Manual Lideranca

Liderança da Empresa
Manual Nº 11
Curso de Microcrédito
Financiado por
Parceria com Millennium BCP
Produção da
e
FICHA TÉCNICA
Origem Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para
preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito.
Orientação da Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

colecção
Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
UNIAUDAX AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares
Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e

ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação
Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e
tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto
de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza
familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a
investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e
acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de
capital de risco FIQ Universitas.
http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é

uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning,
especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os
melhores programas internacionais.
Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique,

em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e
Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil.
Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos
continentes.
Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de
desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos
países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas
tecnologias.
Propriedade e A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste

direitos de autor Gulbenkian.
Autoria A autoria do manual é de Dr. Oliver Röhrich.

Índice
Introdução .................................................................................................................................. 3
Objectivos de Aprendizagem .................................................................................................. 5
Síntese .................................................................................................................................... 7
Capítulo 1 – Auto-motivação e Objectivos .............................................................................. 9
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ........................................................................... 9
Cenário ............................................................................................................................. 11
Estratégia .......................................................................................................................... 13
Trabalhar com a Bola de Cristal – Antecipação ............................................................. 13
Como criar Objectivos que motivem ............................................................................. 15
Como criar um Sistema de Objectivos? ......................................................................... 19
Ficha de Recomendação para a Acção............................................................................... 23
Solução para o Cenário ..................................................................................................... 25
Exercícios para Resolver ................................................................................................... 27
Capítulo 2 – Gestão de Imprevistos....................................................................................... 29
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ......................................................................... 29
Cenário ............................................................................................................................. 31
Estratégia .......................................................................................................................... 33
Como lidar com imprevistos ......................................................................................... 33
Recomendações para a Acção ........................................................................................... 41
Capítulo 3 – Gestão de Conflitos .......................................................................................... 47
Cenário ............................................................................................................................. 49
Estratégia .......................................................................................................................... 51
A relação entre a comunicação e os conflitos ................................................................ 51
Padrões de conflito ........................................................................................................ 54
Estratégias para desintoxicar conflitos........................................................................... 55
Como tornar um conflito numa oportunidade ................................................................ 58
Capítulo 4 – Gestão da sua Equipa ........................................................................................ 69
Cenário ............................................................................................................................. 71
Estratégia .......................................................................................................................... 73
Como definir tarefas ..................................................................................................... 73
Como comunicar tarefas................................................................................................ 76
Como dar feedback ....................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 87
Liderança da Empresa 2
Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

Introdução
“Era uma vez uma corrida de sapinhos. Eles tinham que subir a uma grande torre, e atrás havia
uma multidão que vibrava com eles. Começou a competição e a multidão dizia: "Não vão
conseguir! Não vão conseguir!". E os sapinhos iam desistindo um por um. À excepção de um,
que indiferente, continuava a subir. E a multidão continuava a clamar: "Vocês não vão
conseguir." E os sapinhos iam desistindo um por um, menos um que continuava tranquilo. No
final da competição, todos desistiram menos aquele. Todos ficaram curiosos para saber o que
tinha acontecido. Quando foram perguntar ao sapinho como ele tinha conseguido, descobriram
que ele era surdo.”
Criar um negócio é como o desafio de subir a uma grande torre. No seu caminho encontrará
muitas pessoas que lhe vão dizer que não vai conseguir o seu sonho, ou que o seu sonho na
verdade não faz nenhum sentido! A mensagem principal deste manual é: Confie em si! Confie
que tudo o que realmente quer atingir, o pode atingir!
Para o ajudar, neste manual serão proporcionadas algumas ferramentas e impulsos para o
orientar no seu caminho.


Objectivos de Aprendizagem
No final do estudo deste manual, o empreendedor deverá saber:
1. Antecipar desafios;
2. Motivar-se a si próprio usando objectivos;
3. Lidar com imprevistos no dia-a-dia;
4. Gerir conflitos;
5. Dividir as tarefas e comunicá-las aos elementos da equipa;
6. Dar feedback aos seus empregados;


Síntese
O manual está dividido em 4 capítulos sobre temas como a auto motivação, imprevistos, gestão
de conflitos e, por fim, de pessoas.
Assim, o primeiro capítulo tratará do seu “motor” pessoal – a auto-motivação. Mas o que é?
Pergunte a si mesmo quando estiver motivado! Muitos vão dizer que ficam motivados quando
têm uma visão clara de onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razão, neste capítulo irá
aprender técnicas para antecipar o que precisa e o que tem de atingir no futuro para que o seu
negócio funcione. Desenvolverá objectivos que o motivem e aprenderá a geri-los para que não
perca o controlo do seu “motor”.
O segundo capítulo refere-se a imprevistos. Planificar e definir objectivos ajudam, mas não
garantem que se saiba lidar com eles. Assim, neste capítulo, vai ser explicado o que pode fazer
para lidar com o seu estado mental e emocional dentro de uma situação imprevista.
O terceiro capítulo falará de conflitos. A nossa vida está cheia de pequenos e grandes conflitos.
Algumas pessoas evitam-nos, outras atraem-nos e existem ainda outras que os provocam porque,
simplesmente, gostam mesmo deles. Neste capítulo vai ser demonstrado como a nossa
comunicação pode ser causadora de conflitos. Aprenderá a estar mais atento às diferentes
maneiras de perceber a mesma mensagem e às diferentes formas de reagir em situações de
conflito. Serão sugeridas algumas estratégias para desintoxicar um conflito e procedimentos para
tornar uma situação conflituosa numa oportunidade.
Por fim, no último capítulo, 4, abordamos o tema da gestão de equipa. Normalmente as equipas
dos micro-empreendedores não são muito grandes. No entanto, bastam duas pessoas para
começar uma equipa. O problema da maioria dos micro – empreendedores é terem dificuldade
em delegar. Em consequência, acabam, muitas vezes, por fazer tudo eles próprios, o que pode
causar-lhes um imenso stress, com consequências imprevisíveis. Neste capítulo vai aprender
como definir tarefas e a comunicá-las aos seus empregados. O capítulo terminará com algumas
das formas que pode utilizar para dar um feedback adequado.

Procurou-se que a abordagem ao manual fosse feita da forma mais prática possível. As
ferramentas que proporciona foram adaptadas para as necessidades dos micro-empreendedores.
Esperamos que os impulsos aqui descritos possam orientá-lo na sua subida pessoal para a torre.
Uma coisa é clara para nós – “Vocês vão conseguir!”.

Capítulo 1 – Auto-motivação e Objectivos
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final deste capítulo o empresário deverá saber:
 Antecipar desafios;
 Desenvolver objectivos que o motivem a ele próprio;
 Criar sistemas de objectivos;


Cenário
É o primeiro dia de Janeiro. Maria João Cardoso, 35 anos, micro-empreendedora e dona de um

infantário está a falar com o seu amigo José Maldez, um amigo e consultor de empresas.
Maria João: José, estou um pouco preocupada. Tenho muitas ideias para o meu infantário, mas
não sei por onde começar.
José: Conta! Quais são essas ideias?
Maria João: Gostava de acrescentar mais valor à minha oferta, ou seja, queria desenvolver
novos serviços para oferecer aos meus clientes. Outra ideia que tenho, era a de abrir um segundo
infantário perto de minha casa. Tenho uma amiga, a Gabriela, que me podia ajudar.
José: Bom…
Maria João: Espera! Faltam mais coisas! Acho que será igualmente importante estabelecer uma
melhor comunicação com os meus clientes e sinto também a falta de fazer mais publicidade. Mas
para tudo isto não tenho nem tempo, nem muita experiência.
José: Fantástico! Tens muitas ideias. Gosto da tua forma de antecipar os desafios. Parece-me que
és bastante pró-activa em relação ao teu negócio. Agora, conta-me, até quando queres conseguir
tudo isto?
Maria João: Para ontem, claro.
José: Agora a sério. Tens um plano, no qual defines a meta e o dia em que a queres cumprir?
Maria João: Escrito? Não, não tenho nada. Talvez possas ajudar-me com essa tarefa?
José: Claro que posso ajudar-te! Mas és tu que tens de pensar até quando queres cumprir as tuas
metas. Faz uma lista com as diferentes datas e, depois desenvolveremos metas motivadoras e um
apropriado sistema de objectivos.
Maria João: Soa-me muito bem! Combinado!

Aqui está a lista da Maria João:
Acrescentar novos serviços ao infantário No prazo de 3 meses
Abrir um segundo infantário Até ao final do ano
Estabelecer uma melhor comunicação com os clientes No prazo de 5 meses
Fazer publicidade No prazo de 8 semanas
Tarefas:
1. Formule 4 objectivos, de forma motivadora, baseados nas ideias de Maria João.
2. a) Crie um sistema de objectivos para a Maria João, diferenciando os objectivos a curto,

médio e longo prazo.
b) Dentro do sistema de objectivos, desenvolva igualmente um primeiro passo que a Maria
João poderia dar em cada um dos seus objectivos.

Estratégia
Este capítulo trata do seu “motor” pessoal – a auto-motivação. Mas o que é? Pergunte a si
mesmo quando estiver motivado! Muitos vão dizer que ficam motivados quando têm uma visão
clara de para onde querem ir e do que vai acontecer. Por essa razão, neste capítulo, irá aprender
técnicas para antecipar o que precisam e o que tem de atingir no futuro para que o seu negócio
funcione.
A seguir, desenvolveremos objectivos que motivem. Por fim, explicamos como gerir os
objectivos para não perder o controlo do seu “motor”.
Trabalhar com a Bola de Cristal – Antecipação

Infelizmente, ainda não existe uma bola de cristal que lhe permita
saber o que vai acontecer nos próximos meses com o seu negócio.
Por essa razão será muitas vezes confrontado com imprevistos (ver
também no segundo capitulo: como reagir a imprevistos). Mesmo
assim, há uma quantidade de coisas que podemos antecipar:
 Quais são as situações criticas que poderão surgir nas próximas
semanas?
 Quais os clientes de cobrança duvidosa?

 etc.
Reflexão: Reflicta sobre as próximas 8 semanas e faça uma lista de 3 situações críticas que
poderão surgir.

Não sabe o que vai acontecer? Precisa de ajuda para antecipar? Seguem duas ferramentas úteis.

Fazer entrevistas a peritos da sua área.
Porquê fazer isto? Muitas vezes, os micro – empreendedores ainda não têm experiência
suficiente na sua área e, por isso, cometem erros que muitos outros na mesma situação já
cometeram. Portanto, a questão passa por falar com os peritos. Se é dono de uma galeria de arte,
procure o contacto com outras galerias, se tem um restaurante fale com o dono de um restaurante
parecido com o seu, se abriu um mini-mercado, procure outro. As pessoas normalmente estão
abertas para ajudar (se não abrir o seu negócio em frente do negócio deles, claro).
Como identificar essas pessoas? Pergunte a amigos se conhecem alguém na sua área, procure
nas páginas amarelas ou na Internet, no seu bairro, etc.
Como fazer a entrevista? Explique a sua situação e depois pergunte o que é importante para si.
Exemplo de algumas perguntas:
 Quais foram os problemas / obstáculos que surgiram no inicio dos seus negócios?
 Quais foram as maiores frustrações que eles tiveram?
 Quais são as estratégias criativas que eles têm para angariar novos clientes?
 Como seria a estratégia deles se....? (relate um problema actual que tenha)
 Que outros conselhos lhe poderiam dar?
Na maioria das vezes, eles vão falar, falar e falar! Aproveite os seus comentários. Pergunte
também se pode tornar a contactá-los no caso de existirem mais dúvidas. Assim, estabelecerá
uma ligação com essa pessoa por mais tempo.
Crie uma “equipa de sucesso” com outros micro-empreendedores.
A ideia é a seguinte: crie uma equipa de pessoas que estão na mesma situação que você. Junte
um ou dois outros micro – empreendedores para discutirem, uma vez por mês, sobre assuntos
actuais, trocar ideias, antecipar futuros desafios e desenvolver potenciais soluções.
Porquê fazer isto? Em muitas ocasiões os micro – empreendedores trabalham sozinhos. Não têm
ninguém com quem possam trocar ideias e falar sobre os obstáculos actuais e futuros. Em alguns
casos, nem com a sua própria família podem falar, porque está contra o seu projecto. A “equipa
de sucesso” auxilia e traz segurança para si e para os outros. É um ponto de contacto em
situações críticas.

Como posso fazer para criar essa equipa? Quando procurar outros micro-empreendedores não
tem que procurar especificamente um da sua área (mas também pode ser). Na maior parte das
vezes, os obstáculos iniciais em vários campos são parecidos. Se não conhece ninguém pode
sempre ligar para o seu gestor de projecto da Millennium bcp microcrédito para identificar
alguém. Com certeza que o podem ajudar.
Como organizamos a equipa? Uma vez conhecidos os elementos, uma forma de manter contacto
é marcar uma reunião todos os meses (pode ser no apartamento de alguém ou num restaurante,
por exemplo). Alguém deve desempenhar o papel de moderador para que a reunião seja mais
eficiente. Discutam os temas actuais, problemas que possam surgir e elaborem soluções em
conjunto.
Como criar Objectivos que motivem

Com certeza que antecipou agora alguns novos temas para abordar. Pode também ter já definido
algumas metas. Talvez não use a palavra “meta”, talvez só imagine mentalmente o que quer
conseguir. Talvez use a palavra “sonho” em vez de “meta”.
Seja como for, metas são o coração da motivação. “Sem objectivos uma pessoa é como um barco
sem leme, balanceando entre as ondas”. Por outras palavras: quem não tem um objectivo claro,
não pode chegar a lado nenhum.
Ou seja, mesmo que uma pessoa coloque objectivos a si mesma, em algumas ocasiões estas
metas podem estar formulados de uma maneira pouco motivadora e causadora de conflitos entre
diferentes metas.
O que significa ser bem formulado? Uma meta é bem formulada se a pessoa ...
... Souber exactamente o que tem que fazer
... Estiver motivada para cumprir essa meta
Para reflectir: Antes de ser dada uma explicação sobre a formulação dos objectivos, por favor,
escreva no espaço seguinte uma meta que tem para o seu negócio.

A fórmula SMART
Uma estratégia prática para a formulação de metas é a fórmula SMART.
SMART quer dizer:
S = Specific = …uma meta especifica,...
M = Mesurable = ... que pode ser mensurada
A = Attainable = ...que pode ser atingida / que é realista
R = Rewarding = ... que dá sentido ao atingir
T = Timed = ... que tem uma data fixa
Para compreender as diferentes vertentes desta fórmula, será utilizado o seguinte exemplo:
“Para aumentar o número de clientes, até ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar
por telefone com 30 potenciais clientes para marcar, pelo menos, 5 reuniões cada.”
S – ... uma meta especifica
Os objectivos devem ser escritos de forma clara e específica.
Assim, depois de ler o objectivo tem que ser claro:
a) Quem está envolvido neste objectivo. Exemplo: Eu, O director de vendas, etc.
b) Qual é realmente a tarefa para cumprir. Exemplo: fazer 40 telefonemas para clientes
No nosso exemplo:
“Para aumentar o número de nossos clientes, até o dia 15 de Outubro Manuel e eu (a) vamos
contactar por telefone cada um 30 clientes potenciais (b) para marcar ao menos 5 reuniões cada.”
M – ...que pode ser mensurada
Se uma meta não é mensurável, também não é controlável. Só quando se sabe com exactidão o
que se quer atingir, é possível fazer um controlo. A pergunta geral é: “Como saber se atingiu a
meta?” – Para isso é necessário definir critérios adequados. Pergunte-se: “Quanto tem que
atingir?” ou “Qual o número que quer atingir?”. Exemplos para critérios: número de clientes,
volume de negócio, número de telefonemas para fazer, número de cartas para escrever, etc...

No nosso exemplo:
“Para aumentar o número de clientes, até ao dia 15 de Outubro o Manuel e eu vamos contactar
por telefone, cada um, 30 potenciais clientes para marcar pelo menos 5 reuniões cada.”
A – ... que pode ser atingido
Definir uma meta que nunca será possível de atingir causará frustração! Tente encontrar o nível
de desafio adequado para a sua meta. A meta pode ser desafiante, mas não a um nível que cause
medo. Estudos provam que em tarefas com um nível de desafio demasiado elevado (3) ou com
um nível de pouco desafio (1) resultam num baixo nível de motivação por parte das pessoas
participantes.
O que é ou não desafiante, só você pode saber. Tente recordar-se de forma realista de
experiências passadas. Outra técnica é calcular o tempo que realmente vai precisar para a atingir
a meta. Por exemplo, se quiser fazer 30 visitas a clientes na próxima semana, mas se cada visita
durar 3 horas (com ida e volta), no total precisará de 90 horas, o que não será muito realista.
No nosso exemplo:
Visitar 30 clientes num período de tempo de 2 semanas parece realista. Se fosse dentro de um
período de 5 meses, não seria muito desafiante. Por outro lado, se fosse dentro de um período de
2 dias, seria um verdadeiro desafio o que poderia causar conflitos com outras tarefas a cumprir.
R = ... que dá sentido ao atingir
As metas têm que ter um sentido! Você tem que ter vontade de atingir a meta. Qual a sua
principal recompensa ao atingir esta meta? Porquê atingir esta meta? Faz sentido para si?

O exemplo clássico é o da pessoa que quer deixar de fumar. Primeiro, o sentido óbvio é que se
quer deixar de fumar porque faz bem à saúde. A segunda perspectiva, é que deixar de fumar
constitui igualmente uma poupança económica (“Cada mês que não fumo, faço uma poupança de
40€, em doze meses serão 480 €. Com este dinheiro farei uma viagem ao Tenerife.”)
No nosso exemplo:
Quando terminarem a tarefa vão ter marcado 5 reuniões cada e possivelmente aumentarão o
número de clientes.
T = ... com uma data fixa
De todas as vertentes discutidas, a que tem maior importância é a última: o objectivo tem que ter
um prazo fixo. Pergunte-se: “Até quando quero atingir a minha meta?”. Um prazo fixo causa
sempre um pouco de stress. No entanto, o stress nem sempre é negativo: como se vê no gráfico
seguinte, um nível de stress saudável causa momentos de desempenho dinâmicos:
No nosso exemplo:
“Até ao dia 15 de Outubro” marca o prazo fixo em que a meta tem que ser atingida.
Reflexão: Reformule a sua meta inicial, usando desta vez as 5 vertentes da fórmula SMART.

Como criar um Sistema de Objectivos?

Até agora aprendeu estratégias para formular diferentes metas. Para gerir o seu tempo e também
as suas expectativas é importante estruturar as suas metas com diferentes prazos. No final, é
impossível fazer tudo ao mesmo tempo. Por essa razão, faz falta um sistema de objectivos que
podem ser categorizado nos seguintes prazos:
Objectivos de curto prazo Objectivos para as próximas 6 a 8 semanas

Objectivos de médio prazo Objectivos> 2 e <6 meses
Objectivos de longo prazo Objectivos> 6 meses / objectivos para o próximo ano
Criar um sistema de objectivos ajuda a controlar o desenvolvimento da empresa.
No sistema dos objectivos indica-se igualmente:
- A Prioridade: Qual a importância actual deste objectivo em comparação com os outros

objectivos?
- A % cumprida: Qual é a percentagem do objectivo que já foi atingida?
- Os próximos passos: Quais os próximos passos que vai dar para atingir o objectivo?
O seguinte esquema exemplifica um sistema de objectivos.

Reflexão: Tente criar um sistema de objectivos para o seu negócio actual. Use o seguinte
formato:
Objectivos a longo prazo
%
Prioridade Objectivo Próximos passos
Cumprida
Objectivos a médio prazo

%
Cumprida
Objectivos a curto prazo

%
Cumprida
Uma vez estabelecido um sistema de objectivos, faz falta estabelecer prazos para controlar as
metas:
Objectivos de curto prazo Controle as metas de curto prazo a cada dia!

Objectivos de médio prazo Controle as metas de médio prazo a cada semana!
Objectivos de longo prazo Controle as metas de longo prazo a cada mês!

O que significa controlar? Pergunte-se:
 Qual é a percentagem da meta que já cumpriu?
 Tem que fazer mais esforço para conseguir essa meta?
 Tem que dar uma nova importância / prioridade a essa meta?
 Quais os passos seguintes que serão necessários?
 Quais são obstáculos ou as dificuldades que está a antecipar?
 Quais seriam os outros recursos que podia usar, ou a quem poderia perguntar, para cumprir a
meta no prazo definido?
Finalmente, controlar as suas metas serve também para fazer o seu balanço pessoal. Como
empreendedor, de vez em quando, tem que perguntar-se:
 “Quais os desafios que já atingi?”
 “De que posso já estar orgulhoso?”
Fazer um gráfico do desenvolvimento do seu negócio nos últimos meses pode ajudar a
identificar os pontos críticos do passado.
Com o balanço ser-lhe-á possível aperceber-se, novamente, que já conseguiu muito na sua vida
de empreendedor. É importante fazer este resumo para não se esquecer de todos os pontos
críticos pelos quais já passou. Ao mesmo tempo, este balanço pessoal dar-lhe-á muita confiança
em si mesmo. E com essa nova confiança já não vai precisar de uma bola de cristal.


Ficha de Recomendação para a Acção
Acções Dicas
Estabeleça um 1. Faça uma lista de todos os objectivos que tem.

sistema de objectivos
2. Crie uma hierarquia entre os diferentes objectivos usando critérios
de curto, médio e longo prazo.
3. Desenvolva os próximos passos! – O que tem que fazer a curto
prazo para atingir as suas metas de médio prazo?
Valide as suas metas Pergunte-se se as metas que desenvolveu estão bem formuladas:
e assegure-se que são
bem formuladas  São metas específicas? Toda a gente pode entender rapidamente o
que tem que fazer para atingir a meta?
 São mensuráveis? É definido quanto/que número/etc. se tem que
atingir para cumprir a meta?
 São atingíveis? Acha que é realista cumprir a meta?
 Cumprir a meta trará prazer?
 Têm um prazo fixo? É definido quando é que, exactamente, a meta
tem que ser cumprida?
Coloque-se metas  Todos os dias, antes de começar a trabalhar, pergunte-se quais são
diárias as 3 metas mais importantes que quer conseguir nesse dia. Se não
sabe exactamente que metas podiam ser, olhe para as suas metas
no sistema de objectivos!
Controle as suas Pergunte-se: Qual é a percentagem que já cumpriu? Precisa fazer mais
metas esforço para conseguir essa meta? Que novos passos serão
necessários?
1. Metas a curto prazo: Controle todas as semanas.
2. Metas a médio prazo: Controle a cada duas semanas as metas de
médio prazo
3. Metas a longo prazo: Controle em cada mês as suas metas a longo
prazo.
Festeje quando Quando tiver cumprido uma meta importante, tenha um tempo para si,
cumprir metas e festeje. Não tem que ser uma festa grande. Basta apenas dizer a si
importantes mesmo: ”Cumpri. Estou muito orgulhoso de mim.”


Solução para o Cenário

Tarefa 1: Hoje é o dia 1 de Janeiro; desenvolva 5 a 10 objectivos baseados nos dados! (Sugestão:
pode igualmente criar sub-metas para atingir uma meta a longo prazo). Tente formular os
objectivos de forma motivadora!
Solução:
A seguinte solução serve como exemplo. Os objectivos poderiam também ser formulados de
outra maneira.
 Para abrir um segundo infantário até o dia 31 de Dezembro, vou criar um plano de negócios,
em conjunto com a minha amiga Gabriela. Prazo: até 30 de Setembro.
 Para acrescentar valor aos serviços do infantário, até 31 de Março, vou criar um documento
com pelo menos 10 serviços adicionais que podia acrescentar ao meu infantário. Prazo: até
15 de Março.
 Para estabelecer uma melhor comunicação com os meus clientes até 30 de Abril, vou
desenvolver um plano de actividades concretas, baseado num mini-inquérito realizado a 10
dos meus clientes. Prazo: 31 de Março.
 Para fazer publicidade ao meu infantário até 28 de Fevereiro, vou preparar um mini- plano de
publicidade, incluindo os meus objectivos, o grupo alvo, etc. até ao dia 31 de Janeiro.
2. Crie um plano de objectivos para a Maria João com os objectivos a curto, médio e longo
prazo.
Objectivos a longo prazo

%
Cumprida
Baixa Para abrir um segundo 0%  Telefonar à Gabriela para marcar uma reunião
Importância infantário até ao dia 31 de para o dia 15 de Janeiro.
Dezembro, vou criar um  Ler no manual dos micro- empreendedores sobre a
plano de negócios, em desenvolvimento de um plano de negócio. Prazo:
conjunto com a minha 28 de Fevereiro.
amiga Gabriela. Prazo: até
30 de Outubro.

Objectivos a médio prazo

%
Cumprida
Importante Para acrescentar valor aos 0%  Desenvolver a estrutura do documento e primeiras
serviços do infantário até ideias até ao dia 31 de Janeiro.
31 de Março, vou criar um  Vou discutir este documento com o José para
documento com, pelo validar as ideias existentes e acrescentar mais
menos, 10 serviços ideias até ao dia 15 de Fevereiro.
adicionais que o meu  Versão final no dia 15 de Março!
infantário podia oferecer.
Prazo: até ao dia 15 de
Março.
Importância Para estabelecer uma 0%  Vou desenvolver um mini-questionário sobre a

média melhor comunicação com comunicação para os meus clientes até 15 de
os meus clientes, até ao Fevereiro.
dia 30 de Abril, vou  Vou fazer uma entrevista com 10 dos meus
desenvolver um plano de clientes usando o questionário até 31 de Março.
actividades concretas  Com os resultados do mini- inquérito, vou criar
baseado num mini- até 15 de Abril, um plano de melhoria de
inquérito com 10 dos meus comunicação que inclui, pelo menos, 5
clientes. Prazo: 31 de actividades.
Março.
Objectivos a curto prazo

%
Cumprida
Muito Para fazer publicidade 0%  Vou contactar com, pelo menos, 3 pessoas que
importante para o meu infantário até conheço que têm experiência na área de
ao dia 28 de Fevereiro, publicidade, até 15 de Janeiro.
vou preparar um mini-  Vou falar com uma gráfica até ao dia 31 de
plano de publicidade, Janeiro para ver as condições.
incluindo os meus  Versão final no dia 31 de Janeiro!
objectivos, o grupo alvo,
etc. Prazo: 31 de Janeiro.

Exercícios para Resolver

Exercício 1: Marque com “X” todos os critérios da fórmula SMART que não foram cumpridas
no objectivo.
Nr. Objectivo S M A R T
1 Para aumentar o volume de receitas, vou

contactar 25 potenciais clientes por telefone
para marcar uma reunião até ao dia 15 de
Janeiro.
2 Vou deixar de fumar agora.
3 Vou desenvolver um plano de marketing

para coordenar as minhas actividades de
publicidade e relações públicas.
4 Para criar uma rede de contactos, vou
contactar com 1000 pessoas nas próximas 3
semanas.
5 Dentro de 14 meses quero abrir um novo
restaurante no Chiado.
6 Até ao final desta semana desenvolverei uma
lista com 100 potenciais clientes, os seus
dados, com o objectivo de os contactar
posteriormente.
Exercício 2: Hoje é o dia 1 de Janeiro. Categorize as metas de cima em metas de curto, médio e
longo prazo!
Prazo do objectivo Número dos objectivos
Curto prazo
Médio prazo
Longo prazo
Sem prazo definido


Capítulo 2 – Gestão de Imprevistos
No final deste capítulo o empresário deverá saber...
 Como ficar mais calmo em situações críticas;
 Como ir directamente para a fase de solução;
 Como abordar desafios.


Cenário
Paulo Costa, 34 anos, micro-empreendedor, arrancou há 6 meses com o seu bar na Alameda. A
princípio, tudo correu bem: as obras terminaram a tempo, o mobiliário acabou por ser mais
barato do que o esperado, e até a resposta dos clientes estava a ser muito positiva.
Mas quando tudo corre bem...chegam os imprevistos! Primeiro, um novo bar abriu as portas
muito perto do bar do Paulo. Pior ainda: a sua mãe, que costumava cozinhar pequenas refeições
no seu bar, ficou doente, e teve que ficar internada no hospital por várias semanas.
Paulo já não sabia o que fazer. De tal forma que, na primeira semana depois do novo bar abrir, as
receitas caíram 30%, com a possibilidade de se agravarem ainda mais com o custo de contratar
um novo cozinheiro.
O Paulo ficou desesperado. Quase não comia por estar constantemente preocupado. Não podia
deixar de pensar no seu problema e no que ia acontecer. Inclusive durante a noite; já não dormia
descansado.
Tarefas:
1. O que pode o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais
distância?
2. Quais são as estratégias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio?


Estratégia
Planificar é bom e os objectivos do primeiro capítulo com certeza vão ajudar. Porém, em muitas
ocasiões surgem os imprevistos. No manual n° 1 sobre “O Empresário e a Liderança da
Empresa”, já tinha sido discutida uma metodologia para abordar situações criticas. Neste
capítulo vai ser explicado o que pode fazer para lidar com o seu estado mental e emocional
dentro de uma situação imprevista.
Como lidar com imprevistos

De repente, um telefonema de um cliente: “Preciso até amanhã....”. O pedido surge
inesperadamente. De um momento para outro o estado mental do empresário muda: “Como vou
conseguir isso? É impossível! Pior ainda: se não conseguir, vou perder este cliente; o meu
melhor cliente!”. As reacções do corpo não tardam a aparecer: de repente já não tem fome,
começa a suar, não consegue dormir à noite... Quando foi a sua última vez que não dormiu por
causa de um imprevisto?
Reflexão: Reflicta sobre uma das situações imprevistas pela qual passou recentemente. O que
aconteceu consigo? E como conseguiu lidar consigo mesmo?
O meu caso desafiante...
Prepare-se!
Antes de falar sobre como reagir quando surge uma situação imprevista – uma dica importante:
Prepare-se! O sucesso não é gradual! O sucesso faz-se com dois passos à frente, um atrás, dois à
frente, três atrás. Pode ser que durante várias semanas tudo corra bem, mas a qualquer momento
pode chegar um imprevisto. Esteja atento! A qualquer instante pode surgir um novo desafio. A
vida de um empreendedor é cheia de mudança!

Qual é o seu tipo de reacção?
Há pessoas que podem ver uma situação imprevista com muita distância e decidir com “mente
fria” os próximos passos. Procuram distanciar-se mentalmente da situação a fim de examinar os
prós e contras de maneira objectiva. E depois existem outros que se colocam mentalmente na
situação, procurando identificar-se com os demais e tomar decisões baseados nos seus valores.
Reflexão: Se olhar para o seu caso desafiante acima descrito, qual é o tipo com que melhor se
identifica? (Marque com uma cruz por baixo do tipo correspondente)
Tipo A Tipo B
Algumas estratégias para ficar mais calmo e estar um pouco mais distante da situação:
 Respire! Dedique-lhe alguns minutos. Respire com o seguinte ritmo: Inspire 4 segundos.
Mantenha a inspiração durante 16 segundos, e expire durante 8 segundos. Faça isso durante
alguns minutos. Vai relaxar!
 Veja a situação como num filme: Feche os olhos. Agora imagine que está no cinema. Está
sentado na penúltima fila. O filme que está a dar é a sua situação actual. Imagine agora todo
o filme em preto e branco. Agora faça com que o filme tenha elementos humorísticos (talvez

o imprevisto seja só uma piada?). Com esta técnica você poderá distanciar-se um pouco da
emoção da situação.
 Desvalorize a situação reduzindo a importância que tem: Pergunte-se: “Esta situação é

realmente tão crucial?”. Faça uma lista de 5 coisas que realmente são mais importantes na
sua vida actual!
 Avalie a probabilidade do “pior caso” (worst case): Pergunte-se uma vez, qual é o pior caso
e a real probabilidade de tal acontecer?
 Crie o seu “melhor caso” (best case): Imagine-se nos próximos dias, pensando que tudo
correrá bem.
 Pergunte-se o que esta situação tem de positivo: Faça uma lista de 5 coisas, porque esta
situação na realidade é positiva.
Quais são os sentimentos que experimenta em situações imprevistas?
Existem muitas pessoas a quem os imprevistos causam stress ou medo. O exemplo de uma
reacção típica pode ser descrita da seguinte forma: “Não vou poder fazer isto! – primeira reacção
é de negação: “Vou deixar o cliente. Que importa se tenho um cliente menos!”. Outra reacção é o
desespero: ”Ah! Se perco o cliente, faltará dinheiro no fim do mês.”
Após esta reacção, o que acontece em muitos casos é o seguinte: depois de uma noite sem dormir
as pessoas levantam-se com um sentimento “neutro”: “Bom, será assim. Vou aceitar a situação
como é e tento fazer o meu melhor.” – Começam com os primeiros passos e de repente chega a
esperança: “Parece-me que vou conseguir!” – depois o optimismo e o entusiasmo até surgir uma
nova situação.
Este padrão é claramente muito simplificado. Mas com certeza que, em algumas vezes da sua
vida, passou exactamente por estes elementos. O lado negativo é que na primeira fase se perdeu
muita energia que, na realidade, será necessária para realmente resolver o problema.

Questione-se sobre o tempo que está a passar em cada fase. Qual é a percentagem do seu tempo
que dedica a pensar no problema, e qual é a percentagem em que está a pensar na solução?
Muitas pessoas passam o dia a pensar no problema (90% do seu tempo) para depois tomar
algumas medidas (10% do seu tempo) e desenvolver soluções.
Reflexão: Quando pensa na situação que descreveu mais acima – qual a percentagem de tempo
que dedicou ao problema, e quanto desse tempo utilizou para pensar na solução?
Percentagem utilizada Percentagem utilizada

a pensar no problema
____ % a pensar na solução
____%
Algumas estratégias para entrar directamente para a fase da solução:
 “Matar o bicho enquanto ainda é pequeno” – Quando surge um problema e você entra no
círculo acima descrito, pare um momento: “Hoje só vou passar exactamente 10 minutos na
fase de preocupação. Depois vou directamente passar para a fase de solução.”. Pegue num
papel e escreva durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema. Depois escreva
num papel os 3 primeiros passos que pode dar para solucionar o desafio.
 “Passeio para a solução” – Quando estamos de pé, a nossa mente funciona melhor. No
momento em que um problema surgir, dedique 30 minutos e dê um passeio pensando só em
maneiras de solucionar o desafio.
 “Formulário de emergência” – Crie um formulário de emergência que preenche em situações

críticas. (Ver exemplo mais abaixo)
Círculo de influência
Quando uma pessoa está 100% focada no seu problema – diz-se que está no “círculo de
preocupação”. Esta pessoa pensa que não há absolutamente nada que possa fazer para resolver o
seu problema. Tudo depende de outras pessoas. (1).

Se em vez dessa atitude uma pessoa optar por reagir, e realizar acções para solucionar o desafio
– acrescenta o seu círculo de influência (2). Quanto maior for este círculo de influência, melhor
se vai sentir. Porém, nem sempre vai conseguir preencher todo o círculo de preocupação com o
círculo de influência, porque algumas decisões ou acções não dependem de si (3).
Quais são as estratégias para acrescentar o seu círculo de influência?
Trabalhar com uma metodologia
No primeiro manual sobre liderança referimos uma estrutura muito boa para abordar desafios
imprevistos. Os passos já discutidos eram: 1. Defina a Situação; 2. Recolha informação; 3. Crie
Opções; 4. Avalie as opções; 5. Tome uma Decisão; 6. Implemente a Solução; 7. Acompanhe e
Avalie a Solução (Ver mais informações no manual 1).
Baby Steps – “Passos de bébé”
“Uma viagem de mil milhas começa com o primeiro passo” (Ditado chinês)
Por outras palavras: Dê o seu primeiro passo imediatamente. Muitas vezes temos medo de
começar. Se não tem muito tempo, ao menos faça um “baby step”: um passo de só quinze
minutos – uma pequena actividade (um telefonema, um plano, etc.). Uma vez dado o primeiro
passo, a nossa mente começa logo a trabalhar – e isto não só durante quinze minutos.

Crie pelo menos 3 alternativas para seguir
“Com uma alternativa está pressionado, com duas alternativas está na zona do conflito, a partir
de três alternativas começa a liberdade.” (Principio fundamental da PNL).
Por outras palavras: Quanto mais alternativas tiver, mais seguro se sentirá. Desenvolva soluções
criativas.
Exemplos:
 Se as receitas caírem: Uma alternativa será fazer mais publicidade, outra será oferecer outros
produtos, uma terceira será a de atrair clientes totalmente diferentes.
 Quando um fornecedor o pressionar com os seus preços, ou se ele nunca entrega a tempo:
Procure ao menos 3 diferentes fornecedores com quem possa fazer negócio. De um momento
para o outro as regras do jogo alteram-se, é você que passa a poder pressionar (“Se não
entregar a tempo, da próxima vez, mudo de fornecedor.”)
Active a sua rede de contactos
“Cada um de nós tem pelo menos 50 contactos activos e 300 contactos passivos” (Regra de ouro
do Networking).
Se você está numa situação crítica, e não sabe como dar o próximo passo, utilize a sua rede de
contactos: com certeza que conhece alguém que pode contactar como perito na matéria. Contacte
directamente para discutir sobre o tema – muitas vezes ajuda!
Se não conhecer ninguém – vá conhecendo!
 Identifique um especialista por Internet;
 Pergunte a algumas pessoas que conhece se elas sabem de um perito dentro dessa matéria;
 Pergunte ao seu gestor de projecto na Millennium BCP Microcrédito
Sirva-se da sua experiência
Pergunte a si mesmo se já teve casos similares no passado:
 Como resolveu o desafio nessa altura?
 Quais as estratégias que usou?
 O que aprendeu da última vez? O que deve ou não fazer?
 Será que desta vez, funcionará na mesma maneira?

Faça uma lista de todos os recursos que tem para resolver o problema
Muitas vezes, em situações criticas, as pessoas esquecem-se de todos os recursos que possuem.
Faça uma lista de todos recursos relevantes que tem. Exemplo: Experiência, Pessoal, Produtos
disponíveis, etc.
Formulário de emergência
: “O que é realmente o desafio?”
: “Quais são os 3 passos que poderia dar para melhorar a situação?”

1.
2.
3.
: “O que poderia fazer agora mesmo durante 5 minutos para ir na direcção da solução?”
: “Quais são as três coisas positivas que poderiam surgir por causa do desafio?”
1.
2.
3.
: “No ano 2015 vou lembrar-se desta situação, e vou dizer....”


Recomendações para a Acção
Acções Dicas
Distanciar-se do problema  Desvalorize a situação reduzindo a importância que tem: Esta
situação é realmente tão crucial? Faça uma lista de 5 coisas
que realmente são mais importantes na sua vida.
 Avalie a probabilidade do “pior caso” (worst case):
Pergunte-se qual é realmente a probabilidade da situação
acontecer.
 Crie o “melhor caso” (best case): Imagine-se nos próximos
dias, pensando que tudo correrá bem.
 Pergunte-se o que esta situação tem de positivo: Faça uma
lista de 5 coisas, porque esta situação na realidade é positiva.
Ir directamente para a  Quando surge um problema pegue num papel e escreva
solução durante 10 minutos os pontos mais importantes do problema.
Depois escreva também os 3 primeiros passos que pode dar
para solucionar o desafio.
 Crie um formulário de emergência para preencher em casos
críticos (ex. “Quais são os passos que tenho que dar agora? A
quem posso pedir ajuda? etc.).
 No momento em que um problema surgir, dedique 30
minutos e dê um passeio pensando só em maneiras de
solucionar o desafio.
Abordar um desafio  Baby Steps – “Passos de bebé” – Dê o seu primeiro passo
imediatamente – bastam 15 minutos;
 Active a sua rede de contactos – Fale com todos que
poderiam ser úteis na resolução do problema;
 Conte com a sua experiência – Não se esqueça da sua
experiência! Muitas vezes já tivemos desafios similares.
 Faça uma lista de todos os recursos que tem para resolver o
problema



Tarefas:
1. O que poderia o Paulo fazer para ficar um pouco mais calmo e ver o desafio com mais
distância?
Algumas possibilidades poderão ser:
 O Paulo pode desvalorizar a situação reduzindo-a à importância que tem: Poderia
questionar-se se esta situação é realmente tão crucial; Igualmente poderia fazer uma lista de
5 coisas que realmente são mais importantes na sua vida actual!
 Poderia avaliar a probabilidade do “pior caso” (worst case), perguntando-se qual é o pior
caso e qual é realmente a probabilidade de tal acontecer?
 Poderia criar o “melhor caso” (best case), imaginando-se nas próximos semanas, pensando
que tudo correrá bem.
 Finalmente poderia perguntar a si mesmo o que esta situação tem de positivo. Pode fazer
uma lista de 5 coisas, porque esta situação é, na realidade, positiva.
2. Quais são as estratégias que o Paulo pode desenvolver para abordar o seu desafio?
Algumas possibilidades poderão ser:
Aumentar as receitas outra vez
 Criar novas alternativas de receitas: O Paulo poderia oferecer novos produtos (a
possibilidade de lotaria dentro do seu estabelecimento ou oferecer o serviço de Payshop).
Outras receitas poderiam resultar do arrendamento do seu bar para festas de aniversário ou
eventos de pequenas empresas do bairro.
 Diferenciar-se da sua concorrência: Pode diferenciar-se com uma oferta especial que o seu
concorrente novo não possua. Exemplo: Fazer uma oferta à hora de almoço, um
atendimento aos clientes especiais, criar uma atmosfera muito agradável no bar (música,
luzes, etc.)
Arranjar um novo cozinheiro
 Activar a sua rede de contacto: Quem pode conhecer alguém que pudesse cozinhar nas
próximas semanas até a sua mãe voltar?


Exercício 1: As pessoas reagem de forma diferente quando confrontadas com situações criticas.
Seleccione a partir da pilha de palavras, aquelas que representam 3 características de uma pessoa
“distante” do desafio (Tipo A), e outras 3 características de uma pessoa que se põe mentalmente
dentro da situação (Tipo B)?
Tipo A Tipo B
Característica 1: _______________________ Característica 1: ________________________

Exercício 2: Descreva uma estratégia para uma pessoa do Tipo B se distanciar um pouco mais
mentalmente.
Exercício 3: Quais são as 2 maneiras de abordar activamente uma situação critica. Se possível,
dê exemplos da sua própria experiência profissional.
Método para abordar activamente

Exemplo
um desafio

Capítulo 3 – Gestão de Conflitos
No final deste capítulo o empresário deverá...
 Estar mais consciente dos seus próprios padrões de conflito;
 Saber usar técnicas para desintoxicar conflitos;
 Saber tornar um conflito numa oportunidade.


Cenário
Carina Silves, é micro-empreendedora e dona de uma galeria de arte em Braga. Há alguns meses,
contratou a Marisa para a ajudar com os clientes. Porém, Carina não está muito contente com a
forma como a sua empregada tem vendido os quadros na galeria. Hoje vai falar com ela sobre
esse assunto.
Carina: Marisa, tenho que falar consigo. Queria dizer-lhe que não estou muito satisfeita com a
sua maneira de tratar os clientes.
Marisa: Como? Não percebo. O que tem a minha maneira de tratar os clientes? Mas eu sou
sempre amável com eles.
Carina: Não, não é a isso que me estou a referir.
Marisa (já com um tom de voz um pouco mais elevado): Mas o que é então?! Realmente faço
tudo para que eles fiquem contentes. Acho que é injusto que a Carina agora se queixe de mim.
Carina: Pare um momento. Só queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes, e já
me está a gritar. Marisa, você é sempre demasiado emotiva.
Marisa: Emotiva? Eu?! Faço sempre tudo aqui nesta loja. Se eu não estivesse aqui, já poderia
muito bem ter fechado o seu negócio. Faço um esforço muito grande para que o seu negócio
corra bem. E agora está-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva!
Carina: Espere aí: Está a dizer que sem si o meu negócio não funciona? Quer dizer então que
eu, na realidade, não sou necessária. Você é uma exagerada. Realmente acho que o meu
sentimento dos últimos meses era verdade: Não é uma pessoa muito profissional.
Marisa: Aha! Não sou uma pessoa muito profissional. Então quer despedir-me? Já vai ver quem
é mais profissional. Os clientes, quando vêm à loja, gostam sempre de falar comigo....
Carina: É exactamente isso: Os clientes vêm para falar – mas não compram...
Marisa: Mas, o que posso eu fazer se os quadros são demasiado caros para os clientes?
Carina: Tenha calma, Marisa. Os clientes quando estão comigo compram. Então não são os
quadros que são demasiado caros. Na minha opinião, é você que não sabe vender.
Marisa: Claro que sou sempre eu... Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. Já
não quero falar consigo.
(Marisa sai da loja. Está muito zangada!)
Carina: Mas eu estava contente consigo. Só queria falar sobre como mudar um bocadinho a
forma como faz as vendas....

Tarefa 1: Identifique todos os elementos “tóxicos” da conversa: Quais foram as palavras/frases

que a Carina e a Marisa usaram para “incendiar” este conflito?
Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina começar a conversa com a Marisa sem causar um
conflito!

Estratégia
Tem conflitos? Conflitos com empregados, conflitos com fornecedores, conflitos com familiares,
conflitos com amigos, etc.? A nossa vida está cheio de conflitos. Algumas pessoas evitam-nos,
outras atraem-nos e há ainda os que os provocam porque simplesmente gostam mesmo deles.
Neste capítulo vai ser demonstrado como a nossa comunicação pode, por vezes, causar conflitos.
Aprenderá como pode estar mais atento às diferentes maneiras de perceber a mesma mensagem.
Depois serão explicadas as diferentes formas das pessoas reagirem em situações de conflito para
que, deste modo, se possa identificar o seu padrão individual de conflito. A seguir, serão
sugeridas algumas estratégias para desintoxicar um conflito. Para terminar, vai ser explicado um
procedimento muito útil para tornar uma situação conflituosa numa oportunidade.
A relação entre a comunicação e os conflitos
“Podes ajudar-me, pelo menos por uma vez?” Uma pequena frase é suficiente para que duas
pessoas comecem um conflito. Muitas vezes, um conflito começa com uma pequena discussão,
uma palavra segue a outra e, como uma bola de neve, torna-se cada vez mais rápido e mais
poderoso, até estar totalmente fora de controlo. As pessoas depois, em algumas ocasiões já nem
se lembram como começou. “A culpa foi dele”, dizem os dois, e ninguém se mostra disposto a
assumir a sua quota de responsabilidade pelo insucesso da comunicação.
A nossa comunicação é imperfeita! Isto significa que, o que uma pessoa quer comunicar para a
outra, nunca é o que a outra pessoa finalmente vai perceber. A pessoa A tem uma ideia no seu
próprio mundo e envia-a para B. O que a pessoa B vai entender com esta mensagem tem que ver
com o estado em que B se encontra, com as experiências que B tem, com a relação que A e B
têm, etc. São tantas as variáveis que A nunca pode encontrar uma maneira de passar a sua
mensagem a 100% para B.

Reflexão: Como B, uma empregada de mesa, poderia perceber a mensagem de A, dono de um

restaurante: “O café ainda não foi entregue”?
Para perceber melhor o que uma pessoa pode perceber quando comunicamos com ela,
introduzimos a seguir um modelo simples de comunicação: O modelo das 4 orelhas de Schulz
von Thun. O modelo diz que as pessoas têm diferentes maneiras de interpretar uma mensagem.
No total, existem quatro diferentes maneiras, quatro “orelhas”, para escutar uma mensagem:
Orelha de conteúdo/facto: Esta orelha só escuta os factos.

No exemplo a empregada de mesa só vai perceber: “O dono passou-me a informação que o café
ainda não foi entregue.”
Orelha de pedido/apelo: Com a orelha de pedido/apelo escuta-se o que a outra pessoa quer que
faça, pense ou sinta.
No nosso exemplo: “O dono quer que eu leve o café o mais rápido possível”.
Orelha de relacionamento: A orelha de relacionamento escuta todos os elementos da

mensagem que têm que ver com o relacionamento e as emoções entre as duas pessoas. O que o
outro pensa de mim? Em que tom fala o outro comigo?
No nosso exemplo: “Acho que o dono está bastante zangado comigo, que ainda não entreguei o
café.”

Orelha de auto-revelação: A orelha de auto-revelação escuta os elementos da mensagem que

têm que ver com o próprio emissor.
No nosso exemplo: “O dono diz-me que ‘o café ainda não foi entregue’. Com certeza que ele
está muito nervoso.”
Dependendo do seu estado de ânimo, do seu nível de stress, da sua relação com a outra pessoa,
as pessoas ouvem com uma “orelha” preferida. Exemplo: Se já está zangado com o seu chefe,
todas as mensagens que vai ouvir, vai ouvi-las com a orelha de relacionamento (“Típico dele.
Outra vez a querer-me irritar.”)
Reflexão: Pense no seu último conflito. Com que orelha estava a escutar preferencialmente
durante a sua discussão?
Linguagem verbal / não verbal
No método das quatros orelhas aprendemos diferentes maneiras de perceber uma mensagem.
Esta mensagem não tem que ser necessariamente verbal. Quando falamos, pensamos sempre que
a nossa comunicação são só as palavras que dizemos à outra pessoa. Estudos de Comunicação
comprovam que, na realidade, a parte verbal da comunicação só é responsável por 7% da
mensagem transmitida para outra pessoa, sendo 38% resultado do seu tom de voz, e os restantes
55% a sua linguagem corporal (ex. postura da sua cabeça; a posição em que se senta, se é em
frente da pessoa ou se lhe dá as costas).

Quando somos causadores de conflitos, tal resulta do facto de, muitas vezes, as outras pessoas
lerem uma mensagem conflituosa entre as linhas (quer dizer na nossa linguagem não verbal).
Exemplos:
Mensagem verbal Mensagem não-verbal

“É uma proposta boa” Rosto mostra que ele está zangado
“Eu quero-te” A sua postura é muito distante
“Não estou zangado” Grita
Padrões de conflito
Até agora foram referidas diferentes maneiras de perceber uma mensagem. Nesta parte serão
discutidas diferentes formas de responder às mensagens. Todos nós temos uma maneira
aprendida de reagir numa situação de conflitos. Chamamos a esta maneira: o nosso padrão de
conflito. Este padrão é normalmente aprendido nas nossas famílias ou na escola.
Padrão 1: "Eu evito"
As pessoas deste padrão tentam evitar a existência de conflitos. Em muitas ocasiões, dão razão à
outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça. Este estilo pode
revelar-se positivo em assuntos pouco significantes ou em situações com falta de informação nos
quais convém esperar por mais desenvolvimentos.
Padrão 2: “Desisto"
Quando um conflito se torna um pouco mais elevado para esta pessoa, ela facilmente desiste da
sua posição. Este estilo é vantajoso quando existe uma carga emocional elevada entre as partes
envolvidas ou quando é fundamental que a harmonia se mantenha.
Padrão 3: “Eu lidero”
Num conflito esta pessoa impõe sempre a sua opinião às outras pessoas. Este estilo é positivo em
casos em que a emergência da situação em que nos encontramos implica uma acção imediata ou
quando é necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros
elementos.

Padrão 4: “Fazemos um compromisso”
Impõe também a sua opinião, mas em certas alturas são abertos a criar uma situação de
compromisso com as outras pessoas. Este estilo pode tornar-se positivo quando os pontos de
vista existentes são muito diferentes.
Padrão 5: “Deixa-nos colaborar!”
As pessoas deste padrão querem chegar a um acordo comum entre todos para minimizar as
perdas e maximizar os ganhos para todas as partes envolvidas. Este estilo é vantajoso quando o
objectivo a atingir é o mesmo, apenas existindo uma divergência na forma de o obter, ou quando
existe necessidade de se obter um consenso. Em algumas situações, quando o tempo de que
dispomos é muito curto, este estilo será difícil de aplicar, porque envolve uma discussão mais
ampla.
Reflexão: Reflicta sobre alguns dos seus últimos conflitos. Qual é o seu padrão natural de reagir
quando um conflito surge?
Estratégias para desintoxicar conflitos

O melhor para não ter conflitos, é evitá-los. Parece fácil, mas há algumas estratégias básicas que
o podem ajudar:
 Não lançar pedras a um ninho de vespas. Quando sabe que a outra pessoa está zangada
evite pôr ainda mais lenha na fogueira: Evite fazer comentários que poderiam irritar a outra
pessoa.
 Não leia a mente da outra pessoa. Evite interpretar o que lhe dizem sobre um assunto.
Quantas vezes já pensou: “Ele com certeza acha que sou um estúpido?”. Estava a interpretar
a comunicação verbal ou não verbal da outra pessoa. Mas como pode saber o que ele
realmente queria dizer e o que ele realmente pensa de si?

 Evite exageros. “Chegas sempre atrasada” diz o João para a sua empregada. “Sempre” é um
exagero. As pessoas reagem com defesa directa. Melhor: “Ultimamente dei-me conta que
chegaste algumas vezes com atraso. Para mim é muito importante que comecemos à hora.”
 Evite passar a mensagem “És só TU!”. Um problema fundamental de conflitos é o jogo da

culpa: “Tu, e só tu és o culpado”. No momento em que a outra pessoa escuta esta acusação, o
primeiro instinto é defender-se. “Não, não é verdade!”.
Se tiver tendência...
 ... a interromper as frases das outras pessoas, deixe-as terminar
 .... a responder bruscamente ao que lhe dizem, aprenda a fazer pausas antes de dar uma
resposta. Evite as auto-respostas, sobretudo as que sempre faz.
 ... a levantar a voz em situações de conflitos, faça um esforço consciente para a manter ao
mesmo nível.
 ... a tirar conclusões rápidas, ganhe o hábito de fazer perguntas de esclarecimento para
melhor perceber a situação global.
Passos para desintoxicar um conflito
1. Esteja atento às toxinas! Identifique o que está a acontecer. O passo mais importante é
dar-se conta que está a entrar num conflito. Esteja atento aos sinais de aviso (mudança no
tom, uso das palavras, etc.). Pergunte-se o que foi exactamente que o irritou.
2. Acalme as suas emoções. Mate a primeira coisa que lhe vier à cabeça. Dependo do seu
padrão de conflito, podem surgir impulsos como: fugir, gritar, chamar nomes, etc. Dispense a
primeira ideia que lhe surgir. Acalme as suas emoções e pense no que está a acontecer.
3. Procure dizer alguma coisa que ajude a situação. Em vez de pôr mais lenha na fogueira,
procure esclarecer o conflito usando perguntas abertas e num tom neutro.
4. Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer dizer. Quais são os
verdadeiros motivos da outra pessoa? (Ver mais abaixo: Escuta activa).

Escuta activa
Primeira fase: Escutar!
 Deixe o outro falar;
 Não interrompa o outro;
 Esteja aberto a todos os níveis (comunicação verbal / não verbal);
 Coloque-se no lugar do outro;
 Elimine juízos imediatos;
 Gira as suas próprias emoções
Segunda fase: Repetir o que percebeu!
Repita o que a outra pessoa disse. Inclusive pode repetir palavra por palavra o que percebeu.
As frases seguintes servem como boa forma de começar:
 “Deixe-me repetir o que eu percebi: O desafio que me coloca é o seguinte...”
 “Só para ver se percebi tudo bem. Está a dizer...”
 “Para esclarecer... Quer dizer que…”
Terceira fase: Desenvolva a conversa
 Peça opinião a outras pessoas que talvez estejam envolvidas na discussão: ”Gostava de
ter a sua opinião sobre este argumento…”
 Encontre pontos comuns: “Eu entendo. No ponto x também estou de acordo. Agora...” e
desenvolva o ponto no qual está em desacordo.
 Desenvolva as vantagens / desvantagens: “Está certo! A sua ideia tem as vantagens x, y, z.

Temos que considerar também que... y,z,x.”

Como tornar um conflito numa oportunidade

Até agora foram referidas diferentes maneiras de perceber as mensagens e de reagir em situações
de conflito. Finalmente, nesta última parte vai ser abordada uma estratégia específica para tornar
um conflito numa oportunidade.
Quando estão numa situação de conflito, as pessoas, usualmente, desistem ao fim de pouco
tempo. Zangados os dois, não estão satisfeitas ambas as partes do conflito. Assim, a questão
consiste em saber como desenvolver soluções construtivas para as duas partes. Uma estratégia
muito usada é o modelo Harvard:
1. Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no problema
Quando estiver envolvido emocionalmente com o tema e com as pessoas, em algumas ocasiões
pode esquecer-se por completo dos factos a que se refere o conflito. O primeiro passo será,
consequentemente, separar mentalmente os problemas, das pessoas envolvidas no problema.
Concentre-se nos factos do problema em vez de nas emoções.
Pergunta principal: Quais os factos que estão a tratar no seu conflito?
2. Ponha o foco nos interesses, em vez de nas posições!
“Eu quero 3.000 € de aumento de salário” é uma posição. Qual é o interesse por detrás? Pode ser
que com este dinheiro a pessoa queira comprar um carro, ou então simplesmente queira ser
valorizada pelo trabalho que realizou.
Pergunta principal: Quais os interesses que estão detrás da posição?

3. Crie diferentes opções que satisfaçam as duas partes, antes de falar de decisões.
Não existe uma só opção. Quanto mais opções desenvolver mais liberdade vai sentir. Tente
trabalhar em conjunto com a outra parte para encontrar Soluções que satisfaçam ambos. No caso
acima mencionado poderia ser: “Quer um aumento de 3.000€. O seu real interesse é a compra de
um carro. Uma opção que pode ser pensada é arranjar um carro da empresa para si, em vez de
um aumento. O que acha?”
Pergunta principal: Que soluções serão satisfatórias para nós os dois?
4. Na hora da decisão, insista em que a decisão seja baseada em critérios objectivos.
Antes de decidir é importante definir uma série de critérios objectivos, com os quais ambas as
partes concordem. O objectivo é que ambas as partes tenham confiança no processo de
desenvolvimento da solução e da tomada de decisão.


Acções Dicas
Quando escuta uma Pergunte-se com que filtro, com que “orelha”, estava a ouvir a
mensagem que o mensagem:
irrita...  Orelha de conteúdo/facto: Como posso entender os factos da
mensagem?
 Orelha de pedido/apelo: O que quer que eu faça, pense, sinta?
 Orelha de relacionamento: O que o outro pensa de mim; Como o
outro fala comigo;
 Orelha de auto-revelação: O que o outro diz sobre si mesmo na
mensagem? Que tipo de pessoa é?
Quando já está numa  Esteja atento às toxinas! Identifique o que está a acontecer. O
situação de conflito... passo mais importante é dar-se conta que está a entrar num
conflito. Questione-se sobre o que foi exactamente que o irritou.
 Acalme as suas emoções. Mate a primeira coisa que lhe vier à
cabeça. Dependendo do seu padrão de conflito, podem surgir
impulsos como: fugir, gritar, chamar nomes, etc. Dispense a
primeira ideia que lhe vem à mente. Acalme as suas emoções e
pense no que está a acontecer.
 Procure dizer alguma coisa que ajude a situação. Em vez de pôr
mais lenha na fogueira, procure esclarecer o conflito usando
perguntas abertas e num tom neutro.
 Escute activamente! Escute realmente o que a outra pessoa quer
dizer. Quais são os verdadeiros motivos da outra pessoa?
Quando quer tornar  Separe mentalmente o problema das pessoas envolvidas no
um conflito numa problema;
oportunidade...  Ponha o foco nos interesses, em vez de nas posições!
 Crie diferentes opções que satisfaçam as duas partes antes de falar
de decisões
 Na hora da decisão insista em que a decisão esteja baseada em
critérios objectivos.


Tarefa 1: Identifique todos os elementos “tóxicos” da conversa: Quais foram as palavras/frases

que a Carina e a Marisa usaram para “incendiar” este conflito?
Carina: Marisa, tenho que falar consigo. (…) Não estou muito satisfeito com a sua maneira
de tratar os clientes.
Comentário: O melhor será começar de uma forma mais geral e se possível pedir ajuda a
Marisa. Exemplo: “Marisa, tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as
vendas. Como sabe, ultimamente, as vendas não têm corrido muito bem. Gostava de saber,
como podemos melhorar a forma como vendemos. A Marisa, tem alguma ideia?”
Marisa: Como? Não percebo. A minha maneira de tratar com os clientes? Mas eu sou sempre
amável com eles. (A Marisa está a defender-se sem saber qual é realmente o assunto. O
melhor seria esclarecer primeiro o que a Carina quer.)
Comentário: Uma forma de esclarecer seria: “Se percebo bem, não está satisfeita com a
minha maneira de tratar aos clientes. O que é exactamente que não gosta?”
Carina: Não é isso a que me estou a referir.

Marisa (já com uma voz um pouco mais elevada): Mas o que é então?! Realmente faço tudo
para que eles fiquem contentes. Acho que é injusto que a Carina agora se queixe de mim.
Comentário: Continua a defender-se. Ainda nem sequer perguntou ou escutou a Carina
para que esta esclareça o que é realmente o caso.
Carina: Pare um momento. Só queria falar consigo sobre a sua forma de tratar os clientes, e já
me estás a gritar. Marisa, você é sempre demasiado emotiva!
Comentário: Agora a Carina começa a contra – atacar. O melhor seria acalmar a situação:
“Marisa, escute, eu estou muito contente consigo. Desde que começou que os clientes
sempre gostaram muito de si. Realmente é fantástico ver como estabelece uma ligação com
eles. A razão pela qual queria falar consigo era outra. Queria saber como podemos
melhorar a forma como vendemos os quadros. Tem alguma ideia?”
Marisa: Emotiva? Eu?! Faço sempre tudo aqui nesta loja. Se eu não estivesse aqui, já poderia
muito bem ter fechado o seu negócio. Faço um esforço muito grande para que o seu negócio
corra bem. E agora está-me a dizer que sou sempre demasiado emotiva!

Comentário: Agora contra-ataca a Marisa. A melhor solução seria tentar novamente

acalmar a situação. Outra possibilidade passa por esclarecer o que a Carina quer dizer
com “emotiva”: “ A que situações se está a referir quando diz que sou demasiado
emotiva?”
Carina: Espere aí: Está a dizer que sem si o meu negócio não funciona? Quer dizer então, que
eu na realidade não sou necessária. Você é uma exagerada. Realmente acho que o meu
sentimento dos últimos meses era verdade: Não é uma pessoa muito profissional.
Comentário: A bola de neve começa a ir mais rápido: cada interacção é ainda mais
ofensiva. Valia a pena travar: “Pare um momento. Eu vejo, como nós estamos a discutir
agora. Gostava de dizer que não queria falar consigo desta forma. A Marisa é uma
empregada muito importante para mim. Vamos tomar um cafezinho juntas e começar
outra vez com mais calma...”
Marisa: Aha! Não sou uma pessoa muito profissional. Então quer despedir-me? Já vai ver quem
é mais profissional. Os clientes, quando vêm na loja, gostam sempre de falar comigo....
Comentário: A Marisa tenta ler a mente da Carina. Está a pensar que todos os comentários
da Carina têm como intenção despedi-la. A Marisa devia então esclarecer: “Carina, diz-me
uma coisa, qual é realmente o objectivo da nossa conversa?”
Carina: É exactamente isso: Os clientes vêm para falar – Mas não compram...
Marisa: Mas, o que posso eu fazer, se os quadros são demasiado caros para os clientes.
Carina: Tenha calma, Marisa. Os clientes quando estão comigo compram. Então não são os
quadros que são demasiado caros. Na minha opinião, é você que não sabe vender.
Comentário: Aqui a Carina ataca. Seria muito melhor evitar comentários tão directos.
Marisa: Claro que sou sempre eu... Sabe uma coisa Carina? Pode procurar outra empregada. Já
não quero falar consigo.
(Marisa sai da loja. Está muito zangada!)
Comentário: Marisa reage impulsivamente. Teria sido melhor ter esperado um pouco para
pensar na situação:” Carina, falámos muito. Eu estou um pouco confusa agora. Acho que
seria melhor fazer uma pausa para pensar um bocadinho. Depois falamos outra vez com
mais calma.”
Carina: Mas eu estava contente consigo... Só queria falar sobre como mudar um bocadinho a
forma como faz as vendas....

Tarefa 2: Invente uma boa forma da Carina começar a conversa com a Marisa sem causar um
conflito!
Uma boa maneira de começar a conversa com a Marisa passa por envolver a Marisa no
desenvolvimento duma solução para o problema das vendas.
Por exemplo: “Marisa, tem um momento para mim? Gostava de falar consigo sobre as
vendas. Como sabe ultimamente as vendas não correm muito bem. Gostava de ver como
podemos melhor a forma como vendemos para os clientes. A Marisa, tem alguma ideia?


Exercício 1: Quais são as diferentes maneiras como se podia interpretar a mensagem seguinte?
Use o modelo das 4 orelhas!
Uma mulher e o seu marido estão sentados num carro. A mulher está a conduzir. O homem
diz:” O semáforo está quase vermelho.”
Orelha de conteúdo/facto
Orelha de pedido/apelo
Orelha de
relacionamento
Orelha de auto-revelação
Exercício 2: Opte por uma pessoa com quem tem tendência para ter conflitos inúteis. Nos
seus próximos encontros tente identificar as diferentes maneiras...
... desta pessoa o irritar;
... que está a usar para responder a estas irritações;
Irritação Assim é que eu respondo...


Capítulo 4 – Gestão da sua Equipa
No final deste capítulo o empresário deverá saber …
 Definir tarefas;
 Comunicar essas tarefas;
 Dar um feedback adequado.


Cenário
Susana Lumiar começou o seu negócio, um salão de cabeleireiro no Porto, há 8 meses. No salão
tudo corre muito bem. Está quase sempre cheio. O problema da Susana não são, portanto, as
receitas. O problema é que, desde que começou, já não tem absolutamente tempo nenhum para
outra coisa que não seja o seu salão.
A Susana tem duas pessoas a trabalhar consigo: o Gabriel e a Fabiana. No entanto, é a Susana
que ainda faz a maioria do trabalho no salão. Como dona, ela acha que é necessário ser
responsável por tudo.
Um amigo seu aconselhou-a a tentar delegar algumas das suas tarefas no Gabriel e na Fabiana.
Em seguida, apresenta-se uma lista das tarefas da Susana nas próximas semanas, bem como uma
lista das capacidades, conhecimentos e contactos do Gabriel e da Fabiana.
 Preparar a contabilidade;
 Arquivar os dados dos clientes;
 Lidar com os fornecedores sobre diversos assuntos relacionados com produtos de

cabeleireiro;
 Escrever uma carta para todos os clientes no Natal;
 Desenvolver um plano de publicidade;
 Procurar gráficas para uma nova publicidade;
 Identificar uma pessoa que possa desenhar uma pequena publicidade para o salão.
Gabriel Fabiana
 32 anos, cabeleireiro  45 anos, cabeleireira
 Trabalhou durante 4 anos como vendedor  Durante 5 anos foi gerente de um salão
de produtos de beleza / cabeleireiro; próprio;
 Bons conhecimentos de informática  Muito comunicativa;
(Excel, Word, etc.);

Tarefa 1: Desenvolva uma proposta para a Susana na qual indica as tarefas que pode delegar e a
quem.
Tarefa 2: Escreva como, na sua opinião, a Susana poderia comunicar as seguintes tarefas ao
Gabriel e à Fabiana.
 Preparar a contabilidade;
 Arquivar os dados dos clientes;
 Escrever uma carta para todos os clientes no Natal;
 Desenvolver um plano de publicidade.

Estratégia
O problema de muitos micro-empreendedores é terem dificuldades em delegar. Em

consequência, acabam, muitas vezes, por fazer tudo eles próprios, o que lhes pode causar um
imenso stress com consequências imprevisíveis. Neste capítulo vai aprender a definir tarefas e a
comunicá-las aos seus empregados. Por fim, verá algumas formas de dar um feedback adequado.
Como definir tarefas

O negócio do micro-empreendedor é composto por uma variedade de diferentes tarefas. As
tarefas variam no seu grau de dificuldade, de complexidade, de importância, de autonomia e,
também, de responsabilidade. O maior desafio que o micro-empreendedor tem é o de aprender
rapidamente a envolver os seus empregados numa parte destas tarefas. Só assim pode assegurar
que possui ainda bastante tempo disponível para outras coisas, como planear futuras acções e
para poder reagir em situações imprevistas.
Envolver as pessoas tem outra vertente positiva. Imagine que quer ir de férias ou que fica, de
repente, doente. Se ensinou os seus empregados a fazerem parte das suas tarefas, será mais fácil
que o substituam e não será, por isso, necessário fechar o seu negócio durante a sua ausência.
Para definir tarefas, os passos que pode seguir são os seguintes:
Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negócio;
Passo 2: Desenvolver uma lista das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus
empregados;
Passo 3: Desenvolver tarefas para si e para cada um dos seus empregados.

Passo 1: Desenvolver uma lista de todas as tarefas existentes no seu negócio
Detectar as acções a cumprir e quais as pequenas tarefas que estão por detrás das mesmas. Por
exemplo: Uma acção que precisará de fazer será publicidade. As tarefas relacionadas com
publicidade podem ser desenvolver um plano de publicidade ou falar com diferentes gráficas.
Reflexão: Pense no seu próximo mês de negócio. Quais são as acções que precisa de
desenvolver obrigatoriamente e quais as tarefas que estão por detrás das mesmas?
Passo 2: Desenvolver uma lista das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus
empregados
Cada um de nós possui diferentes capacidades. Existe muitas vezes a tendência de olhar para os
nossos empregados como o filtro do papel que desempenham. O importante é que, por detrás do
papel que cumprem, possuem provavelmente capacidades, conhecimentos ou contactos úteis
para outras tarefas.
Por exemplo, um cozinheiro, pode ter aprendido no seu tempo livre a fazer desenhos no
computador e pode ser capaz de ajudar a desenhar publicidade. Um empregado de vendas talvez
possua um pai que trabalhe numa gráfica.

Portanto, interesse-se mais pelas capacidades, conhecimentos e contactos dos seus empregados!
Quais são os seus pontos fortes? E quais os pontos que acha que têm de desenvolver ainda mais?
Esta análise não é uma tarefa que se realize de uma só vez. É uma tarefa que deve fazer
continuamente. É uma tarefa importante! Sobretudo porque as pessoas vão agradecer-lhe o
interesse que investiu nelas!
Passo 3: Desenvolver tarefas para si e para cada um dos seus empregados
Agora que está mas consciente das capacidades, conhecimentos e contactos dos seus
empregados, será mais fácil para si definir as suas tarefas.
Muito importante: tente envolver as pessoas não só nas tarefas que o seu papel normal exige. Isto
é, tente planificar tarefas onde o cozinheiro não seja apenas o cozinheiro. Dê às pessoas alguma
tarefa adicional. Alguns talvez vão dizer que com as tarefas actuais já estão sobrecarregados.
Porém, na maior parte dos casos sentir-se-ão orgulhosos e desafiados a ir um pouco mais além
do seu próprio papel.
Desenvolver tarefas que vão além do papel normal possui uma outra vantagem importante:
Criam-se multi-talentos. As pessoas, de repente, desenvolvem conhecimentos em novas áreas e,
por isso, sentirão mais confiança em si mesmas. Com o passar do tempo pode acontecer
inclusivamente que possa dar tarefas mais responsáveis a uma ou outra pessoa.
No nosso exemplo de fazer publicidade, as tarefas poderiam ser delegadas da seguinte forma:

Como comunicar tarefas

Sabe-se agora qual a tarefa que queremos dar e a quem. Agora vem o passo mais complicado:
comunicar estas tarefas às pessoas. Quando quer comunicar uma nova tarefa existem várias
estratégias. Qual das estratégias será a mais adequada, dependerá da tarefa, da pessoa que terá
que a cumprir e sobretudo da relação que tem com essa pessoa.
 Estratégia 1: Inspire as pessoas para a tarefa:
Acrescente emoção a essa tarefa. Mostre-lhes o quadro geral. Fale do sonho que tem.
Antoine de Saint-Exupery, o autor do Pequeno Príncipe disse uma vez: "Se queres construir um
navio, não comeces por chamar as pessoas para irem buscar a madeira, preparar as ferramentas,
atribuir funções e a distribuir o trabalho; mas desperta primeiro nelas a saudade pelo grande e
infinito mar".
Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve sobretudo para projectos grandes ou
mudanças radicais.
Exemplo: “Imagine que o nosso local está cheio todos os dias e que todo o bairro está a falar de
nós. Seria fantástico ver que os clientes se sentiam realmente em casa no nosso restaurante e que
estavam cheios de vontade de voltar o mais cedo possível.”
 Estratégia 2: Envolva as pessoas!
Envolva as pessoas desde o início dentro de um projecto. Pergunte-lhes as suas opiniões. Desta
forma entenderão o quadro geral e sentir-se-ão mais identificadas com as tarefas.
Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve sobretudo para tarefas que as pessoas têm
que trabalhar de forma autónoma.
Exemplo: “Maria e João, têm um momento? Eu gostava de lhes falar de uma ideia que tenho.
Acho que precisávamos de fazer um pouco mais publicidade. Gostaria de saber se vocês têm
vontade de trabalhar comigo num plano de publicidade para o próximo ano e ainda se têm
algumas ideias de como fazer o marketing.”

 Estratégia 3: Explique o sentido da tarefa:
Explique porque é que essa tarefa é necessária. O seu empregado estará mais motivado se
perceber o sentido do que esta a fazer.
Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve para todo tipo de tarefas.
Exemplo: “João, lembras-te que vamos fazer uma publicidade para o nosso negócio? Gostava de
te pedir que ligasses para algumas gráficas para veres as ofertas que eles têm para o formato X. É
muito importante ver diferentes preço e condições. Assim, se conseguíssemos um bom preço até
podemos distribuir a publicidade a todos as pessoas do bairro! Com o aumento dos clientes
também aumentariam os nossos lucros!”
 Estratégia 4: Explique as interligações entre as diferentes tarefas:
Como é que esta tarefa se enquadra com as outras tarefas desta pessoa? O que esta tarefa tem que
ver com as tarefas dos outros colaboradores?
Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve para todo tipo de tarefas. É especialmente
importante para tarefas em que as pessoas têm que trabalhar em interacção com outros.
Exemplo: “Maria, podias ajudar-nos com a actividade de publicidade? O João já está a ligar para
as gráficas para ver os preços. Agora precisava que tu ligasses para alguns desenhadores para
identificar 2 a 3 pessoas que possam fazer o desenho. Eu depois faço as negociações.”
 Estratégia 5: Mande fazer!
Explique-lhes a tarefa que tem que fazer. No caso de pessoas que têm dificuldade em trabalhar
de forma autónoma, explique cada passo. Caso se trate de pessoas mais maduras, coloque
objectivos que eles têm que atingir.
Quando aplicar esta estratégia? Esta estratégia serve sobretudo para tarefas pequenas.
Exemplo: “Maria, podias, por favor, ligar para Sr. António para ver quando é que eles chegam?”
Como dar feedback

Seguindo a lógica deste capítulo, cada um dos seus empregados tem tarefas definidas que você,
como dono do negócio, comunicou.

Porque razão é importante dar feedback?
 Pode ser que não esteja contente com a maneira como eles abordaram a sua tarefa.
 Para os seus empregados é importante saber como o dono vê o seu trabalho. Este feedback
dar-lhes-á mais segurança no seu trabalho.
 Finalmente, existem partes do nosso comportamento que não são conscientes para nós. Pode
ser que, inclusivamente, não saibamos que actuamos de tal maneira. Se alguém nos disser (ou
seja, nos dê feedback), ajuda-nos a ter mais consciência sobre estas partes.
A figura refere-se a um modelo chamado a “janela de Johari”. Neste modelo é possível

identificar quatro categorias definidas por conhecimento/desconhecimento que nós (os
comunicadores) temos do nosso comportamento e o conhecimento/desconhecimento que os
outros têm quando comunicam connosco.
Existem pontos de que nós, conscientemente, nos apercebemos quando comunicamos com outros
e de que eles também se apercebem, o chamado “Eu aberto”. Quando esses pontos são
conscientes para nós mas desconhecidos para os outros, define-se como o “Eu escondido”. Se
esses pontos são apenas desconhecidos para nós, então é porque se refere ao “Eu cego”,
Finalmente, quando nem nós nem os outros nos apercebemos desses pontos, então designa-se por
“Eu desconhecido”.
O feedback baseia-se no “eu aberto” e no “eu cego”. Sobretudo o último, o “eu cego”, é muito
interessante para quem recebe feedback, uma vez que pode assim ser confrontado com um rasgo
do seu comportamento de que não estava consciente.

Como dar feedback?
É muito importante ter consciência de que o feedback tem como objectivo principal enriquecer a
outra pessoa com os seus comentários e não feri-la.
Algumas regras gerais
 Escolha o momento oportuno para dar feedback, de preferência logo que a acção ou
comportamento ocorra;
 Concentre-se apenas nos comportamentos e resultados do trabalho e não na personalidade do

empregado;
 Indique apenas comportamentos que possam ser modificados para não aumentar a frustração
de quem recebe;
 Evite linguagem, que possa ofender o empregado e torná-lo defensivo. Exemplo: Em vez de
dizer que o empregado é preguiçoso, diga que o trabalho não foi efectuado com a rapidez
necessária;
 Muito importante: Seja específico no seu feedback! Não basta dizer que determinado
trabalho está bem ou mal feito. É necessário especificar detalhadamente o que levou a
considerá-lo bem feito ou mal feito e que aspectos contribuíram para que através dele se
obtivessem resultados positivos ou negativos;
Quando dá o seu feedback, centre-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um

papel essencial na motivação das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu
trabalho.
Para isto, pode usar a técnica “Sandwich”. Um comentário sobre um comportamento crítico está
acompanhado por dois comentários positivos.

Passo 1: Fale sobre um comportamento, que gosta, do seu empregado. Explique-lhe como este
comportamento tem valor para si e para o seu negócio.
Passo 2: Explique um comportamento específico que o incomodou. Novamente seja o mais claro
possível, usando uma linguagem que não magoe a outra pessoa.
Passo 3: Finalmente, faça um resumo positivo da sua opinião sobre o seu empregado.
Para finalizar, falta referir que é bom estabelecer uma cultura de feedback, uma vez que não é só
você que dá feedback aos seus empregados; também recebe feedback deles. Esta vertente é
extremamente importante, uma vez que você pode aprender com isso. Portanto, esteja aberto ao
feedback das pessoas que trabalham consigo.


Acções Dicas
Defina tarefas para  Passo 1: Desenvolva uma lista de todas as tarefas existentes no seu
os seus empregados negócio;
 Passo 2: Desenvolva uma lista das capacidades, conhecimentos e
contactos dos seus empregados;
 Passo 3: Desenvolva tarefas para si e para cada um dos seus
empregados.
Comunique as  Estratégia 1: Inspire as pessoas para a tarefa: Acrescente
tarefas! emoção à tarefa. Mostre-lhes o quadro geral. Fale do sonho que
tem.
 Estratégia 2: Envolva as pessoas! Envolva as pessoas desde o
início dentro de um projecto. Pergunte-lhes as suas opiniões. Desta
forma entenderão o quadro geral e sentir-se-ão mais identificadas
com as tarefas.
 Estratégia 3: Explique o sentido da tarefa. Explique porque é
que a tarefa é necessária. Explique porque é que essa tarefa é
necessária. O seu empregado estará mais motivado se perceber o
sentido do que está a fazer.
 Estratégia 4: Explique as interligações entre as diferentes
tarefas: Como é que esta tarefa se enquadra com as outras tarefas
desta pessoa? O que esta tarefa tem que ver com as tarefas dos
outros colaboradores?
 Estratégia 5: Mande fazer! Explique-lhes a tarefa que têm que
desempenhar.
Dê feedback!  Passo 1: Fale sobre um comportamento, que gosta, do seu
empregado. Explique-lhe como este comportamento tem valor para
si e para o seu negócio.
 Passo 2: Explique um comportamento específico que o
incomodou. Novamente, seja o mais claro possível, usando uma
linguagem que não magoe a outra pessoa.
 Passo 3: Finalmente, faça um resumo positivo da sua opinião
sobre o seu empregado.



Tarefa 1: Desenvolva uma proposta para a Susana, na qual indica as tarefas que pode
delegar e em quem.
Susana  Preparar a contabilidade em conjunto com a Fabiana;

Gabriel  Arquivar os dados dos clientes;
 Tratar com os fornecedores de produtos de cabeleireiro;
Fabiana  Preparar a contabilidade em conjunto com a Susana;
 Procurar gráficas para uma nova publicidade;
 Identificar uma pessoa que podia desenhar uma pequena publicidade para o
salão;
Todos  Desenvolver o plano de publicidade;
 Desenvolver uma carta para enviar a todos os clientes no Natal
Tarefa 2: Escreva como, na sua opinião, a Susana poderia comunicar as seguintes tarefas
ao Gabriel e à Fabiana.
Soluções possíveis:
Preparar a contabilidade: “Fabiana, eu gostava de te dar um pouco mais de responsabilidade.

Como tu já tiveste o teu próprio negócio, achei que a tua experiência nos podia ser útil no nosso
negócio. Como é que tu preparavas a tua contabilidade?”
Escrever carta e arquivar os dados dos clientes: “Gabriel, gostava de falar contigo sobre as
acções que pensámos desenvolver para atrair mais clientes. Lembras-te daquela ideia de mandar
uma carta para todos os clientes no Natal? Gostava que me ajudasses nessa tarefa. A Fabiana
também nos podias ajudar e em conjunto poderíamos escrever a carta. Afinal, estamos a escrever
também para os teus clientes. O que achas? Sei que tens experiência com o Excel e o Word.
Preciso da tua ajuda também para arquivar os dados de clientes que pedimos nestes últimos
meses. Até quando achas que podias fazer esta tarefa?”
Desenvolver um plano de publicidade: “Fabiana e Gabriel, têm um momento? Gostava de lhes

falar sobre uma ideia que eu tinha. Gostaria que fizemos mais publicidade ao nosso salão. Achei
que seria bom trabalharmos juntos para desenvolver um plano de publicidade. Têm algumas
ideias sobre isso?”


Exercício 1: Pense na sua situação e, por exemplo, dois dos seus empregados. Quais são
capacidades, conhecimentos e contactos, que talvez já conheça mas nunca usou?
Nome Capacidades Conhecimentos Contactos
“Eu”
_____________
_____________
Exercício 2: Indique 3 diferentes estratégias para comunicar tarefas aos seus empregados.



Exercício 3: Quais são os 3 pontos importantes a ter em atenção quando dá feedback a outra
pessoa?





BIBLIOGRAFIA
Black, O.: Mind gym, Editor lua de papel, Portugal.
Covey, S.: 7 hábitos das pessoas altamente eficientes, Editora Nova Cultural, Portugal.
Covey, S: O 8° hábito, Editora Dinalivro, Portugal.
Freire, A.: Estratégia – Sucesso em Portugal, Editora Verbo, Portugal.
Robbins, Anthony: O poder sem limites / Unlimited Power, Editora Pergaminho, Portugal.
Rego, A. e Pina e Cunha, M.: Comunicar, Editora Dom Quixote, Portugal
Taylor, D.: The nacked leader, Editora Bantam Book, UK.

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Liderança da Empresa

Parceria com Millennium BCP

Orientação da Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

UNIAUDAX AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares

Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e

FORMEDIA FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é

Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique,

Propriedade e A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste

Autoria A autoria do manual é de Dr. Oliver Röhrich.

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

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No final do estudo deste manual, o empreendedor deverá saber:

2. Motivar-se a si próprio usando objectivos;

3. Lidar com imprevistos no dia-a-dia;

5. Dividir as tarefas e comunicá-las aos elementos da equipa;

6. Dar feedback aos seus empregados;

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

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Capítulo 1 – Auto-motivação e Objectivos

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

No final deste capítulo o empresário deverá saber:

 Desenvolver objectivos que o motivem a ele próprio;

 Criar sistemas de objectivos;

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

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É o primeiro dia de Janeiro. Maria João Cardoso, 35 anos, micro-empreendedora e dona de um

José: Conta! Quais são essas ideias?

Maria João: Para ontem, claro.

Maria João: Soa-me muito bem! Combinado!

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Aqui está a lista da Maria João:

Acrescentar novos serviços ao infantário No prazo de 3 meses

Abrir um segundo infantário Até ao final do ano

Estabelecer uma melhor comunicação com os clientes No prazo de 5 meses

Fazer publicidade No prazo de 8 semanas

1. Formule 4 objectivos, de forma motivadora, baseados nas ideias de Maria João.

2. a) Crie um sistema de objectivos para a Maria João, diferenciando os objectivos a curto,

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Trabalhar com a Bola de Cristal – Antecipação

 Quais os clientes de cobrança duvidosa?

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Fazer entrevistas a peritos da sua área.

 Quais foram as maiores frustrações que eles tiveram?

 Que outros conselhos lhe poderiam dar?

Crie uma “equipa de sucesso” com outros micro-empreendedores.

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Como criar Objectivos que motivem

... Souber exactamente o que tem que fazer

... Estiver motivada para cumprir essa meta

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Uma estratégia prática para a formulação de metas é a fórmula SMART.

SMART quer dizer:

S = Specific = …uma meta especifica,...

M = Mesurable = ... que pode ser mensurada

A = Attainable = ...que pode ser atingida / que é realista

R = Rewarding = ... que dá sentido ao atingir

T = Timed = ... que tem uma data fixa

S – ... uma meta especifica

Os objectivos devem ser escritos de forma clara e específica.

Assim, depois de ler o objectivo tem que ser claro:

M – ...que pode ser mensurada