Innovar

de verdad
desafiando
paradigmas
intocables

Reflexiones en torno a cinco paradigmas para catalizar

la creatividad y convertir las brechas en oportunidades
de transformación.

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SOMOS UNA
PLATAFORMA
CREATIVA PARA
LOS NEGOCIOS
DEL FUTURO.

Gerente General
Diego Uribe

Dirección de Proyecto
Sebastián Amaral

Dirección de Contenidos
Trinidad Ramsay

Dirección de Extensión
Javiera Villela

Diseño
Margarita Mizgier
María Cristina Yávar

Organizador
Equipo Idemax

Edición
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Idemax
Vaticano 4041
Las Condes • Santiago
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Innovar
de verdad
desafiando
paradigmas
intocables

Reflexiones en torno a cinco paradigmas para catalizar

la creatividad y convertir las brechas en oportunidades
de transformación.

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Indice Cómo se lee

Editorial 5 Para explicar los paradigmas utilizamos la metáfora de un

barco, en el que la velocidad con la que avanza está determi-
nada por sus partes:

PARADIGMA 1: 6-7
“Si el modelo de negocios da buenos
resultados, no intentes cambiarlo”

PARADIGMA 2: 8-9
“Si vamos a hacer innovación,
necesitamos garantías de los [Anclas]
resultados”
Representan lo que hace que el barco no se mueva, los para-
digmas actuales que frenan los espacios de transformación
PARADIGMA 3: 10 - 11
“Nuestra economía está limitada e innovación.
por nuestros recursos”

PARADIGMA 4: 12 - 13
“Sin ‘plata’ no se puede hacer
innovación”

PARADIGMA 5: 14 - 15
“La educación superior se ha [Salvavidas]
vuelto deficiente porque sacrifica
calidad a costa de masividad”
Son los casos de éxito, los que han quebrado los paradig-
mas de manera aislada y que pueden servir de ejemplo para
lograr los cambios sistémicos. Son los que han saltado del

Resumen 16 - 17 barco y han avanzado por su cuenta.

Declaración 18 - 19

[Hélices]

Son las que tienen el poder de hacer avanzar el barco. Ellas

representan la redefinición de los paradigmas actuales, una
nueva óptica capaz de cambiar las reglas del juego.

4
Invitación

Inspirados en innovar de verdad desafiando paradigmas intocables, invitamos a Chile a

Dave Gray, autor de libros como “The Connected Company” y “Liminal Thinking”, para que
se sumara a la conversación en contexto del 2º Summit sobre Creatividad, Innovación y
Negocios, parte del programa de extensión de IDEMAX.

Este documento recoge la expresión de muchas conversaciones, reflexiones y experien-

cias en torno a los grandes paradigmas que día a día debemos enfrentar, para entrar en
espacios de mayor transformación e impacto, con una mirada responsable y sostenible,
que nos obliga a plantearnos desde nuevos escenarios, que serán requeridos en los ne-
gocios del futuro.

La tecnología, la colaboración o el medio ambiente, ya no serán conceptos clave a la hora

de articular un discurso moderno, ya que serán condición de base para cualquier orga-
nización que quiera desafiarse a un futuro de página en blanco, con mayor potencial de
impacto y que sea capaz de salir de la innovación como la nueva mejora continua o del
disfraz de los post it y sharpies para desafiar paradigmas intocables e innovar de verdad.

En este documento recogimos cinco ejemplos que hemos querido destacar porque los
vivimos desde lo cotidiano y que muchas veces no nos permiten apagar el piloto auto-
mático para entrar en espacios de creatividad, para los nuevos negocios y las grandes
transformaciones.

¡Bienvenidos a la conversación!

Sebastián Amaral Trinidad Ramsay

samaral@idemax.cl
IDEMAX

5
PARADIGMA 1
“Si el modelo
de negocios
da buenos
resultados,
no intentes
cambiarlo”

6
[El ancla]
Hay varias formas de expresar la mis-
ma idea. Las mecánicas: “Si funciona,
no lo cambies” o “si no está roto, no
lo arregles”. Las hípicas: “caballo bue-
no repite”. Las futboleras: “equipo que
gana no se toca”. Todas apuntan a lo
mismo: si estás teniendo éxito, sigue
por el mismo camino.
La máxima aplica a la perfección a mu-
chas empresas chilenas. Sus propios
buenos resultados son el mejor desin-
centivo para la transformación.
Están tan enamoradas de su negocio
que innovar se vuelve una tarea secun-
daria, o un saludo a la galería. No es que
no cambien. Lo hacen, pero bajo una
lógica de mejora continua. Transfor-
maciones incrementales que, cuando
se las mira retrospectiva y acumulati-
vamente, tienen un gran impacto en el
EBITDA.
En ese “mindset”, las ideas disruptivas
suelen ser ignoradas o incluso recha-
zadas: “¡Ese no es mi negocio!”, “¡No
desviemos energías!”, “¡Nuestras forta-
lezas no están allí!”
¿Cuál es el problema, entonces? Nin-
guno en particular, si piensas que tu
industria está libre de verse enfrentada
a una tecnología o un nuevo modelo
de negocios disruptivo, que ponga a tu
empresa de cabeza.
Pero dados los antecedentes de los úl-
timos 20 años, y los actores disruptivos
que han aparecido industria tras indus-
tria, eso es improbable. Entonces lo
realmente sensato no es seguir hacien-
do lo mismo, sino abrazar el cambio.
Ya lo sabemos: suena fácil decirlo,
pero no tan fácil implementarlo. Con
los analistas y los accionistas pidiendo
retornos inmediatos, y un sistema de
incentivos puesto en cumplir las metas
de corto plazo, la innovación suele ser
un mero deseo.
Así lo reflejan en la mayoría de los ca-
sos los propios recursos que se desti-
nan, porque hay una regla indesmenti-
ble: “dime cuántos recursos destinas
y te diré cómo innovas”. Lo normal es
que la inversión esté extremadamente
puesta en el core. Y los recursos para
perseguir, desarrollar y testear ideas
realmente disruptivas son tan escasos
que constituyen apenas una declara-
ción de intenciones.
Pero en alguna parte del mundo, en un
pequeño co-work o el dormitorio de una
universidad, hay alguien pensando en
re-inventar radicalmente lo que haces. Y
por ahí cerca, un inversionista de riesgo
se pasa el día buscando esas ideas para
financiarlas y hacer que escalen.
7
 [Salvavidas]
¿Qué hacer? Desde hace tiempo un
conjunto de organizaciones está to-
mando un camino divergente. En vez
del “si funciona no lo muevas”, asumen
que es cuestión de tiempo que su mo-
delo de negocios sea sacudido, y en vez
de seguir enamorados de su “core” se
preparan para cuando ello ocurra. Lo
hacen no sólo invirtiendo fuertemente
en I+D, sino asumiendo que el modelo
de negocios mismo es provisional y va
a cambiar.
Piensen en Netflix, que partió enviando
DVDs por correo, evolucionó antes que
todos los demás al Video on Demand,
8
y finalmente comprendió que debía no
sólo distribuir contenido, sino también
producirlo globalmente.
Un caso menos conocido, pero igual-
mente notable, es la británica Naylor
Industries, que comenzó en 1890
como un fabricante de tuberías de ar-
cilla para alcantarillado. Luego de 100
años de funcionamiento, en la década
de 1990 sufrió los vaivenes de la in-
dustria bordeando la quiebra. Frente
a esto, decidieron enfrentar el futuro
con creatividad y el desarrollo de nue-
vos productos. Así llegaron a Yorkshire
Flowerpot, maceteros con la calidad y
tradición en arcilla que tenía la compa-
ñía. Con esta transformación, Naylor
Industries logró repuntar y gracias a
sus maceteros, están presentes en 65
países de todos los continentes.

En definitiva: empresas que aplican ideas

disruptivas contra sí mismas, porque
comprenden que mantenerse en su zona
de comodidad es, finalmente, exponerse
al riesgo de desaparecer. Por lo tanto,
independiente del éxito del negocio, ser
ágiles, creativos, desafiarse constante-
mente, es el camino a ser sostenibles.

9
 [Hélice]
Mark. W Johnson plantea que la inno-
vación en el modelo de negocios es la
llave para desbloquear el crecimiento
transformacional hacia nuevos merca-
dos y usuarios, y movilizar a una em-
presa hacia nuevos territorios.
La matriz que propone modela cuatro
cuadrantes en relación a la cultura, es-
tructura y procesos de una compañía,
cada uno de ellos con distintos grados
de impacto.
Primero tenemos el cuadrante donde
las capacidades de la organización no
calzan para desarrollar una nueva idea,
y el modelo de negocios ya es conoci-
do, por lo tanto, innovar aquí no tiene
sentido. Luego está la innovación en el
“Core”, que es la nueva mejora conti-
nua, donde el impacto es incremental.
En tercer lugar, están las “Adyacen-
cias”, con ideas de alto potencial que
amplían el espectro y flexibilizan el mo-
delo de negocios.
Finalmente está el llamado “Espacio en
Blanco”, aquel lugar donde las capaci-
dades de la empresa no calzan, pero el
negocio entra en un juego donde la pro-
puesta de valor se vuelve radicalmente
distinta, atractiva y poco explorada por
otras industrias.
10
Aquí es donde ocurre la innovación
disruptiva. La que se enfrenta a com-
petidores desconocidos o inexistentes
y desafía las reglas de la industria.
Sin embargo, este espacio pone en
jaque el core-business, porque lo que
entra en juego es el modelo de nego-
cios actual.
Entonces, ¿Cómo definir cuál es ese
espacio en blanco, fuera de tu core bu-
siness, sobre el cual innovar? ¿Cómo
concluir si es el lugar donde realmente
quieres jugar?
No son preguntas sencillas, pero una
forma de abordarlo es definir el ne-
gocio no por lo que haces, sino por el
propósito que lo anima. Porque en ese
caso todas aquellas nuevas ideas que
permiten ejecutar mejor el propósito se
convierten en un espacio en blanco. Es
decir, en zonas de oportunidad donde
la organización puede transformarse y
desplegar ideas que se constituyan en
nuevos productos, que a su turno creen
mercados allí donde antes no los había.
 CONTRA
PARADIGMA
El mejor
momento para
cuestionar
tu modelo
de negocios
es cuando
mejor está
funcionando.
11
PARADIGMA 2
“Si vamos
a hacer
innovación,
necesitamos
garantías de
los resultados”

12
[El ancla]

Entre los años 2007 y 2012 la inversión
en I+D de Chile creció un 36%. La de
Argentina, un 90%. Y la de China, un
121%. Si revisamos los países miembros
de la OCDE en 2015, sólo cinco invier-
ten menos del 1% del PIB en I+D: Polo-
nia, Eslovaquia, Grecia, México y Chile.
En una línea: cuando se trata de invertir
en investigación y desarrollo, proba-
blemente el área más crítica para la
sostenibilidad de la economía chilena,
seguimos arrastrando los pies.
¿Qué nos vuelve tan conservadores a
la hora de apostar por innovación? Una
probable explicación es que sufrimos
aún una gran aversión al riesgo, y cuan-
do nos aproximamos a crear lo hace-
mos con una cierta cultura de notario.
Es decir, pedimos a los proyectos –por
escrito, con timbre, sello de agua y en
triplicado- resultados que no es posible
exigirles cuando nacen, porque si algo
los caracteriza y les otorga potencial es
precisamente que contienen alto ries-
go. Y enfrentados a esa incertidumbre,
preferimos pasar.
lidad de resultados económicos rápidos
es baja?, ¿cómo y cuándo decidir au-
mentar los recursos disponibles?, ¿cuán-
do declararlos perdidos y abandonarlos?
Los directores y CEO’s de las compa-
ñías chilenas parecen seguir luchando
con esa clase de dilemas, y ante la in-
certidumbre suelen tomar el camino
más sencillo: avanzar por la lenta, pero
segura, carretera de la mejora continua;
o innovar como una mera declaración;
o hacerlo cuando la crisis apremia y
probablemente ya es demasiado tarde.
El resultado, de manera agregada, es que
seguimos invirtiendo un porcentaje ex-
traordinariamente bajo de nuestro PIB en
Innovación. Si Corea del Sur, el líder de la
OCDE, destina el 4,29% de su producto,
Chile contribuye apenas el 0,39%.

¿Cómo apostar por proyectos con el

potencial de cambiar el desempeño de
una compañía, pero cuyo resultado final
es incierto de prever en el corto plazo?,
¿qué plazos imponerles cuando la visibi-

13
 [Salvavidas]
Desde la década de los ‘70, Corea del
Sur comenzó una transformación eco-
nómica que le permitió cambiar su mo-
delo productivo. Pasó de contar con es-
casas capacidades tecnológicas en las
empresas locales y un capital humano
débil, a ser una potencia mundial de de-
sarrollo tecnológico. Esto gracias a múl-
tiples iniciativas, principalmente desde
el sector público en un comienzo, y lue-
go también desde el privado. El “milagro
de Corea del Sur” es posible gracias a
los esfuerzos realizados para moder-
nizar las empresas, la promoción de la
14
educación de personal especializado y
el impulso del I+D y la innovación.
¿Cómo volvernos más como Corea y
salir del último lugar de la tabla?
El caso de Corea es exitoso porque
nace de una política de gobierno que
impulsa y a su vez impone las condi-
ciones y exigencias necesarias para
movilizar al ecosistema empresarial y
laboral a transformarse un una poten-
cia mundial de desarrollo tecnológico.
Cuando buscamos explicaciones a los
bajos crecimientos en I+D de nuestro
país, la respuesta fácil es culpar a los
CEOs de tener falta de coraje, o que la
tensión del día a día y los resultados
de corto plazo terminan por frenar
proyectos cuya naturaleza se escapa a
esta lógica.
Es verdad que en el “core” de un nego-
cio los resultados de corto plazo son
claves para mantener la máquina an-
dando, y que suelen generar una pre-
sión sobre los CEOs y los trabajadores
que termina por atarlos de manos.
Quizás por eso la mayor responsabili-
dad no esté sobre el management, sino
en los accionistas, representados en los
directorios. Son ellos quienes pueden
imponer las condiciones, exigencias e
incentivos necesarios para involucrar
y movilizar las organizaciones, sin des-
cuidar el negocio.
Por otro lado, la respuesta difícil es asu-
mir que muchos factores contribuyen
al problema, y que cada uno demanda
una acción específica.
15
 [Hélice]
Una de ellas es empatizar con los desa-
fíos e incertidumbres que esta natura-
leza de proyectos provoca y establecer
formas de aumentar la tolerancia al
riesgo y el fracaso en el corto o media-
no plazo.
Por ejemplo, diseñando proyectos que
muestren resultados rápidos, median-
te prototipos que puedan enfrentar el
juicio del mercado. O estableciendo
en la carta gantt de desarrollo algunos
“quick wins” que sostengan la fe de los
directorios en el proyecto y permitan
reafirmar el compromiso y respaldo de
la organización en el tiempo.
Otra acción es diseñar o transformar
organizaciones que, en todas sus lí-
neas, estén dispuestas a tolerar ries-
gos. Que acepten el fracaso, sin some-
ter a quienes lo sufren a consecuencias
desproporcionadas. Que nadie sienta
que innovar y fallar equivale a poner en
peligro su carrera; sino que fallar rápido
y barato es la manera de disminuir y
acotar el riesgo de la innovación.
También una posibilidad es alinear las
expectativas de los accionistas, la alta
dirección y los empleados para estable-
cer un terreno común, que instale me-
tas de las que se desprendan compro-
misos que luego puedan ser exigidos
recíprocamente.
16
Pero acaso la más importante es abor-
dar la innovación con menos énfasis y
garantías en los resultados esperados,
y más foco en el proceso y la valida-
ción temprana.
A demasiadas organizaciones les cuesta
aún comprender que el tiempo para in-
novar es cuando estás en el mejor mo-
mento de tu compañía, y no en medio de
la crisis. Que esto implica muchas veces
explorar caminos divergentes, que se
apartan de la ruta lógica, porque es en
esos extravíos en donde suelen surgir
las ideas verdaderamente disruptivas.
Pero también olvidan que la innovación
es, 10 de cada 10 veces, fruto de una
cultura que la antecede y la sostiene,
que no nace por generación espontá-
nea y sin la cual cualquier esfuerzo que
no esté validado desde los directorios y
gerencias no será más que una declara-
ción de intenciones.
Innovar supone aprender a colaborar,
a actuar creativamente, a fallar, a iterar
y volver a comenzar. Por eso nunca un
proyecto es un completo fracaso: aun
cuando todo falla, el resultado residual
es una cultura fortalecida que se pon-
drá a prueba en un próximo desafío.
 Corea del Sur

CONTRA
PARADIGMA
Las garantías
dejan de ser una
exigencia cuando
es el directorio
el que avala la
innovación.
17
PARADIGMA 3
“Nuestra
economía
está limitada
por nuestros
recursos”

18
[ El ancla]

En 2015, el año en que oficialmente ter-

minó el superciclo del cobre y su precio
se desplomó, las exportaciones del me-
tal aún representaban más del 50% del
comercio exterior chileno. Es decir, en
plena economía del conocimiento se-
guimos siendo un país cuya economía
depende críticamente de la explotación
y exportación de commodities.

El dato es una muestra de cómo, aún

en 2017, actuamos sobre nuestra eco-
nomía desde un viejo paradigma, en el
que nuestra frontera de posibilidades de
producción está inevitablemente deter-
minada por nuestros recursos naturales.

La trampa de operar sólo desde este

paradigma es que perdemos la oportu-
nidad de romper con los propios límites
geográficos y naturales, para expandir
las fronteras a participar en el escena-
rio mundial de economías, basadas en
la gestión del conocimiento y la pro-
ducción de intangibles.

19
20
[Salvavidas]

Un caso nacional que logra romper
con este paradigma es el de Neptuno
Pumps, que a partir de la reutilización
y reciclaje de los desechos que generan
industrias como la minería, diseñan y
producen nuevos productos y solucio-
nes de alta ingeniería que se caracte-
rizan por su bajo consumo de energía.
La gracia está en que esta compa-
ñía entiende su negocio no como una
manufactura, sino como una empresa
de economía circular que en torno al
reciclaje se vuelve un agente de alto
impacto para esta y otras industrias de
carácter mundial.

Por ejemplo, innovaron en la creación de

bombas energéticamente eficientes, que
le permitieron a Minera Los Pelambres
ahorrar cerca de US$1 millón en consu-
mo eléctrico y disminuir en un 14% sus
emisiones de dióxido de carbono.

21
 [Hélice]

El desafío es cómo replicamos este Un ecosistema que se apalanque en el

caso de éxito, y comenzamos a jugar en
el escenario global buscando oportuni-
dades fuera de la frontera de lo cono-
cido en el mundo de los commodities.
Proponemos dos caminos para hacerlo:
1,2 millón de jóvenes que cursa la edu-
cación superior. Que premie el riesgo y
deje de sancionar el fracaso. Y que sea
capaz de conectarse con los desafíos
y las oportunidades no solo de Chile,
sino del mundo.

La historia de Neptuno Pumps contiene Ambos caminos rompen con el para-

en gran medida la respuesta: apalanca-
dos en las oportunidades que les brin-
da estar adyacentes a la gran minería
del cobre, con acceso a los grandes
productores y sus dificultades en el
terreno, convirtieron el laboratorio na-
tural que es Chile en un campo de de-
sarrollo para nuevos productos. Pero no
lo hicieron pensando en el país, sino en
el mundo.
digma que hasta ahora nos ha limitado
y ponen de manifiesto una nueva óp-
tica, donde los recursos que ya tene-
mos, se transforman en una palanca
que abre espacios no explorados, con
potencial de saltar de lo local al juego
de la economía global.

Pero hay, como dijimos, un segundo

camino:

Cómo constituir un ecosistema fértil y

sostenido por buenas redes para que
una start-up nazca, crezca y florezca
desde Chile, en vez de California o Is-
rael, y cuyo impacto se proyecte sobre
el mundo.

22
 Neptuno Pumps

CONTRA
PARADIGMA
Nuestros recursos
naturales son una
plataforma para
desarrollar nuevas
tecnologías
complementarias
de categoría
global.
23
PARADIGMA 4
“Sin ‘plata’ no
se puede hacer
innovación”

24
[El ancla]

Imaginen un hospital, uno de esos que

salen en las noticias de vez en cuando,
con las camas colapsadas y los pacien-
tes atendidos en los pasillos. Así traba-
jan muchas dependencias del Estado.
Entre la falta de recursos y las rigideces
burocráticas, no es extraño que prime
una actitud de sobrevivencia: toda la
energía puesta en atender la demanda
por servicios y tratar de hacerlo de la
mejor manera posible.

En un contexto como ese, innovar pare-

ce una utopía. La respuesta estándar es
que la innovación requiere “plata”, y que
mientras esos recursos no lleguen no
hay espacios para pensar en ella. “Hay
que administrar la pobreza”, es una fra-
se común. Y bajo ese “mindset”, inno-
var es una excentricidad o un derroche.

25
 [Salvavidas]
Ese paradigma, sin embargo, puede y
ha sido desafiado. Piensen en Alejandro
Aravena y Elemental, cuya postura po-
lítica es que precisamente la falta de re-
cursos es una oportunidad para innovar,
y así lo testimonia su propuesta de vi-
vienda social: en vez de construir, en un
contexto de muy pocos recursos, una
solución inaceptable, es mejor cons-
truir la mitad de una casa, de una forma
que permita a las familias a medida que
ahorran construir la otra mitad.
Ahora volvamos al hospital. ¿Qué pa-
saría si encontráramos una forma de
26
evitar que los pacientes lleguen a ser
pacientes? Es decir, que permanezcan
sanos por más tiempo, y de esa mane-
ra no requieran ser atendidos.
O bien: ¿Cómo podríamos emplear, a
bajo costo, esos largos tiempos muer-
tos de las salas de espera para ir avan-
zando en la atención?
La oportunidad parece estar, en este y
en muchos otros casos, en innovar en
lo micro en vez de lo macro. Es decir,
identificar aquellos pequeños espacios
de oportunidad en que la innovación
puede tener un impacto disruptivo.
Espacios donde no se requiera grandes
recursos, ni sofisticaciones tecnológi-
cas, pero en los cuales sea posible crear
cambios profundos.
Los incentivos crecen si situamos la
posición de Chile en el mundo. Hace
mucho rato que dejamos de ser un país
pobre y nos situamos en el segmento
de las naciones de ingresos medios.
Eso nos mantendrá en una posición
compleja por varios años: las personas
tendrán cada vez mayores expectativas
y exigirán soluciones con estándares
de países desarrollados, pero nuestros
recursos seguirán por largo tiempo
siendo muy limitados.
¿Cómo cuadrar el círculo? Median-
te soluciones transformadoras, que
resuelvan los mismos problemas del
mundo desarrollado, como envejeci-
miento de la población, inmigración,
educación, servicios públicos pero con
la mitad de los recursos. Es decir: cómo
abordar los mismos desafíos de Finlan-
dia, con el PIB de Chile.
27
 [Hélice]

La oportunidad de cambiar lo micro Cuando hay miles de millones de per-

tiene que ver con repensar las reglas
en una cancha definida. Con desafiar
ideas y restricciones fijas para mejorar
o refrescar los productos y servicios
de cara a los problemas y necesidades
de un usuario bien definido. Esta natu-
raleza de proyectos, más que grandes
sumas de dinero, necesita inversión
en pensamiento creativo, equipos dis-
puestos a co-crear y un comité direc-
tivo comprometido que respalde y mo-
vilice políticamente los cambios dentro
de la organización.
sonas que viven en condiciones inferio-
res a las nuestras, Chile puede ser un
laboratorio para soluciones de impacto
replicables en todos aquellos países
que vienen avanzando uno, dos, tres o
diez escalones detrás de nosotros.
Estaríamos creando, ni más ni menos, y
a través de la transformación abordada
con distintas magnitudes, una nueva
vía al desarrollo.

Lograrlo permitiría al país dar un salto

en cada área donde sea posible. En el
caso del hospital, con todos los desa-
fíos y escasez de recursos que enfrenta
la salud pública, se vuelve una oportu-
nidad para dar soluciones creativas que
pueden tener un gran impacto, incluso
más allá de nuestras fronteras.

28
 Alejandro Aravena

CONTRA
PARADIGMA
Innovar en lo
micro no requiere
grandes sumas
de dinero y su
recurso clave es
el pensamiento
creativo.
29
PARADIGMA 5
“La educación
superior se
ha vuelto
deficiente
porque sacrifica
calidad a costa
de masividad”

30
[El ancla]
La matrícula anual de Educación Supe-
rior en Chile es de 1,2 millones de jóve-
nes. Aproximadamente 667% más alta
que los 180 mil jóvenes en 1990, hace
unos 25 años.
Este salto casi exponencial debería ser
una excelente noticia, de no ser por
las altas tasas de deserción (31%) al
cabo del primer año; casi uno de cada
3 jóvenes.
Así, tenemos un sistema de educación
masivo, con una cobertura cercana al
50%, pero que ha tenido problemas
para entender a una fracción mayorita-
ria de sus estudiantes: muchos no tie-
nen la preparación suficiente para los
rigores académicos o viven realidades
sociales, familiares y aspiraciones que
complejizan su proceso de estudio y los
llevan a la deserción.
Por otra parte, nos encontramos con
estudiantes que muchas veces traba-
jan y son padres simultáneamente, o
simplemente consideran que estudiar
no es más que una vía para dar un salto
económico en sus salarios.
Ante este panorama, el actual sistema
de educación superior no ha sido capaz
de ajustarse a la realidad de los estu-
diantes y, por otra parte, los mismos
jóvenes cada día perciben más la uni-
versidad como un mero trámite, para
capturar el aumento en términos de
ingresos que trae consigo un título pro-
fesional. De esta forma, una proporción
demasiado alta de jóvenes se conforma
con financiamiento e instituciones que
ofrecen títulos sin grandes exigencias,
y las instituciones se quedan en su rol
de protocolización de esos títulos.
Las instituciones no son conscientes de
la oportunidad de formar alumnos más
allá del marco teórico de una carrera
profesional, cultivando el capital social
del país y formando potenciales agen-
tes de cambio que estén infinitamente
mejor preparados que la generación
que los precedió.
Los estudiantes, a su turno, renuncian a
la idea de que la universidad pueda ser,
y sea, una experiencia realmente signifi-
cativa. Un momento en la vida que -jun-
to con entregarte algunas competencias
y contenidos curriculares-, te abra la ca-
beza a mundos e ideas nuevas.
El resultado es, como sea, el mismo: un
sistema universitario que no ha sabido
aún adaptarse con la profundidad que
requiere a los nuevos tiempos, y de re-
conciliar masividad con calidad.
31
 [Salvavidas]
Con una economía crecientemen-
te basada en el conocimiento, y una
fuerte demanda por educación supe-
rior, la forma de reconciliar escala con
calidad es global. Pero ya hay algunos
jugadores que lo están logrando. Una
de ellas es Arizona State University.
Con 88.000 estudiantes, es uno de
los campus más masivos de EE.UU. y
se define –en palabras de su rector- no
por cuántos jóvenes excluye, sino por
cuántos logra incluir.
32
La estrategia de esta universidad, que
abre un nuevo campo de acción, se re-
suelve cuando comprende quiénes son
los estudiantes que la conforman. Así,
encontraron la oportunidad de reinven-
tarse para potenciar la experiencia edu-
cacional manteniendo la universidad
accesible (US$ 3.800 por semestre), e
implementando mecanismos de admi-
sión más comprehensivos y menos se-
lectivos, con estándares de excelencia.
Actualmente el 50% de la matrícula con sus alumnos, siendo elegida en
proviene de los dos cuartiles más po- 2016 por la revista US News & World
bres, que para remediar sus deficiencias Report como la institución de Educación
de formación inicial reciben soportes de Superior más innovadora de EE.UU.
cursos online personalizados, en los que
avanzas según cómo vas aprendiendo.
Hoy 10.000 de los 16.000 ramos que
ofrece la universidad tienen algún tipo
de apoyo online. Pero al mismo tiempo
la universidad destina grandes esfuer-
zos a la investigación básica y aplicada

33
 [Hélice]
¿Cómo resolver el falso dilema que
a mayor masividad menor calidad?
¿Cómo romper con la universidad que
sólo es valiosa porque entrega títulos
que mejoran tu posición en el mercado?
¿Cómo recuperar a la educación supe-
rior como un espacio para abrir la cabe-
za al mundo, exponerte a nuevas ideas
y explorar terrenos desconocidos?
Si entendemos que la masividad no
implica descuidar las necesidades es-
pecíficas de cada actor, y se piensa una
educación “a la medida”, Chile tendrá
la oportunidad de transformar su capi-
tal social, cultural y humano para con-
vertirse en un país desarrollado, que se
abre a la oportunidad de rediseñar la
enseñanza con miras más allá del de-
bate sobre el acceso. Esta nueva visión
le devuelve una responsabilidad país
a las instituciones y estudiantes para
construir la apertura de mente, flexibi-
lidad y capacidad creativa que necesita
el Chile del futuro.
La respuesta no es llenar de tecnolo-
gías las salas de clases, ni cambiar las
infraestructuras de las instituciones,
o abrir el abanico de becas y financia-
miento si la educación va a seguir dise-
ñada bajo los mismos incentivos.
La oportunidad está en reconocer que
el cambio más profundo es crear una
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experiencia educativa fértil, que forme
a profesionales que puedan responder
a los desafíos actuales, que sean de va-
lor para los trabajos.
Una educación que abra un abanico de
experiencias, ideas, contactos diversos
y múltiples posibilidades de conoci-
miento. Atendiendo quiénes son sus
alumnos, cuáles son sus expectativas
y de qué forma la experiencia univer-
sitaria se piensa y encaja en vidas que
son más complejas, teniendo en cuen-
ta variables como: vulnerabilidad eco-
nómica, múltiples trabajos y/o escasez
de tiempo.
Junto a esto, también entiende el pro-
pósito de esta educación. Poder formar
a profesionales que puedan responder
a los desafíos actuales, que sean de va-
lor para los trabajos de hoy.
Para una institución tradicional como
la universidad, innovar no es algo que
se le dé con soltura. Pero si quiere per-
manecer relevante, el desafío está en
tomar la oportunidad que abre esta óp-
tica. Porque de la forma en que lo haga
–es decir, del modo en que formemos
a 1,2 millones de jóvenes- depende en
gran medida el país que seremos.
 Arizona State University

CONTRA
PARADIGMA
Una educación
superior a la
medida para
sus estudiantes,
reconcilia
masividad con
calidad.
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RESUMEN

Si estás en piloto automático y el mundo cam-

bia – lo cual es un hecho – te lo vas a perder.
Y para cuando te des cuenta, será demasiado
tarde. ¿Por qué? Debido a que las rutinas de
piloto automático que han funcionado du-
rante años o décadas, hacen que el cerebro
pierda su capacidad de percibir el cambio, y
de adaptarse a ellos.

Si desean crear cambios dentro de su organi-

zación, primero deben cambiar su mentalidad.
Cuando empiezas a desafiar paradigmas into-
cables y cambiar la forma en que piensas, per-
mites que se formen nuevas posibilidades e
ideas. Comienzas el camino hacia la transfor-
mación; la creación de cambios significativos.

Adaptado de Dave Gray

36
 CONTRA
“El mejor momento
para cuestionar tu
modelo de negocios
es cuando mejor
está funcionando”

“Las garantías “Nuestros recursos “Una educación

dejan de ser una naturales son superior a la
exigencia cuando una plataforma medida para
es el directorio para desarrollar sus estudiantes,
el que avala la nuevas tecnologías reconcilia masividad
innovación” complementarias de con calidad”
categoría global”

“Innovar en lo micro

PARADIGMAS
no requiere grandes
sumas de dinero
y su recurso clave
es el pensamiento
creativo”

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 Bienvenidos al juego. Al de los negocios del
futuro, al de las transformaciones de alto
impacto. Al juego que nos invita a desafiar
paradigmas intocables, pero por sobre todo, al
de cambiar nuestra mirada y reinterpretar lo
conocido para construir una nueva realidad.

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39
 www.idemax.cl

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