medición:
Formalizar el sistema de medición de la calidad fortalece las
funciones de inspección y prueba, asegurando mediciones apropiadas.
Conseguir que las áreas burocráticas y de servicios se involucren, prepara el
campo para la prevención de defectos en donde sea importante. Exponer
los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para
un proceso completo de mejoramiento de calidad.
iv) Sistema de Costo de Calidad:
Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el
costo de calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el
cálculo. Más aún, se debe implantar aquí un sistema para medir el
desempeño de la dirección por calidad.
v) Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad:
En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de
lo que cuesta no tener calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los
supervisores para que orienten a los empleados, dando evidencias claras de
la preocupación por el mejoramiento de la calidad, a través de material de
comunicación, tal como folletos, carteles y películas. Este es un paso
importante. El personal administrativo y de áreas de servicio deberá ser
incluido e involucrado sin distinciones.

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vi) Sistema de Acciones Correctivas:
La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a
medida que lo hace urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no
sólo los defectos encontrados por inspección, sino también problemas
menos obvios que requieren acción. Estos problemas deben ser llevados a
las juntas de supervisión en cada nivel. Si no son resueltos allí deben pasar
más arriba y así, hasta conseguir respuesta. En las reuniones periódicas se
da seguimiento. Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas
citados, son enfrentados y resueltos regularmente. Se desarrolla un hábito
de identificar problemas y corregirlos.
vii) Planificación para el “Día del Compromiso” (Establecimiento de un comité
ad hoc para el programa CERO DEFECTOS):
Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para
investigar el concepto CERO DEFECTOS y las formas para implantar el
programa. Desde el principio el gerente de calidad debe explicar que CERO
DEFECTOS no es un programa de motivación. Su propósito es comunicarles
a todos los empleados el significado literal de CERO DEFECTOS y la noción
de que todo mundo deberá hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe
ser transmitido a cada miembro del equipo y de manera muy particular, el
grupo ad hoc deberá buscar formas de adaptar el programa a la cultura de
la organización.
viii) Educación del Personal (Entrenamiento de los supervisores):
Antes de implantarse todos estos pasos deberá darse una
orientación formal a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos
los gerentes entiendan bien cada paso y que puedan explicarlo a los
supervisores y a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la
habilidad para explicarlo. Con el tiempo todos los supervisores se habrán
adaptado al proceso y podrán concertar sus acciones en el Programa CERO
DEFECTOS.
ix) Celebración “Del Compromiso” (Día de cero defectos):
El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estándar
de desempeño de la compañía, habrá de hacerse un día. De esta forma
todo el mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores deberán
explicar el programa a sus subordinados y efectuar algún cambio en su
departamento para que todos puedan reconocer que se trata de un día de
“nuevas actitudes”. Instituir el día del compromiso para adoptar CERO
DEFECTOS, proporciona un énfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero.
x) Sistema de Fijación de Metas:
Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr
metas y realizar tareas específicas en equipo. Durante las reuniones con sus
empleados, cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a

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 ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general deberá haber metas a
30, 60 y 90 días, específicas y cuantificables.
xi) Sistema de Eliminación de las Causas de Error:
Se les pide a los individuos que describan en una página cualquier
problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un
sistema de sugerencias, todo lo que tienen que hacer es señalar el
problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniería industrial)
buscará la solución. Es importante que cualquier problema mencionado se
atienda rápidamente, en no más de 24 horas. Así la gente reconoce que sus
problemas pueden ser escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este
nuevo canal de comunicación, el proceso puede seguir de forma
permanente.
xii) Sistema de reconocimiento:
Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a
quienes alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no
asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas
deberán ser tratados todos en la misma forma. Los premios no deberán ser
económicos, lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los
individuos realmente aprecian.
xiii) Consejos de Calidad:
Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán
reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias
para mejorar el programa de calidad que se está implementando. Estos
consejos constituyen la mejor fuente de información sobre el estado del
proceso, así como de las iniciativas en marcha.
xiv) Repetición de todo el proceso:
El tiempo que toma la implementación de un proceso de
mejoramiento de la calidad es de 12 a 18 meses. Es seguro que durante ese
lapso haya habido rotación de personal y se hayan presentado situaciones
nuevas, mismas que habrán contribuido a erosionar parte del esfuerzo
educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La
repetición continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que
se convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de
calidad.

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 SISAMEX empresa con política "cero defectos"

SISAMEX es una empresa de clase mundial que fabrica componentes

automotrices para vehículos clase 5 a 8 ubicada en Nuevo León; ganó el premio
Meritor Quality Silver y Master Quality Award ambos en 2010; SISAMEX se caracteriza
por implementar valores entre personal, así como en la relación empresa-cliente tales
como respeto, superación, integridad y seguridad ecológica.

De acuerdo con el procedimiento de "cero defectos" según Philip Crosby, existe

un compromiso por parte de los directivos hacia la mejora de la calidad dándole su
debida importancia en las juntas directivas y cuentan con un departamento llamado
SUSTENTABILIDAD Y CALIDAD EMPRESARIAL; así como su reciente notificación de DNV-
GL, que se complace en anunciar la nueva certificación de gestión de calidad según la
norma IATF 16946:2016.

Pilares de la innovación para SISAMEX:

 GENTE (Innovación Operativa)

 CIENCIA (Innovación Tecnológica)
 MERCADO (Innovación Estratégica)

Ilustración 1 (QUIMMCO, s.f.)

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 Su Sistema de Producción refleja la conciencia que tienen hacia la
calidad, sus metas bien establecidas y su persistencia en la mejora de las
mismas y la calidad (P, 2008).

Ilustración 2 (Castrejón, 2015)

No hay dudad que la filosofía de Crosby a llevado a la excelencia a múltiples

empresas su legado en el área de la calidad es innegable, acercándonos un tanto más a
la concepción de la real productiva, como lo dijo una vez;

«Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya que, si se

aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado profundamente la
productividad. El freno de la productividad se da cuando se hace una sola cosa varias veces,
porque se hace mal y, o se arregla o se cambia. La productividad no debe ser algo secreto en la
estrategia de ataque, la productividad es un resultado, así como la calidad también lo es»
(Serralde, 1998).

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Bibliografía
Emprendedores. (2018). Historia y Biografía. Recuperado el 26 de Enero de 2019, de
https://historia-biografia.com/phil-crosby/

Giugni, L. P. (06 de Febrero de 2009). LA CALIDAD COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN. Recuperado

el 26 de Enero de 2019, de https://www.pablogiugni.com.ar/philip-b-crosby/

P, T. (2008). Bíografia y Aportaciones. Recuperado el 26 de Enero de 2019, de

https://www.lifeder.com/philip-crosby/

Serralde, A. (Diciembre de 1998). Calidad al estilo Crosby. Management Today, 7-14.

Recuperado el 27 de Enero de 2019, de http://reddinconsultants.com/espanol/wp-
content/uploads/2012/12/Calidad-al-Estilo-Crosby.pdf

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