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Le changement culturel: Une perspective


d’apprentissage organisationnel
Présentation dans le cadre des séminaires du
Centre des études en transformation des organisations
(CÉTO)

HEC Montréal
25 Février 2016

Par Joanne Roberts, ing, MSc, doctorante au DBA

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts


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Agenda

Introduction

Pourquoi s’y intéresser à la culture organisationnelle

Définition de la culture organisationnelle

Le changement culturel et l’apprentissage organisationnel

Illustration

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts


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Introduction

 Mon expérience personnel:


 Directrice générale de Baxter, Sherbrooke
 Ingénieure mécanique, certification d’ingénieure
« Lean Six Sigma »
 MSc (ICO)

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Pourquoi s’y intéresser

Système de
La culture Le changement
gestion Lean
organisationnelle culturel

L’apprentissage
Déploiement Lean Le changement organisationnel
dans le secteur de organisationnel
la santé

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts


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Pourquoi s’y intéresser


 Des principes, relativement faciles à saisir.
Toutefois, personne ne semble le faire aussi bien
que Toyota1
 “The magic in TPS is the successful implementation of HR
philosophies that create buy-in and engagement of the people
necessary to run such a simple but intricate system”1 (p. xxi)

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 1. Liker & Hoseus, 2008
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Pourquoi s’y intéresser

 La capacité d’apprentissage dynamique qui


caractérise le système de production Toyota1

 Selon la littérature scientifique, l’application du


Lean se traduit majoritairement par l’application
des outils seulement.

Hines et al., 2008


Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 1. Holweg, 2007
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Pourquoi s’y intéresser


Les barrières au Lean dans le domaine de la santé1

La culture organisationnelle est identifiée comme un élément essentiel et/ou


comme un obstacle à la mise en oeuvre de la philosophie Lean2

1. Adapté de De Souza and Pidd (2011); avec des ajouts et corroboration de: Ben-Tovim et al. (2007); Burgess et Radnor, (2013); Drotz
et Poksinska (2014); Fradhino et al. (2013); Jadhav et al (2014); Joosten et al (2009); Mazzocato et al. (2012); Radnor et al., 2012;
Sobek et Lang (2010); Young et McClean (2009); 2. Atkinson, 2010; Badurdeen et al., 2011; Bortolotti, et al., 2015; Bhasin, 2011,
2012; Burgess et Radnor, 2013; Chassin, 2013; Jadhav et al., 2014; Mannon, 2014;
Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 2. Sobek et Lang, 2010; Toussaint et Berry, 2013
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Pourquoi s’y intéresser


Le changement organisationnel

“ […] much of existing writings and of projects on organizational change involves


organizational culture in one sense or another. Culture is often seen as either
the key issue to be changed or something that is crucial to take seriously in
order to make change possible”1.

Adapted from Demers, 2007; Kilduff & Doughtery, 2000; Nasim & Sushil, 2001; Weick & Quinn, 1999
Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 1. Alvesson & Svengingsson, 2008, p. 3
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Pourquoi s’y intéresser

A model of Forms of Institutional Work in the Enactment of Policy Reform


Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts Cloutier, C., Denis, J.-L., Langley, A., Lamothe, L. (2015)
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La culture organisationnelle
Courant variable Courant métaphore racine
(l’organisation a une culture)1 (l’organisation est une culture)1

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 1. Smircich (1983)


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La culture organisationnelle

 Intégration1,2  Différenciation1,2  Fragmentation1,2


• Unité et cohésion • Groupes partagent des • Accent sur l’ambiguïté au lieu
croyances communes (sous- d’une signification largement
• Dimension universelle cultures) partagée.
• Gestionnaires • Différenciation des dimensions • Construction de sens individuelle
responsables de clés de la culture à partir des activités ou
• Gestionnaires responsables de situations quotidiennes
créée, maintenir et maintenir une certaine forme • Signification créer à travers des
changer la culture. d’harmonie entre les sous- croyances partagées.
cultures.

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 1. Alvesson, 2013; 2. Martin, 2002
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La culture organisationnelle
Les manifestations culturelles

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts


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La culture organisationnelle

 Du courant d’une métaphore racine de


l’organisation, une perspective de fragmentation, et
basée sur des théories anthropologiques cognitives
et symboliques
 La culture organisationnelle est peu structurée et
partagée partiellement entre les membres de
l’organisation. Les symboles et les représentations
émergent de façon dynamique grâce aux
interactions entre les individus et les groupes. Cette
interaction peut maintenir les symboles et les
représentations existants ou les modifier1.
1. Adapté d’un lecteur anonyme (1987) cité dans Martin, 2002, p.58; 2. Alvesson, 2013; Pettigrew, 1979; Gioia, 1986; 3. Strauss
Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts et Quinn, 1997; 4. Smirchich, 1983.
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Un système partagé de symboles et de Un système partagé d’information, de


La culture organisationnelle
sens (significations)4 connaissances et de croyances.4

 Du courant d’une métaphore racine de


l’organisation, une perspective de fragmentation, et
basée sur des théories anthropologiques cognitives
et symboliques
 La culture organisationnelle est peu structurée et
partagée partiellement entre les membres de
l’organisation. Les symboles et les représentations
émergent de façon dynamique grâce aux
interactions entre les individus et les groupes. Cette
interaction peut maintenir les symboles et les
Un objet, ce quireprésentations
représente quelque existants ou les modifier
L’interprétation 1. une
évoquée dans
chose d’autre, évoque de l’émotion et personne par un objet ou d’un
2
1. Adapté d’un lecteur anonyme amène à l’action
(1987) cité dans Martin, 2002, p.58; 2. événement
Alvesson, à un moment
2013; Pettigrew, 1979; Gioia, 1986;3 3.
donné Strauss
Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts et Quinn, 1997; 4. Smirchich, 1983.
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Le changement culturel et l’apprentissage


organisationnel
 Du courant dominant de la culture organisationnelle
(variable, cohésive et unitaire) le changement
culturel est un phénomène monolithique à l’échelle
de l’organisation orchestré par les dirigeants

 Avec la définition de la culture organisationnelle


élaborée précédemment, le changement des
symboles et représentations se produit au travers un
processus d’ apprentissage.

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts


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Le changement culturel et l’apprentissage


organisationnel
 L’adaptation ou l’apprentissage:
 Changement des cadres de références cognitives – radical1,
niveau superieur2, cognitive, exploration3, double-boucle4,
deuxième - ordre5 OÙ
 Changements progressifs de comportement – expérientiel et
incrementale1, adaptation2, niveau inférieur2, exploitation3,
simple-boucle4, premier-ordre5
 Niveau d’analyse:
 Somme de l’apprentissage individuel6
 Processus dynamique de traduction entre l’apprentissage
individuel et organisationnel7,8
 Perspective culturelle de l’apprentissage organisationnel9,10

1. Demers, 2007; 2. Fiol et Lyles, 1985; 3. March, 1991; 4. Argyris, 1980; 5. Watzlawick et al., 2011; 6.Argyris, 1995; 7. Crossan et al., 1999;
Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 8. Holmqvist, 2003; 9. Cook et Yanow, 2003; 10. Lakomski, 2001
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Le changement culturel et l’apprentissage


organisationnel

PushLearning
to the new

Structural Work

Relational Work

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Illustration

Planification Ajustment/Planification Ajustment/Planification


ORGANIGRAMME DE LA HAUTE DIRECTION
CIUSSS DE L’ESTRIE - CHUS
CONSEIL D’ADMINISTRATION

DENIS
BEAULIEU
Commissaire
aux plaintes et
à la qualité
des services

Déploiemnt
Déploiemnt
ÉMILIE GUÉVIN JEAN-LUC GOSSELIN YVESBÉLANGER PABLO BORJA CHANTAL LESSARD
Commissaire adjointe Commissaire adjoint Commissaire adjoint Commissaire adjoint Commissaire adjointe

Réflexion
Réflexion

PATRICIA

Mobilisation,
OLIVIER GAUTHIER RAYMONDE
LEMIEUX-GIRARD Présidente-directrice VAILLANCOURT
Adjoint Chef du
à la PDG
générale Département régional
et affaires publiques de médecine générale

JOHANNE
TURGEON SÉCURITÉ CIVILE
Présidente-directrice

légitimation,
générale adjointe

SOUTIEN À LA TRANSFORMATION
(temporaire 2 ans)
CAROL STÉPHANE
FILLION TREMBLAY
Directeur général Directeur général
ALAIN

diagnostique
adjoint programmes adjoint programme
TRUDEL
sociaux et de santé physique
Directeur
réadaptation générale et
protection
spécialisée
de la jeunesse

MÉLISSA LYNDA THÉRÈSE MARIO SYLVIE SUZANNE MURRAY JEAN-FRANÇOIS LISE ANNIE COLETTE RÉMI LYNE MARIE-FRANCE WILLIAM NICOLE PAUL SYLVAIN GILLES PIERRE-ALBERT BRUNO JEAN MICHELINE
GÉNÉREUX PÉRIGNY CÔTÉ-BOILEAU MORAND MOREAULT GOSSELIN MCDONALD TRUDEL MONTAGNE ÉBACHER BELLAVANCE BRASSARD CARDINAL LANGLOIS FRASER DUBUC MORIN BERNIER MICHAUD COUBAT PETRUCCI FERLAND SAVOIE
Directrice Directrice Cogestionnaire Directeur Directrice Cogestionnaire Directeur Cogestionnaire Directrice Cogestionnaire Directrice Directeur Directrice Cogestionnaire Directeur scientifique Directrice scientifique Directeur scientifique Directeur Directeur Directeur Directeur Directeur Directrice
soins médicale services services services médicale Centre recherche Centre recherche Instituteruniversitaire administratif ress. humaines ress.financières qualité évaluation services ressources
santé programme médicale programmes programme soutien médicale programmes médical 1 ligne santé communications performance informationnelles
àl’autonomie santé mentale infirmiers Radio-oncologue professionnels multidisciplinaires généraux CHUS vieil issement et servicessociaux recherche affairesjuridiques et logistique techniques et technologiques
publique jeunesse Pédiatre DI-TSA et DP despersonnesâgées Médecin de famil e et dépendance Psychiatre Endocrinologue éthique

DONALD JOHANNE FLEURANT CHRISTIAN SYLVIEQUENNEVILLE ANDRÉE DUQUETTE ROBIN-MARIE LINDA GAGNON JEAN DELISLE CHANTAL GARIÉPY SASHA CARDINAL JOHANNE DORÉ NATHALIELÉONARD CAROLE LAROSE
MASSICOTTE Directrice adjointe au GAUTHIER Directrice adjointe Directrice adjointe du COLEMAN Directrice des services Directeur adjoint Directrice adjointe Directrice adjointe - Directrice adjointe - Directrice adjointe Directrice adjointe
Directeur adjoint programme jeunesse Directeur adjoint du programme soutien programme santé mentale Directrice adjointe des professionnels adjointe - des services à la Direction des services transactionnels volet ressources financières à la qualité et à la à la Direction des
du programme (secteur périnatalité des programmes à l'autonomie des et dépendance soins infirmiers - volet médecine spécialisée multidisciplinaires - services généraux sécurité des soins services techniques -
de santé publique et petite enfance) personnes âgées qualité et évolution de la qualité et évolution volet infrastructures
DI-TSA DP de la pratique
pratique professionnelle

ÉDITH GRÉGOIRE JOSÉE PAQUETTE DANIEL CYR


Directrice des services Directrice adjointe - Directeur adjoint - STEVEGOULET
MANON ALLARD MARYSE TRUDEAU soutien à la transformation volet approvisionnement Directeur adjoint ANDRÉ LORTIE
professionnels adjointe - KARINE
Directrice adjointe Directrice adjointe LISE ST-PIERRE soutien et qualité et au développement et logistique Directeur adjoint
du programme soutien DUCHAINEAU des personnes évaluation, performance à la Direction des
au programme jeunesse Directrice adjointe des
(secteur services scolair es à l'autonomie des soins infirmiers - volet Directrice adjointe et de l’organisation et optimisation services techniques -
et jeunes en difficulté) personnes âgées regroupement des des services volet activités hôtellières
clientèles hospitalisées multidisciplinaires -
soutien aux opérations

MICHEL CAMIRAND
Directeur des services
professionnels adjoint -
partenariat médical et
première ligne

SUZANNE GOSSELIN
Directrice des services
professionnels adjointe -
soutien au partenariat médical
et à la première ligne

M ISE À JO UR : 31 A O ÛT 2015

Collect de données Collecte de données

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Illustration
Système
Système
Appel de
Appel de candidatures
decandidatures
candidatures Performance
Performance
CHUS
CHUS
version 0.5, 2013-05-23
0.5,2013-05-23
version0.5,
version 2013-05-23

Tiré
Tiré
Tiré dudu
du sommaire
execu execu
sommaire
sommaire fexecu f:f:
« Ce e transforma on s’appuiera fondamentalement sur le
déploiement
«« L’objet extensif
privilégié
À la demande dedeet sur
son l’appropria
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e transformaon intensive
on quion,
d’administra se dès les le
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trajectoire
secteurs
Centre de pa ent, universitaire
l’organisa
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on de l’améliora
de leSherbrooke
lieu où senue
on con réalise concrètement
(LEAN)
s’engageait dans
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pa on entdes
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épisode deque soins; on en
la trajectoire profondeur
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organisa on. dansLeles services
projet GPScontributeurs celles-ci. À
(Ges onnaire-Performance-Sens)
posi onnée
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gouvernance
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l’organisa quidans
on sera demode
etmise
un en de». ges onsur
structures,
sesplace « hors
ses silos » basé sur
approches et
une
modesapproche
de gesmatricielle
on, de». même que sur sa culture et ses
paradigmes. Ce e transforma on est portée par la vision
renouvelée d’un « CHUS plus performant et inspirant, à dimension
humaine » mise de l’avant dans la planifica on stratégique
2012-2015 de l’organisa on ».

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts


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Illustration

 Le coeur de la reforme: l’article 11


 La présente loi modifie l’organisation et la gouvernance du
réseau de la santé et des services sociaux afin de favoriser et
de simplifier l’accès aux services pour la population, de
contribuer à l’amélioration de la qualité et de la sécurité des
soins et d’accroître l’efficience et l’efficacité de ce réseau.
Recentrer notre action sur le “core business” du RSSS: le clinique. Un
changement de culture et de paradigmes 1
 À cet effet, elle prévoit l’intégration territoriale des services
de santé et des services sociaux par la mise en place de
réseaux territoriaux de services de santé et de services
sociaux visant à assurer des services de proximité et leur
continuité, la création d’établissements à mission élargie et
l’implantation d’une gestion à deux niveaux hiérarchiques
1. Tirer de la présentation de la première journée du programme du soutien et d’accompagnement des hauts dirigeants du MSSS le
Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 14 décembre 2015
21

Illustration

 Système de gestion intégrée de la performance:


 Approche systémique qui conceptualise
l’organisation comme un système unique et non
comme un ensemble de systèmes gérés en silos.1
 Composé de processus harmonieux et
interconnectés partageant les mêmes ressources
(ex. : humaines, matérielles, financières, etc.) pour
réaliser les objectifs stratégiques de l’organisation.1

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 1. Jonker & Karepetrovic, 2004
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Illustration
Le système de gestion et son modèle d’évaluation

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Illustration
Symboles Signification
Système de gestion de la Modèle d’évaluation Système de gestion
performance
Gemba (tournée de Visite très formelle Réflexion et discussion sur
direction) (requérant beaucoup de l’objectif des tournées
préparation)
Statutaire Rencontre, à une fréquence
déterminé, de discussion au
tour d’une liste d’items
Gestion de proximité Période gelée dans l’agenda
standard sans rencontre
Salle de pilotage Outil de gestion de projet,
affichage du tableau de bord

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts


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Illustration
Symboles Signification
La culture organisationnelle1 Une variable, objet, levier Nous
Le changement1 Dirigé par le haut, ciblé aux D’abord un transition
autres membres de personnel
l’organisation
L’image de changement1 Course à relais, passage de Match de football
bâton d’un niveau
hiérarchique à un autre

Présentation au CÉTO - 25 février 2016 - Joanne Roberts 1. Alvesson & Sveningsson, 2008
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Merci beaucoup!
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